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EL ENTORNO INTERNO
Recursos capacidades y competencia centrales
1. LA NATURALEZA DEL ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO
1.1. El Contexto Del Anlisis Interno
Una vez claro el objetivo que la organizacin desea alcanzar, viene una
siguiente etapa de anlisis tanto interno a la empresa (para determinar
las fortalezas y debilidades), como externo (para hallar las amenazas y
oportunidades del medio), que son las etapas que se vern en breve.
El xito del anlisis del entorno depender si bien es cierto del grado de
anlisis del equipo, tambin de la informacin que han sido capaces de
recopilar al respecto. Slo una gerencia bien informada es capaz de
tomar decisiones acertadas. Anlisis interno para unidades de negocios.
A diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de
negocios, hacer el anlisis interno de una empresa se basa en
identificar fortalezas y debilidades reales, las cuales le permitirn
mantenerse en el mercado y crecer el negocio a travs de nuevas
unidades de negocios.
Este anlisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerar la
metodologa planteada en el punto previo, pero con una diferencia. Al
momento de realizar la relacin de preguntas, deber considerarse el
momento actual de la empresa y las perspectivas de crecimiento que se
quieren evaluar.
Los recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el
cumplimiento de los objetivos estratgicos del negocio, con la finalidad
de garantizar el aumento de ingresos, incremento de la productividad y
reduccin de costos. Sin embargo, es necesario tener presente que
dicho alineamiento puede no ser suficiente para sostener el inicio de
una nueva unidad de negocios. Luego, ser importante incorporar
preguntas adicionales al anlisis para identificar las fortalezas y

debilidades relacionadas con el negocio actual y las relacionadas con la

nueva unidad de negocios.
El anlisis de reas funcionales buscar determinar cules son las
fortalezas y debilidades actuales de la empresa basndonos en reas
clsicas como estrategia (por ejemplo, estrategias empresariales),
gestin (por ejemplo, tipo de liderazgo), marketing (por ejemplo, nivel de
recompra), operaciones (por ejemplo, estndares de calidad), finanzas
(por ejemplo, endeudamiento actual), contabilidad (por ejemplo, ratios
de solvencia), sistemas (por ejemplo, mecanismos de seguridad de la
informacin), entre otras.
1.2. La Creacin Del Valor
Al estudiar los recursos financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
comerciales y las capacidades que debe emplear la organizacin,
como factores de diferenciacin y competitividad, aparece el
concepto de cadena de valor. La cadena de valor hace referencia a
la desagregacin de actividades bsicas que debe realizar la
empresa para producir y vender su producto. Cada actividad
representa una parte del coste total e incorpora parte del valor
aadido por la empresa y su anlisis permite descomponer en
actividades el proceso de creacin de valor de la empresa. As se
distingue entre:
Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo
bsico de la empresa y su comercializacin, incluido el servicio
postventa.
Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte a las
actividades bsicas y garantizan el normal funcionamiento de la
empresa. Se pueden considerar la infraestructura de la empresa:
gestin de recursos humanos, tecnologa, compras...
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar
aquellas actividades que generan el mximo valor y, por lo tanto,
contribuyen en mayor proporcin a sus resultados. Las actividades
que generan menos valor generalmente no constituyen el ncleo
esencial del negocio

y, por tanto, puede y suele plantearse su

externalizacin o subcontratacin.

El incremento de valor aadido de una actividad concreta o del

conjunto del proceso productivo se debe en buena parte al efecto
aprendizaje. Con este trmino nos referimos a la reduccin de
tiempo y otros costes necesarios para la realizacin de una actividad
o proceso a medida que se repite. Tambin interviene el efecto
experiencia, es decir, la generalizacin del efecto aprendizaje al
resto de actividades de la empresa, que se concreta en mejoras del
proceso productivo, rediseo de productos y otros efectos asociados
a la escala.
1.3. El Reto Del Anlisis Interno
Las decisiones estratgicas que toman los administradores en
cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales
de la organizacin no son nada rutinarias. Antes de tomar decisiones
estratgicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los
mercados, invertir en nuevas tecnologas, crear nueva capacidad
productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades
estratgicas, es esencial identificar las competencias centrales de la
empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el
aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores es
importante para crear nuevas ventajas competitivas.
Las difciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los
recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan
por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los conflictos
internos de la organizacin.
2. RECURSOS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES
2.1. Recursos
1. Recursos Intangibles:
Son activos que se pueden ver y cuantificar. El valor de muchos de estos
recursos se establece por medio de los estados financieros, pero estos
no presentan el valor de todos los activos de una empresa porque no
toman en cuenta algunos recursos intangibles.

Recursos Financieros:

 Capacidad de endeudamiento de la empresa.

Capacidad de la empresa para generar fondos internos.

Recursos Organizacionales:
Estructura formal de las lneas de subordinacin de la
empresa
Y sus sistemas formales para la planeacin, el control y la
coordinacin.

Recursos Fsicos :
Ubicacin y sofisticacin de la planta y el equipo de la
empresa.

Recursos Tecnolgicos:
Tecnologa, como patentes, marcas registradas, derechos
de autor y secretos comerciales.

2. Recursos Intangibles:
Como los recursos intangibles son menos visibles y es ms difcil que
los competidores los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las
empresas prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para
fundar sus capacidades y competencias centrales.

Recursos Humanos:
Conocimiento
Confianza
Capacidades de la organizacin gerenciales
Rutinas de la organizacin

Recursos Innovacin:

 Ideas
Capacidades cientficas
Capacidad para innovar

Recursos de Reputacin:
Reputacin entre los clientes
Nombre de marca
Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de
los productos

2.2. Capacidades
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a
propsito con el fin de desempear una o varias tareas especficas.
Estas tareas van desde la seleccin de los recursos humanos hasta
el marketing de los productos y las actividades de investigacin y
desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja
competitiva y estn basadas en el desarrollo, transmisin y el
intercambio de informacin, y de conocimiento por medio del capital
humano de la empresa.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a
partir de la interaccin y se averigua cules son sus necesidades.
El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las
personas integrar su conocimiento individual con el de otros
miembros de la organizacin de modo que de forma colectiva
desarrollen una cantidad importante de conocimientos.
2.3. competencias centrales
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de
ventaja competitiva frente a los rivales.
Se distinguen de una en trminos de competencia y reflejan su
personalidad, con el transcurso del tiempo la empresa acumula

diversos recursos y capacidades, la capacidad para emprender

acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor nico a sus bienes y servicios
durante un largo periodo, para tener xito las empresas deben
encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que puedan
explotar utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que evitan la
competencias en sus reas dbiles.

3. CONSTRUCCIN DE COMPETENCIAS CENTRALES

3.1. Criterios De La Ventaja Competitiva Sostenible:
Coyne (1986) indica que la ventaja competitiva es la consecuencia de
una estrategia competitiva y afirma que sta, es significativa si cumple
con tres condiciones:
Los consumidores perciben una diferencia importante en los
atributos del producto o el servicio del productor, en comparacin
con los de sus competidores.
La diferencia, es la consecuencia directa de una brecha de
capacidades entre el productor y sus competidores.
Tanto la diferencia de atributos importantes, como la brecha en
capacidades, perdurarn en el tiempo.
De acuerdo a Barney (1991), una empresa tiene una ventaja competitiva
cuando est implementando una estrategia de creacin de valor que no
est siendo implementada simultneamente por ningn competidor
actual o potencial y que la ventaja es sostenible, si es que otras
empresas son incapaces de duplicar
La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un
espacio de tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una
empresa procesadora de acero de los Estados Unidos, obtuvo entre
1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al costo de capital promedio
del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad
7% por debajo de dicho promedio. Veinte aos es un espacio de tiempo
lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja

competitiva sostenible. En una nota tcnica anterior (Ver Ventaja

Competitiva, FN-002) alertbamos al lector sobre la evidencia de la
disipacin de la rentabilidad a lo largo del tiempo. Por razones que van
ms all del inters de esta nota, existe evidencia para afirmar que una
empresa es incapaz de obtener rendimientos superiores por ms de 10
aos (Ghemawat 2001). Al mismo tiempo, la evidencia puntual de
empresas que lo consiguen, junto con justificar el inters por la ventaja
competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer
explicaciones plausibles a dicho fenmeno. Tales esfuerzos convergen
en la identificacin de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja
competitiva y a la forma de hacerlas frente.
Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva
son bsicamente tres:
La Imitacin :
Puede definirse como la difusin de modelos de negocio exitosos
(Ghemawat, 2001). La replicacin de un modelo de negocio atractivo
suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una
propuesta estratgica concreta.
Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden
tardar aos en construirse, suelen ser imitados y superados por la
competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes
de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en
poco tiempo.
La imitacin suele ser rentable para los copiones, pues copiar es
un tercio ms econmico que innovar, y el resultado llega al
mercado un tercio ms rpido que una innovacin. Sin embargo,
existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son
ms fciles de copiar que otros
La sustitucin
Suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas
tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el
modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades

estn orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta

inercia es difcil de romper, razn por la cual nuevos competidores
estn en mejor posicin para romper la forma tradicional de hacer
negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay
casos de empresas tradicionales que han matado su propio negocio
para hacer la transicin hacia nuevos modelos.
Ejemplo:
Tal es el caso de Nokia, que en 1865 era el lder en la provisin del
medio de telecomunicacin de entonces:! Esta empresa finlandesa
ha

sido

capaz

de

transformarse

para

ofrecer

medios

de

comunicacin acordes a la evolucin tecnolgica: papel, cable

telegrfico, telefona fija, hasta ser hoy en da el lder en telefona
celular. Nuevamente, segn sean las fuentes de la ventaja
competitiva de un negocio (a saber, su posicin en el mercado, unos
recursos

valiosos

unas

capacidades

extraordinarias),

las

probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o

menores.. Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales
nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio.
En general,la entrada de nuevos competidores y las guerras de
precios son acciones, ms all de la imitacin y la sustitucin, que
erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de
agricultores interesados en plantar banano, o interesados en
exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas
industrias en nuestro pas.
sugerencia ms sofisticada consiste en crear barreras para la
imitacin
Algunas de las cuales se mencionan a continuacin. Una empresa
que disfruta de economas de escala y alcance suele ser ms difcil
de imitar. Las economas de escala se refieren a la ventaja de ser
grande en un mercado o en un segmento particular del mismo. Tales
ventajas son los altos costos que supone para un nuevo competidor
alcanzar el tamao de operacin eficiente la simple posibilidad de
generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya
satisfecha.

3.2. anlisis de la cadena de valor

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas: que son aquellas directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son
muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo
las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas:que son aquellas que le permiten
funcionar de manera contnua a las actividades directas, como
podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad: en el desempeo de todas las
actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de
actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores: las cuales crean y
le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de
valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.

 Las Cadenas de Valor de los Canales: que son los

mecanismos de entrega de los productos de la empresa al
usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los

distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores: que son la fuente
de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin
del producto determina las necesidades del cliente.
3.3. Outsourcing o tercerizacin:
El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al
proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que
realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de
algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al
outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es
mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al
cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de
contenido,

manufactura

ingeniera.

Por

lo

general,

involucra

especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin

contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los
procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando
una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin
externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la
actividad requerida.
Evolucin del Outsourcing
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas
excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de

actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el

tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda
creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las
empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como
las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70,
grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino
a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un
alcance global.
Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.
Reduce el nmero de tareas rutinarias.
Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor
rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el
servicio.
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.
4. COMPETENCIAS

,FORTALEZAS,

DEBILIDADES

DECISIONES

ESTRATGICAS
Competencias:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Ejemplo:

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Ejemplo:

Salarios bajos

Equipamiento viejo

Falta de capacitacin

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestin

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Decisin estratgica: que toman los administradores en cuanto a
los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la
organizacin tienen influencia en la capacidad de la empresa para
obtener rendimientos superiores al promedio.
Respecto a las caractersticas del entorno general y el de la
industria.Los actos de la competencia las preferencias de los
clientes.
Incertidumbre: Respecto a las causas interrelacionadas que dan forma
a los entornos de la empresa y las percepciones de los entornos.
Complejidad: Entre las personas que toman las decisiones gerenciales
y las que son afectadas por ellas.
Conflictos dentro de la organizacin.
5. ESTRATEGIA DE NEGOCIO:

Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la

empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus
competencias centrales en mercados especficos de productos.
El objetivo de utilizar una estrategia de negocios es aumentar la
competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio.
Toda empresa elige cuando menos una estrategia de negocios, esto
significa que la estrategia de negocio es CENTRAL; es decir la estrategia
que la empresa frmula para describir como pretende

competir en un

mercado de productos.
En trminos del cliente cuando la empresa elige una estrategia debe
determinar.
1. A quien atender
2. Que necesidades tiene el cliente
3. Como satisfacer esas necesidades
Clientes:
Su relacin con las estrategias de Negocios.
Una empresa solo podr presentar competitividad estratgica si se puede
satisfacer a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como
base para competir en cada mercado de productos.
Una razn por la que las empresas deben satisfacer a los clientes con su
estrategia de negocios es que los rendimientos que obtienen de sus
relaciones con ellos son la sabia de toda organizacin.
EN POCAS PALABRAS SI NO HAY CLIENTES, NO HAY NEGOCIO.
Cuando una empresa brinda un valor superior a sus clientes fortalece sus
relaciones con ellos.
El hecho de brindar un valor superior con frecuencia genera mayor lealtad
por parte de los clientes, lo cual, a su vez tiene una correlacin positiva con
la rentabilidad.
Alcance, Abundancia y Afiliacin
Alcance:
En las relaciones con los clientes las dimensiones del Alcance se refiere al
acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexin con ellos. En
general las empresas procuran ampliar su alcance y, al hacerlo, van
sumando ms clientes.

La Abundancia
se refiere a la profundidad y al detalle del flujo bilateral de informacin
que ocurre entre las empresas y el cliente.
La afiliacin:
Es la tercera dimensin y se refiere a facilitarlas interacciones tiles
con los clientes.
El hecho de ver el mundo a travs de los ojos de los clientes y de
buscar de forma permanente la manera de crear ms valor efectos
positivos en trminos de afiliacin.
Una administracin efectiva de las relaciones con los clientes ayuda a la
empresa a responder preguntas que se refieren a cuestiones del quien,
el que y el cmo.
Las empresas dividen a los clientes en grupos basndose en sus
diferentes necesidades para tomar esta decisin. Dividir a los clientes
en grupos individuales e identificables, a personas que tienen
necesidades similares.
Casi todas las caractersticas identificables de los humanos y las
organizaciones sirven para subdividir un mercado n segmentos que
difieran unos de otros en razn de una caracterstica determinada.
A menudo las empresas combinan las caractersticas de los clientes
para segmentar mercados en grupo especficos que tienen necesidades
nicas. Por ejemplo: la diferencia de sexos.

BASES PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS

Mercados de consumo
1.
2.
3.

Factores demogrficos (edad, ingresos, sexo, etc.)

Factores socioeconmicos (clase social, etapa de ciclo de la vida)
Factores geogrficos (diferencias culturales, regionales y

nacionales)
4.
Factores psicolgicos (estilo de vida, rasgos de personalidad)
5.
Patrones de consumo (uso frecuente, moderado y escaso)

TIPOS DE ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Las empresas pueden elegir entre cinco estrategias de negocios para
establecer la posicin estratgica que desean.
1.

Estrategia de liderazgo en costos

es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para

producir bienes y servicios que tengan caractersticas aceptables para
los clientes, al costo mas bajo posible en relacin con su competidores.
Las investigaciones revelan que el hecho de gozar de una ventaja
competitiva en trminos de logstica crea mas valor cuando se aplica la
estrategia de liderazgo en costos que cuando se utiliza la estrategia de
diferenciacin.
La aplicacin efectiva de la estrategia de liderazgo en costos permite a
la empresa obtener rendimientos superiores al promedio a pesar de las
poderosas fuerzas de la competencia.

Rivalidad con los competidores existentes

Tener una posicin de bajo costo es una valiosa defensa contra los
competidores.
Dado que el lder en costos ocupa una posicin de ventaja, los
competidores nose animan a competir con base a los precios, sobre
todo antes de evaluar los resultados potenciales de la competencia.

Poder de negociacin de los competidores (clientes)

Cuando los clientes son poderosos pueden obligar al lder en costos a

reducir los precios, pero no por debajo al nivel del cual su competidor
en el sector, que ocupa el siguiente lugar en eficiencia, puede obtener
rendimientos superiores al promedio.
Los clientes poderosos pueden obligar al lder en costos a reducir sus
precios incluso por debajo de ese nivel pero es poco probable que
opten por hacerlo. Los precios que son tan bajos como para impedir
que el competidor que el competidor que ocupa el siguiente lugar en

eficiencia obtenga rendimientos superiores al promedio obligaran a la

empresa a salir del mercado con lo cual el lder en costos enfrentara
menos competencia e incluso fortalecera su posicin.

Poder de negociacin de los proveedores

El lder en costos opera con mrgenes ms grandes de que los de sus

competidores.
Entre otros beneficios, los grandes mrgenes del lder de costos, en
relacin con los de los competidores, le permiten absorber los
incrementos de precios de sus proveedores. Cuando el costo de los
suministros de una industria registra incrementos sustantivos, solo el
lder en costos estar en posicin de pagar precios mas altos y de
seguir obteniendo rendimientos promedio o superiores al promedio.

Entrantes Potenciales

Gracias a los continuos esfuerzos de reducir los costos a niveles mas

bajos que los de los competidores, el lder en costos se vuelve muy
eficiente. Dado que los niveles de eficiencia que van mejorando
aumentan los mrgenes de utilidad, tambin sirve como una barrera
importante contra la entrada de posibles competidores.

Sustitos De Productos

En comparacin con los rivales de su industria, el lder en costos

tambin ocupa una posicin atractiva en trminos de sustitutos de
productos, los cuales adquieren importancia para el lder en costos
cuando los atributos y las caractersticas de estos trminos de costos y
de caractersticas diferenciadas, tiene atractivo potencial para los
clientes de la empresa.
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos
Uno de los procesos que utiliza el lder en costos para producir y
distribuir su bien o servicio podran volverse obsoletos ante las
innovaciones de los competidores.
Otro de los riesgos seria que el lder en costos se concentre demasiado
en las reducciones de costos.
2.

Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es el conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes y servicios que los clientes
perciban como diferentes en sentidos que son importantes para ellos.
3.

Estrategias de Enfoque

Una estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes y servicios que satisfagan
las necesidades de un segmento competitivo particular.
Las empresas que utilizan la estrategia de enfoque pretender atender a
un segmento particular de una industria de forma ms efectiva que los
competidores que abarcan toda las industria. Triunfan cuando
consiguen atender de manera eficaz un segmento que tiene
necesidades nicas tan especializadas que los competidores que tienen
una base ms amplia han decidido no atenderlos o cuando satisfacen
las necesidades de un segmento que los competidores que abracan
toda la industria no estn atendiendo bien.
4.

Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin

integrada
El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia los
productos que incluyan algunos atributos que los diferencien. La
produccin eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos,
al mismo tiempo que cierta diferenciacin de un valor nico.
Las empresas que utilizan bien la estrategia de liderazgo en costos y de
diferenciacin integrada han aprendido adaptarse con rapidez a las
nuevas tcnicas y a los veloces cambios que registran sus entornos
externos. La razn que explica lo anterior es que cuando la empresa se
concentra en desarrollar en forma simultanea dos fuentes de ventaja
competitiva, incrementa el nmero de actividades principales y de
apoyo en las que se tornara competente.