Cely - Desarrollo de Habilidades de Negociacion

DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACION
Los negociantes exitosos tienen una actitud positiva. Pueden ver

los conflictos como algo normal y constructivo. Las habilidades
que utilizan para resolverlos no son mgicas, pueden aprenderse.
Una vez aprendidas estas habilidades proporcionan la confianza y
el valor necesario para retar a otros e iniciar una negociacin
positiva. Comprender las habilidades de negociacin tambin nos
ayuda cuando otras personas nos retan.
ADELANTE CON EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DE
NEGOCIACION!
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DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN
INTRODUCCION
El mdulo DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION contiene dos
unidades didcticas: la primera trata acerca de la Teora del Conflicto, por ser
tema de profunda relacin con los diferentes tipos de negociacin: comercial,
laboral, con fines polticos, negociaciones internacionales, etc. En esta primera
unidad tambin se darn algunas definiciones de conflicto, sus orgenes, etapas,
estructura y algunos mtodos de resolverlos.
En la segunda unidad didctica del mdulo, denominada Teora de la
Negociacin se relacionar la definicin y origen de la negociacin, las
caractersticas de un negociador exitoso, las fases de la negociacin, la relacin
conflicto negociacin, y por ultimo varios temas de reflexin acerca de la
negociacin como competencia clave para las administradores de empresas y en
general para las personas interesadas en desarrollar sus habilidades de
negociacin.
Adicional a los temas ya mencionados, el mdulo presenta una variedad de
lecturas complementarias y de casos prcticos que le permitirn al estudiante
penetrar en la bella arte de negociar y de resolver conflictos.
Para la mayor comprensin de los temas a tratar, se hace necesaria la interaccin
de una forma grupal e individual, ello permitir el buen desarrollo de las diferentes
actividades.
Tambin se recomienda el uso de las diferentes herramientas que brindan las
Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin NTICs, el hacer uso
de ellas le permitir al estudiante fortalecer y construir sus propios conocimientos.
UNIDAD DIDACTICA 1
TEORIA DEL CONFLICTO

INTRODUCION
La historia y la observacin rpida de los acontecimientos (grupales o individuales)

recientes de nuestra poca nos permiten concluir que todo conflicto tiene un fin, y
que entre mas rpido acabe ser menos costoso para las partes involucradas, por
ello el conocimiento de todos los temas de que trata la unidad didctica uno,
Teora del conflicto son de gran aporte para el armnico y comprensivo
desarrollo de nuestras vidas.
Una vez tratados los temas de la presente unidad, el estudiante construir su
propio concepto de conflicto, conocer sus diferentes etapas, desde el surgimiento
hasta la resolucin; los componentes del conflicto: actores, contexto, proceso,
mviles.
La forma de resolver los conflictos, sus diferentes mtodos de resolverlos; para
que de esta forma las dos partes involucradas lleguen a un acuerdo y jueguen al
gana gana.
CAPTULO 1
DEFINICIN Y ORIGEN DEL CONFLICTO
CONFLICTO SOCIAL, DEMOCRACIA Y DERECHOS HUMANOS
"Una sociedad mejor es una sociedad capaz de tener mejores conflictos. De
reconocerlos y contenerlos. De vivir, no a pesar de ellos, sino productiva e
inteligentemente en ellos" 1 .
Estanislao Zleta
El presente captulo tiene como finalidad comprender, aclarar y construir la nocin
de conflicto, su estructura, sus formas de mediacin y resolucin en los contextos
de la cultura y de la convivencia ciudadana.
Aportar algunos elementos metodolgicos para la adopcin y articulacin de la
concepcin sobre mediacin y resolucin de conflictos.
La dificultad para lograr un consenso alrededor del concepto de conflicto valida la
necesidad de revisar y exponer algunas definiciones sobre el mismo, a fin de
poder destacar elementos comunes y divergentes que nos permitan caracterizarlo
y entenderlo.
"Est definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios,
defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela).
Lo comn a las diferentes definiciones de conflicto es el reconocimiento de la
naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontacin de sujetos o grupos
por bienes, intereses o valores que entran en contradiccin: adems, se plantea el
conflicto como posibilidad de crecimiento de las personas y las sociedades. En
general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la
convivencia cotidiana, de la dinmica social y de las formas de manifestacin del
poder y de la resistencia.
Cmo entender el conflicto?
El marco de anlisis del conflicto est definido desde las relaciones sociales en
trminos de oposicin de intereses, valores, recursos y alternativas para el logro
de objetivos y metas.
Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos
capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
1 ZULETA, Estanislao. Mediacin ciudadana y resolucin de conflictos: Revista institucional nica n 14,
agosto de 1997, p 65.
para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrtica, ldica y no

violenta.
Estructura del conflicto
Todo conflicto tiene unos elementos que nos permiten entenderlo, con el fin de
intervenir en su regulacin o transformacin, segn Pedro Valenzuela 2 .
"En trminos de lo que separa a las partes, se pueden identificar conflictos de
intereses (distribucin de algn recurso valorado ya sea material, de status o de
autoridad; o de valores (ideologas, religin, visiones del mundo). El segundo, es
ms fundamental y difcil de resolver puesto que las partes no conceptualizan el
problema de la misma manera" 3 .
Formas de afrontar el conflicto
Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar el conocimiento y la
resolucin de conflictos podemos considerar las siguientes:
- Regulacin legal: se refiere a aquellos procedimientos previamente definidos en
las disposiciones de carcter legal y procedimental. Por la va de la conciliacin o
de la jurisdiccin apuntan a resolver mediante la intervencin de un conciliador o
juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales.
- Disuasin: valerse de la amenaza o de la coercin ejercida sobre el otro para
que bajo el temor o miedo deponga sus intereses.
- Negociacin: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer
sus particulares objetivos.
- Mediacin: intervencin de un tercero (mediador) que induce a las partes a
buscar una o distintas opciones para solucionar la controversia que las enfrenta,
con el fin de que logren unos compromisos q induzcan a su resolucin y creen
posibilidades en su funcin civilista y pedaggica, dentro del contexto de un
proyecto como el que desarrollamos.
La mediacin
La mediacin se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un
mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos
destructivos, y se genere un espacio de reflexin y de dilogo para buscar
acuerdos y obtener objetivos mutuos.
La mediacin es expresin de civilidad; opera a partir de la anuencia de las partes,
que as establecen una relacin de cooperacin. Se busca, entonces, que los
2 Ibd., p. 67
3 Ibd., p. 67
enfrentados asuman responsabilidad en los compromisos adquiridos y reconozcan

los lmites de sus intereses en relacin con los del otro.
Caractersticas del mediador
El mediador busca deponer ?a hostilidad de las partes; propicia su disposicin
para encontrar una solucin; genera en ellas confianza y seguridad. Invita a
reflexionar sobre el problema como camino de solucin; hace que las partes
reconozcan la existencia del conflicto, su responsabilidad en l; procura evitar que
estas se agredan verbal o fsicamente.
Al revisar el problema se abordan las posibles soluciones. La argumentacin de
las partes sirve para que sean ellas mismas quienes se sientan responsables del
compromiso adquirido; les redimensiona el problema y las consecuencias
adversas que puede acarrear la no resolucin.
Sus ms evidentes rasgos han de ser:
- Objetivo
- Neutral en lo posible
- Imparcial
- Equilibrado
- Respetuoso
- Discreto
- Buen observador
- Generador de confianza
- Gozar de reconocimiento y legitimidad
- Hbil en la comunicacin
Conflicto y convivencia ciudadana
Concebido el conflicto como inherente a la dinmica propia de la vida social, existe
un mbito pblico donde ste se presenta de manera permanente. Al no disponer
de espacios y elementos propicios para su afrontamiento, se desarrolla sin control.
La ausencia de una cultura ciudadana, basada en el respeto, la solidaridad, el
reconocimiento del otro, incide en que el conflicto se convierta en un hbito
negativo, sin que medie la autorregulacin. Esto implica que en ese mbito
pblico, en la que el otro se desvanece bajo la presuncin de las prerrogativas
individuales, no se genere una convivencia para el bienestar general.
El conflicto est contextualizado. Tiene races, subyacentes que deben ser
analizadas para una mejor comprensin del mismo. En la bsqueda de una mejor
convivencia, algunos aspectos como la creatividad, la responsabilidad, el
reconocimiento del otro, la accin comunicativa productiva, orientarn el cambio
dentro de una sociedad madura para afrontar el conflicto. Aqu se evidencia la
generacin de un espacio ldico, simblico, para un tratamiento creativo del
conflicto.
1. EL CONTEXTO Y LA PROBLEMTICA: EL CONFLICTO SOCIAL

DEMOCRACIA Y LOS DERECHOS HUMANOS
La esfera de lo privado en la sociedad civil
Est compuesto por las actividades econmicas desarrolladas en la produccin
industrial y agraria, las empresas capitalistas que distribuyen en el mercado,
productos y valores que satisfacen necesidades individuales o compartidas. Lo
privado se organiza, y despliega desde los sujetos y actores que componen la
familia, los gremios, las organizaciones no gubernamentales y los movimientos
sociales.
La modernizacin articula el desarrollo, el progreso y la productividad del trabajo y
el intercambio en la sociedad capitalista como sistema de relaciones econmicas,
modo de vida, formas de urbanizacin e industrializacin, sistemas de informacin,
innovaciones tecnolgicas y nuevas sensibilidades.
El sistema comunicativo, vincula la cultura y el lenguaje con la educacin. Las
formas de identidad se entrelazan con las instituciones de la familia y con la
universidad; los medios de comunicacin masiva y las industrias culturales con las
formas de Derecho, la tica y la moral, y con los sistemas de representacin y los
modos de ver y de percibir al otro en su vida cotidiana.
En la actualidad la ciencia y la tcnica generan conocimiento y saber que se aplica
en la productividad y en la resolucin de problemas sociales. La ciencia es un
espacio de saber reflexivo y de conciencia de las oportunidades y de las
posibilidades de educacin y desarrollo a escala humana.
El estado y lo pblico
Ncleo organizativo de las hegemonas se expresa en el Estado Nacin con sus
pretensiones de soberana, autodeterminacin, identidad y territorio. Los partidos
polticos ejercen influencia en otras instituciones polticas, movimientos sociales y
medios de comunicacin con sus sistemas de direccin, de representacin y de
participacin en los asuntos y decisiones colectivas.
Orientan, persuaden, convencen y justifican sus formas de poder y dominacin
burocrtica con sus agentes, programas, proyectos, coordinacin, gestin y
evaluacin.
En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los
portadores, mediadores, creadores de la cultura poltica y de la cultura ciudadana.
El Estado con su poder, dominacin y fuerza, disea y promueve sus polticas en
sus instituciones y busca generar consenso, acuerdos, negociacin de conflictos
entre ciudadanos. El Estado como contrato social es un espacio de mediacin,
regulacin y resolucin de conflictos entre la norma social, los juicios jurdicos y
sanciones del derecho. La libertad est vinculada a una tica de la responsabilidad

y de la tolerancia ciudadana.
La violencia afecta la vigencia y legitimidad de la democracia y la efectividad y
posibilidad de los derechos humanos.
Slo si el Estado reconstruye su credibilidad, confianza y legitimidad institucional,
puede la sociedad participar, construir, proponer, deliberar y decidir sobre las
condiciones de reconocimiento, aprobacin, aceptacin, identidad, proyecto y
compromiso por el consenso para recuperar y ampliar las bases de la convivencia
y de la autoridad.
Paz, democracia y derechos humanos
Nos interesa aclarar las siguientes inquietudes:
Qu intereses, prcticas y decisiones, fomentan, permiten y promueven la
violencia, la injusticia, la intolerancia, el irrespeto y el abuso de poder?
Cmo puede la sociedad civil y el ciudadano promover formas de Justicia, de
legitimidad institucional y formas de convivencia ciudadana?
Podra parecer ilusa la esperanza en un movimiento social renovador, en una
movilizacin multitudinaria laboriosa y pacfica de autoafirmacin y prosperidad
hecha de amor al trabajo arduo y honrado. Estos eran los valores ticos y
prcticos que orientaron la sociedad colombiana hasta la dcada de los 80's. Pero
el capitalismo salvaje aprovech la ausencia del Estado y gener una situacin de
injusticia.
Luego vino la subversin con su drama de violencia, intolerancia y dogmatismo, lo
que provoc el irrespeto, el abuso y el abandono de una poblacin desamparada.
La violencia no resulta directamente de la miseria, sino ms bien de la injusticia,
de la ausencia o insuficiencia del Estado, de la prdida de confianza en la ley
como espacio para dirimir conflictos; coincide directamente con el hundimiento de
una tica del trabajo y del mrito y su reemplazo por el enriquecimiento a cualquier
costo, por cualquier medio, "la bsqueda de una riqueza impdica, no ser
reconocido por las propias realizaciones, sino ser temido por el poder y envidiado
por el derroche" 4 .
Hoy frente a la violencia, le apostamos a la paz y al respeto a los derechos
humanos. No quedar del respeto y del trabajo ms que el Dios dinero y la
violencia? No quedar del orgullo ms que la violencia? Ni la indolencia ni el
4 Ibd., p. 74.
conformismo nos sometern. Nos seduce una inquietud intelectual autntica, una
aventura vital de luchar por la superacin, un liderazgo por ensayar las bsquedas
de la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos.
Los derechos humanos son primordialmente, un lmite al poder del Estado. Para
que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las
actividades de la sociedad civil. Pero son tambin un lmite que cada cual se
impone a s mismo en la medida en que reconoce los derechos de los dems, no
por temor a la confrontacin violenta sino "por la conviccin ntima de que la
pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es ms rica y ms
enriquecedora que la unanimidad, as sea la unanimidad en el acuerdo con el
punto de vista propio" 5 .
El respeto al otro es un sentimiento positivo para la convivencia. Respeto al otro
porque me conviene que difiera de m, porque me obliga a rectificar o a
profundizar mi punto de vista, porque me impide tomar mi unilateralidad por un
absoluto. Ser democrtico implica comprometerse con tradiciones y anhelos de
libertad, luchar contra la dominacin de oligarquas y tiranas de terratenientes e
imperios. Ser democrtico es reinventar las tradiciones y las costumbres
ciudadanas, su modo de ser. Tambin de organizarse como hombres libres que
buscan hacer de su dignidad una obra de paz y de realizacin de los derechos
humanos."
2. OTRAS DEFINICIONES DE CONFLICTO
"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o
ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo
expresan" 6 .
"Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se
desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras
veces permanecer estacionario, que se construye recprocamente entre dos o
ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en
cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre
las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua,
donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,
afectos y discursos".
5 Ibd., p. 74
6 Consultar en: http://www.inter-mediacion.com
10
"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden

surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est
llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente" 7 .
"Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de
sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede
ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual" 8 .
"Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e
interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con
cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades
es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas
que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,
rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o
intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos
eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos
refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como
adaptacin pasiva a la realidad" 9 .
"Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de
gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia,
extensin o ejercicio de un derecho" 10 .
"Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin
desgraciada y de difcil salida" 11 .
7 Administracin de proyectos Gieo.

8 Henry Pratt Fairchild, Diccionario sociologa. Editor, 1949.
9 Consultar en: http://cueyatl.uam.mx~mpsgi/textos/conflict.html
10 Moreno Rodrguez. Vocabulario, Derecho y Ciencias Sociales: Editorial, De Palma.
11 Diccionario Enciclopdico Ilustrado, Ocano Uno
Conociendo la anterior definicin

de conflicto, sus orgenes; el estudiante esta
invitado a profundizar haciendo uso de las
diferentes herramientas tecnolgicas de la
informacin y la comunicacin.
Construya su propio concepto acerca del
CONFLICTO!
11
12
CAPTULO 2
EL CONFLICTO COMO PROCESO
Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolucin, resolucin y
transformacin de un conflicto, no ocurre de isofacto; su transcurso est regido por
etapas que se anudan entre s, y cuya duracin no puede calcularse con exactitud
en tiempo ni resultados.
Dirase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado
del momento en que aparece, pero no se sabe nunca como ha de ocurrir su
evolucin, ni menos an las condiciones de su final, si es que lo hay.
1. Surgimiento.
El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso.
No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la
iniciacin del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en
marcha del conflicto con sus componentes fundamentales.
Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero ste necesita
igualmente un contexto, de una situacin concreta, de unos actores que afecten o
se sientan afectados, de la interaccin que entre ellos genera el acto o la medida,
etc. Sin embargo, por lo regular, el surgimiento es en si un proceso de incubacin
original, alimentado por diversas circunstancias y variados actores.
Aunque el conflicto no debe considerarse jams como una enfermedad, para
efectos didcticos y slo con ese propsito vamos a compararlo con el paludismo.
Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del gnero
anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia
all. El mosquito necesit de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad
madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminacin
complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la
enfermedad febril no habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por
la picadura.
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no
se halla inmerso en mltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho,
son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
13
2. Etapa de Latencia.
A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se
percata de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en silencio. El
conflicto toma para s todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en l
como parte orgnica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir
una dinmica propia que le permita consolidarse y extenderse.
Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser
humano sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La
enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa
hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que
finalmente arroja resultados y evidencias.
3. Manifestacin.
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con
manifestaciones. Sucede como un la cscara del huevo que, incapaz de contener
ms al polluelo, es picoteado por ste y permite que asome su cabeza. Por lo
regular, las manifestaciones a travs de las cuales se muestran los conflictos,
contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradiccin e
inician una nueva etapa del conflicto: La evidencia.
En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que
duran unas cuantas horas; comienzan con escalofros intensos, ascenso brusco
de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas
con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos
sntomas representan la manifestacin de la enfermedad, en el caso del conflicto
los sntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo perodo.
4. Etapa de Evidencia.
A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en
todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su
evolucin y crisis, encarna igualmente la bsqueda de alternativas.
En esta etapa, los actores inician la bsqueda de resolucin a su conflicto. Definen
las formas o estilos de contener, y eligen las estrategias de acuerdo con la va de
resolucin escogida o exigida.
En el paludismo, la crisis se produce cuando los parsitos incluidos en los
hemates se han multiplicado, y los merozotos rompen el eritrocito para quedar en
libertad dentro del plasma sanguneo. Sin embargo, el fenmeno representa
14
igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre
es una reaccin defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones
intra-orgnicas y se activa la destruccin de las toxinas microbianas. Por
consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que acta en
desespero para eliminarla.
En la etapa de evidencia se presentan, adems, los ms variados esfuerzos por
resolver el conflicto. El diagnstico del paludismo, por ejemplo, slo es posible
efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de
los plasmodios en la sangre. As mismo, muchos contenidos del conflicto slo se
perciben como producto de su evolucin y no antes. Sin ubicarlos de profundidad
en esta etapa, la resolucin de los conflictos sera en ocasiones impensable.
As las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella
del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores
intentan hallar senderos y frmulas que resuelvan su conflicto.
La violencia o la negociacin constituyen en la etapa de evidencia las alternativas
de resolucin que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el
firme propsito de alcanzar la otra, o se ensaya como ltimo mecanismo de
resolucin posible. En todo caso, el conflicto slo avizora el triunfo de una u otra
va en su momento de madurez.
5. Madurez.
Cuando la dinmica de la confrontacin permite a sus actores comprender la
necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de
su madurez. En la va violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente
derrotado, ofrece su rendicin para evitar mayores daos. A travs de la
negociacin ocurren cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores
deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervencin de
terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la
resolucin definitiva, se hacen mas propicias.
6. Resolucin Transformacin.
Al hablar de conflictos no empleamos el trmino "solucin". Un conflicto no resulta
similar a un problema de matemticas cuya solucin seala el final de todo asunto
en relacin con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente,
se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinmicas, sus escenarios, los
objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de
confrontacin... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de
contradiccin y alcanzar la reconciliacin como punto cimero. Sin embargo, lograr
slo eso: resolver.
15
Hablamos de resolucin-transformacin de conflictos, en ese sentido. Como l

resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de
expresin, experiencia, existencia y relacin. Como un proceso en movimiento
continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso
en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos
tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y tambin contradictorios procesos por alcanzar la reconciliacin 12 .
LECTURA COMPLEMENTARIA 1
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO.
Los lineamientos principales de nuestro modelo conflictual para el anlisis de
sistemas sociales son ahora bastante claros. Se los puede resumir del siguiente
modo:
1. Puede concebirse que los sistemas sociales no estn organizados alrededor de
un consenso sobre valores sino que implican situaciones conflictuales en puntos
fundamentales. stas pueden ubicarse en cualquier lugar situado entre los
extremos de la negociacin pacfica en la plaza del increado y la violencia
declarada.
2. La existencia de tal situacin tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una
sociedad pluralista, en la que hay dos o ms clases que brindan a sus miembros
un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miembros
adquieren significado sociolgico y deben ser explicadas con referencia a los
intereses de los grupos en la situacin de conflicto. En un principio, las relaciones
entre los grupos solo estn definidas en trminos de la situacin conflictual.
3. En la mayora de los casos, la situacin conflictual estar caracterizada por un
desequilibrio de poderes, de modo que una de las clases surgir como clase
dominante. Esta continuar tratando de obtener el reconocimiento de la legitimidad
de su posicin entre los miembros de la clase sometida, mientras que los lideres
de la ltima negarn esta pretensin y organizarn Actividades tendientes a
demostrarlo (p. eje, resistencia pasiva).
4. La relacin de poder entre la clase dominante y la sometida puede modificarse
como resultado de cambios ocurridos en una serie de factores variables que
aumenten la posibilidad de una resistencia exitosa o de una verdadera revolucin
efectuada por esta ltima. Entre estos factores variables se cuentan el liderazgo,
la fuerza de las aspiraciones de los miembros, su capacidad de organizacin, su
12 CELY Henry, Memorias: Especializacin Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
16
posesin de medios para poner en prctica la violencia, su nmero y su papel en

el sistema social creado por la clase dominante.
5. En el caso de un gran cambio en el equilibrio de poder, la clase sometida puede
encontrarse repentinamente en una situacin en la que, no solo pueda imponer su
voluntad a la antigua clase dominante, sino tambin destruir la base misma de su
existencia como clase. Es posible (pie en la nueva clase dominante se produzcan
nuevas divisiones, pero ellas pueden tener un Carcter muy diferente de las que
existan en la anterior situacin conflictual.
6. Las instituciones sociales y la cultura de la clase sometida se ajustan a los
intereses de la situacin conflictual y son explicables en funcin En cuanto a sus
objetivos a largo plazo, estos tienden a expresarse en formas vagas y utpicas.
Cuando la clase sometida llega al poder, todava le falta elaborar sus mtodos
prcticos. Pero probablemente .se los justifique en relacin con la moralidad de la
poca de conflicto y de las declaraciones formales y utopas pre-revolucionarias y
hasta reciban influencia de ellas.
7. Un cambio en el equilibrio de poder puede conducir, no a una revolucin
completa, sino el compromiso y la reforma. En este caso, es posible que surjan
nuevas instituciones que no se relacionen .simplemente con la prosecucin del
conflicto, sino que .sean reconocidas como legitimas por ambas partes. Tal
situacin de tregua, en circunstancias favorables, puede dar origen por un largo
periodo, a un nuevo orden social unitario en el que los derechos de propiedad
Ilimitados y el poder poltico limitado son consideradlos como posesin legitima de
los individuos. Pero tales situaciones son intrnsicamente inestables, porque todo
debilitamiento del poder equilibrante de la antigua clase sometida conducir a la
antigua clase dominante a retomar sus viejos mtodos, y el inters por mantener
este poder puede estimular fcilmente a la clase sometida a recurrir a la
alternativa revolucionaria.
Estas observaciones parecen suministrar un esquema til en trminos del cual
podran analizarse muchas importantes situaciones sociales contemporneas.
'Dentro de el caben la clasificacin de situaciones conflictuales bsicas, el estudio
del nacimiento y de la estructura de los grupos conflictuales, el problema di: la
legitimacin del poder, el estudio de los agentes de adoctrinamiento y de
socializacin, el problema de los conflictos ideolgicos en situaciones
posrevolucionarias y en situaciones de compromiso y de tregua, el estudio de las
relaciones entre las normas y los sistemas de poder, etc. Dicho modelo ha sido
elaborado, por supuesto, en relacin con el estudio de sistemas sociales totales y
con especial nfasis en sus aspectos polticos manifiestos; pero no es en modo
alguno intil para el planeamiento de la investigacin de problemas relativos a
instituciones particulares y segmentos sociales.
17
Como ha sealado correctamente Dahrendorf, sea cual fuere el contexto

institucional, siempre hay conflictos, declarados o potenciales, entre los que
ejercen autoridad y aquellos sobre los que se la ejerce; cuando aquellos aparecen,
el modelo sugerido es aplicable, por lo menos, a un anlisis parcial de los
problemas de las instituciones implicadas. A veces puede servir para
complementar el modelo de un sistema estable y cuando el conflicto es
fundamental para la vida de la institucin, puede desplazarlo totalmente.
CONFLICTO Y CAMBIO
Todas las formas de teora funcionalista, tal como se entiende habitualmente son
lgicamente incapaces de constituir una teora sociolgica del cambio. Esto se
debe a que todo el esfuerzo funcionalista est dedicado a mostrar por qu las
cosas son como son. Son as porque lo exigen las necesidades de la estructura
social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no
presenta problemas no se plantea la cuestin de su cambio. Por ende, solo hay
tres posibilidades de vincular una teora del cambio con la de los sistemas
sociales estables. Las tres pueden ser formuladas en trminos de analoga
orgnica.
La primera sera una teora de las mutaciones por azar y de la seleccin natural.
Pero con toda razn nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizs
Sumner) en parte porque la nocin del azar, tomada en s misma, es una virtual
negacin de la aplicabilidad de las explicaciones cientficas, y en parte porque deja
sin resolver la cuestin de los patrones sobre los que se produce la seleccin
natural.
La segunda alternativa se basa. En la fijacin de estos patrones. La analoga con

la biologa sugiere inmediatamente debe buscarse en secreto en la nocin de
adaptacin al medio y muchos escritos sociolgicos, se han ocupado de las
modificaciones acerca del cambio se han ocupado de las modificaciones de
sistema social provocadas por variaciones en el medio ambiente del sistema. El
medio ambiente no solo incluye el medio fsico, sino tambin todos aquellos
factores que no son explicables en trminos de variables del sistema. As, se han
hecho intentos por explicar el cambio en la sociedad como una adaptacin del
sistema a factores tales el cambio tecnolgico, el contacto cultural, la creciente
sensibilidad moral. Etc.
El cambio que el funcionalismo halla difcil de explicar no es el medio ambiente
sino el que se produce dentro del propio sistema. Sin embargo la tercera
aplicacin de la analoga biolgica constituye un intento por explicarlo en estos
trminos. Se trata de la idea de que los sistemas sociales, como los orgnicos
pueden ser concebidos como si "crecieran. Esta es la nica posibilidad de cambio
18
dentro del sistema de analoga orgnica permite. Pero la dificultad reside en que ni
an en la biologa constituye un intento por explicarlo en esos trminos tericos
generales. Parsons se refiere a eso cuando afirma:
Es muy posible - en realidad, es comn - determinar que ciertos procesos de
cambio se producen tpicamente en ciertas condiciones, sin poder deducir del
conocimiento de las leyes del sistema el esquema de los procesos y su resultado.
Tambin es posible adquirir considerable conocimiento acerca de las variaciones
en las condiciones y de toda una serie de consecuencias cientficas que stas
tienen para el sistema. Un ejemplo familiar de este tipo de conocimiento es el de
las lneas generales del ciclo biolgico; en biologa, no hay ninguna teora general
del ciclo vital que permita explicar sistemticamente el crecimiento, su cesacin
en la madurez, su senectud y, finalmente, su muerte en trminos de leyes
generales 13 .
As, describir el cambio en trminos de nacimiento, crecimiento, senectud, etc., a
la manera de algunos autores como Toynbee, no agrega nada a nuestro
conocimiento de sus causas. En todo caso, no hay aqu ninguna teora cientfica
sobre aqul; puede s estar implicada alguna teora metafsica pero, si la rechazamos, volvemos simplemente a nuestro punto de partida, enfrentarnos con el
hecho emprico del cambio.
Tampoco resuelven el problema esos autores que reemplazan la idea de
organismo por la de equilibrio. Muchos de ellos han hablado de un equilibrio "en
movimiento" pero esto es, en esencia, una contradiccin en los trminos. Un
sistema est en equilibrio o se mueve de un equilibrio a otro pero no puede estar
en ambas situaciones al mismo tiempo. As, la nocin de un equilibrio en
movimiento sigue siendo la paradoja fundamental de esa teora sociolgica.
El marco de referencia de la accin nos brinda un mbito mucho mayor para la
elaboracin de una teora del cambio pues incluye explcitamente la nocin de
fines y, por ende, la de un posible conflicto entre ellos. No obstante, debemos ser
cautelosos con respecto a la medida en la que nuestra teora del conflicto puede
ser una teora del cambio y, en particular, con respecto a las afirmaciones que se
hacen acerca de las leyes de ste y las del desarrollo.
El caso de la teora social y poltica marxista presenta aqu particular inters
porque se ha basado en la doctrina hegeliana de que debemos estudiar las cosas
como procesos y no como entidades estticas. Engels, por ejemplo, habla del
gran pensamiento bsico de Hegel de que el mundo no debe ser concebido como
un conjunto de cosas acabadas, sino de procesos en los que las cosas
aparentemente estables estn ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la
13 Parsons. El sistema social, Madrid, Revista de Occidente. The Social System pg. 487.
19
extincin" 14 . La nocin hegeliana de un cambio dialctico adquiere an mayor

importancia en el mbito de la sociedad que en el de las ciencias fsicas, pues en
la primera el termino dialctico se entiende en su sentido original. El modelo que
hemos sugerido se basa en la idea de una argumentacin mas practica que
terica, y no seria excesivo identificar las propuestas de organizacin social de
una clase con la tesis, las de la otra con la antitesis y el resultado real del conflicto
con la sntesis. En verdad, Marx mostr gran visin al identificar la dialctica con
la ludia de clases. Nuestro modelo expone en detalle las implicaciones de esta
identificacin.
Pero debemos cuidarnos de afirmar que el conocimiento de la tesis y la anttesis
basta para brindarnos conocimiento de la sntesis. Aunque comprendamos el
sistema social de una clase sometida durante la fase de conflicto, no sabemos
cmo organizar la sociedad en una situacin posrevolucionaria; por lo tanto, es
engaoso usar imgenes como la de que el germen de la nueva sociedad se
encuentra ya en el tero de la vieja. No lo est; todo lo que una revolucin permite
es que el grupo anteriormente sometido pueda crear un nuevo orden social pero
no establece de manera concluyente la forma que adoptar ste.
Por el momento, pues, nuestro modelo terico se limita a sugerir mbitos de
investigacin: debemos tratar de comprender la naturaleza de los intereses
conflictuales que anidan en el centro de un sistema social y estudiar el variable
equilibrio de poder entre los grupos de intereses y los ideologas en trminos de
las cuales se justifican sus acciones en situaciones diversas (por ejemplo, donde
hay una clase dominante en el poder, donde hay una situacin de tregua, donde
ha habido una relacin exitosa etc.). Todos estos factores sern importantes para
comprender la nueva sntesis del orden social, pero hasta no disponer de una
cantidad mucho mayor de material emprico, no podemos siquiera comenzar a
especular acerca de las razones por las que una sntesis particular surge de un
tipo particular de conflicto.
Sin embargo, la importancia de nuestro modelo conflictual reside en que por la
naturaleza misma de sus conceptos no excluye el cambio. En la forma en que los
hechos se conceptualizan al aplicarles tal modelo, est implcita la expectativa del
cambio que el modelo orgnico y el del equilibrio excluan. As, podemos formular
una teora sociolgica que no solo explica la estructura y los procesos dentro de
un sistema cerrado sino tambin los cambios que aparecen de un sistema a
otro 15 .
14 Engels, Ludwig Feverbach and the End of the Classical German Philosophy (1955).
15 La Teora del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias Especializacin Gerencia de
Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota Marzo 2004.
Aplicando los conocimiento adquiridos,

y siguiendo las etapas ofrecidas por la lectura del
anterior captulo,
Elabora un ensayo analtico acerca de

un conflicto, determinando en l,
la personalizacin de sus etapas,
su estructura, las caractersticas
de su negociacin.
(Preferiblemente personal real)!.
Apreciado Estudiante:
REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS!
Y RECUERDE: Usted puede consultar a su TUTOR.
20
21
CAPTULO 3
LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
1. A.C.P.M. Actores, Contexto, Proceso, Mviles.

Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el Conflicto es
connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las
personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas, y en
que habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y
recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la
posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones.
No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quiz por ello mismo, pocas
veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemtica. Cmo regular,
cmo resolver o cmo transformar un conflicto, para que ste se convierta en
elemento positivo y dinmico para el desarrollo de la sociedad y de las personas
involucradas, y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo?
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del Conflicto: Para
regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en
nuestra casa. De repente, una algaraba interrumpe toda calma, se escuchan
gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reaccin primaria surge a travs de un
interrogante: Qu pasa? La respuesta, en trminos iniciales e indicativos es muy
simple: Tenemos, sin duda, un conflicto prximo que se ha manifestado ante
nosotros a travs de la palabra oda.
Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su conocimiento. Es
preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto
y nos ilustren acerca de su comprensin real. Las preguntas ms comunes son:
1. Quines son? Quines estn involucrados? Cuntas personas son?
2. En dnde se inici? Qu sucedi exactamente? A qu se debe el hecho?
3. Cmo empez todo? Quin lo inici? Cmo lleg al punto en que se
encuentra?
4. Por qu? Cul es el motivo de la disputa? Qu origin el enfrentamiento?
Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer
tipo de preguntas se refiere a los ACTORES; el segundo se aproxima al
22
CONTEXTO en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su

PROCESO o desarrollo, y por ltimo se pregunta sus MVILES.
En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto,
que puede graficarse de manera didctica en la siguiente forma:
Estructura del Conflicto
Combustible de la accin social
"ACPM"
A
Actores
Contexto
Proceso
Mviles
P
Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el conocimiento

acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus mviles. Al conocer en
detalle dichos elementos, podramos afirmar que hemos alcanzado la comprensin
de un conflicto y podremos preparar una intervencin adecuada 16 .
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR.
Investigar, analizar e interpretar el proceso de Negociacin Poltica en El Salvador

es un tema que siempre tendr vigencia y pasin dentro del mbito de las
Relaciones Internacionales y las Ciencias Polticas. Este acontecimiento histricopoltico de trascendencia internacional, es uno de los pocos conflictos armados
que se ha resuelto de manera exitosa por mecanismos de solucin polticonegociada, con la participacin de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU),
que tuvo un papel protagnico en la Mediacin, Verificacin y Supervisin de todo
el Proceso de Paz.
Uno de los problemas fundamentales en el estudio del conflicto consiste en
determinar si ste, en sus diversas manifestaciones, constituye la expresin de un
fenmeno universal o es simplemente un nombre genrico atribuido a situaciones
Duitama marzo 2004.
23
radicalmente diferentes. Una primera distincin a este respecto es la que se

plantea entre el conflicto a nivel micro-analtico, en donde la atencin se centra en
sus aspectos subjetivos, y a nivel social. Otra se refiere a la diferenciacin que
podra formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos
internacionales propiamente dichos, muchos de los cuales tienen un origen social
enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales
(Luciano Tomassini).
1. Elementos Tericos que Fundamentan una Negociacin Internacional

Los procesos de solucin poltica-negociada a conflictos armados y sus
caractersticas no son espontneos o antojadizos sino que parten de metodologas
establecidas por el Derecho Internacional para la solucin de conflictos que tienen
su fundamento en aspectos tales como:
1.1 Negociacin Directa entre las partes: Se trata de una situacin de diferendo
en el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarn mecanismos para la
resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de
relaciones, se procede a la va diplomtica en la que intervienen terceros.
1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las
partes y buscar formas de resolucin del diferendo o conflicto.
1.3 La Investigacin: Se trata de la constatacin de los hechos generadores del
conflicto.
1.4 La Mediacin: Es la funcin de un tercero para acercar a las partes y
encontrar propuestas e iniciativas para resolver el conflicto.
1.5 La Conciliacin: Comprende alternativas relacionadas con la Mediacin e
Investigacin del diferendo o conflicto. (Colaiacovo, 1991).
En el plano especfico del conflicto en El Salvador se presentan entrelazados
distintos mecanismos para resolver el conflicto, a saber:
La forma en que se resolver el conflicto: Negociacin Directa, a travs de un
Mediador, en el marco bilateral o multilateral con un organismo internacional.
La posicin que defiende cada parte: Posturas irreductibles que inicialmente no
coinciden en sus pretensiones (Bercovitch, 1984).
Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los
intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que
estos deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).
24
La simetra/asimetra: Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las

partes en conflicto. La simetra no es solo el tamao de las partes entre s, sino
que incorporar a los aliados y al tipo de recurso que cada parte dispone, que
podra ser su capacidad de lobby con gobiernos u organismos multilaterales.
La agenda de negociacin: Este es un acuerdo central para iniciar la negociacin y
definir los temas ejes o centrales de la negociacin (Beckman, 1977).
2. Identificacin y justificacin del proceso de negociacin poltica en el salvador

El 16 de enero de 1992, en el Castillo de Chapultepec, Mxico D.F, se realiz la
firma de los Acuerdos de Paz entre el gobierno de El Salvador y el Frente
Farabundo Mart para la Liberacin Nacional (FMLN), con la mediacin de las
Naciones Unidas (ONU). Los Acuerdos de Paz ponen fin a un conflicto armado de
doce aos en El Salvador, que tuvo un costo humano de aproximadamente
70,000-80,000 vctimas civiles y militares- y varios miles de desaparecidos. Este
acontecimiento histrico cierra un perodo de confrontacin militar y abre una
nueva fase poltica que integra diversos cambios en la estructura salvadorea,
para la construccin de la democracia, pluralismo poltico, nuevas instituciones,
mayor tolerancia y respeto a los derechos humanos.
El conflicto armado en El Salvador haba llegado a un nivel donde ninguna de las
fuerzas protagonistas tena la capacidad de imponerse ganar la guerra por la va
militar. A nivel interno los distintos actores polticos, econmicos, sociales y
religiosos consideraban la necesidad de una salida polticonegociada al estado
de confrontacin militar. El escenario que se presentaba en E l Salvador, sumado
a las realidades de Centroamrica por un desenlace poltico a los distintos
conflictos que desestabilizaban la regin y el nuevo panorama internacional que se
presenta como consecuencia de la cada del muro de Berln, combinaron los
factores necesarios para una solucin polticonegociada en El Salvador.
3. Objeto de negociacin
Bsqueda de una solucin Poltico- Negociada al conflicto armado en El Salvador.
4. Criterios objetivos de la negociacin

- El equilibrio de fuerzas concreta el inters para buscar una solucin polticonegociada.
- Inters en reactivar la economa.
25
- Lograr cambios polticos, jurdicos, econmicos y sociales.

- Reformas constitucionales para modernizar el Estado.
- Reduccin del ejrcito y conversin del FMLN de fuerza militar a partido poltico
legal.
- Reconstruccin de la infraestructura productiva y de servicios.
- Propiciar la democratizacin, pluralismo poltico, mayor tolerancia.
- Establecer condiciones para el retorno de los desplazados, refugiados y exiliados
a sus lugares de origen.
- Reformas electorales que propicien la participacin ciudadana en los eventos
electorales y transparencia en la renovacin del poder poltico.
- Disolucin de la Guardia Nacional, Polica Nacional y Polica de Hacienda para
formar la Polica Nacional Civil en un nuevo concepto de seguridad democrtica.
5. Intereses subjetivos de la negociacin

- El conflicto armado se volvi inviable para ambas partes, tenan que encontrar
una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba
una prolongacin del mismo.
- Amplios sectores de la sociedad salvadorea, concertaron como un inters
nacional prioritario la solucin poltica al conflicto.
- Existan fuertes presiones internacionales al Gobierno y FMLN, para que
solucionaran el conflicto por la va negociada.
- El gobierno salvadoreo tena fuertes presiones para no ceder en el tema
econmico.
- El ejrcito estaba dispuesto a ceder en su reduccin de efectivos pero no en su
disolucin.
- Para el FMLN era muy importante su conversin de fuerza militar a partido
poltico y las garantas necesarias para su reinsercin en la sociedad.
- Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la
lucha poltica por el poder.
26
- Fuerte presin de las organizaciones sociales para que se negociara un marco

de fortalecimiento de la sociedad civil.
- Eran necesarias soluciones econmicas, crediticias y transferencia de tierras,
para la incorporacin de los combatientes de ambas partes a la sociedad y
estructura productiva.
6. Enfoque de negociacin utilizado por los negociadores

El proceso de la Negociacin Poltica en El Salvador cont con distintos enfoques,
los cuales se fueron presentando de acuerdo al ambiente que se desarrollaba en
la mesa de negociacin, relaciones personales entre los negociadores,
maduracin del proceso y el elemento de mediacin de las Naciones Unidas.
A manera de resumen, el enfoque de Regateo se llev a cabo en la etapa inicial
de la Negociacin, donde hubo altos niveles de desconfianza entre las partes;
existan intereses opuestos y se estableci un proceso competitivo, dada la
aparente existencia de intereses antagnicos.
Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las
correlaciones de fuerzas poltico- militares se mantenan equilibradas y la
incidencia del panorama internacional era cada vez ms influyente, las partes
acordaron solicitar la mediacin de las Naciones Unidas; lo que contribuy a
dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solucin al conflicto. En esta
etapa, se inician las bases para una solucin conjunta de problemas, confianza e
informacin; presentndose un juego de suma variable, logrndose mejores
acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se
potencia un proceso cooperativo para la bsqueda de mejores soluciones
conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar
intereses que se traducen en acuerdos.
7. Factores externos que influyeron en el proceso de negociacin

La negociacin poltica en El Salvador ha sido un proceso difcil y complejo, que
se inici a mediados de los aos ochenta, con dos intentos de dilogo, uno en la
Palma-Chalatenango y el otro en Ayagualo- La Libertad, mismos que no
fructificaron por las condiciones imperantes del momento, pero sentaron bases
iniciales de acercamiento entre las partes, para buscar mecanismos de solucin al
conflicto blico. Estos encuentros fueron ms que todo exploratorios, ya que no
se lleg a ningn acuerdo fundamental sino que se desarrollaron en un ambiente
fro y cargado de confrontacin y recriminaciones mutuas. Los participantes en
estos encuentros, fueron delegados poltico- militares con poder de decisin.
27
Las partes fueron madurando y flexibilizando posiciones conforme aceptaban que

ninguno poda imponer su proyecto poltico, derrotando al contrincante
militarmente. Las condiciones regionales- en el marco de Esquipulase
internacionales cambiaron en un rumbo a favor de soluciones polticas a los
conflictos armados, lo que incidi y presion a las partes en la bsqueda de
acuerdos que garantizaran el fin del enfrentamiento armado. En este contexto,
aunado al equilibrio de fuerzas existente y al cambio de gobierno en El Salvador,
donde la derecha sealada como la originaria del conflicto- histrico polticosocial- asume el poder, el proceso adquiere una orientacin definida al recurrir
ambas partes a solicitar la mediacin de las Naciones Unidas.
En esta fase concreta del proceso de negociacin, el Gobierno y el FMLN
formaron sus respectivas delegaciones de alto nivel, con poder de decisin, para
entrar a la negociacin del conflicto.
El curso o sucesin de los principales temas tratados y acordados fue el siguiente:
- Ginebra, Suiza: Acuerdo del 4 de Abril de 1990, en el cual las partes se
comprometen a iniciar el proceso de negociacin poltica, con la mediacin de las
Naciones Unidas.
- Caracas, Venezuela: Acuerdo del 21 de mayo de 1990, sobre la agenda general
y calendario del proceso de negociacin.
- San Jos, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos
Humanos.
- Mxico, D.F: Acuerdo del 27 de abril de 1991 sobre Reforma Constitucional,
Desarrollo de la Reforma Constitucional, Comisin de la Verdad.
- Nueva York, EE.UU: Acuerdo del 25 de setiembre de 1991 sobre Negociacin
Comprimida y Entendido del Acuerdo de Nueva York.
- Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York,
31 de diciembre de 1991.
- Nueva York, EE.UU: Acta de Nueva York ll, 13 de enero de 1992.
- Castillo de Chapultepec, Mxico, D.F: Acuerdo final, 16 de enero de 1992.
Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el
papel del mediador, que siempre trat de buscar soluciones comunes a travs de
un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El
Salvador. Adems, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos
28
los partidos polticos que se agruparon para concertar en la denominada "nter

partidaria".
Por la magnitud del conflicto en El Salvador, el proceso de Negociacin se
concret en los aos 1990-1992; las partes trabajaron intensamente en cada
reunin tratando de agotar todos los temas de la mesa, el proceso fue muy
dinmico.
8. Perfil de los negociadores

1. Consideraciones generales
- Cada comisin negociadora fue integrada por cinco miembros.
- La comisin del gobierno estaba formada por personas de confianza del
Presidente, compuesta por polticos, acadmicos y militares.
- La comisin del FMLN la constituyeron miembros de comisin poltica de las
cinco tendencias que conformaban el Frente, todos con mayor inclinacin poltica.
- Ambas comisiones contaban con negociadores experimentados, capaces de
asumir diversos roles en su equipo, para sacar ventajas de la negociacin.
2. Dimensiones de la personalidad de los negociadores
- Personas con poder de decisin en sus respectivos campos, exitosos,
experimentados y representaban diversos intereses en la negociacin.
- En las comisiones se destacaron tres tipos de estilos de negociacin; los duros,
los suaves y los conciliadores.
- Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de
negociacin, sus posiciones variaban segn la ocasin y la temtica, entre mente
abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al
dinamizarse el proceso hubo sintona y disposicin a encontrar soluciones.
- Con respecto a la personalidad de los negociadores todos son lderes en sus
respectivas posiciones.
9. Evaluacin e interpretacin del proceso de negociacin
1. Evaluacin genrica de la negociacin
- Haba un equilibrio de fuerzas inestable que impeda la victoria militar para una
parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad poltico- econmica.
29
- Tanto el Ejrcito como el F.M.L.N intensificaban sus campaas militares, en

etapas importantes de la negociacin cuando se daba algn "impasse" para
lograr una correlacin de fuerzas favorable en la mesa.
- Hubo intentos de sectores civiles y militares de conspirar contra el proceso de
negociacin, ya que el conflicto y violencia generalizada patrocinaban la
impunidad.
- La cada del bloque socialista incidi en el cambio de la poltica de los Estados
Unidos, que se inclinaron por una solucin Poltico- Negociada al conflicto.
- Al optar ambas partes por la solucin negociada, cedieron intereses y posiciones
en aras de lograr los acuerdos.
- Considero que sin la mediacin de las Naciones Unidas, el enfrentamiento
armado se hubiese prolongado, incrementando los costos humanos y materiales.
- El papel de verificacin de las Naciones Unidas fue importante y necesario para
que las partes cumplieran los Acuerdos de Paz.
- Los pases amigos del proceso de negociacin (Espaa, Mxico, Colombia y
Venezuela) contribuyeron a nivel poltico- diplomtico y prepararon condiciones
favorables para la solucin negociada.
- Hubo concertacin coyuntural de intereses en amplios sectores de la sociedad
salvadorea, en relacin con la solucin Poltico- Negociada.
- La Iglesia Catlica y la Comisin Nacional de Reconciliacin tuvieron un papel
positivo y facilitador de condiciones propicias y espacios entre los protagonistas y
distintos sectores de la sociedad para la bsqueda de una solucin polticonegociada al conflicto armado.
2. Interpretacin del proceso de negociacin
Con la firma y cumplimiento de los Acuerdos de Paz se abre un nuevo captulo en
la historia de El Salvador. Las desconfianzas mutuas y las dudas sobre el
cumplimiento de los acuerdos se fueron superando gradualmente, entrando la
sociedad en una fase de cambios polticos, jurdicos, sociales e institucionales que
han significado:
- Espacios para la democratizacin de la sociedad a travs de nuevas
instituciones, mayor pluralismo poltico y tolerancia.
30
- Ensayo de un Foro de Concertacin socio- econmico con la participacin de los

Trabajadores, Empresa Privada y Estado, aunque no funcion apropiadamente.
- Con muchas dificultades y problemas se logr el proceso de desmilitarizacin y
reinsercin de combatientes del FMLN y Fuerza armada.
- Los refugiados, desplazados y exiliados retornaron a sus lugares de origen,
unificando miles de familias que se desintegraron por el conflicto.
- Presentndose una gama de problemas iniciales y actuales, se han encontrado
soluciones al tema de la transferencia de tierras para los desmovilizados y
campesinos que habitan las zonas antes conflictivas.
- Se aprobaron reformas constitucionales y distintas leyes que surgieron de los
Acuerdos, mismas que han fortalecido la institucionalidad del pas. Algunas de las
cuales se han ido mejorando o reformando en relacin a las necesidades y
exigencias de la realidad salvadorea.
- Han mejorado las condiciones de respeto a los Derechos Humanos, aunque se
den casos no sistemticos, la poblacin cuenta con una Procuradura que
defiende sus derechos fundamentales sin distingo alguno.
- Se ejecutaron programas de reconstruccin de la infraestructura daada por el
conflicto y se ha hecho un gran esfuerzo para la rehabilitacin e incorporacin de
los lisiados civiles y militares a la sociedad, aunque todava existen quejas y casos
de personas que han quedado desprotegidas y vulnerables.
- Las diversas organizaciones sociales tienen mayor campo de accin y
condiciones para expresarse y presionar por sus reivindicaciones.
- El espectro poltico es pluralista y ms tolerante, la mayora de partidos polticos
tienen representacin en la Asamblea Legislativa.
- Los medios de comunicacin tienen mayores libertades de expresin e
informacin.
- El ejrcito fue una de las instituciones que cumpli con los compromisos surgidos
de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institucin muy profesional en
su campo de accin.
- La nueva Polica Nacional Civil es un ente profesional que ha logrado avanzar y
tener presencia nacional urbana y el inicio de presencia en el rea rural.
- Todava existen dudas y criticas vlidas de diversos sectores sobre el
cumplimiento a cabalidad de todos los componentes de los Acuerdos de Paz, pero
31
el nuevo escenario poltico y la realidad actual permiten mejores condiciones para

la competencia poltica y la lucha democrtica por el poder pblico.
En sntesis, considero que no obstante la prolongacin de la negociacin y todos
los problemas operativos y renegociaciones del calendario de ejecucin de los
compromisos de las partes, en trminos generales los Acuerdos de Paz han
logrado establecer muchos cambios y reformas en el sistema poltico- jurdicosocial que se ha reflejado en cambios y reacomodos en el funcionamiento del
quehacer nacional. Aunque todava hay dudas razonables o cumplimientos a
medias de algunos acuerdos, lo mismo que las necesidades y drama humano que
han vivido algunos excombatientes que se desmovilizaron siendo nios o
adolescentes y lisiados que no recibieron la ayuda indispensable para reintegrarse
a la sociedad, el balance genrico de los Acuerdos de Paz es positivo.
Reconstruir una sociedad que ha vivido un conflicto armado entre hermanos no es
fcil, pero estoy convencido que la sociedad salvadorea ha avanzado mucho
cualitativa y cuantitativamente en estos 13 aos de la firma de los Acuerdos de
Paz, y no obstante las dificultades que se han presentando se est edificando un
Proyecto Nacional propio sustentado en la diversidad poltico-ideolgica. Por otra
parte, el FMLN ya como partido poltico institucionalizado a nivel nacional ha
logrado significativos avances y xitos en su vida poltico-legal, se ha constituido
en la primera fuerza de oposicin del pas, tiene la fraccin mayoritaria en la
Asamblea Legislativa y gobierna un importante nmero de municipios y cabeceras
departamentales de relevancia poltica, econmica y poblacional 17 .
17 Consultar a: miguel11@yahoo.com Cdigo ISPN de la Publicacin: EEppulAkkZMrPvEZmK

Publicado Sunday 14 de November de 2004
El estudiante dentro de sus

conocimientos propios, reconoce algn conflicto
de gran trascendencia en el contexto nacional o
internacional.
Esta invitado a socializarlo, dando a conocer sus
actores, el contexto, que personas estn
involucradas, cuando, por que sucedi!
Recuerde, la Web le brinda innumerables paginas,

con contenidos aplicables al tema anterior!
32
33
CAPTULO 4
METODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS MARC`s
1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA

1. 1. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA
DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL
le m
r te
Pr
ob
Pa
CAUSAS
Puntos de disputa
Intereses
Necesidades
Diferencias esenciales
Valores que los separan
CONTEXTO
Proceso
ESTADOS
Afectivos
Emocionales
Cognitivos
Estereotipos
Acciones
CONTEXTO
1. 2. FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO

Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones:
1. Acceder a la regulacin legal. Procedimientos previamente definidos en las
disposiciones de carcter legal y procedimental. Queda a cargo del juez.
2. No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situacin
afecta la relacin y compromete gran parte de la energa de las partes,
34
3. Pretender resolverlo por vas de hecho, que de suyo, no se resuelve por el

contrario genera un nuevo conflicto ampliado.
4. Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y sencilla, con
la participacin de las partes.
En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las
siguientes posibilidades:
1. Los conflictos se resuelven a travs
de la confrontacin u otros coercitivos
que obligan a una parte a acceder a
Las condiciones impuestas por el otro
2. Los conflictos caracterizados por las

relaciones de dominacin-dependencia
se regulan sin modificar la condicin de
opresin.
3. Los conflictos se resuelven con la 4. Los conflictos se resuelven por la

actuacin de un tercero arbitraje que actuacin de un tercero que ayuda a
obliga a los antagonistas a resolver llegar a un acuerdo.
Sus disputas.
2. MTODOS ALTERNATIVOS
"Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal
para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre
materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria".
Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va rpida y
eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trmite judicial.
Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los
procedimientos propios de la justicia ordinaria que contempla la ley para dirimir
conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder pblico.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la
posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el
rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes no adversariales. De
acuerdo a la organizacin de la bsqueda de la justicia y la paz tanto nacional
como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para
la agilizacin en la solucin de las controversias.
Por los mismos procedimientos y la misma legislacin que universalmente los ha
consolidado, son mtodos giles que han llevado a abandonar la cultura del litigio
y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial.
35
Los Masc induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una
actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias
para ambos, desde una postura de colaboracin, facilitando el entendimiento,
acercamiento y dialogo, dado que la solucin a que se llegue resulta mejor, no
porque se destruya el conflicto sino porque se logra DECODIFICARLO Y
CONDIFICARLOS CONSTRUCTIVAMENTE sobre la base del mismo.
Los Mase son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado
como VEHCULOS en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus mtodos
emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos
que tienen los individuos a hacer uso de su AUTONOMA DE LA VOLUNTAD.
Un elemento fundamental en la aplicacin de los Mase es que al llegar a un
acuerdo donde se ha transformado la cultura del ganapierde al estado del ganagana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en
las mismas relaciones.
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los
individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
"Un buen militar no tiene aspecto spero, "un buen guerrero no hace alarde de su
fuerza, un hbil vencedor de su enemigo no entabla con l combate. Esto se
llama VIRTUD DE NO LUCHAR, esto se llama ENTRAR EN ARMONA con el
cielo, ES LA LEY DE LA ANTIGEDAD.
De otra parte, con la aplicacin de los Marc`s se va creando en la sociedad un
clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque
necesariamente los mtodos requieren una ACTITUD HUMANA, en la que el yo
del individuo est presente con toda su potencialidad:
YO
Actor del conflicto, reconocer no solo

la diferencia.
Posicin pasiva, no participa en la
Solucin. No lo resuelve.
Posicin activa:
OPTA POR RESOLVERLO.
Revisa su actitud frente a la controversia
Busca lo que puede aportar desde cada
Parte.
Aporta elementos para construir una
Mejor relacin.
36
POR QU SON NECESARIOS LOS MARCs?

En este apartado tocamos un asunto que es de particular trascendencia. Hasta
cundo las divergencias que enfrentamos las seguiremos resolviendo en la forma
en que actualmente la realizamos? En nuestra sociedad, las personas que
enfrentan un problema, normalmente recurren al uso de la violencia (amenazas,
insultos, represalias materiales o psicolgicas o agresin fsica) o al proceso
judicial, esperando que un tercero el juez- defina quin tiene la razn y quin no
la tiene. Muy pocos utilizan el dilogo, la conversacin alturada y la cooperacin
para buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta
circunstancia se da bsicamente porque nuestra sociedad es litigiosa, es decir,
est acostumbrada a ver a la otra parte como un adversario, y por tanto busca
mtodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad, como la
violencia o el juicio.
Lo que caracteriza el grado de civilizacin de una sociedad, no es la mayor
o menor conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los conflictos
se solucionan. Hay tres grandes modos de resolver un conflicto: sobre la
base de los intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base del
poder.... Los tres mecanismos tienen un rol apropiado, perola llave se halla
en la proporcin. En una sociedad enferma la mayora de las disputas se
resuelve en base al poder, muchas en funcin del derecho, y las menos en
funcin a los intereses. En las sociedades saludables, la proporcin est
invertida: la mayo rparte de los conflictos se solucionan conciliando
intereses
a travs de procedimientos como la negociacin y la
mediacin-,
algunas disputas se saldan a travs del
derecho
mediantemecanismos judiciales-, y las menos en base al poder 18 .
De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad an se encuentra enferma, y
urge que encontremos el remedio para su curacin. Necesitamos cambiar la
cultura de conflictividad en que estamos inmersos, por una cultura de
entendimiento, para as vivir en paz y construir nuestro futuro y el de nuestros hijos
en un ambiente de armona y prosperidad social.
Si bien la negociacin o transaccin, existi desde que el hombre apareci en la
Tierra y la mediacin y conciliacin tambin son bastante antiguos, sin embargo,
su estudio sistemtico y su difusin es bastante reciente, y se inicia en la dcada
de los 70 en los Estados Unidos de Norteamrica con el propsito de que la
sociedad tenga nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de
18 URY, William: Informa de su visita a la Fundacin Libra. Revista Libra, ao 1, N 2, 1999. P. 19. Citado
por R. Caivano, obra cit. P. 32.
37
acceso a la justicia, y en segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la

poblacin sea ms eficiente, es decir, ms objetivo, ms rpido, menos costoso y
ms dignificante, permitiendo a las personas ejercer su derecho a definir sus
propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de procedimientos,
reservando al proceso judicial, como ltimo recurso, cuando se agotan otras
posibilidades que presentan los MARCs.
aa..
Es necesario satisfacer los intereses de las partes
Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la
forma natural que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No
est mal, sin embargo esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido
perdiendo eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la
sociedad, entre otras causas, por el aumento de la poblacin a un ritmo mayor que
el experimentado por el Poder Judicial, que cada da enfrenta mayores
limitaciones, frente a una demanda cada vez mayor, con casos de diversas
naturaleza y complejidad.
Adicionalmente, el acceso a la educacin de la poblacin (an con todas sus
deficiencias) y las facilidades de informacin que actualmente se disponen, ha
elevado el nivel de conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada da se exige un
mayor nivel en la calidad de atencin; y esto no es slo con referencia al servicio
que presta el Poder Judicial, sino al que prestan todas las instituciones pblicas y
privadas.
Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el
cliente, que viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien.
La sociedad va comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los
ciudadanos.
No obstante, la capacidad de reaccin de las instituciones, por falta de recursos
principalmente, no siempre logran este objetivo, generando un dficit en la calidad
del servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia,
obliga a ver nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo el acceso
a la justicia sea atendido con formas ms eficientes.
bb..
Es necesario promover una Cultura de Paz.
La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, an mejorando
sustantivamente, no resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover
una cultura de paz en nuestra sociedad, que cambie nuestra cultura litigiosa
por una cultura de entendimiento.
38
El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe

preocuparnos su existencia. R. Caivano seala, que lo preocupante no es la
existencia del conflicto, sino la falta de vas adecuadas para resolverlo 19
El proceso judicial no deja en manos de las partes la solucin creativa y
responsable de la controversia. Sus resultados, por centrarse slo en posiciones
(demandas y exigencias de las partes) enfrentan an ms a las personas,
aumentando sus discrepancias y por tanto, afectando sus relaciones. El litigio,
como problema de fondo, no siempre se resuelve con una sentencia.
Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los mtodos
adversariales como el proceso judicial, resultan ineficientes, y se comienza a
sentir manifestaciones concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que
satisfagan mejor sus necesidades.
La Ley limita el poder hegemnico de los gobiernos e impone el estado de
derecho, pero como medio para resolver conflictos provee limitadas opciones. La
Ley es coercitiva ms que consensual, jerrquica, ms que democrtica, rgida y
predeterminada ms que flexible. Fabrica un perdedor y fabrica un ganador. Crea
una ficcin de objetividad. No hay lugar para los sentimentos heridos. Es racional,
pero carece de sabidura. 20
cc..
Problemtica del Poder Judicial
Conforme crece la poblacin y se agudiza la crisis de la economa, se incrementan
los conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta,
bsicamente, por la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes
que deben que ser resueltos, limitan su capacidad operativa, generando
soluciones tardas.
Por otro lado, adems de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad
de asuntos que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los
pronunciamientos, con graves implicancias que este hecho podra significar para
la parte afectada.
Tambin tenemos que reconocer que an el Poder Judicial no tiene suficiente
nmero de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa
autonoma est expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su
razn de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.
19 CAIVANO, Roque J., y otros: Negociacin, Conciliacin y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la
Resolucin de Conflictos. P. 24. Editor APENAC. 1998.
20 Mediacin: Una transformacin en la cultura de J. Gottherl y Adriana Schiffrin. P. 30. Edit, Paidos,
Primera Edicion. 1996.
39
La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con

tecnologa de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, hecho
que se percibe an ms en el interior del pas; sumado a las remuneraciones de
los magistrados, cuyos ingresos no les permite un nivel decoroso de vida y una
permanente actualizacin profesional, acorde a sus delicadas funciones como
representantes del Estado en la administracin de justicia, disminuyndoles el
verdadero sitial que les corresponde. Esto, solamente para sealar los aspectos
ms saltantes que afectan la funcin jurisdiccional.
En conclusin, podemos sealar:
a.
Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos,
reservando para los MARCs, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza
permita su solucin en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el
arbitraje, y cuando no, la va judicial slo para los problemas de mayor
envergadura. Esto permitir descongestionar la carga de trabajo de las
dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de
la poblacin, y sobre todo elevar la calidad del servicio que brinda.
b.
Los MARCs pueden resultar en la gran mayora de los casos una opcin
eficiente para resolver conflictos, por su bajo costo, tiempo, atencin a los
intereses de las partes y manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
c.
Es necesario efectuar una mayor difusin de las ventajas de los MARCs, a
todo nivel, incluyendo programas terico prcticos en las escuelas, universidades,
institutos tcnicos, organizaciones pblicas y privadas, y en general a toda la
poblacin, a fin de ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e
interorganizacionales, basada en principios de colaboracin, participacin y
entendimiento, como cimientos de una Cultura de Paz.
3. NORMATIVIDAD
DE LA CONSTITUCIN POLTICA DE COLOMBIA: Los particulares pueden
ser investidos transitoriamente de la funcin de administrar justicia en la condicin
de conciliadores o en la de rbitros habilitados por las partes, para proferir fallos
en derecho o en equidad, en los trminos que determine la ley.
LEY ESTATUTARIA DE LA ADMINISTRACIN DE JUSTICIA: Ley 20 de 1996.
Habla sobre la alternatividad:
La ley podr establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar
los conflictos que se presenten entre los asociados y sealarn los casos en los
cuales habr lugar al cobro de honorarios por estos servicios".
ARTICULO 13 " DEL EJERCICIO DE LA FUNCIN JURISDICCIONAL POR
LOS PARTICULARES: "Los particulares actuando como conciliadores o rbitros
40
habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transaccin, de conformidad

con los procedimientos sealados en la ley. Los rbitros, segn lo determine la
ley podrn proferir fallos en derecho o en equidad".
LEY 446 DE 1998 DEL ACUERDO CONCILIATORIO, DEL ARBITRAJE, DE LA
CLUSULA COMPROMISORIO
4. SINOPSIS HISTRICA
Al hablar de la solucin alternativa de conflictos, es necesario evocar el perodo
antiguo de la historia de Grecia donde existan personas facultadas para mirar y
escudriar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenan la funcin de
convencer a las partes para resolver a travs de un acuerdo las controversias que
se presentaran, eran los TEMOSTETES, cuyas decisiones tenan fuerza de ley a
travs de la transaccin realizada.
Posteriormente con el correr del tiempo cuando ya se estaba perfeccionando la
organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abri la puerta
para la formacin de la institucin judicial como una alternativa del estado,
establecida con el objetivo de impartir justicia a travs de sistemas permanentes,
sin embargo el arbitraje no fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en
manos de los jueces.
El concepto de solucin de conflictos mediante un arreglo entre las partes tambin
fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce
tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio.
Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los pleitos,
manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de libertad individual digno
de ser elogiado.
Para el cristianismo el uso de est prctico tuvo su ms grande expresin y estuvo
a la base a su doctrina" S transigente con tu adversario, pronto, mientras que
ests en el camino, no sea que te lleve al juez".
Posteriormente en la edad media como no estaban los estados no estaban
totalmente constituidos el poder poltico no tena la suficiente autoridad, se
generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales
acudan los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma
manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II se habla de los
mandaderos de paz y advenidotes",
no siendo instituciones permanentes sino que eran nombrado por el rey para
conciliar en determinados casos asignados.
41
Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su respaldo

original en las comunidades, posteriormente con la admisin de principio de la
AUTONOMA DE LA VOLUNTAD, tuvo su incorporacin a la normatividad de cada
pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia.
5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA

"Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la
leccin ms alta es no utilizar las armas... El don de cielo Es saber vencer sin
luchar con armas.. es saber responder sin palabras..."
5. 1. ALTERNATIVIDAD. Este sentido de alternatividad existe gracias al principio
de la autonoma de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los
individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (poca del
derecho antiguo-romano,
Revolucin Inglesa 1688, Norteamericana 1776,
Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en mbito privado". El
cdigo civil colombiano, valida la fuerza de la autonoma de la voluntad, de la
misma manera la Constitucin Poltica de Colombia,
5. 2. ACUERDO DE LAS PARTES. Se aplican si las partes deciden de comn
acuerdo llevar su litigio por la va no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el
juez.
5. 3. No-INTERVENClN DEL PODER PBLICO, excepto en los casos en los
que exista un proceso judicial.
5. 4. SOLUCIN REALIZADA EN EQUIDAD, mientras que en La justicia se falla
en derecho y equidad.
5. 5. COLABORACIN Y PARTICIPACIN DIRECTA DE LAS PARTES.
6. CLASIFICACIN
6. 1. LA AMIGABLE COMPOSICIN:
De acuerdo con la ley 446 de 1998, se establece que "LA AMIGABLE
COMPOSICIN ES UN MECANISMO DE SOLUCIN DE CONFLICTOS POR
MEDIO DEL CUAL, DOS O MAS PARTICULARES, DELEGAN A UN TERCERO,
DENOMINADO
AMIGABLE
COMPONEDOR,
LA FACULTAD DE
PRECISAR CON FUERZA VINCULANTE PARA ELLOS, EL ESTADO, LAS
PARTES Y LA FORMA DE CUMPLIMIENTO
DE UN NEGOCIO JURDICO
PARTICULAR" . De la misma manera est estipulado en el artculo 132 "Las
partes podrn nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un
42
tercero la designacin. La amigable composicin tendr efectos legales relativos a

la transaccin. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver
con la confianza que las partes otorgan a una o ms personas para que dirima el
conflicto, a travs de actas o contratos que materializan el acuerdo. TIENE
EFECTO DE COSA JUZGADA.
6. 2. LA CONCILIACIN.
Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del dilogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las partes y
de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son slo
propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisin est en las
partes.
6. 3. EL ARBITRAJE.
Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solucin
alternativa de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin en la
administracin de justicia. Dice la ley 446 de 1998 EL ARBITRAJE ES UN
MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL LAS PARTES INVOLUCRADAS EN UN
CONFLICTO DE CARCTER TRANSIGILE, DIFIEREN SU SOLUCIN A UN
TRIBUNAL ARBITRAL, EL CUAL QUEDA TRANSITORIAMENTE INVESTIDO
DE LA FACULTAD DE ADMINISTRAR JUSTICIA, PROFIRIENDO UNA
DECISIN DENOMINADA LAUDO ARBITRAL."
En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la
justicia ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisin de uno
o ms rbitros, siempre en nmero impar. El laudo es proferido en conciencia, en
derecho y sostenido por principios tcnicos CARCTER DE COSA JUZGADA Y
MERITO EJECUTORIO.
Se ha considerado como mtodos alternativos porque los rbitros no pertenecen a
la rama jurisdiccional del poder pblico, ya que son nombrados por las mismas
partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designacin.
El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes,
por lo tanto ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de
sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley.
Igualmente los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las personas que le
otorgan el poder es privado y contractual.
l arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coaccin a ano ser
cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o tcnico, que se cimientan en el
derecho positivo, en el sentido comn o de acuerdo a conocimientos tcnicos
especficos.
43
En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la

clusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a
someter sus diferencias a la decisin de un tribunal arbitral, renunciando a hacer
valer sus derechos ante los jueces.
6. 4. EL EXPERTICIO.
Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como
ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval de expertos. Para el
caso de tiene que ver como una modalidad autnoma, sin necesidad de acudir a la
justicia ordinaria.
"EL EXPERTICIO SE TRATA DE UNA ALTERNATIVA MEDIANTE LA CUAL LA
SOLUCIN DE UN CONFLICTO SE LOGRA POR LA DECISIN DE UNO O
MAS EXPERTOS DESIGNADOS POR LAS PARTES, SIENDO MATERIA
EXCLUSIVAMENTE TCNICA, CIENTFICA O ARTSTICA".
El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen especfico
donde concepta alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos
tcnicos, cientficos o artsticos, desconocidos por el juez y que ayuda
posteriormente en la prueba.
El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido
solicitados por las partes en conflicto, quien en decisin han querido someter al
dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad
de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo.
6. 5. LA MEDIACIN.
La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando a partir
de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La
existencia del conflicto y su responsabilidad.
"LA MEDIACIN ES EL PROCEDIMIENTO ALTERNATIVO POR EL CUAL UN
TERCERO LLAMADO MEDIADOR, IMPARCIAL, ACEPTABLE Y NEUTRAL,
CARENTE DE PODER DE DECISIN, RENE A LAS PARTES EN
CIRCUNSTANCIAS Y MBITOS PROPIOS, PARA AYUDAR A QUE SE
LLEGUE A UN ACUERDO A TRAVS DE UNA DISCUSIN SERENA Y
AMPLIA".
El mediador a diferencia del conciliador, puede intervenir en Las discusiones,
sugerir y hacer propuestas e incluso llegar A hacer recomendaciones con miras a
un acuerdo. l Mediador no tiene poder de decisin, puede persuadir y Sugerir,
pero no decidir.
44
El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes

enfrentadas. Es por lo tanto la mediacin un proceso que se desarrolla a lo largo
de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese
tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y
tomar el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario. EL
mediador debe analizar, gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la
existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explcitas de las
partes, debe igualmente ganar la confianza de las partes mostrando y viviendo la
neutralidad.
6. 6. LA NEGOCIACIN
Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e
intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la
negociacin es llegar a un acuerdo. Toda negociacin exige:
- Que existan las partes afectadas.
- Una motivacin verdadera de llegar a un acuerdo
- Un mnimo de intereses comunes.
La negociacin carece de FUERZA LEGAL. En el caso de las negociaciones
colectivas, es de la misma manera el proceso por el cual las partes buscan hacer
valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio. Se
considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y de una
dinmica especial para el manejo de las relaciones laborales.
6. 7. LA TRANSACCIN O CONTRATO TRANSACIONAL
Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto,
sin intervencin de nadie distinto a ellos, pueden en el mbito extrajudicial
precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya est
entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en nica instancia. En
el cdigo se encuentra concebido como "UN CONTRATO EN EL QUE LAS
PARTES, TERMINAN EXTRAJUDICIALMENTE UN LITIGIO PENDIENTE O
PRECAVEN UN LITIGIO EVENTUAL.
La transaccin tiene como la conciliacin efecto de COSA JUZGADA y se
consideran como esenciales los siguientes elementos:
La existencia de una relacin controvertida o dudosa, que es el punto de partida
tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de
sus derechos obligaciones dentro de la relacin.
La intencin de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, c orno
premisa de un amino conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de
la disputa misma.
45
Que existan recprocas concesiones de las partes en relacin con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional.
La transaccin es un convenio, que se materializa a travs de un contrato.
La transaccin tiene la capacidad para definir el contrato.
6. 8. LA DEFENSORIA DEL CLIENTE.
Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la comunidad), se
aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad an no regulada en la ley. Es
de carcter privado y a travs del reglamento que cada entidad haya adoptado, se
convierte en la persona cuya funcin primordial es de GUARDAR Y PROTEGER
LOS DERECHOS de los clientes de las entidades financieras.
BANCO
CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor
hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del
banco procurando unas mejores relaciones.
Aun cuando la figura no est regulada, en la constitucin de 1991 se presenta el
cap.3 literal II, inc 1 y 2 la necesidad de proteccin del consumidor: "LA LEY
REGULARA EL CONTROL DE CALIDAD DE BIENES Y SERVICIOS
OFRECIDOS Y PRESTADOS A LA COMUNIDAD
AS COMO LA
INFORMACIN QUE DEBE SUMINISTRAR AL PUBLICO EN SU
COMERCIALIZACIN, SERN RESPONSABLES QUIENES PARTICIPEN EN
LA PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN"
6. 9. EVALUACIN NEUTRAL DE CASO.
(Early Neutral Evaluation). Es la alternativa por medio de la cual las personas
entregan su caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente
seleccionada por los tribunales, para que de su concepto verbal o escrito sobre las
vas existentes para tramitar la solucin o difusin del mismo. No se aplica en
nuestro pas, aun cuando en la funcin que desempee un abogado al iniciar su
negocio, ve analiza e informa al cliente el camino a recorrer. Para el evaluador del
46
caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su

evaluacin es de carcter transigible o no.
Debe ser una persona natural,
experimentada para que pueda dar una evaluacin objetiva completa y
fundamentada en el rea jurdica. No tiene en Colombia legislacin.
6. 10. ALQUILER DE JUECES.
Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez
privado (Exjuez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal,
escucha los clientes, resuelve pruebas y en pocos das da el fallo, contra el cual
es posible apelar.
Es escogido o escogidos por las partes teniendo en cuenta su experiencia en
casos parecidos, cu capacidad moral y su prestigio.
Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los
aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete
a las decisiones presentadas.
6. 11. MINIJUICIO (MINITRIAL)
Es un procedimiento de carcter privado utilizado en los E: E: U. U., a partir de
1977 cuando se dio ante la demora de un caso especfico. Es de origen privado,
elegidos por las mismas partes que se encuentran en controversia, los cuales
deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantas legales en su
ejecucin.
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los
representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los
altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la
materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un
acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la eleccin de este
medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participacin de un tercero, quien decide la controversia de carcter obligatorio
para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo 21 .
ESTUDIO DE CASO 1.
EL CAOS EN LAS ESCUELAS
La escuela Lus Muoz Marn Community Academy, dedicada a la enseanza
secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste
de una extensa zona metropolitana. La Marn Academy, que debe su nombre a un
Duitama marzo 2004.
47
lder poltico carismtico y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la

educacin de 2 500 enrgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de
un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueos, un 15% norteamericanos de
origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiticos. El
ndice de abandono reaproxima el 80% y durante la ltima dcada el rendimiento
desciende constantemente.
Antes de la construccin de la Marn Academy en 1974, los estudiantes asistan a
una escuela secundaria de Brookside, un instituto pblico tradicional por el que
han pasado varias generaciones de diferentes grupos tnicos .Con el tiempo, se
estableci un creciente nmero de familias portorriqueas al lado oeste de la zona
de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composicin del alumnado
empez a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado segua siendo
anglosajn. En el plan de estudios se presentaba poca atencin a la cultura o las
aspiraciones de la comunidad puertorriquea, que creca al lado de los barrios
polaco y ucraniano colindante con Brookside .Las protestas degeneraron en
altercados y los disturbios, como los denomino la presa local, se saldaron con
decenas de detenidos. El concejo de educacin, que llevaba tiempo considerando
la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidi
dar la luz verde al proyecto y as naci el Instituto Lus Muoz Marn Community,
que con el tiempo cobrara un distintivo carcter puertorriqueo.
En 1992, la legislatura estatal promulg una ley que confera autonoma a la
educacin local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del
sistema de educacin pblica. Entre otras medidas, la legislacin de la reforma
habilit a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educacin
local. Dicho consejo compuesto por padres, lderes comunitarios, un representante
del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela,
tena poder para contratar y despedir al director y decidir la dotacin del
presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) a los diferentes programas de
la escuela.
El consejo recin elegido no perdi tiempo para emprender el proceso de reforma
Modific el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural,
centrada en el alumnado e invit a la comunidad a participar en el funcionamiento
cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prcticas juzgadas polticamente
inaceptables y la bandera norteamericana dej de ondear en la fachada. El
espaol se convirti en la asignatura obligatoria para todos los alumnos, y las
paredes del vestbulo fueron decoradas con murales que reproducan la imagen
de los hroes de palucha tanto para puertorriqueos como latinoamericanos.
La profesora que lider los disturbios de Brookside, actualmente en prisin por
participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era de
las personas que mereci este honor por el papel que haba desempeado en la
lucha.
48
Muchos de los profesores de la planilla actual, llevan el trabajo en la Marn

Academy, y anteriormente en Brookside, ms 20, incluso 30 aos: Si bien apoyan
la causa de la independencia puertorriquea, la mayora de los profesores han
puesto resistencia a lo que consideran una politizacin de la escuela. Intimados
por el consejo de educacin local, un grupo de profesores dejaron de hacer
pblicas sus opiniones por miedo de ser tachados de racistas.
La mayora de ellos, tambin se resisti durante largo tiempo a muchos cambios
en el plan de estudios de la escuela. Distrada por las escaramuzas diarias, la
administracin no se preocup de tomar las medidas adecuadas para implementar
la reforma. En medio de la confusin, incluso los responsables de programas
preferentes, fueron olvidados, pareca que las decisiones se tomaban basndose
exclusivamente en si se fortalecan o debilitaban la posicin de los que ostentaban
el poder. Se origin una lucha por el poder que dividido a la escuela .Veinte aos
despus de los disturbios, Marn >Academy era un centro de enseanza catico.
Uno de los miembros de educacin local, comento: por que tenemos que cooperar
con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros.
Por que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el
bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el
enfrentamiento haba creado un ambiente rgido y represivo: La Marn Academy es
un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura.
Las luchas internas de la Marn Academy terminaron siendo pblicas .Un peridico
local public las opiniones personales que les expres imprudentemente una
profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba
diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llev
una tremenda sorpresa. La profesora se convirti en un smbolo de racismo
institucional para muchas comunidades. Sin embargo, ms que por las luchas
internas por el poder, la Marn Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se
reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan
los vigilantes que desempean la tarea de guardias de seguridad, alumnos y
profesores tienen que arreglrselas solos. Se producan incidentes con armas de
fuego en el barrio y estas repercutan inmediatamente en las bandas de escuela.
En los intervalos de clases, en los pasillos no se podan controlar el alumnado, a
menudo reprendan fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban
espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Haba
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba
nada y otra la represin de los alumnos en las notas. Prcticamente haba dos
bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los
alumnos, los que tambin se salieron de sus manos 22 .
Duitama marzo 2004.
49
PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY

Se va realizar un proceso de negociacin frente al prolongado y agudo conflicto,
que vive la institucin. Para tal efecto se tendrn en cuenta los siguientes pasos:
1)
Lectura del conflicto en forma individual o en pequeo grupo colaborativo.
2)
Determinar el tipo o conflictos existentes con todas sus implicaciones.
3)
Trabajo en pequeos grupos colaborativos (2 grupos) cada uno defiende su
posicin.
4)
En el grupo de trabajo cada lado de conflicto, reafirma su posicin y
determinacin frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones.
5)
Preparan todos los elementos necesarios para realizar una negociacin, de
acuerdo a los parmetros entregados.
6)
Entra en la MESA DE NEGOCIACION, eligiendo de antemano el presidente
de la sesin. En la negociacin todas las personas son representadas de los dos
actores de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con
detenimiento cada uno de los pasos del proceso).
Los pequeos grupos colaborativos se

constituyen en una estrategia agradable y eficaz
para el aprendizaje.
De a dos grupos
colaborativos, los
estudiantes estn
llamados a profundizar
en los temas tratados
en la primera
unidad didctica.
Reflexione y debata acerca del anterior estudio de caso!

Apreciado Estudiante,
RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR
50
51
BIBLIOGRAFA
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1987.
CASADO, D.: Organizacin, y conflicto y estrategias de
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http://www.dc.fi.udc.es/os/~barreiro/iadocen08/node16.html
http://www.nalejandria.com/utopia
52
53
UNIDAD DIDACTICA 2
TEORIA DE LA NEGOCIACION
INTRODUCCION
Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que emprenden una

negociacin, tienen razones para hacerlo, debido a que estas razones son nicas
para las partes involucradas, y a que cada una valorar de manera diferente sus
deseos y necesidades, por lo general un intercambio es posible mientras cada
quien pueda obtener lo que le sea de mayor valor en ese momento.
En una negociacin exitosa el negociante obtendr algo de mayor valor a cambio
de algo que, para quien realiz la transaccin con l, es de valor relativamente
bajo. Ambas partes pueden ganar. Quiz hayan deseado ms, pero terminaran
satisfechas.
Benjamn Franklin lo expreso mejor cuando dijo: El comercio no puede llevarse a
cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situacin de negocios. El
peor resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningn trato y el
negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien.
Con los temas inmersos en la unidad didctica dos Teora de la negociacin se
pretende que el estudiante desarrolle sus habilidades para la negociacin, que le
permitan ser competitivo con mente ganadora.
54
CAPTULO 1
DEFINICION, ORIGEN DE LA NEGOCIACION.
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda
de que el referente final de cualquier negociacin no puede ser sino alcanzar ese
objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapi en que todos nuestros
esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuacin a lo largo del proceso. El
acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresin ha sido la
adecuada.
La negociacin es un proceso dinmico al que debemos acercarnos bien
preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del tiempo
y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el
xito final.
La negociacin tambin es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso
desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicolgico, una estrategia
o una tctica que nos garantice el xito. Cuanto mejor
dominemos la dinmica del proceso negociador, cuanto ms nos entrenemos
psicolgicamente, cunto ms preparemos cada negociacin, cuanto ms nos
esforcemos en cada ocasin, ms aumentaremos nuestras posibilidades de xito.
No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, slo preparacin,
adiestramiento y concentracin.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIACIN
Side acuerdo! Esta es una expresin que posibilita un sinnmero de acciones y
para llegar a ella usted deber estar preparado conjuntamente con la otra parte.
Qu significado tiene esto? Cmo se prepara uno conjuntamente con la otra
parte? Y qu pasa con la informacin confidencial? No existe ninguna frmula
mgica que le garantice que su negociacin despegar con el pie derecho y que
usted dir lo adecuado y correcto siempre. Sin embargo, se debe pensar que el
estado de nimo o disposicin con que debe acudir a la negociacin, y las clases
de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases
de la negociacin tendrn un impacto tremendo en los resultados que usted debe
producir.
55
Las oportunidades de llegar a un acuerdo siempre estn presentes en todos los

actos de la vida diaria, por tal razn usted deber pensar un poco en el propsito
de cada actividad. Las oportunidades de negociacin parten de la combinacin de
sus habilidades y de sus intereses para aprovechar los recursos que le brinde la
ocasin de crear valor para ambas partes.
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habra negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al
contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la
negociacin se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de
imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso
de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
56
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar

nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como
una solucin que ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo
pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado
en la confrontacin.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
LA REACCION ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS
Un elemento crtico en cualquier negociacin y uno que con frecuencia ocasiona
la mayor ansiedad es la calidad de la relacin de trabajo que tenemos con la otra
parte.
Una buena relacin de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una
forma eficiente. Una mala relacin puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo
menos sobre el papel, ambas partes podran haber estado mejor si se hubieran
puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que
compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar,
nos gustara utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias
en esta ocasin, y que haga ms fcil la negociacin siguiente.
La calidad de una relacin no es algo que, simplemente, suceda o se d por
hecho. Es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros. El negociador
bien preparado piensa en la forma en que deberamos tratarnos, y luego planea
los pasos que nos han de llevar en esa direccin. Para construir una relacin
eficaz de trabajo, esos pasos deberan aumentar la comprensin mutua, construir
confianza y respeto, animar la persuasin mutua (en lugar de la coercin),
permitirnos mantener un equilibrio entre la razn, realzar y aumentar la
comunicacin.
57
ERRORES COMUNES
Entre lo errores ms comunes y ms humanos que los negociadores tienden a
cometer est el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir
los temas de la relacin la forma en que se manejan las desavenencias o el
desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. con los temas esenciales: cifras,
fechas, trminos y condiciones. Si no se consigue hacer una distincin entre los
dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos
intentando arreglar una relacin, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y
viceversa. No funcionar. Si tenemos un problema de relacin por ejemplo, falta
de confianza o respeto intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a
aceptar sus condiciones en algn punto esencial no solucionar ese problema. Al
contrario, puede muy bien ensearle a la otra persona o parte que para obtener
concesiones lo nico que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o
desconfiara.
LA FILOSOFIA DE GANAR GANAR
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas.
CARCTER
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;
desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener
promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en
sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con
nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los
compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern
de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se
ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una
tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.
58
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para
ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar
personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese
tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la
empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la
preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t
ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la
cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin.
Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que
si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin
rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo
ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino
tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino
tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa
un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y
yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no
en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras
cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que
usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven,
y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a
hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto
de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera
alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
59
ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o

importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero
s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la
comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente
beneficiosa.
ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.

Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la
aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin
econmica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que
pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas
reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega.
Todo est claro desde el principio.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de
soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte,
mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar
qu resultados constituirn una solucin totalmente
aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
60
EL PRINCIPIO DE DAR Y RECIBIR EN LA NEGOCIACIN

CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms
cerca de sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no
se llegue a ningn compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones
de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor
o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes
se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones
del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil
aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses
de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
61
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino
tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por
un vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya
sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a
que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a que
ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar
plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente su
preocupacin por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen
pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones
entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
62
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
63
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las

caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen
un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
64
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
NEGOCIACION.
Este texto se realiza enfocado a que estamos en una sociedad en la cual se busca
la cooperacin entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios
se ve como cada vez es mas comn encontrar alianzas entre empresas, con el fin
de unir esfuerzos para la investigacin y desarrollo, compartiendo recursos y
aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un
equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener
repercusin en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro
futuro empresarial.
La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina el
desarrollo de los mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nos
conduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura de
mediacin o negociacin como medio alternativo para solucionar los conflictos.
Tanto es as, que algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de la
supervivencia humana, dando como ejemplo las labores de proteccin ambiental y
la estructuracin de una economa prspera, la cual solo se ha podido consolidar
mediante la cooperacin entre naciones competidoras.
Se debe entender que la cooperacin no significa que no exista competencia, pero
es un mtodo con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias ms
constructivamente.
*Prepararse
Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor
parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y
consigo mismo.
Pero primero que todo demos una aproximacin de lo que es negociacin:
Con esta premisa, podemos decir que la negociacin es la forma suprema de
tomar decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones
moldean nuestras vidas.
*Solucin conjunta de problemas
Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar,
vemos la negociacin como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados
a una opcin desagradable, si somos "blandos" terminamos cediendo en nuestra
posicin, y si somos "duros" tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a
perder. Hay una alternativa: la solucin conjunta de problemas.
La solucin conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las
posiciones. Se comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los
65
temores y los deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan
las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un
acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La solucin conjunta de
problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta manera
se economizan tiempo y energa porque se eliminan las posiciones encontradas y
suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.
*Cinco obstculos para la cooperacin
Habitualmente se hallan obstculos en el camino de la solucin conjunta del
problema, en los cuales podemos caer fcilmente y entorpecer la negociacin.
La reaccin de usted. El primer obstculo est en nosotros mismos, somos
maquinas de reaccin. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de accin y reaccin,
en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las
negociaciones no es solamente el difcil comportamiento de la otra parte sino la
reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar ese comportamiento.
Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de
los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y
falta de confianza, convencidos que tienen la razn y que usted esta equivocado,
podran negarse a escuchar.
La posicin de los otros. El obstculo en el camino es el comportamiento
posicional de la otra parte: el hbito de salvaguardarse en una posicin y de
tratarlo de ceder a usted. Recordemos que la solucin conjunta es abordar y
atacar el problema entre las partes implicadas. Con frecuencia, esta posicin es
adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar. Segn su criterio.
La nica alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder.
El descontento de los otros. Se presenta cuando la solucin satisfactoria
encontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. Podran no
ver cmo los beneficiara a ellos, aunque la solucin llene los requerimientos de
ellos. Y si la idea es de usted, podran rechazarla por esa sola razn.
El poder de otros. Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un
asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guan
por el precepto "lo que es mo es mo, y lo que es suyo es negociable".
*La estrategia de penetracin
A continuacin se darn cinco pasos para superar cada uno de los obstculos
observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociacin de
penetracin.
Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas
simple, en la vida real se demuestra que no es la ms factible porque siempre
66
existen factores adversos que producen una desviacin de nuestra ruta inicial
hacia el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a
conocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas
desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la
cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstculos vistos
anteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la
estrategia:
- Primer paso: Denominada Subir al balcn. En esta estrategia se pretende
controlar el equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse
concentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vista
panormica del negocio en cuestin.
- Segundo paso: El segundo obstculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de
ellos, escuchndolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos,
estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.
- Tercer paso: En este momento se podra abordar el problema conjuntamente;
pero es difcil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posicin y
tratan de hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y
replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Acte como si ellos
fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. En
conclusin este paso de la estrategia de penetracin es replantear.
- Cuarto paso: Se debe verificar que la solucin encontrada es satisfactoria para
ambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa
solucin, usted necesita salvar el vaco que hay entre sus intereses y los de la otra
parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el
resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro.
- Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demustreles que no
pueden ganar por s solos sino slo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar
ese poder de negociacin para hacer que regresen a la mesa y no para crear
controversias o intiles y costosas batallas.
El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para el
siguiente paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de la
negociacin.
Se debe ser consciente que no hay ninguna frmula mgica que garantice que
usted triunfar en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con
la estrategia de penetracin, usted puede tener las mximas probabilidades de
obtener lo que desea, incluso las negociaciones ms difciles.
67
El secreto del xito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y

prepararse. Antes de cada reunin, preprese usted, despus de la reunin,
evale su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse.
Las negociaciones pueden estar ganadas o prdidas de antemano, desde antes
de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparacin. Los que creen
que pueden "improvisar" estn equivocados. Aunque logren un acuerdo, pueden
perder oportunidades de ganancias que se pudieran descubrir en la preparacin.
Cuanto ms difcil es la negociacin ms intensamente debe usted prepararse. No
se puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparacin aunque ello
signifique quitarle tiempo a la negociacin.
*Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo
Existen cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses,
opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con
equidad, alternativas para negociacin y propuestas para el acuerdo
*Intereses
Normalmente, la negociacin comienza cuando la posicin de una parte entra en
conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes
Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evale sus intereses para
que no cometa un error muy comn: canjear un inters importante por otro menos
importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta
sencilla: "Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando de
resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a l.
Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos
como los de uno mismo. La negociacin es una va de dos sentidos, uno no puede
satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad
personal ms importante en la negociacin es la habilidad de ponerse uno en el
lugar de los dems.
*Opciones
Una opcin es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propsito de
identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas
para satisfacerlas. Un error comn en la negociacin es insistir en una sola
solucin, su posicin original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones
no darn resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y despus
evale, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solucin.
68
*Normas
Los negociadores de xito eluden una lucha de deseos transformando el proceso
de seleccin en una bsqueda conjunta de una solucin justa y satisfactoria para
ambas partes. Confan mucho en normas justas e independientes de los deseos
de cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir
que le permite a uno determinar qu es una solucin justa. El gran mrito de las
normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto,
ambas pueden ceder ante lo que parece justo.
*Alternativas
Un error muy clsico es estudiar las alternativas en el momento en que una
negociacin va por mal camino. Si usted sabe cules son sus alternativas, ello
puede determinar su xito en satisfacer sus intereses.
El fin de toda negociacin es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es slo
un medio para conseguirlo.
Su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado, es su alternativa ganga. Es su
mejor curso de accin para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la
otra parte. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la
negociacin. Cuanto mejor sea su MAPAN, ms poder tendr usted.
Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca de la
MAPAN : Qu puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?,
Qu puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los
intereses de usted?, En qu forma puede usted introducir una tercera persona en
la situacin para apoyar sus intereses?, las anteriores preguntas dan respuesta a
tres alternativas propuestas para conformar la MAPAN, una alternativa "ganga",
una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.
Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay que
desarrollarla slidamente, que sea realmente una alternativa de negociacin y no
un cambio de intereses.
Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que
cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociacin
no esta libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras
tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar
cuidadosamente su decisin de negociar. Recuerde que fcilmente puede
sobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su
propia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr
el acuerdo.
Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
69
reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa
de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de
sobrestimar esa alternativa.
*Propuestas
Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde
luego, puede haber ms de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin
duda, es til tener presentes tres propuestas:
Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles
por su propia naturaleza.
Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por
tanto, es til tener una alternativa en la cual se satisfara sus intereses bsicos lo
suficientemente para quedar lo razonablemente contento.
Idee una seal de detencin. La tercera propuesta se debe basar directamente en
su evaluacin de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionar como una seal de
detencin que le recuerda que est en peligro de aceptar un acuerdo peor para
usted que su MAPAN.
Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas que
satisfaran los intereses de la negociacin, no se deben tomar como posiciones
inflexibles ya que no podemos saber con certeza que la otra parte aceptar sus
propuestas.
*Preprese
La preparacin es mas fcil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
dems aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difciles que,
de otra manera, podran eludir, y le brindan estmulo moral.
*Conclusin
Hay ocasiones en que parece no existir una salida a las negociaciones. Es
necesario cambiar de posicin y ver el problema desde otro ngulo para encontrar
una alternativa de solucin.
La estrategia de penetracin puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir
al balcn y observar su negociacin difcil desde una nueva perspectiva. Usted
hace una penetracin cuando neutraliza la resistencia de su oponente,
aproximndose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de l.
Hay que hacer nfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar
para conseguir la negociacin, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera
70
de pensar de la otra persona mediante presin, usted cambia el entorno en el que

ella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y
escoja. Su meta no es ganarle sino ganrselo.
Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y
naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe
suspender su reaccin cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando
tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a
su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto
de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.
La negociacin de penetracin es difcil. Los negociadores que triunfan son
pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequea
penetracin puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que
parecan imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para
ambas partes.
*Los cinco pasos de la penetracin en las negociaciones
Los principios bsicos son los mismos para cualquier negociacin que se est
realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociacin de penetracin son:
- Suba al balcn. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones
de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar
algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. Por lo tanto, frene su reaccin mientras identifica el juego. Luego
tmese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus
intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga
la mira sobre su premio durante toda la negociacin. En lugar de perder los
estribos o buscar el desquite, concntrese en conseguir lo que desea. No
reaccione: Suba al balcn.
- Pngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una
atmsfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo
que l espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario:
escchelo, reconzcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible.
Reconzcale tambin su autoridad y su idoneidad. No discuta: pngase del lado
de l.
- Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta
una posicin intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero
generalmente lo nico que se logra con eso es que l se aferre ms a su posicin.
Dirija la atencin de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de
ambos. Replantee todo lo que l diga, pensando siempre en solucionar el
problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: Por qu desea eso?
Qu tal si hacemos...? Qu hara usted si estuviera en mi pellejo? En lugar de
71
tratar de ensearle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le

ensee. Replantee tambin las tcticas, que l utilice, rodeando los muros de
piedra, desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace:
Replantee.
- Tienda un puente de oro. Por fin, est usted dispuesto a negociar. Sin embargo,
es probable que su oponente no desee dar un paso ms, por no estar convencido
de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentacin de empujar e
insistir, pero eso quizs slo genere ms resistencia. Entonces haga todo lo
contrario: llvelo en la direccin que usted desea. Imagine que usted es un
mediador que debe facilitarles las cosas para que digan s. Hgalo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociacin. Trate de identificar y satisfacer
los intereses de su oponente, en particular las necesidades bsicas que tiene
como ser humano. Aydele a salvar las apariencias y haga que el resultado
parezca una victoria para l. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione:
tienda un puente de oro.
- Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pesar que
puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificltele el no.
Usted podra amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser
contraproducentes, si arrincona a su oponente, probablemente l se defender
con todas sus fuerza, e interpondr ms recursos en contra suya. Lo que usted
debe hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule
preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN.
Utilcela nicamente si es necesario y reduzca al mnimo la resistencia de su
oponente controlando sus impulsos y hacindole ver que lo que usted busca es la
satisfaccin de ambos y no una victoria. Cercirese de que su oponente sepa que
el puente de oro siempre est a su disposicin. No ataque: use el poder para
educar.
*De adversarios a socios.
Se necesitan dos para pelear, pero slo se necesita una persona para desenredar
una situacin enmaraada. En usted est el poder para resolver hasta las
relaciones ms difciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo
desde un encuentro frente a frente hacia una cooperacin hombro con hombro
para resolver los problemas. Las barreras ms grandes para obstruir el camino
son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus
posiciones empecinadas, su fuerte insatisfaccin y sus juegos de poder. Usted
puede superar esas barreras aplicando las estrategias de negociacin de
penetracin. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta.
Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetracin: acabar con el
adversario al convertirlo en socio de la negociacin 23 .
23 Consultar a: diegod@quipux.com Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas bsicas
de negocios.
72
ESTUDIO DE CASO 1.
COLOMBIA PETROLEUM COMPANY Y LA COMUNIDAD DE LA PIEDRITA
INFORMACIN PARA LA COMPAA OPERADORA (CPC)
Colombia Petroleum Company (CPC) es la filial en Colombia de la transnacional
World Petroleum company (WPC), quien inici operaciones en el pas hace 25
aos. Incursion en el mercado con servicios de comercializacin de productos
derivados del petrleo, desde entonces se ha posicionado como una de las
mejores en su segmento; con el tiempo ha ido ampliando sus fronteras en el Pas
y desde hace 10 aos celebra contratos de asociacin con la empresa Nacional de
petrleos (CNP) en los que acta como compaa operadora y desarrolla en
Colombia proyectos en los campos de investigacin, exploracin, explotacin y
comercializacin del petrleo y sus derivados.
De acuerdo con los contratos celebrados con la Compaa Nacional de Petrleos,,
trabaja en dos zonas del pas, en un departamento al oriente del pas en el que
inici sus actividades de exploracin hace tres aos y un departamento en la
regin central, en el que inici actividades hace cinco aos. Este ltimo
departamento es un reto importante para la compaa, las investigaciones y
anotaciones satelitales realizadas arrojan como resultado que es una zona con
grandes reservas petroleras y a futuro podra convertirse en una de las reservas
ms importantes de la compaa en el hemisferio occidental.
El departamento de la regin central ha mostrado uno de los ndices de
crecimiento ms importantes del pas en los ltimos 10 aos, particularmente en el
municipio de la Esmeralda, el cual, en las ltimas dos oportunidades se ha ganado
el premio de la Presidencia de la Repblica al mejor municipio. Sus
administraciones han sido positivas y a esto contribuye que los habitantes de la
regin son altamente participativos y colaboradores. Este ao el municipio es uno
de los candidatos ms opcionados a obtener el premio por tercera vez -, sin
embargo tambin es de su conocimiento que una de las condiciones para entregar
el premio, es que todas las veredas que dependan del municipio tengan un nivel
de desarrollo uniforme y este no es el caso de la Piedrita, vereda que por
condiciones geogrficas tiene serias limitantes de comunicacin con la cabecera
municipal y con el resto del pas.
Esta vereda se encuentra muy relegada del desarrollo y de la situacin prospera
que caracteriza al municipio, a esta difcil situacin se suma el que la mayora de
los habitantes de la Piedrita se encuentra sin empleo, lo que dificulta el logro de
las expectativas de desarrollo de la regin. El atraso se debe principalmente a que
la Piedrita est aislada por el ro Grande. Hace aos se construy un paso que
permitiera el libre trnsito de automotores en el rea, el diseo del paso se ajusta
con exactitud a las necesidades de los habitantes de la Piedrita y a los de las
veredas vecinas, sin embargo durante las temporadas de invierno la creciente del
73
ro deteriora las condiciones del paso y si no est bien pavimentado el trnsito se

hace imposible.
Segn los estudios tcnicos de CPC, la regin donde est ubicada la vereda la
Piedrita tiene una de las ms altas probabilidades de tener reservas petroleras
muy importantes. Para adelantar con agilidad el trabajo en esta zona del pas la
compaa estableci un cronograma de actividades para iniciar la fase de
exploracin en el mes de noviembre y finalizar la primera etapa en la ltima
semana de enero; la programacin fue diseada teniendo en cuenta que las
operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. Se
estima que la fase de exploracin no se demore ms de cinco aos y que estas
operaciones se realicen durante dos o tres veces por ao en un lapso de tres
meses, dependiendo de las condiciones climatolgicas y se espera que durante el
resto del ao permanezcan algunos cientficos e ingenieros en el campo para
desarrollar otro tipo de investigaciones.
Como se haba previsto, las actividades de exploracin se iniciaron en el mes de
noviembre, para ello la compaa tuvo que tomarse un par de semanas para
adecuar las condiciones del paso del Ro Grande para que estuviera en
condiciones de soportar el trfico de la maquinaria y el equipo necesarios para la
operacin. Sin embargo, las condiciones meteorolgicas no favorecieron el trabajo
de la compaa y el cronograma de trabajo se retras hasta la ltima semana de
marzo.
La compaa comenz con la evacuacin de maquinaria y equipos el primer
sbado de semana santa, al finalizar la tarde el paso del Ro Grande estaba muy
deteriorado puesto que haba llovido durante todo el da y el trfico de la
maquinaria haba contribuido a que este se deteriorara, este imprevisto retrasaba
drsticamente las labores de evacuacin, el 70% de la maquinaria an continuaba
en el campamento. A la maana siguiente, la CPC se enter que la comunidad de
la Piedrita estaba bloqueando, que se sentan molestos por el deterioro que la
compaa le haba causado al paso, que de no ser reparado los dejara
incomunicados con el resto del pas con las graves consecuencias que ello
acarrea para el desarrollo normal de las actividades en la regin.
Al conocer la noticia, rpidamente se program una reunin de consulta para
analizar la situacin y escoger el camino a seguir frente al bloqueo.
Coincidencialmente, en el campo se encontraban dos altos directivos de la
Compaa realizando una visita de inspeccin y reconocimiento en la regin. La
presencia de estas personas durante el bloqueo signific un gran aporte para
realizar el anlisis de las condiciones del conflicto.
Al querer establecer las razones por las cuales la comunidad de la Piedrita haba
tomado la determinacin de reaccionar de forma extrema ante el problema del
deterioro del paso de la va, se dieron cuenta que no haban tenido contacto
74
alguno con los habitantes de la zona, las relaciones entre la comunidad y la

compaa eran nulas, en contravencin a una de las polticas de la compaa, la
cual tiene como prioridad establecer, mantener y prosperar relaciones de largo
plazo con las comunidades de las zonas de trabajo, que le aseguren a la
compaa que por lo menos cuentan con el respaldo de la comunidad para operar
en la zona; en algunos pozos de otra regin del pas, la compaa ha llegado a
conformar cuerpos de seguridad, integrados en parte por habitantes de la regin.
Por otro lado, este bloqueo perjudica gravemente las operaciones de la compaa,
puesto que aparte del retraso de varios meses que ya tenan, unas semanas o
incluso unos cuantos das ms significan prdidas para la compaa por concepto
del pago del leasing de la maquinaria y equipos. En su presupuesto, la CPC tiene
establecida una partida para casos de extrema urgencia, que permite realizar la
evacuacin e las zonas de trabajo por medio de helicpteros, segn las ltimas
cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este rubro puede alcanzar
una utilizacin hasta de ciento cincuenta mil dlares ($300000.000= a una TRM
de $2000/ 1 dlar ) para evacuacin del 70% del equipo considerado de alta
prioridad.
A pesar de la gravedad de la situacin, la compaa no desea la intervencin de la
fuerza pblica a no ser que este sea el ltimo recurso para lograr el desalojo. En
este caso de tener que optar por esta solucin, las relaciones con la comunidad se
romperan y recuperarlas sera muy difcil, lo que perjudicara directamente la
ejecucin del proyecto en el mediano y largo plazo. Por otro lado, un grupo de
cientficos, de continuar el proyecto, como se tiene previsto, permaneceran en el
campo desarrollando labores de investigacin, en espera del reinicio de las
temporadas de exploracin en el campo y seguramente necesitaran contratar
algunos habitantes de la zona para atender a los investigadores, visto as un
rompimiento en las relaciones no resulta conveniente.
En un afn por anticiparse a las posibles acciones de la comunidad, el grupo
analista de la reunin de consulta, decidi revisar la ejecucin presupuestal del
proyecto en la zona, observaron que las nicas obras del proyecto que se haban
realizado, eran las adecuaciones del paso de la va, que necesitaban para el
traslado del equipo por el Ro Grande. Las polticas de la compaa establecen
que la inversin destinada al desarrollo de las regiones donde operan, debe ser
proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecucin presupuestal para este
rubro, no puede ser superior al 1% del costo total del proyecto; se debe tener en
cuenta, que de preferencia, este rubro se ejecute durante un proceso gradual de
inversin.
El costo total del proyecto la Piedrita, en la fase de exploracin asciende a US $
40500. 000, tambin, la compaa en sus polticas ha establecido prioridades de
inversin y tiene actividades especficas a las cuales debe estar destinada la
inversin y se observan en el cuadro N 1:
9INVERSIN
Cuadro N 1
INFRAESTRUCTURA VIAL
DUCTOS AGUAS NEGRAS
CANCHAS DEPORTIVAS
PISCINA
DOTACIN ESCUELAS
DOTACIN CENTRO DE SALUD
LIBRE INVERSIN
TOTAL INVERSIN
0.49%
0.30%
0.09%
0.02%
0.04%
0.02%
0.04%
1%
75
Conscientes de lo complicado de la situacin, la reunin de consulta tom la

decisin de enviar a un representante de la compaa para conocer las demandas
de la comunidad, dicha designacin qued en cabeza del ing. Ricardo Forero, jefe
de operaciones del proyecto, quien alrededor del medio da del domingo se
desplaz hasta la zona de bloqueo para conocer las inquietudes y demandas de la
comunidad. Sin embargo, la comunidad no quiso adelantar conversaciones serias
con l, porque consideraban que no tena el poder de decisin suficiente y tras de
retenerlo por un par de horas, como mecanismo de presin, decidieron no
agrandar ms el conflicto y le comentaron sus demandas, para que l las
trasmitiera a los directores del proyecto y representantes de la compaa:
Ante la indiferencia con la que nos han tratado, hemos decidido obstaculizar el
curso normal de sus operaciones, con el objetivo de captar su atencin, somos
concientes de que no es el mejor camino, pero es el nico mecanismo que
contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el bloqueo hasta
que lleguemos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
En primera instancia, queremos discutir sobre la reconstruccin de la va, asunto
sobre el cual sentimos una seria afectacin; tambin consideramos pertinente
llegar a un acuerdo sobre la construccin de una escuela, un centro de salud, un
ducto de aguas negras, un polideportivo y una piscina.
Esperamos reunirnos con ustedes lo ms pronto posible, si hay algn asunto
adicional que consideren se deba tratar, por favor comntenlo en la reunin previa
a las negociaciones que tiene por objeto ajustar ciertos detalles de su desarrollo y
logstica. No tendramos inconveniente que el Ing. Ricardo Forero los representara
nuevamente en esa reunin, nosotros enviaremos a don Tomas y a un grupo de
delegados de la comunidad a quienes consideramos que representan a cabalidad
los intereses de nuestra comunidad. Hemos propuesto que el sitio de esta reunin
76
sea la sala de espera de la portera del campo y se realice a las cuatro de la

tarde.
El grupo de consulta ley con atencin el comunicado, particularmente les llam la
atencin el gran conocimiento que la comunidad tena sobre la destinacin
presupuestal de inversin de la compaa. Nuevamente se sentaron a analizar la
situacin y sobre las medidas que se deban tomar. El Ing. Guillermo Blanco una
de las personas que se encontraba por casualidad en el campamento facilit un
documento del campo de exploracin vecino, el cual tena muy buena fama dentro
de la CPC por ser uno de los proyectos con mejor manejo en todo el continente,
Los administradores del proyecto haban logrado entablar excelentes relaciones
con la comunidad de la regin y en materia de inversin mostraban grandes
adelantos en la mayora de los rubros del presupuesto, por otro lado, los vnculos
con el gobierno departamental se mantenan en una lnea de cordialidad y
cooperacin. El documento que facilit el ingeniero contena el presupuesto que
se destin en la primera fase de inversin de las veredas que se encontraban
dentro del rea de influencia de las operaciones de la CPC en el municipio vecino.
Cuadro N 2.
9INVERSION
Cuadro N 2
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS
PISCINA
DOTACIN ESCUELAS
TOTAL INVERSION
$150.000 US
$110.000 US
$30.000 US
No aprobado
$17.000 US
$7.500 US
$314.500 US
Aunque los jefes del proyecto de la CPC en la vereda la Piedrita desean

responderle como es debido a la comunidad, saben que un desembolso igual al
que establecen las polticas de la compaa, para la inversin en desarrollo
regional, afectara su flujo de caja y el pago de algunas obligaciones se vera
retrasado. Despus de conocer las demandas de la comunidad y de hacer ciertos
clculos concluyeron que podran desembolsar por cada rubro hasta las sumas
indicadas en el cuadro N 3 sin tener problema con el flujo de caja 24 .
Duitama marzo 2004.
INVERSIN
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS
PISCINA
DOTACIN ESCUELAS
TOTAL INVERSION
77
Cuadro N 3
$190.000 US
$25.000 US
$17.000 US
$232.000 US
APRECIADO ESTUDIANTE: A PARTIR DE ESTA LECTURA O CASO, SE

TIENE QUE: Es medio da del domingo de ramos. Usted representa al equipo
de negociacin delegado por la compaa.
Debe preparar y adelantar una negociacin.
Describa cuales son las expectativas en el caso
Quien ganar ms en esta negociacin
Cuales sern las tcticas y estrategias en la negociacin
Para el desarrollo del presente estudio de caso, puede apoyarse en los

temas del siguiente Captulo.
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CAPTULO 2
CARACTERSTICAS DE UN NEGOCIADOR CON XITO.
1. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
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Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen
un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
80
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
2. SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION

PASO 1 CONOCIMIENTO MUTUO
La negociacin es como cualquier otra circunstancia social pero con un propsito
comercial. Puede transcurrir de una manera ms afable cuando ambas partes se
toman algo de tiempo para conocerse. Es muy til valorar a quienes se van a
relacionar antes de que la negociacin comience. Algunos antecedentes
individuales proporcionaran una excelente gua para el nivel de importancia que se
otorgue a los detalles, as como la experiencia que se tenga en materia. Un
mtodo emprico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero
sistemtica.
A Claudia le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los anuncios en el
peridico y selecciono una tienda de aparatos elctricos que parece tener
buenos precios. Ha trabajado bastantea para saber que es exactamente lo
que quiere y para tener una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la
tienda se presenta al vendedor, se aprende su nombre y la dice que quiere
ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le ensee modelos
diferentes.
PASO 2 ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
Por lo general despus de haber comenzado una negociacin se pasa a
establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los
detalles no surgen en este momento por que las partes estn comenzando a
explorar las necesidades del otro. Por ejemplo la persona que habla primero
puede decir: Quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada
uno de los interesados. No se ha sugerido todava una condicin, pero se ha
dicho algo positivo a favor del acuerdo que se realizar, lo cual es favorable para
todos.
La persona que haya abierto la conversacin debe esperar la reaccin de la otra
parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo
de saber cuales son.
Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es
el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una
atmsfera de cooperacin y confianza mutua.
Como el vendedor se ofreci a mostrar a Claudia los refrigeradores
disponibles, ella le comento: Espero encontrar un refrigerador que me
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guste a un precio razonable. Me llamo la atencin esta tienda porque parece

que ustedes, sin dejar de tener ganancias le dan al cliente la oportunidad de
tener una buena compra. Creo que las dos cosas son importantes
PAS 3 COMIENZO DE LA NEGOCIACION
Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver;
otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en
complejidad. Nadie puede predecir el curso que vaya a tomar una negociacin
hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan
ciertos detalles por ah escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado
todava pero que surgirn conforme las cosas tomen su curso.
Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solucin de uno depende
de la del otro. Por ejemplo No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a
menos que se incluya un ao de garanta en el mantenimiento.
A la inversa, pueden haber el intento de separar los detalles para hacerlos
privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede
preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes. El comprador
sentira que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles
van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estn.
Un negociador experimentado estudiara los detalles muy de cerca antes de que
comience la negociacin, con el fin de determinar donde puede haber ventajas al
separarlos o combinarlos.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a
tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar
con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que
la negociacin debe empezar con los de menor importancia, que tengan el
potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecer un clima
favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con
los detalles importantes porque, a menos que se resuelva sastifactoriamente, los
dems no lo son.
El vendedor a su vez le pregunta a Claudia que caractersticas operativas, de
tamao y accesorios desea en un refrigerador. Tambin le pregunta el lmite
de precio que busca. Claudia resume sus necesidades y el vendedor le
contesta que la mayora de los fabricantes a los que representa pude
satisfacerla. Sin embargo, tambin le dice que algunas de las opciones que
escogi son caras y sobrepasarn el lmite de precio que ella tiene. Claudia
le contesta: No veo porque tendra que ser as
PASO 4 EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO
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Una vez definidos los detalles, surgirn con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el
proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas.
Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente
harn que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliaran
las diferencias. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes
puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los
negociadores.
Al exponer sus puntos, la mayora de los negociadores explicaran lo que desean.
Es tarea del otro del otro negociador descubrir lo que necesitan, o conformarse.
Pocos negociadores obtendrn lo todo lo que quieren, aun en una negociacin
exitosa. Pero los buenos negociadores trabajaran para obtener tanto como sea
posible, incluso cuando se requera llegar a algn acuerdo necesario o modificar
algunas de las metas.
Esta confrontacin puede provocar tensin. Por lo tanto, es importante recordar
que bajo estas circunstancias la resolucin de problemas no es una prueba de
poder, sino la oportunidad para descubrir lo que la gente necesita. Si esto se
comprende apropiadamente, debe conducir a posibles reas de acuerdo o arreglo.
Claudia decide el modelo que desea y pregunta el precio. El vendedor le
dice que cuesta 899.99 dlares, Claudia se escandaliza porque de acuerdo al
anuncio que ella vio no debera costar mas de 750 dlares, y se lo dice. El
vendedor le indica que este modelo en particular tiene dos aditamentos que
no se incluyen en los modelos de venta. Claudia confirma esto pero sigue
objetando el costo adicional.
PASO 5 REEVALUACION Y COMPROMISO
Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondr un
acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con
palabras como Supongamos que, Bueno, y si?. Qu pensara si?.
Cuando se hace alguna afirmacin similar, el otro negociante debe escuchar
cuidadosamente para ver si se esta tratando de acordar algo. La respuesta debe
expresarse con cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato
puede provocar que la otra parte se retire porque l clima no parezca conducir a un
convenio de dar y recibir.
Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: Me
venders el carro, tal como esta, por 750 dlares menos del precio establecido?.
Esta respuesta tiene tres ventajas:
83
1. La oferta podra mejorarse porque el vendedor puede tener la impresin de lo

que usted repiti es una negativa.
2. El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio. Esto proporcionar la
oportunidad de objetar.
3. El repetir la oferta le dar tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin
embargo, recuerde que si el otro negociante es quien repite su oferta, ustedes
simplemente debe confirmarla, no ofrecer ms alternativas. Al confirmar obliga al
otro negociador a aceptar, rechazar o sugerir otra alternativa.
Despus de discutir un poco, Claudia le dijo realmente no puedo pagar
tanto; buscare en otro lugar. El vendedor le sugiri un modela ms barato
pera Claudia permaneca firme. El vendedor le dijo podra pagar 825
dlares? Claudia repiti 825?. El agreg: eso incluye flete e
instalacin. Claudia le respondi no pueden ser ms de 775.
PAS 6 CONDICIONES PREDIAS AL ACUERDO
Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisin sobre
como se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobacin adicional.
Generalmente esto significa poner por escrito los trminos acordados, lo cual
debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan
ponerse de acuerdo en la terminologa. Esto disminuira el peligro de malos
entendidos posteriores.
Debido a que el acuerdo es el ltimo objetivo de cualquier negociacin, es
importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con la
que se esta tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociaran con
el fin de determinar la posicin de usted, y despus le informaran que ellos no
tiene la autoridad para aceptar sus trminos. Despus se dirigirn a alguna
persona que usted no pueda ver, quien rechazar el intento de acuerdo con el fin
de tratar de ofrecer un trato ms ventajoso para el vendedor.
CUANDO USTED TIENE LA AUTORIDAD DE HACER UN TRATO, PROCURE
NEGOCIAR SIEMPRE CON UNA PERSONA QUE TENGA EL MISMO NIVEL DE
AUTORIDAD.
El vendedor responde a la oferta de Claudia de pagar 775 dlares,
diciendo: no podra aceptar eso pero podramos drselo por 799 dlares.
Claudia le responde: bien, perfecto. Si incluye entrega e instalacin, puede
elaborar la orden 25 .
25 MADDUX Robert B. Negociacin Exitosa, Estrategias y tcticas efectivas para negociar. Impresora
Cantori S. A, Mxico. 1991, p 31 36.
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LOS SEIS PASOS BSICOS EN LA NEGOCIACIN. REPASO

A continuacin encontrarn los pasos ms comunes a los que debe enfrentarse un
negociador. Mantngalos en mente antes de verse involucrado en una prxima
negociacin.
PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi
objetivo ser mantener nuestras relaciones iniciales en forma amigable relajada y
sistemtica.
PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo
tiempo, tratar de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la
atmsfera que reine durante este momento ser de cooperacin y confianza
mutua.
PASO 3. Al comenzar el proceso surgirn los detalles. Planeo estudiar todos ellos
antes de que la negociacin comience, para determinar donde puedo obtener
ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos.
PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las reas de
desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habr la posibilidad de
resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes.
PASO 5. La clave para cualquier negociacin exitosa es que ambas partes
reevalen su posicin y determinen el grado de compromiso al que se puede
llegar. Durante este paso me propongo recordar el principio de dar y recibir.
PASO 6. El ltimo paso se realizar cuando ambas partes confirmen el acuerdo al
que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos
posteriores, poniendo por escrito lo que hayamos acordado (cuando sea posible),
Compartindolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el ltimo objetivo de
cualquier negociacin 26 .
EJERCICIO 1.
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON XITO
Esta escala se basa en las caractersticas personales necesarias para realizar una
negociacin exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y
tambin a identificar las reas en las que necesita mejorar. Encierre en un crculo
el nmero que representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dicha escala.
Cuanto mas alto sea el nmero significa que dicha caracterstica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los nmeros que marc y escriba la cantidad en el
espacio correspondiente.
26 Ibd., p. 37.
Soy receptivo a las necesidades de los dems
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Convendr en resolver problemas cuando sea

Necesario.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Estoy comprometido con una filosofa ganar

ganar.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tengo un alto grado de tolerancia para los

conflictos.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Estoy dispuesto a investigar y analizar en su

totalidad los detalles.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
La paciencia es uno de mis puntos fuertes.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mi tolerancia a la tensin es alta.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
S escuchar.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Las provocaciones personales o el ridculo no

me molestan en exceso.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Puedo identificar rpidamente los asuntos de

poca importancia.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
85
Si obtuvo 80 o ms puntos, usted tiene las caractersticas de un buen negociador;

reconoce las necesidades de la negociacin y parece dispuesto a dedicarse a
ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y 79 puntos, puede funcionar bien
como negociador, pero algunas de sus caractersticas necesitan mejorarse. Si su
puntuacin fue menor de 60, debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible
que haya sido muy severo con usted mismo, o quizs haya identificado algunas
reas clave en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluacin
cuando haya terminado el mdulo, y hgalo de nuevo despus de haber
practicado la negociacin 27 .
27 Ibd., p. 29.
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CAPTULO 3
FASES DE LA NEGOCIACION
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas

igualmente importantes.
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es
un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra
posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los
que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar
criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
87
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o
expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar
con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
1. PREPARACION
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,
permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador,
lo que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
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1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas,

gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un
resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos
objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos
se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede
marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante
para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas
estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el
proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que
remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas
y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar,
qu pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu
aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios
y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor
en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web,
consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad
89
de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de

menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre
el riego de sufrir un serio varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestimar al oponente
1. 1. CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento
muy exacto de la oferta que presenta.
Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra,
pronto pago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica.
Etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico, financiero,
etc.) que uno puede desconocer.
En dicho caso quedar en hacer la consulta al departamento correspondiente
y facilitar una respuesta lo antes posible.
Tambin se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes
de ambas empresas.
Lo que no se debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que
uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
90
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor

seguridad durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor
agilidad. Adems, uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el
respeto del oponente.
1. 2. CONOCER LA OTRA PARTE
En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de
conocer a la otra parte.
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos
para la negociacin.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama
de productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear,
caracterstica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,
etc.).
Conocer toda esta informacin permite:
Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
Relacin de poder
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin
de poder durante la negociacin:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa
que tratar un asunto marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra
parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el inters que
tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se
alcance dicho acuerdo.
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Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la

comercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas de mbito
nacional que sta posee.
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de
vender sus productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores),
mientras que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son
numerosas y todas ellas estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es
sustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una
posicin de fuerza.
En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va
a barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor
resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos
inaceptables tan slo nos quedar la opcin de romper la negociacin.
Para concluir sealar:
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar
1. 3. OBJETO DE LA NEGOCIACION
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado
se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo
obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este
rango vendr determinado por los siguientes valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente
bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa
cerrar ningn acuerdo.
92
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la

negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda
costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra
mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si
no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener
una renta mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la
nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos
1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un
prstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000
euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y
solicitar un prstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar
nuestro mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara
nuestra posicin negociadora).
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros
previstos.
Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra
posicin de partida.
Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se
encontrar bastante alejada de la posicin de partida del oponente.
Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por
encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si ms tarde hay que hacer concesiones.
93
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada

ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la
consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime ms a nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en
caso de que no hubiese acuerdo.
1. 4. AGENDA DE REUNIONES
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada
lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de
la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a
tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las
partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no
haya preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno
pueda quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay
que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores
deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
94
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas

ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir
cierta libertad de movimiento.
2. DESARROLLO
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a
frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de
confianza:
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica,
evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas,
etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de
sintona puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que
prestarle la atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que
se pretende establecer una relacin duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto
personal" y tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar
que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la
negociacin tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, adems
de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se
puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos
A continuacin, las partes entrarn ya en materia.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una
presentacin de la misma.
Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la
posicin de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que
les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes
tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn
en contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.
95
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que
tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser
contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos.
A otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede
ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad,
mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la
negociacin vaya avanzando.
Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones
ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno
probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera
emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociacin
2. 1. PRESENTACION
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte
oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar
nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de
la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y
confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
96
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,

despertarle su inters por nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo
durante la negociacin) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales
(transparencias, presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin
resulta interesante presentar una muestra del producto.
Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero
de modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin
perder su hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la
discusin, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le
indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar con
mayor profundidad el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que la
gente est fresca, siendo preferible por la maana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a
ltima hora de la tarde (la gente estar especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.
2. 2. DISCUCION
Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y
racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar
probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un
enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros.
97
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay

dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solucin satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la
negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse
en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin
pero mostrando el mximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con
un trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la
imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran
resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio.
Una disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras
que un ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo
se daa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de
firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que
decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
98
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de
cortesa:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar
una atmsfera ms distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin
de la vertiente personal.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a
perder los nervios.
Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas
que no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo
de reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar
en una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems
ganaremos en estatura moral.
Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente,
siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
2. 3. CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del
contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms
cerca de sus posiciones.
99
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable

que no se llegue a ningn compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos
posiciones de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el
punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia,
depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de
la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas
partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus
posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe
en buscar soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil
aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los
intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
100
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en

discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses
sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por
un vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya
sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o
bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin,
etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior
puede estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente
su preocupacin por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos
(precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos
intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen
pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones
entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que
las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo
al contrario, contribuye a cimentarlas.
2. 4. ARGUMENTOS Y OBJECIONES
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan
a los intereses reales de la otra parte.
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Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es
lo que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la
mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra
propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles
intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear.
A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del
interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a
las mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin
prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte
es frecuente que ste plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones
que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que
surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra
parte est interesada en la negociacin (en caso contrario no se molestara en
objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).
Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu es
realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar
mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que
habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son
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meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una
negociacin que no le interesa.
2. 5. APLICACIN DE CRITERIOS
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es
aplicar algn criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este
mtodo consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio
incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin
consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio
tcnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasacin de un experto).
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario
(va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo
se puede llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio
tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de
seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea
lgica su aplicacin en esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que
sea ms utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar con
un experto para ver cual es el criterio ms apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los
lazos personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos,
menos emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qu criterio tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
103
2. 6. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada
situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones
alternativas, para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los
hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de
sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las
negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la
negociacin un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos,
ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba
preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.
Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro
margen de negociacin, etc.) permite una mayor flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso
de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra
a dar tambin muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades de cerrar con xito la negociacin.
La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos
alternativos, por ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de
vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
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La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la

negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y
se termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para
adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de
suministro a 5 aos.
2. 7. CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn
distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de
acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu
margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede
sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de
maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador
pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a
renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando
concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento
en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o
cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
105
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa
le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente
esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito
de su estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar
una concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una
seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms
de que ha logrado un buen resultado.
2. 8. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACION
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn
momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya
a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el
camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de
parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la
otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera
de la sala de negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible
encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en
otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana
tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible incluso
dejar el problema acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre
5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de
precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en
numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores
para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.
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4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de

asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin
menor que el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a
un ao con posibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo
ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se
puede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en
exclusividad, se puede renunciar a esta clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se
puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor
ante la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de
creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas
alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms
fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la
negociacin se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.
Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo,
que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no
se encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones
que llegar a un mal acuerdo.
Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
2. 9. NOTAS DE LAS REUNIONES
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada
reunin en el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la
debida atencin a la otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros
en los que las posiciones estn alejadas.
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Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin,
aquellos puntos a los que concede especial atencin.
Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros
planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le
resultan ms difciles de aceptar.
Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos
componentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y quines se muestran ms crticos.
Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre
la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor
brevedad.
Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la
prxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al
permitirnos recodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen
numerosas personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el
tiempo y en las que se celebren mltiples reuniones.
3. ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no
puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin
surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
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El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que

intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta,
etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento
quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse
persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.
bien
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la
hora de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo
uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran trascendencia durante
la vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir
posteriormente, durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que
cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
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Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que
a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la
redaccin del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura
reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique
si cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere
la autorizacin de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma,
despus ya sera demasiado tarde y podra uno haber comprometido a su
empresa en una operacin para la que no estaba facultado.
3. 1. ROMPER LA NEGOCIACION
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal
sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms
alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un
acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible
es preferible dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones,
siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms
alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente
la presin de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no
puede volver a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a
cerrar un mal acuerdo.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta
menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad
como uno de los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte
para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay
voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un
toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible
llegar a un acuerdo").
110
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber

explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes
continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor
darlas por finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es
preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo
perder a la otra parte.
3. 2. FACTORES DE EXITO EN LA NEGOCIACION
Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar
aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen xito de una
negociacin:
Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan
slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para
poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo,
analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos
parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin del
documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se
eviten posibles malentendidos que podran terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.
Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de
ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea
vlida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento
hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las
111
personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los

planteamientos de la otra parte.
Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe
la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que
sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn
articular soluciones alternativas, fuera del guin.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses
expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una
elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos
conflictivos.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar
tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el
principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a
qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con
claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin
de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No
decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se
podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que
parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa,
de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la
paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren.
De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el
acuerdo.
3. 3. NEGOCIACION EN GRUPO
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin
individual que una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona,
en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista,
sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
112
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea

financiera es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por
ambas partes acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera
estar presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor
nivel jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos
acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran
sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que
para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran
crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando
la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.
Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir
si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la
voz cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente
en los momentos claves.
Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada
uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de
produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio postventa; al del rea financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada
uno de ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociacin no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador
113
A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar

nuestro equipo:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una
con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta
en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos
detalles, otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para
que la gente se conozca.
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de
puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la
negociacin, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin
que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar
los ltimos detalles.
Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder
debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
3. 4. COMIDA DE TRABAJO
Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.
Este debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones,
que sirva para acercar a las partes.
114
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir

una mejor sintona, conocerse mejor, generar confianza.
Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno
pueda hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo
comentarios que no debiera.
Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.
La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar
negociando.
Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de
ideas.
Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente.
El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos,
en condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra
parte se ha tenido que desplazar, deberamos ejercer de anfitriones invitndola a
almorzar.
Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una
sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que
prefieran reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.
3. 5. DETALLES DE CORTESIA
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y
ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es
normal que el anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel,
poner coche con chofer a su disposicin, organizar las comidas, preparar alguna
actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres (opera, teatro,
exposiciones, etc.).
En definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms
amena su estancia.
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o
con algn producto de la empresa).
115
Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan
coartarle su libertad a la hora de negociar.
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo
estrechar lazos.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan
de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su
voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero
dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una
espiral de la que sea muy difcil salir y que puede terminar en el puro
soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer
este comportamiento.
3. 6. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede
seguir patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercana.
116
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un

tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en
la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y
conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a
que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,).
Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega
el silencio.
Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener
ms importancia un acuerdo verbal.
Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata
de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una
muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de
soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:
Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura,
su historia y su situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de
su pas puede ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte
(de lenguaje, de comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es
conveniente acudir a la negociacin con un intrprete de plena confianza.
117
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos
su nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de
confianza).
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la
presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero
durante la negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra
parte nos dice 28.
EJERCICIO 1.
PREGUNTAS Y CONCEPTOS
Porque negociar?
Como negociar?
La negociacin por posiciones.
La negociacin por intereses.
El plan B-La MAAN.
Negociaciones distributivas.
Negociaciones integrativas
Negociaciones por principios.
El proceso de negociacin
28 Informacin y Consulta en: http://www.aulafacil.comn
Respetados estudiantes, las lecturas complementarias, los

estudios de caso y los diferentes ejercicios descritos en el
transcurso del mdulo, nos permitirn profundizar en las
diferentes temticas.
Para ello, el estudiante esta invitado a desarrollar las
variadas actividades, apoyndose en las diferentes
herramientas que brindan las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin TIC`s.
118
119
CAPTULO 4
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: EN UNA NEGOCIACION
EXITOSA, TODOS GANAN. EL OBJETIVO DEBE SER LLEGAR A UN
ACUERDO Y NO A UNA VICTORIA.
El desarrollo de este captulo ser ms fcil si usted tiene en mente una

negociacin especfica o una situacin de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.
En el transcurso del curso acadmico DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACIO, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones
que necesitan ser tratadas a travs de una negociacin, esto ocurre en el trabajo,
en el hogar o durante una actividad de recreacin. Una situacin de conflicto o
negociacin es en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente lo
que la una parte desea, tambin lo desea el otro y donde ambas partes prefieren
buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicacin. Pocos
de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compaeros,
subordinados, amigos o extraos. Esto es particularmente cierto cuando el
conflicto llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociacin.
Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es
importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solucin no es ni
bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son
detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol
productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales.
El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir
que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los
conflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberamos usar los
conflictos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.
Potenciales Resultados Positivos
del Conflicto
Puede motivarnos a tratar de

"ganar" ms.
Puede incrementar la lealtad

al grupo.
Ms claridad del problema.
Puede conducir a innovativos

adelantos y nuevos acercamientos.
Potenciales
Resultados
Negativos del Conflicto
Pueden llevar a recoger quejas,
gritos, frustraciones, miedo a
equivocarse,
sentimientos
de
inferioridad.
Retencin de informacin crtica.
Una baja en productividad debido
a conflictos innecesarios.
Carreras pueden ser desviadas, y
Un conflicto puede aclarar los

problemas fundamentales, facilitando
el cambio.
Puede focalizar la atencin en

parmetros bsicos y conducir
a una solucin
Incrementa el nivel de energa

haciendo visible valores clave.
Estar inmerso en un conflicto

puede
agudizar
nuestros
acercamientos
a
un
trato,
influenciando, compitiendo.
120
relaciones arruinadas.
Romperse
relaciones
de
trabajo
Consumir
grandes cantidades
de tiempo perdido.
Usted estar constantemente NEGOCIANDO Y RESOLVIENDO PROBLEMAS

a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que organizaciones
menos jerrquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos
basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los
conflictos sean un componente ms grande de las organizaciones en el
futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociacin son los
determinantes ms significantes de carreras exitosas. Mientras la
negociacin es hasta cierto punto una forma de arte, hay tcnicas
especficas que cualquiera puede aprender. Entendiendo estas tcnicas y
desarrollando sus habilidades tendrn un componente crtico de su xito
profesional y personal.
Principales causas de conflictos

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la
esencia de ms conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosotros
enfrentamos estas situaciones muchas veces al da. La organizacin moderna
implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que
estn ya presentes.
- Competencia sobre recursos escasos, tiempo

- Ambigedad sobre responsabilidades y autoridad
- Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de
comunicacin diferencias individuales
- Incremento de la interdependencia: lmites entre individuos y grupos se vuelven
menos definidos
- Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y
regularmente contradictorios sistemas
- Diferenciacin: Divisin del trabajo en la cual es la base para cualquier
organizacin causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y
tengan diferentes metas.
121
- Equidad vs. Igualdad: Existe constante tensin entre equidad (la creencia que
nosotros deberamos ser recompensados en relacin a nuestras contribuciones) e
igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados.
Cinco modos de resolver un conflicto.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un
conflicto en trminos de dos dimensiones:
* Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?
* Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
personas?
Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de
resolucin de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta", Hay
situaciones donde ninguna ser la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos
conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el
problema" es la mejor opcin. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor
alternativa. As tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras
no.
Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo
Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los
dems no es importante para usted
Colaboracin: Integrativa (ganar-ganar)
Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante
Compromiso:
Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente
importante
Evitar:
Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No
acta gustosamente
Acomodar:
Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema
de la otra persona)
En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una negociacin
calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarn una
negociacin ganar-ganar o contribuirn a una situacin donde ambas partes se
sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser mejores para ambas partes
cuando estn en una situacin ganar - ganar o ambas partes se acercan a la
negociacin deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la
otra persona.
Nos enfocaremos en los dos tipos ms problemticos: Colaborativo (Integrativo) y
Competitivo (Distributivo)
122
De estas dos; la ms importante es la Colaborativa, la mayora de sus

negociaciones y resolucin de conflictos en su vida personal y profesional sern (o
deberan ser) de esta naturaleza, esto es debido a que la negociacin involucra
situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relacin en marcha con
la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en
"competitividad" negativa. (Por ejemplo: cuando compramos un auto), o
habilidades que nos permitirn satisfacer nuestras preocupaciones mientras
ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias
negativas para nuestra vida personal o carreras profesionales especialmente si
nosotros debemos tener una relacin en marcha con la otra persona.
La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin "ganarganar" incluso si se aparenta ser una situacin "ganar-perder". Casi toda
negociacin tiene al menos algn elemento de "ganar-ganar". El xito de la
negociacin radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en
cualquier situacin. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los dems
han fallado.
Reduciendo conflictos que ya existen
Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere
algunas de estas vas:
- Separacin fsica
- Jerarqua (el jefe decide)
- Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos)
- Integradores e intervencin de terceras partes
- Negociacin
- Rotacin de miembros
- Interdependencia de tareas y sper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en
esto...")
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal
Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociacin
Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisin racional
(substancial) y un proceso de psicolgica (emocional). El resultado de una
negociacin es consecuencia tanto de elementos psicolgicos como de elementos
racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una
"ptima" solucin o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como:
Factores Psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:
- Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.
- Cunto percibe o no el uno del otro
- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema
- Las actitudes y expectativas del otro
123
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan
importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cunto gusto o
disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"
Entender la parte "racional " de la negociacin es relativamente fcil. Entender la
parte "psicolgica" es ms difcil. Necesitamos entendernos psicolgicamente a
nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y
parmetros Psicolgicos es la raz del fracaso de muchas negociaciones.
Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las
organizaciones desaniman la expresin abierta de sentimientos negativos
personales. As los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados
y racionalizados como parmetros sustantivos. Las personas a menudo arman
desacuerdos por temas insignificantes para dar justificacin a un conflicto
emocional con otro individuo.
Temas bsicos en el manejo de conflictos
- Cules son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto
- Cul es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.
- Parmetros emocionales vs parmetros emocionales.
- Aparente nfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.
Los dos tipos ms importantes de tratados:
Distributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar - ganar)
Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categoras:
Distributivo (tambin llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor
exigido)
Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta
situacin hay recursos fijos a ser divididos mientras que ms obtiene el uno,
menos obtiene el otro. En esta situacin, los interese de la una persona son
opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras ms
obtiene el otro de su dinero, menos sacar usted. La dominante preocupacin en
este tipo de trato est aumentando al mximo nuestros propios intereses. Las
estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la manipulacin, fuerza y
suspendiendo la informacin. Esta versin es llamada tambin "valor exigido" en
este tipo de situacin la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente.
Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)
En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos
partes pueden "ganar". Aqu la preocupacin dominante es maximizar
colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solucin de diferencias de opinin
sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar. Otro ejemplo es una situacin de
mediacin de desempeo con un subordinado o resolver una situacin de un
subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en
124
este tipo de trato incluyen la cooperacin, compartir informacin, y solucin de

problemas mutuos. Este tipo es tambin llamada "valor creado" aqu la meta es
que ambas partes dejen la negociacin sintiendo que ellos tuvieron mayor valor
que antes.
Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas
formas de trato, distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un
cliente, en ciertos puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea
un alto precio; l desea el precio ms bajo) pero en algunos puntos usted desea
que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan
satisfechos en sus intereses y estar felices).
ESTUDIO DE CASO 1.
Negociacin, IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO.
Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacutica, el primero
es el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los
empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compaa y ltimamente
se han ocupado de los empleados del departamento de produccin de la planta.
La direccin est muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los
problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos
ha decidido desarrollar una poltica a travs de un test, sobre el efecto que los
estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados.
Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantacin de una poltica. La
resolucin final deber ser presentada al director general.
Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes
y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero
comprender exactamente cules son los objetivos principales. Tienes un minuto
para discutirlo?
Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estar encantado de hacerlo. Va a afectar
especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrs asumir este
nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las
relaciones que mantienes con tu gente.
Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos
que abordar. La nueva poltica deber ser justa con todos los empleados.
Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los
derechos de los trabajadores. Qu te parece si estudiamos juntos los aspectos
claves del proyecto?
125
Ernesto: En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados que ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de produccin. Las
personas incluidas en esta categora sern escogidas al azar para pasar una
prueba en la que se estudiar si han consumido algn tipo de droga o han bebido
alcohol. He propuesto que los exmenes se hagan de un modo aleatorio, pero
cada empleado deber someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al ao.
Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volver hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.
Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. No te parece excesivo? Va a ser bastante
difcil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por ao
me parecen suficientes.
Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de
seguridad de la planta se encargue de acompaarlo directamente hasta la unidad
sanitaria. Una vez all, nuestra enfermera se encargar de realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. Creo que debera ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de hacerlo.
Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario
asegurarse de que el acompaante sea alguien independiente, un tercero sin
propensin a actuar a favor del empleado, adems una vez realizado el test, las
muestras sern etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el
anlisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el
supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deber ajustarse a
nuestra nueva poltica disciplinaria. Si son negativos, el supervisor ser advertido
de ellos al igual que el empleado, que recibir noticia de que ha superado la
prueba.
Gonzalo: Entonces, Qu haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?
Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que
actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de
disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva poltica disciplinaria es,
admitmoslo, severa. A de ser as. Cuando un empleado no consiga superar la
prueba, se la har saber, al igual que al supervisor. Despus pediremos a aqul
que recoja sus objetos personales tras lo cual seria escoltado fuera del edificio por
el personal de seguridad de la planta.
Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de
rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es
remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen
126
rehabilitarse deberas admitirlos de nuevo en la organizacin. Cualquiera puede

cometer un error.
Ernesto: No lo s, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y
el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez
ms. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cules no.
Gonzalo: Est bien, vamos a eso.
Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con
respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, No es as?.
Tambin estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y que adems no son solo los trabajadores quienes
estn realizando su labor en condiciones inseguras, sino que tambin existe
peligro para los consumidores.
Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinin en los siguientes
puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los anlisis de forma
aleatoria cuatro veces al ao por cada empleado, t piensas que es suficiente con
una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para
la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermera por el guardia de seguridad de
la planta. Inmediatamente, la enfermera realizar los tests. Sin embargo t opinas
que los empleados deben ir acompaados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Ernesto: Por ltimo, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas,
debemos despedirlo. T has sugerido que se de una segunda oportunidad.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho.
Lo que propuse es que esa persona debera ser remitida al Programa de
Asistencia antes de prescindir de l.
Ernesto: Est bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
despus de pasar por un programa de rehabilitacin. Si el trabajador no consigue
pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.
Gonzalo: Eso es.
127
Estudio del caso:

En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociacin:
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta???????????:
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada
clasificacin.
Respuestas:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociacin:
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
Pregunta ?????????:
clasificacin.
Respuestas:
Desacuerdos principales
Frecuencia de las pruebas
Quien escoltar a los empleados
Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria

Desacuerdos secundarios
Remisin al Programa de Asistencia a Empleados
Nmero de oportunidades para superar la prueba
Costo de la administracin del Programa
Desacuerdos intrascendentes
Qu compaa realizar los anlisis
Las pruebas deben anunciarse o se realizarn aleatoriamente?
Fecha de comienzo de las pruebas 29 .

128
ESTUDIO DE CASO 2.
Negociacin, PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA. (GANAR/GANAR)
En un almacn de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sof por el
precio de 65 dlares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la
tienda el vendedor le inform que haba una tarifa adicional de 15 dlares por
servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que dispona de
transporte para ello. A pesar de todo, abandon la tienda con la tarifa de 15
dlares todava en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable
aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la
tienda no cargan a la tarifa, perdera dinero en la venta del sof.
Carolina al llegar a su casa llam a otras dos sucursales de la misma tienda. En
cada una de ellas inform que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y
pregunt si habra algn cargo por entrega en caso de que ella misma lo
recogiera, en las dos ocasiones le respondieron que no. Con esta informacin,
llam a la primera tienda y solicit que descontaran el cargo por entrega, o
cancelara la transaccin y hara el negocio con otra sucursal. La tienda, acept.
Despus de varios das fue a retirar el mueble, pero el dependiente que entend el
mostrador, estableci que la persona con la cual haba hablado Carolina no tena
autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja,
Carolina decidi pedir que le devolvieran 65 dlares para comprar el mueble en
otro lugar. Entonces el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de crear un
resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona est interesada
en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que
desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si
usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su
poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisin
de retirarse se encontrar en posicin de liderazgo, y esto le da la probabilidad de
contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra
parte 30 .
129
ESTUDIO DE CASO 3.
Negociacin, PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS
Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un
propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se
encuentra en una excelente ubicacin, y los puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos,
Tarifa de 1900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada ao,
Una garanta de tres mil dlares.
Pregunta:
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto
por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de
acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza,
impuestos, sacado de basura, etc. Usted que hara en el caso del arrendatario?
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto
por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de
acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza,
impuestos, sacado de basura, etc. Usted que hara en el caso del arrendatario?
Respuesta:
Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los
cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por
fax o a travs de correo, explicando cmo cree usted que deben arreglarse las
cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder cuando se siente
nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen
por igual la negociacin 31 .
ESTUDIO DE CASO 4.
Negociacin, RETIRADA APARTE
En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una seora
mostr cierto inters en adquirir un velador antiguo cuyo valor
era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que
indicaba, por lo que la seora le ofreci US$ 100 al vendedor. Este
no estuvo de acuerdo dicindole que no se lo poda considerar.
La
seora
mostr
cierto
desconcierto,
pero afirm
que
haba
expuesto cunto estaba dispuesta a pagar, as que ella no podra
realizar el negocio a menos que el vendedor cambie su posicin.
Entonces la seora se retira.
1.
2.
3.
4.
130
Preguntas:
Si usted es el vendedor, acepta el precio de la seora?
Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
Cul es la ventaja de la seora?
Cmo vendedor usted realizara una concesin?
Respuestas:
1.
En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la seora est muy
interesada en el mueble.
2.
Si el mueble es muy antiguo si.
3.
Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y ms baratos.
4.
Si 32 .
Con el RECONOCIMIENTO por parte del estudiante acerca

de los diferentes temas relacionados al conflicto y a la
negociacin, y habiendo PROFUNDIZADO en los mismos,
por medio del desarrollo de los diferentes estudios de casos
de negociacin
El estudiante por medio de una ponencia TRANSFIERE a
sus compaeros todos los conocimientos adquiridos para
llegar a ser un administrador hbil en los negocios
Apreciado Estudiante,
RECUERDE!
Usted puede
consultar
a su TUTOR
131
132
CAPTULO 5
NEGOCIACION: TEMAS DE REFLEXION
1. EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIN

La negociacin es un conjunto de causas y condiciones que repetidamente
coinciden para transformar los intereses iniciales en trminos finales con el
objetivo de mejorar las posiciones en tiempo, costo y alcance de las partes.
La negociacin es un arte por lo mstico y es una ciencia por la metodologa. La
sensibilidad de saber cuando el cliente est a punto de tomar la decisin final de
cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicacin escrita y verbal, el
lenguaje corporal, la qumica y el liderazgo son elementos del arte.
Existen varias tcticas comunes de negociacin. El tener una serie de tcticas y
una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la
probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa.
Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las
condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos
realizando. Cualquier persona en el mbito de los negocios debe tener las
herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender
por Vender sino Negociar para Ganar.
La mayora de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones
especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidacin
generada por varios factores indirectos de cada situacin, o por no detenerse a
pensar que podran ceder o conceder que la otra parte aceptara.
Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la
informacin. El tiempo es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera
contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin
hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra
pierde o gana menos de lo esperado.
Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las
siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, Imitacin, Percepcin,
Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros.
133
Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo
todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado
por las polticas y los valores del mercado establecen un estndar en la industria
por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado
es un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera
cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse.
La experiencia y educacin crean intimidacin, esto es al estar negociando con
alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de
estudio es causa de intimidacin y debera de ser sopesado con el valor de
afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms de ste
se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o
de su empresa. Atrs de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia
existe un ser humano con caractersticas semejantes a las nuestras, hay que
encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes.
La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay
das en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena
no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente
reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos familiares
desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de
cada quin, de donde vienen y como reaccionaran en dadas circunstancias es
importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin es un juego
divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un mal necesario
y se sienten incmodas en el proceso de negociacin.
La imitacin da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra
parte siente que se est negociando con alguien con similares bases y
entendimientos, da confianza.
La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos
es directamente proporcional a como actuamos en el proceso de negociacin.
Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la
flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no
pensamos en opciones.
En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos riesgos
aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar mayores
mrgenes de ganancia. El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. As
como la ruleta da vueltas y acaba en un solo nmero, as se terminar en la
negociacin es todo un proceso que empieza en un nmero y termina en otro,
pero la magia es de saber cuando tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas
estrategias son de tomar este riesgo ya que se le ha invertido demasiado tiempo al
proceso de negociacin, de esta manera la otra parte como ya ha invertido tiempo
134
ms difcilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o

varios.
El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da
un poder de percepcin increble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una
alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el
lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que stos regresen por el
mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros.
El precedente es parecido a un estndar de la industria nos limitan a negociar
hasta lo que est establecido por el precedente o por el estndar. Por esta razn
traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como leyenda al final
del documento de negociacin algo as como "No quisiramos sentar precedente
con este documento..." 33
Las diferentes fuentes de informacin como las bases de datos en correo
electrnico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes bien
investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o
servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos as como
del mercado, dndole armas a las partes para poder jugar el juego de la
negociacin lo ms eficientemente posible.
2. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras

interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas.
CARCTER
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
33 Para ampliacin del tema,
hchamoun@keynegotiations.com
consultar en: http://www.keynegotiations.com o pedir informacin a
135
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos

proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;
desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener
promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en
sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con
nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los
compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern
de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se
ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una
tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para
ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar
personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese
tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la
empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la
preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t
ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la
cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin.
Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que
si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin
rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo
ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino
tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino
tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
136
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa

un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y
yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no
en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras
cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que
usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven,
y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a
hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto
de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera
alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero
s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la
comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente
beneficiosa.
ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la
aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin
econmica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que
pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas
reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega.
Todo est claro desde el principio.
137
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de
soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte,
mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qu resultados constituir una solucin totalmente aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
34
3. EL NEGOCIADOR Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para
comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos,
manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada. La
Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias
emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan
con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar
desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems,
sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y
manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.
34 Para ampliacin del tema, consultar en: http://www.inteligencia-emocional.org o pedir informacin a

info@inteligencia-emocional.org
138
A travs de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente

y personalmente. Para el buen desempeo del trabajo negociador se requieren
conocimientos y habilidades tcnicas e intelectuales y personales.
stas ltimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en
el neocrtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema lmbico).
Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas
una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para
la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el
proceso dialctico de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para
solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su
rendimiento aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad
(siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol
(no cediendo ante presiones y dejndose intimidar), la perseverancia para
conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de las
partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver
conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin.
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un celebro emocional
(sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.
Lado izquierdo Lado derecho
Cerebro pensante (Neocrtex) Analtico
Matemtico
Tcnico
Lgico
Racional
Prctico
Conceptual
Holstico
Imaginativo
Integrador
Espacial
Intuitivo
Cerebro emocional (Sistema lmbico) Organizado
Orientado al detalle
Tradicional
Fiable
Secuencial
Comunicativo
Emotivo
139
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro
Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e

interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de s
mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno
mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia,
flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).
Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems,
orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades
sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia
Emocional, que da lugar al desempeo laboral sobresaliente de todo negociador.
De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento
de un negociador son: autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin
al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la diversidad,
influencia y capacidad de liderazgo.
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de s mismo (fortalezas y
debilidades) es una cualidad comn en los negociadores de xito.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan
despus de cada negociacin y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas
negociaciones.
Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs
constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el
transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las
peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena
organizacin del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algunos
momentos de la negociacin desbordados, bloqueados o presionados, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios,
reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas
140
propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles

obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen
dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).
Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados
poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad
negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin
pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo
dnde pierde mucho ms que gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin: Los negociadores con iniciativa
estn siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse
los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn continuamente
generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a
reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros,
cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actan tica y honradamente,
y estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la
carencia de integridad y responsabilidad acarreara la desaprobacin de la otra
parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo
satisfactorio.
Comprensin de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra
parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a
las seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia
atenta contra la eficacia de la comunicacin y de la propia negociacin.
Gestin de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se
relacionan bien con negociadores de diferentes caractersticas y saben aprovechar
las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores
que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de
cara a la obtencin de los resultados perseguidos.
Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias
sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente
sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los
negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte,
tiene dificultades para ganar su confianza.
Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los
acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran
acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo estn ms
cerca del fracaso que del xito.
141
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca
llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado estado de flujo (Mihaly
Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociacin, se sienten cmodos,
atrados, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado
desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la
negociacin (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurolgico profundo,
que pasa por debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por otros ms
adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos. 35
4. EL PODER DE LA DEBILIDAD
Muchas personas suponen que, cuando negocian, sus intereses y necesidades
estn en contraposicin con los intereses y necesidades de la otra parte.
Constantemente encontramos situaciones donde las personas estn convencidas
que -para ganar- el otro debe perder.
Por ejemplo, en ambientes laborales competitivos, los empleados de un mismo
sector aspiran a ser ascendidos al cargo de su jefe. Cuando ste se retire, piensan
ellos, slo puede haber un nico ganador (el que obtenga el cargo).
Para muchos, la vida es una competencia permanente donde la posibilidad de salir
victorioso depende -en gran medida- de ser ms fuerte que los dems. Esta
orientacin propicia estrategias y tcticas de enfrentamiento, que buscan quedarse
con "la porcin ms grande de la torta".
Estos esfuerzos competitivos, con gran frecuencia inhiben la bsqueda de
opciones creativas que permiten "agrandar la torta". Y, evidentemente, de una
torta que no se ha agrandado, las porciones a repartir son cada vez ms
pequeas...
"Es importante suspender momentneamente la crtica y poder inventar.
No slo hay que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino ms
bien en ampliar las opciones; agrandar la torta" William Ury
35 Para ampliacin del tema, consultar en: http://www.inteligencia-emocional.org o pedir informacin a

joaquin.monzo@fycsa.es
142
El Poder de la fuerza
El concepto de "Poder" en una negociacin, se asocia generalmente al hecho de
ser ms fuerte. La mayora de las personas piensan que -en una negociacin- no
puede existir el triunfo de uno sin la derrota del otro. Porque, para que uno gane,
el otro debe perder. Por ello, la bsqueda de superioridad y dominio se convierte
en la nica estrategia significativa. Pero... no existe otra alternativa?
El propsito al negociar es obtener lo que deseamos de la mejor manera posible, o
sea, alcanzar nuestra mxima satisfaccin con el mnimo "costo" posible. Pero...
debe esto ocurrir siempre "a costa" de la otra persona?
Cuando "los fuertes participan de una negociacin, alardean de tener el poder
sobre todo y sobre todos. Pueden -y de hecho lo intentarn- ganar a toda costa.
Tienen tanto que consiguen satisfacer toda su avidez y, adems, gozan viendo a
su adversario con las manos vacas. Desde un tradicional escenario de dbiles y
fuertes, vemos a estas personas como poderosas e invencibles porque se
imponen sobre sus oponentes. Pero... qu pensaran estas personas si les
dijsemos tu poder no es ms que una muestra de tu debilidad?...
Probablemente se echaran a rer, porque desconoceran el Poder de la debilidad.
El Poder de la debilidad
Piense por un instante en las desventajas del supuestamente "fuerte"...
Pierde la oportunidad de conocer con ms profundidad a la otra persona, por
considerarla apenas un adversario inferior a l".
Limita todos sus argumentos a pedidos intransigentes y ofertas ridculas, por
"pararse" en una posicin inicial extrema.
Regata hasta el cansancio, logrando apenas unos centmetros ms de soga.
Echa a perder una futura relacin, porque su oponente deja la negociacin
sintindose estafado y defraudado.
Desperdicia energas y soporta desgastes innecesarios por pretender probar
enfticamente su postura.
Cierra las puertas al dilogo. Sub-utiliza la comunicacin, limitndose a
menospreciar y a ofender a la otra persona.
Encierra la negociacin en un clima de enojo, frustracin, resentimiento,
desconfianza y hostilidad.
La "debilidad", de alguna manera tiene siempre implcito un potencial de poder. Un
poder distinto y poco reconocido, pero que en realidad muchas personas (sin
143
saberlo y sin saberlo utilizar) tienen escondido y latente. El supuestamente dbil

sabe que se encuentra en esa situacin, pero no la considera como fuente de
poder, porque no alcanza a ver que, desde la posicin de debilidad que le sugiere
su oponente, puede emerger su "gran estrategia de poder": la estrategia de la
debilidad.
Aunque parezca una exageracin, existen ms de cien tipos de poder que pueden
ejercerse en una negociacin sin el uso de la fuerza (y no slo la fuerza fsica,
sino la presin verbal y la intimidacin).
"Jams se penetra por la fuerza en un corazn." - Molire La legitimidad, por ejemplo, es una fuente de poder. Tambin lo son la integridad;
el compromiso; la tolerancia y el conocimiento de las necesidades propias y del
otro. La persistencia, las habilidades de persuasin y la capacidad de anlisis son
asimismo otras de las formas que toma el poder durante una negociacin. Qu
tiene de dbil alguien que genera poder desde s mismo y no desde la fuerza
sobre el otro?... Absolutamente nada.
Un sentido de equidad, comprensin y motivacin da mucho ms poder, que la
coercin o la manipulacin. Mostrar dedicacin e inters en el proceso y conservar
en todo momento el respeto hacia el otro, es Poder. Ganarse la confianza de la
otra parte, lograr de ella una postura honesta y hacerla sentirse apoyada y
comprendida es muy poderoso en una negociacin.
Tu aparente debilidad no es ms que una muestra de tu inmenso poder.
El poder que se tiene, an desde la etiqueta de dbil, es mayor que aquel que se
cree tener. Pensemos que, si no poseyramos poder alguno, no tendramos
adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella.
No existira negociacin si todo el poder estuviese de un nico lado. La efectividad
de un proceso de negociacin, reside en que ambas partes ganen. Esto slo es
posible si los protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter el
dbil al fuerte, buscan generar un valor genuino en la negociacin y fortalecerse
en el camino... 36
5. LA VISIN DE NEGOCIOS EN LOS CENTROS DE INVESTIGACIN

La naturaleza de la investigacin y la generacin de riqueza
36 Para ampliacin del tema, consultar en http://www.efectividad.net
144
La investigacin nace de la curiosidad del hombre. Nuestra especie se ha

distinguido por buscar una explicacin racional a todo lo que nos rodea y
posteriormente, sacar provecho de estos conocimientos.
Hasta hace aproximadamente 50 aos, la investigacin se haca de un modo
significativamente "romntico": los inventores, en muchos casos sin ni siquiera
tener una formacin cientfica, dedicaban su vida a crear y buscar explicaciones
ingeniosamente; desde el auspicio de los mecenas, hasta pocas en que la
bsqueda del significado de las cosas obedeca ms a premisas filosficas, la
ciencia no haba asimilado el papel de motor del desarrollo econmico.
La segunda guerra mundial se presenta como un "parteaguas" de este proceso.
Estados Unidos atribuye a las aportaciones cientficas como uno de los elementos
claves para su xito, y desde entonces genera programas y asigna importantes
recursos dedicados a la investigacin. En este momento, no se discriminaba entre
investigacin bsica y aplicada, la idea era crear, probar, experimentar.
La investigacin bsica responda a la curiosidad "humana" que impulsa la
investigacin particularmente bsica. La curiosidad "comercial", es decir, de
obtener un beneficio econmico a la aplicacin prctica de una investigacin se
entenda mas bien como una consecuencia natural. Ya no es as.
As como la actividad militar haba tenido notable influencia en la concesin de
recursos para la investigacin, despus de que las tensiones de la guerra fra de
los aos 60 y 70 disminuyeron, los centros y esfuerzos creados varias dcadas
atrs es ese pas disminuyeron drsticamente a finales de los 90's, a punto de
poner en peligro la existencia de varios centros de investigacin y laboratorios,
incluidos muchos incubados en universidades pblicas y privadas.
Una condicin nueva se presenta a los investigadores: generar recursos
econmicos para seguir subsistiendo y haciendo investigacin bsica, por lo tanto,
deba hacerse nfasis en hacer investigacin "comercial", es decir, trabajar en
ideas que de algn modo se conviertan en oportunidad de negocios, de "hacer
dinero". Se requera aprender un nuevo lenguaje.
En los ltimos aos se ha comprobado que la Investigacin y el Desarrollo (I&D)
tecnolgico son el motor de las grandes economas mundiales. La inversin en
I&D en los Estados Unidos es del orden del 3% del PIB; Alemania, Suiza y
Holanda se comportan de un modo similar. Todos estos pases tienen en comn
ser potencias del primer mundo. En Mxico la inversin en investigacin y
desarrollo es menor al 0.5% del PIB (el actual gobierno quiere llegar por lo menos
a un 3%, en Colombia ?. Es difcil asegurar que la ciencia y la tecnologa
aseguran el bienestar econmico terminantemente, sin embargo est demostrada
su tremenda fuerza impulsora. Las economas fuertes han descubierto el poder
comercial de la I&D.
145
El IMD es su informe anual 2000 de competitividad, identifica a Estados Unidos

como el pas mas competitivo del mundo (#1), y ubica a Mxico en el lugar #36,
Colombia ?; sin embargo, la variable ms dbil de Mxico es precisamente I&D,
en la que Estados Unidos tiene calificacin de 100 y Mxico de 30.
En este punto, es interesante observar que pese a la presin por una disminucin
en las recursos para la innovacin cientfica, el flujo de novedades tecnolgicas ha
crecido enormemente; en los ltimos 50 aos la innovacin ha sido ms dinmica
y revolucionarios que ninguna otra poca y ritmo continuo.
Pregntese el lector, ltimamente, qu novedad le ha sorprendido realmente, as
como el auto o el radio lo hizo con nuestros abuelos? Posiblemente muy pocas
cosas, estamos acostumbrados a este dinamismo en la ciencia.
Es momento de que pensemos en las actividades cientficas como un medio
excelente de inventar, descubrir y generar riqueza. Es momento de visualizar las
actividades de los investigadores y centros de investigacin desde la perspectiva
de los negocios.
Qu debemos de hacer en Mxico, en Colombia?, Investigacin por curiosidad
intelectual o por necesidad comercial, o una mezcla de ambas? Cules son los
obstculos que hemos encontrado en los centros de investigacin para que se
desarrolle el negocio? Las respuestas parecen claras, es momento de empezar a
pensar como comercializadores y analizar las oportunidades de negocio que el
trabajo de investigacin pueden generar. 37
6. LOS ESTILOS DE COMUNICACIN Y EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de

comunicacin, el analtico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin
embargo existe quienes se sienten ms incmodos comunicndose en un estilo
que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de
comunicacin naturales.
El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau est basado en
comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.
37 Para ampliacin del tema, consultar en: http://www.keynegotiations.com o pedir informacin a

146
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin que determina

como interactuamos por otras personas as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad
que mostramos. Definiendo: Asertividad como la cantidad de control que se
soporta en un intercambio personal y Sensibilidad como el grado de importancia
que uno pone para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al
grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su
punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos
comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores
analticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados
a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y
responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los
Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fros y calculadores
al comunicarse. La relacin no es lo importante sino el asunto a tratar. Los
Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin
son:
Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se
comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a
entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin
ganar - ganar. 38
consultar en: http://www.keynegotiations.com o pedir informacin a
147
7. NECESITO APRENDER A NEGOCIAR, PERO...
Todo empieza cuando uno se da cuenta que lo que quiere conseguir a travs de
un acuerdo negociado no lo logra, es ms difcil de lo que parece. La duda se
apodera de la persona y se pregunta a s mismo, Por qu? Qu ha pasado?
Las respuestas son infinitas y al final nos damos cuenta de que el problema est
en que no tenemos los suficientes conocimientos sobre lo que realmente es
negociar.
En el mercado de la formacin se puede encontrar la ms variada oferta de cursos
de negociacin, las consultoras no paran de ofrecer cursos de habilidades de
negociacin a los departamentos de Recursos Humanos y muy pocos son
realmente atractivos. La mayora ofrece una formacin presencial que se limita a
transmitir conocimientos que muchos de ellos se pueden adquirir comprando un
buen libro. Entonces, busquemos la diferencia.
Hay que empezar por conocer qu se necesita, negociar es una habilidad que se
adquiere con la prctica, pero para poder practicarlo hay que tener las ideas
claras. En la medida que se tiene claro cundo se cede y cundo se concede ya
se empieza a tener claro cundo es negociacin y cundo no. En todos los cursos
los expertos siempre dicen que el da a da son negociaciones continuas, pero,
cedemos o concedemos, el arte de negociar radica en conceder, si se aprende
esto se est aprendiendo la habilidad negociadora.
Toda persona que asiste a un curso quiere saber sus cualidades como
negociador, no de una manera general, sino de una forma personal, muchos
preguntan a los expertos y yoqu? Cules son mis cualidades, en qu tengo
que mejorar? Hay estereotipos pero el alumno no se debe conformar con conocer
lo ideal, tiene que exigir que se le transmita un feedback de sus propias virtudes y
reas de mejora para, mediante unas pautas a seguir, corregirse y acercarse poco
a poco a ese perfil de buen negociador.
Una vez que ya se conoce el perfil de cada asistente se le debe proponer cmo
mejorar al mismo tiempo que aprovecha sus virtudes. Conocido esto es cuando se
debe comenzar con el conocimiento y anlisis de las negociaciones.
Hay que plantearse unos objetivos claros, esto servir para conocer si la
negociacin que se va a llevar a cabo es competitiva o cooperativa. Si es
competitiva tiene un tratamiento diferente a si es cooperativa. La competitiva
148
busca ms el beneficio propio a costa de la otra parte, la cooperativa busca ms la

satisfaccin de necesidades mutuas.
Segn sean las negociaciones que lleven a cabo los asistentes al curso, se deber
profundizar ms en unas u otras, o en las dos por igual. Esto es un aspecto
diferenciador de los cursos que podemos encontrar en el mercado, la mayora no
personaliza el tipo de negociacin a tratar segn el perfil e intereses del colectivo.
Tanto las negociaciones competitivas como las cooperativas necesitan de una
correcta preparacin, cada una tiene su forma de prepararse para evitar la
improvisacin y poder desenvolverse correctamente en el proceso negociado.
Con el apoyo de las herramientas de preparacin se conocen los objetivos por
variables a negociar, se sabe dnde est el lmite inferior para que, sobrepasado
ste, no se contine con la negociacin. Y, apoyndose en la realizacin de un
correcto CAR (Cuadro de Alternativas de Recurso), conceder variables
conociendo el valor de dichas variables para ambas partes (flecos; variables de
poco valor para ambas partes, tesoros; variables de mayor valor para la parte
contraria, secretos; variables de mayor valor para mi parte o variables a dosificar;
tienen mucho valor para ambas partes).
El arte de negociar radica en conceder variables por unas del mismo o mayor
valor. Dependiendo de si las variables se pueden cuantificar o no se utilizar ms
una herramienta u otra.
En la medida del tiempo que se disponga para recoger informacin, tanto de una
parte como de la otra, y se analice, se podr hacer una mejor preparacin. Para
preparar una negociacin correctamente hay que tener tiempo e informacin.
Pero no slo hay que saber preparase los objetivos y las variables a negociar,
tambin hay que preparar el proceso de comunicacin que se lleva a cabo en toda
negociacin. Una negociacin en la que no exista prcticamente dilogo no es
negociacin. Las negociaciones se caracterizan por el desarrollo de una
comunicacin en la que las partes exponen, argumentan, conceden, escuchan,
empatizan, preguntan, observan, toman notas, hacen pausas, aplican tcticas y
contratcticas, manejan el lenguaje verbal y no verbal para intentar llegar a un
acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes.
Esto es lo que realmente se debe aprender en los cursos de negociacin. El
asistente debe aprender a exponer, argumentar, conceder, escuchar, empatizar,
preguntar, observar, tomar notas, hacer pausas, aplicar tcticas y contratcticas,
utilizar correctamente el lenguaje verbal y no verbal, y esto es difcil de
encontrar en el mercado de la formacin.
149
Si se aprende a cmo comunicarme en una negociacin se tiene un alto

porcentaje de probabilidad de llegar a un acuerdo, si a esto le sumamos el
conocimiento de las tcticas negociadoras para aplicarlas y detectarlas actuando
en consecuencia segn los propios intereses, apoyndose en una correcta
preparacin, sacando a relucir las mejores cualidades negociadoras y
centrndonos en los requisitos fundamentales para que halla negociacin
(defender nuestros intereses y cooperar con la otra parte), la probabilidad de llegar
a un acuerdo ganar/ ganar aumenta considerablemente.
Hay que entender que las negociaciones pasan por unas fases que hay que
cumplir, no se debe tener prisa, cada fase tiene un objetivo, una vez conseguido,
se debe terminar ese encuentro, analizar la nueva informacin y prepararse el
siguiente. As encuentro a encuentro, hasta que se llega al final de la negociacin,
se llega al acuerdo.
En cada fase de la negociacin hay que tener en cuenta unos determinados
comportamientos y formas de proceder, as como la aplicacin de las tcticas
negociadoras que ayudan a conseguir los objetivos de cada fase.
Si esto se apoya con los correspondientes medios audiovisuales y el asistente se
ve negociando en un juego de rol personalizado, para mejorar sus
comportamientos observables, adaptndose a la situacin, se consigue aprender
la habilidad, por consiguiente, se aprende a negociar. 39
8. NEGOCIACIONES EN FAMILIA - EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el
gerenciamiento estn en manos de una o ms personas que pertenecen a una o
varias familias. En la Argentina, hace una dcada, las empresas familiares
representaban ms del 30 % del PBI y el 76% de unidades productivas. En el da
de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo.
As como son de importantes en nuestra economa son de complejas en su
funcionamiento.
Una familia forma un sistema muy complejo de relaciones, parejas y tringulos; Si
adems, de este sistema depende la administracin, evolucin y mantenimiento
del capital de la familia, entendemos que aumente su complejidad.

consultar en: http://www.keynegotiations.com
o pedir informacin a
150
Y si adems, de este sistema que administra el capital de la familia, depende la

carrera laboral de sus integrantes, terminamos de conformar un sistema de
altsima complejidad.
El momento en que con ms intensidad se manifiesta esta complejidad es en el
proceso de la toma de decisiones.
Qu tipo de decisiones son conflictivas y se disimulan bajo apariencias de
entendimiento y claridad?
Resolver quin est ms capacitado para cada tarea, cmo se cubren los puestos
jerrquicos (se sigue la cronologa familiar, dirige el mayor de los hermanos),
cundo se invierte en modernizar la tecnologa (muchas veces el criterio es el
gusto personal), establecer retiros y remuneraciones (no se toman los valores de
mercado, cuando un hijo se casa o tiene a su vez su propio hijo, pasa a retirar o a
ganar ms), establecer el tan temido tema de la sucesin ("de eso no se habla").
En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las
empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que ms
intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares
aparecen con ms frecuencia e intensidad problemas personales; muchas
dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en
relacin a las necesidades comerciales de la empresa.
Contar con una metodologa adecuada facilita enormemente el camino que
armonice los intereses y las necesidades de la familia con los de la empresa.
Quizs sea en las empresas de familia en las cuales est ms indicado seguir los
caminos de la negociacin para la toma de decisiones.
Los clsicos principios de la negociacin son absolutamente vigentes e indicados
en las empresas de familia. Cuando uno les dice a los miembros de una familia
que forman una empresa familiar, que se puede negociar, que se les puede
ayudar a llevar adelante las negociaciones, les produce muchsimo alivio.
Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera,
proveedores, clientes, competidores, etc., as se pierde una herramienta muy
noble para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayora de los
conflictos se resuelve con la imposicin de la idea, con la renuncia o expulsin de
la familia de aqul que es definido como "traidor", con el fallecimiento de alguno, el
divorcio de otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solucin ms
reciente es la venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implican
una prdida grande, mucho dolor, acompaado, la mayora de las veces, de una
prdida de la competitividad de la empresa.
151
La posibilidad de poder utilizar herramientas de negociacin para manejar

conflictos en las empresas de familia ampla notablemente las posibilidades de
resolucin.
Separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones, manejar estndares objetivos, crear opciones, buscar la ecuacin
ganar-ganar, encontrar una solucin de beneficio recproco, son instrumentos que
producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas
de familia, permite que la aparicin de conflictos (experiencia inevitable) sirva
como oportunidad para revisar el funcionamiento de la organizacin y producir los
cambios necesarios para fortalecer la estrategia de negocios, posicionar
competitivamente a la empresa y mejorar su rentabilidad.
Recuerdo el caso de una empresa de servicios en la cual el directorio estaba
formado por el padre, un par de incondicionales amigos de la infancia, hijos, hijas,
nueras y yernos. Uno de los hijos fue designado contacto con la consultora de
marketing que los asesoraba. En un momento determinado el muchacho
descubri su vocacin por el marketing, despus de una breve carrera
universitaria comenz a trabajar en dicha consultora, renunciando a su trabajo en
la empresa familiar. Conclusin: fue considerado un traidor a la familia, a punto tal
que se restringieron las visitas de los abuelos a los nietos de ese hijo. No se utiliz
una metodologa adecuada para negociar la situacin. Resultado: descuido de los
intereses y necesidades de la empresa y de cada uno de los miembros de la
familia, prdida y dolor.
Otro caso en el que me toc intervenir es el de una empresa metalrgica,
constituida como S.A., en la cual el presidente del directorio era el marido, y la
esposa miembro del directorio (respectivamente hijo y nuera del primer dueo).
Eran ellos los que conducan la empresa. La consulta fue por un tema trivial, la
dificultad para documentar una deuda que un proveedor tena con ellos. Al poco
tiempo de iniciada la primera reunin percib la confusin, de la cual eran
conscientes, entre lo personal y lo laboral. No haba lmites en las conversaciones
entre la casa y la empresa. Mi trabajo consisti en ayudarles a diferenciar los
aspectos personales de los problemas comerciales, negociar pautas de
funcionamiento en ambos espacios buscando alternativas no exploradas,
establecer una pauta funcional al organizar encuentros para negociar, siguiendo
un esquema que los fue guiando en la tarea. Resultado: satisfaccin ms
aceptable de las necesidades recprocas del matrimonio, aumento lento pero
progresivo de la rentabilidad de la empresa, cobro de la deuda del proveedor,
mucho alivio.
Instrumentar procedimientos de negociacin para los "asuntos internos" que
habitualmente estn disimulados, en una empresa familiar aumenta notablemente
la capacidad de sus miembros para resolverlos, y les permite disponer de su
152
energa creadora para el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la

familia y la empresa. 40
9. NEGOCIANDO CON ORIENTALES
Si queremos entender como negocian los orientales, debemos de sumergirnos en

la historia de China y de Japn y nos daremos cuenta de las grandes riquezas y
bendiciones que han tenido en estrategas, pensadores y filsofos.
Por ejemplo, recordando algunos prrafos del arte de guerra de Sun Tzu
podramos reflexionar en lo complejo que es el negociar con chinos.
El arte de guerra, base de la estrategia de negocios moderna nos dicta lo
siguiente:
Concete, conoce a tu enemigo y no temern 100 batallas de guerra
Conoce slo a tu persona y no a tu enemigo y por cada victoria podrs obtener
una derrota
No conozcas ni a tu persona ni a tu enemigo y perders cada guerra
Tus fortalezas se convertirn eventualmente en tus debilidades
La clave de la victoria no est en defenderse de tu enemigo, pero de su
estrategia. Ah yace su vulnerabilidad.
De hecho, si queremos negociar eficientemente con los chinos debemos de
conocernos, conocerlos y entender sus estrategias.
Otra cultura oriental rica en historia es el Japn, recientemente me encontr, junto
a un ejecutivo japons procedente de los Estados Unidos y con destino a una
ciudad del centro de Mxico. Tanto el japons como el chino, se parecen en la
discrecin y en lo enigmtico y en no proporcionar informacin de ms.
Si sabemos esto y les hacemos las preguntas claves y asertivas podremos
informarnos del negocio que traen entre manos. Por ejemplo, si en el avin, le
pregunta al Japons, OH "primera vez en Mxico" y si la respuesta es "SI" y casi
no habla espaol y viene de traje, crame "no viene de vacaciones", viene a un
negocio importante.
40 Para ampliacin del tema, consultar en: http://www.epconsultores.com/
153
Bueno, despus de hacerle esa pregunta al japons me contesta que "si es la

primera vez que visita Mxico" y la pregunta obvia es "ah, entonces usted va a
Monterrey" y para nuestra sorpresa nos dice "No, no, voy a Pachuca", bueno lo
que sigue es y en que empresa trabaja, "OH en X" y obviamente con esta
informacin que se obtuvo en tres minutos y la del mercado, muy probablemente
estemos sentados con el tomador de decisin de la construccin de una nueva
planta de la empresa X.
Bueno en este caso la siguiente pregunta fue "Ah entonces estn en el proyecto
de construccin de X en Pachuca", Obviamente le atinamos, pero lo
avergonzamos al preguntarle, por que le descubrimos la jugada, eso no podemos
hacer o se bloquean los orientales. En este caso, el japons se puso a leer los
documentos de inmigracin como si fueran los cmicos ms interesantes, Que
brbaro, lo sorprendimos.
No se trata de sorprender, y tampoco de ser sorprendido, se trata de tener
sensibilidad de lo que se puede y lo que no se puede hacer con la otra cultura.
En este caso lo correcto debi haber sido, seguir empatizando, construyendo
confianza ya que est comprobado que para las culturas orientales la relacin est
encima de todo.
Otra experiencia de negociacin, es que un oriental raramente nos dice "NO", pero
tampoco nos dice "S", esto es debido a que les cuesta mucho trabajo separar a la
persona del problema. La firma de un contrato para un oriental, no significa que
llegamos a un acuerdo, como en el mundo occidental, ms bien significa que slo
es el principio de la negociacin.
Tome en cuenta estas tendencias y comportamientos de negocios al estar
enfrente de un chino o un japons.
Tpicas tendencias de negociacin de los orientales:
1) Les gusta el juego
2) Introducen el desorden a la hora de negociar
3) Utilizan la tradicin a su favor
4) No dan informacin de ms
5) Son tumbas, enigmticos
6) Son puntuales
7) Toman decisin por un lder
8) Son supersticiosos
9) Son protocolarios
Que debemos de hacer cuando negociamos con otra cultura:
1) Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociacin
154
2) Claramente hablar de las diferencias culturales

3) Mostrar respeto y tolerancia
4) Entender el inters atrs de la postura
5) Ver que les mueve
6) No asumir que piensan igual que nosotros
7) No tomar las cosas personales
8) Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes. 41
10. ESTILO DE NEGOCIACIN DEL DIRECTIVO SEGN LA PERSONALIDAD

Y ESTILO DE DIRECCIN.
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos
que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Nio) y segn el
estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la
persona ser diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociacin, ha de
actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un
negociador fro y calculador sino que integra los tres estados considerando sus
creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitir normas o juicios en
determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un clido
reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociacin.
Ahora bien, si la energa de la personalidad est ms fijada en un estado del Yo
que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuacin es tpica,
caracterstica, y denota un cierto estilo de actuacin en las negociaciones que
tiene relacin directa con el estilo de direccin del directivo.
Segn el estado de la personalidad operante y basndonos en los estudios de M.
James, se puede establecer una relacin entre estado de personalidad, estilo de
direccin y estilo negociador.
Estado funcional del Yo predominante Estilo de direccin Estilo negociador
Padre Crtico
Directivo crtico
Negociador crtico Colaborativo
Negociador crtico Competitivo
41 Para ampliacin del tema, consultar en: http://www.keynegotiations.com

o pedir informacin a hchamoun@keynegotiations.com
155
Padre Nutricio
Directivo paternal
Negociador Paternal Colaborativo
Negociador Paternal Competitivo
Adulto
Directivo Calculador
Negociador Calculador Colaborativo
Negociador Calculador Competitivo
Nio Adaptado Sumiso
Directivo Complaciente
Negociador Complaciente Colaborativo
Negociador Complaciente Competitivo
Nio Adaptado Rebelde
Directivo Pelen
Negociador Pelen Colaborativo
Negociador Pelen Competitivo
Nio Natural o Libre
Directivo Imaginativo
Negociador Imaginativo Colaborativo
Negociador Imaginativo Competitivo
Los estilos negociadores segn el tipo de negociacin (colaborativa o competitiva)
y estilo de direccin se ajustan a unas formas tpicas de comportamiento del
directivo. Son por tanto arquetipos de funcionamiento en los que raramente una
persona puede encajar de forma ntegra, no obstante son tiles, porque nos
permiten acercarnos a la realidad de una forma sencilla.
No hay estados buenos o malos, mejores o peores, sin embargo la conducta
puede ser positiva, constructiva, que fomente la cooperacin y las relaciones
interpersonales armoniosas; estilo de negociador colaborativo. O por el contrario,
la actuacin desde un estado cualquiera puede resultar negativa causando
conflictos de comunicacin y relacin; estilo de negociador competitivo.
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptndose a
cada situacin, interlocutor y momento.
Podemos hablar de distintos negociadores segn su estilo directivo y su estado
del Yo predominante.
Negociador Crtico:
156
Negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es que la otra parte acte
de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden tener la razn y que se
llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que stos proponen.
El Negociador Crtico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar,
exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente
informacin antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a
la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y
van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes)
en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos
es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin).
Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el
tiempo.
El Negociador Crtico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra
parte. Una de sus caractersticas fundamentales es el ser muy autoritario, sus
decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que l dice es la mejor
solucin. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los dems. No
aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin siempre ha
sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que l
es el que ms sabe del tema tratado.
Negociador Paternal:
Negociadores que les interesan que se cumplan los pactos y que se acte de
acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo
afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las
reviste como si fuesen unas propuestas.
El Negociador Partenal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicndole
cmo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de
cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca
en ella que desarrolle su potencial mximo como negociador y se siente a gusto si
tambin gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente est dando
feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un
acuerdo.
El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo.
Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el
transcurso de la negociacin.
Negociador Calculador:
Su comportamiento va dirigido a la consecucin de los objetivos previamente
fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta,
multiplica y divide productos, nmeros y personas.
157
Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el

acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es
fro a la hora de tomar una decisin y sopesa minuciosamente los pros y contras
del posible acuerdo. Valora la relacin personal y el factor humano de las partes
que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con
claridad, no se repite, no facilita informacin nada ms que la necesaria. Le gusta
definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia y capacidad para
llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociacin en datos econmicos y
materiales olvidando el factor humano de la relacin entre las partes. Es fro,
carente de cualquier afecto o simpata. Para l en las negociaciones no se tratan
aspectos personales.
Negociador Complaciente:
Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento.
Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de llegar a
un acuerdo.
El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier
negociacin requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene
mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le
gusta ser amable, corts y considerado con la otra parte.
El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas
complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos
a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto
plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo
de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda
suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas
cuando se le plantea tratar temas difciles.
Negociador Pelen:
Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.
Negociador Pelen Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por
encima de todo frente a posibles competidores. Busca el xito y le gusta
enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza
tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la
informacin con la otra parte para as, llegar al mejor acuerdo posible.
Negociador Pelen Competitivo: Busca el xito en las negociaciones y si es
necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles
158
y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto

consiguiendo acuerdos ganar perder.
Negociador imaginativo:
Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
Negociador Imaginativo Colaborativo. Suelen ser espontneos y creativos. En las
negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el
tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociacin, se
trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar.
Negociador Imaginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra
parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incmoda la otra parte en el
transcurso de la negociacin. No le gusta tratar flecos en la negociacin, los
considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas
principales da por concluida la negociacin.
La habilidad para reconocer qu estado del Yo est operando en un momento
dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la
que nos estamos comunicando, es una destreza que resultar valiosa si queremos
evitar que se rompa la comunicacin y se llegue a un acuerdo satisfactorio para
ambas partes
Hay que tener en cuenta que ningn estado del Yo es mejor. Un funcionamiento
completo de la persona ser aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de
la personalidad.
Segn la definicin de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir
que un buen negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los
dems propia del negociador crtico colaborativo, al mismo tiempo que posee una
inteligencia adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo
negociador calculador colaborativo, y sabe expresar sus sentimientos y emociones
tal y como los siente sin daar a los dems, propia del negociador complaciente,
pelen e imaginativo colaborativo. Adaptando estilos competitivos segn las
negociaciones que se estn llevando a cabo 42 .
11. PRINCIPIOS
EXPECTATIVAS
BSICOS

DE
LA
TEORA
DE
NEGOCIACIN
consultar en: http://www.keynegotiations.com
DE
o pedir informacin a
159
La negociacin de expectativas es un acuerdo que se relaciona con la interaccin

de las expectativas de dos personas o dos partes y las contribuciones que cada
persona o parte puede hacer para satisfacerlas. La negociacin de expectativas es
el proceso de comunicacin en donde se define la dinmica y la forma en que se
desarrolla la relacin entre personas u organizaciones, bajo situaciones en donde
se debe renegociar constantemente.
Supuestos de la negociacin:
a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace consigo
mismo y con personas u organizaciones.
b. Gran parte de las dificultades de comunicacin entre personas y organizaciones
se debe a la falta de acuerdos interpersonales explcitos.
c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no existen
criterios para evaluar el xito o el fracaso.
d. Generalmente las organizaciones actan con objetivos muy generales y no
establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el xito o el
fracaso.
e. Cuando se tienen claros los objetivos y los pasos para conseguirlos:
Las partes se comprometen ms a conseguirlos.
Se comprenden y aceptan mejor las emociones de las partes.
Las partes pueden influirse mutuamente.

Dado lo anterior: "Es necesario negociar explcitamente y operacionalmente
las expectativas y los medios para cumplirlas".
La negociacin de expectativas implica:
Conocer las expectativas de mi contraparte.
El otro conozca mis expectativas.
Se llegue a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser

satisfechas.
La calidad de las relaciones entre personas u organizaciones depender entonces
de la negociacin mutua de las expectativas de las partes.
Cuando se negocian expectativas las partes pueden:
Estar de acuerdo con las expectativas del otro y expresarlas. (aceptar)
No estar de acuerdo con la expectativa del otro. (modificar mi expectativa o

terminar relacin)
Estar de acuerdo parcialmente. (negocio mis expectativas)

Las expectativas se pueden mover dinmicamente, lo que implica una
renegociacin constante de las expectativas a tiempos adecuados
Efectos:
Mayor exigencia en las relaciones.
Mayor influencia sobre las decisiones de los dems.
Mayor compromiso.
160
Explicacin:
Existe una frase aplicada a la economa que reza "Ningn pas del mundo se ha
hecho ms pobre por comerciar". Con la misma lgica funciona la negociacin de
expectativas "Ninguna empresa o persona se hace ms dbil por negociar".
Cuando el trabajo de negociacin se realiza bajo un enfoque de comunicacin
mutua y permanente, el monitoreo constante, producto de una definicin clara de
objetivos genera que las partes se hagan ms eficientes, productivas y dinmicas.
12. NUEVAS TACTICAS DE NEGOCIACION

PODER
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo
circunstancias idnticas, una persona puede decir: " No ceder por que esta bien"
Segn expertos, bajo los mismos hechos y lmites, algunos perciben liquidaciones
pequeas y otros con la misma informacin, obtienen liquidaciones enormes
NIVEL DE ASPIRACION
Gana ms la gente que aspira ms alto?
Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones
logran ms. Si esto tiene validez en el campo de la negociacin, la respuesta es
"si"......hasta cierto punto.
"aspire ms alto y lograr ms". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los
riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia.
Al respecto es pueden anotar:
"la relacin entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente
proporcional".
Sin embargo:
"Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos y en algunos casos,
negociaciones truncadas y grandes frustraciones".
TIEMPO LIBRE
El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo
ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentas con sesenta minutos
para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite ejerce
presin para cerrar el trato, el problema de los tiempos limites es que tendemos a
estar ms conscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos
induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
161
Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:

- En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor
- Use al mximo el tiempo disponible
- Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas
- La persona que esta ms preparada para una negociacin rpida, tiene ms
probabilidades de obtener mejores resultados
DOS INSTRUMENTOS PODEROSOS DE NEGOCIACIN
La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las
ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen
elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra
entre adversarios.
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociacin.
La comprensin de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente:
- Le permite mantener activa una negociacin que no esta conduciendo a ninguna
parte.
- Le hace sentirse ms cmodo
- Le permite obtener ms informacin
- Evita romper estancamientos
- Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estn
usando en contra de usted
- Mejora las relaciones a largo plazo
- Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte
1. NEGOCIACION COOPERATIVA
El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por
tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a tomarse el
tiempo para buscarlo.
162
Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin

sin perjudicarse mutuamente.
2. NEGOCIACION COMPETITIVA
En este tipo de negociacin uno gana.
Un hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de
competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la
otra.
Cul es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo?
Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas:
- Guarde silencio
Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin
estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, lmites de poder y
presiones de tiempo
No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin
- No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
En las negociaciones las cosas no son lo que parecen se. Sea asptico y
reconozca que pudiera estar equivocado
El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como
tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros
- Anlisis de costos
Los compradores siempre deben obtener anlisis de costos
Los vendedores nunca deben proporcionar anlisis de costos
- Concesiones
Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que
permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociacin
exitosa.
Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:
Es bueno darse un margen amplio para negociar
Las concesiones deben darse dosificadamente
De preferencia no ser el primero en dar una concesin
Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.
Para tal efecto es bueno considerar las siguientes tcnicas:
Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms
163
No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.

Destacar que es una concesin.
Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrara asombro por lo planteado.
FUENTES DE PODER
El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a
las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el
poder juega un papel clave que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las
leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros estn basados en factores
psicolgicos.
Poder de la competencia
Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor
precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par
usa la competencia existente?
Poder de la legitimidad
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder esta investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad,
buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos
recprocamente ayer.
Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prcticas:
- Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociacin y de cualquier
acuerdo que se haya alcanzado
- Cierre de la negociacin con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.
Poder del compromiso
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su
compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a
su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con ms firmeza
Poder del conocimiento
164
El conocimiento da poder.
Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparacin y
conocimiento, podr negociar mejor
Poder de asumir riesgo

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los
riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una
carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo,
aumenta su poder
Tiempo de esfuerzo
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta ms restringida por el
lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo
de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los
requerimientos de planeacin y los estancamientos.
La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramente
haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que
sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.
Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.
Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes
preguntas:
- Cual el tiempo lmite de mi oponente?
- Cul es el tiempo lmite?
- Podemos negociar los tiempos limit? Son reales?
QUE DESEA SU OPONENTE
Detrs de la negociacin las personas quieren:
- Sentirse bien acerca de si mismo
- Evitar problemas y riesgos futuros
165
- Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio
- Conservar su trabajo y tener ascenso
- Trabajar menos arduamente, no ms duro
- Sentir que lo que hacen es importante.
- Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas
- Ser escuchados
- Ser tratados amablemente
- Ser agradables
- Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas
- Ser considerados honesto, justos, amables y responsables
- Poder
Segn pensamiento de Willam Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta bien
pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son ms bien el grado
de satisfaccin que obtienen las partes.
COMO RESOLVER UN ESTANCAMIENTO

He aqu algunas ideas que ayudaran a un negociador a regresar despus de un
estancamiento
- Cambie el nfasis de la negociacin del mtodo competitivo para resolver
problemas al mtodo corporativo
- Concentre la negociacin en los puntos importantes, posponiendo algunas partes
difciles del acuerdo ara renegociaciarlas ms adelante cuando se tenga ms
informacin.
- Cambie al lder o a un miembro del equipo.
- Muestre disposicin a compartir riesgos.
- Llame a un mediador
166
- Aada opciones relacionadas al trato, ya sea por intentos verdaderos o

aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso
RELACIONES DE LARGO PLAZO

Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas
relaciones en trminos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos
compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados
lo suficiente cono para continuar suministrando mercancas.
ESABLECIENDO MEJORES OBJETIVOS

Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un xito, de la
misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de
aspiraciones compromete la imagen de la persona.
Un gran xito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un
fracaso conduce a una tremenda baja.
LAS TACTICAS
1. Tmelo o djelo
Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tctica
son:
- Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda
- Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto
- Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad
La mejor manera de probar un " Tmelo o djelo" es cambiar la naturaleza del
trato, reste importancia a la negociacin o al negociador, romper el concepto de
"precio firme" por el "buen negocio"
Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman
en cuanta:
- Conocen menos los detalles. Estn menos preparados
- Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
- No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos
167
En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga
alternativas nuevas para reencauzar la negociacin
2. Bogey
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra
parte.
El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociacin:
- Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir
- Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la
oportunidad de mostrar lo que saben.
- Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo
3. Presin (krunch)
En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El
comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta"
Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser
injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de
dra y recibir de ambos lados.
Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores
continuamente al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera:
- Inflar recios
- Degradar el producto de maneras sutiles
- Disminuir los servicios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociacin si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.
4. Regateo.
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal
vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o
168
degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo

puede funcionar si:
- La otra parte quiere cerrar el trato.
- Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo.
- No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas
- Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la
legitimacin)
- No de autoridad al vendedor para dar concesiones
- Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dar por vencido
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican
se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con
una resistencia persistente y discreta.
5. Tcticas de tiempo
- Tiempo de aceptacin: el concepto de tiempo de aceptacin es primordial en la
negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan
brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita
tiempo para ajustarse a las nuevas ideas
Tome en cuanta el tiempo de aceptacin dentro de la planeacin y sus
negociaciones tendrn ms posibilidades de desarrollarse son tropiezos.
- Cambio de ritmo: que pasa si cambiamos?. la gente es sensible a los cambios
de la siguiente clase:
- Un cambio de inters indiferencia
- Un cambio de cooperacin a competencia
- Un cambio de cordialidad a frialdad
- Un cambio de interrupciones cortas a largas
- Un cambio de lugar
169
- Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
RECETAS PARA EL XITO

- La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para
ambas partes
- Tiene mas poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente
- Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado
para hacerlo
- Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar
- No negocie con un equipo de segunda
- No hable. Escuche sin criticar
- No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos
- No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas
- No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La
otra parte tiene suficientes problemas propios
- No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo o delelo,
todos son negociables
- Aprenda a salirse y regresar despus
- Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
- Si en una negociacin ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la
indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegrese de
que escucha sus problemas y los comprende
- Ponga metas ms altas. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas
ms altas. Tambin este preparado para trabajar duro y ser paciente
170
- Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estar dispuesto a ceder. Tomes el

tiempo y sea persistente.
13. E-COMMERCE, IMPORTENTE PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES

DE NEGOCIACION.
El termino Comercio Electrnico ha evolucionado desde su significado original de
compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los
procesos de mercadeo y empresas habilitados por Internet y las tecnologas de la
World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta on-line.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos
comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios
(por ejemplo: viajes, consultas mdicas on-line, y educacin a distancia). Tambin
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, base de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as,
el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele tienda.
La tienda virtual es igual que una tienda fsicapero sin estructura: local,
personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin
de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las
tiendas fsicas.
Realidad y futuro:
*Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales
temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en
Internet se debe a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad
ocurren por una deficiente construccin de un sitio Web, y no porque Internet sea
poco segura.
* Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden
ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya
no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos;
existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.
* Las compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las empresas de Internet
estn quitando presencia de mercado a las compaas basadas en comercio
fsico. El mercado virtual puede eventualmente tomar obsoletas las ventas del
canal de distribucin tradicional.
* Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas
es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
*Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus
comienzos y pensaron que seria una moda pasajera; hoy estn convencidos que
171
la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones

interpersonales.
* No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de
aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente.
Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida.
* No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como
polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la
empresa al producto.
Cambio en la forma de hacer negocios.
* Competencia global: El desafi del comercio Electrnico, es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las
empresas medianas y en general a toda persona con deseo de hacer una
negociacin exitosa, competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las
transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo
sentido.
* Compaas diversificadas: Internet esta rompiendo todas las barreras entre
empresas.
* Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y
servicios.
Internet esta redefiniendo el servicios al consumidor. Rapidez en los servicios y
entrega de productos, con mercados abiertos hasta las 24 horas.
* Los modelos de negocios cambiaran. Internet forzar a las empresas a repensar
en sus modelos de negocios.
* Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos en
Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y
orientacin.
* Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para
vender el exceso de inventario.
* Personalizacin de los mercados masivos.
* Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta el Internet
como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de
ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen
que el mercado virtual deje obsoleto su rol 43 .
43 Para ampliacin del tema, pedir informacin a henrycely@yahoo.com
172
ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO

HABILIDADES DE NEGOCIACION
ASPECTOS CLAVES:
La negociacin es un medio lgico para lograr lo que queremos de otros.
El negociador SUAVE procura evitar conflictos personales y hace concesiones
para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y amargado.
El negociador DURO ve todo como un duelo de voluntades. Crea resistencia.
Lastima las personas.
Ni el SUAVE ni el DURO son aconsejables. Lo ms recomendable es LA
NEGOCIACION POR OBJETIVOS O POR MERITOS O POR INTERESES: se
buscan ventajas mutuas cuando sean posibles.
Suave con las personas y duro con el problema.
Obtener derechos y ser decente: es ser justo y adems le protege contra los que
quieren sacar ventaja de su justicia.
La negociacin debe ser sensata, eficiente y no daar la relacin entre las partes.
Cuando hay mayor atencin a las posiciones y menor atencin a satisfacer los
intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace ms difcil: se convierte en
enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el resentimiento a medida que una
parte se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la otra.
Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma
en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.
Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de apreciar la
situacin como la aprecia la otra parte por difcil que ello sea.
Cuando se ataca a una persona en una negociacin, la otra parte se pondr a la
defensiva y se resistir ante lo que usted dice, deja de escuchar o lo atacar a
usted a su vez.
Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que apruebe el
resultado.
NO RIDICULIZAR !!!.
El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a que la
negociacin se estanque o se rompa rpidamente.
La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar dispuesta a
trabajar en la solucin. La gente necesita desahogarse.
Escuche con atencin e interrumpa ocasionalmente para que la persona se d
cuenta de su inters.
Una negociacin no es un debate. Tampoco es un juicio.
Explique sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o
propuestas.
La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada insistencia y
no sobre las soluciones.
Hay que saber para donde vamos y al mismo tiempo estar abierto a nuevas
ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. Si no se sabe para donde se va no
173
hay camino que te pueda llevar.

Ordinariamente la nica idea creativa es sugerir que se partan las diferencias.
Invente soluciones antes de decidir.
La propia satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra parte quede
lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. Facilteles la
decisin. No les d problemas, dles respuestas y ojala fciles.
Lo que hace que ceder sea tan difcil es tener que aceptar una propuesta hecha
por otra persona. A veces seguir la otra persona es fortaleza y no debilidad.
MANIOBRAS, TCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES
EN LAS NEGOCIACIONES
... Ellos queran un predicador que les ensease el camino del Paraso, yo
quisiera encontrarles uno que les ensease el camino para ir a la casa del
diablo...; porque creo que el verdadero modo de llegar al Paraso es conocer
el camino del Infierno para evitarlo 44
ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIN
MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultneas.
El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende como la
accin que busca iniciar el proceso quitando libertad de accin a la contraparte,
por lo pronto cerrndole la opcin de comenzar la negociacin y, la mayora de las
veces, obligndolo a reaccionar.
Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas OFENSIVAS. En el sentido
contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la accin de la otra parte para
responder son denominadas DEFENSIVAS.
Necesariamente una maniobra defensiva no significa espera, ni pasividad.
Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior tiene lugar
fuera de la zona especfica del conflicto; normalmente precede y acompaa a la
maniobra interior. Por su parte la maniobra interior es la que se lleva a cabo en la
zona de conflicto.
ATACAR-RECLAMAR
(Ofensiva)
SORPRENDERSORPRENDER
(Ofensiva)
Tratar de obtener, la parte sindical, una ventaja

laboral ante la necesidad de la empresa de
mantener su nivel de produccin.
Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral
extempornea y/o sin sentido o relativa a una
cuestin nunca considerada como conflictiva.
44 MAQUIAVELO Nicolas, Cartas privadas de Nicolas Maquiavelo, p 200.
FINGIR-FINGIR
(Ofensiva)
Amenazar con hacer pblica una situacin poco

favorable a la conduccin gremial para que
flexibilice su posicin negociadora.
ENGAAR-ENGAAR
Sentido estrecho: iniciar la negociacin buscando
(Ofensiva)
una mejora salarial, reclamndola enrgicamente, y
exigir bruscamente un cambio en las condiciones
de trabajo olvidando la peticin inicial.
FORZAR-IMPONER
Obligar a la contraparte negociadora a aceptar
determinadas condiciones o a sufrir perjuicios
(Ofensiva)
inaceptables. Por ejemplo: una empresa amenaza
con cerrar definitivamente sus plantas o
trasladarlas si no se acepta un cambio en las
condiciones de labor.
CANSAR-CANSAR
Prolongar una negociacin, ya sea desvindose del
(Ofensiva)
tema principal, o rotando, o cambiando
negociadores, o volviendo a considerar cuestiones
que se consideraban resueltas.
PERSEGUIR-PERSEGUIR En el curso de una negociacin, una de las partes
(Ofensiva)
que est dispuesta a transar y comprometerse en
un aspecto, vuelve a insistir en una cuestin muy
sensible a la otra parte y que se haba soslayado.
AMENAZAR-AMENAZAR En una negociacin la parte sindical pone en
(Ofensiva)
estado de alerta al personal con el fin de realizar
paros parciales. A la inversa, la parte empresaria
anuncia posibilidades de suspensiones y/o
despidos de trabajadores, llegndose a hacer
referencia a un cese parcial o total de actividades.
Tratar de mantener abiertas las posibilidades de
GUARDARSEPROTEGERSE
Ocontraofertas o de presin.
ASEGURARSE (Defensiva)
DESPEJAR-DIVERTIR
Consiste en desviar el tema en discusin hacia otro
(Defensiva)
ms conveniente a los propios fines. Ejemplo: se
est negociando un beneficio relativo a reduccin
de jornada y la parte empresaria lleva el tema a
tiempo de esparcimiento, para luego considerar la
posibilidad de creacin de un club para el personal,
tema que se empieza a discutir. Con ello gana
tiempo e intenta mejorar su posicin general.
174
PARAR-PARAR
(Defensiva)
PARAR ATACANDOPARAR ATACANDO

(Defensiva)
ESQUIVAR-ELUDIR
(Defensiva)
175
Se obliga a la otra parte a desistir de un pedido que

resulta infructuoso a pesar de que puede ser justo.
Ejemplo: despus de una prolongada y ardua
negociacin ya casi terminada, la parte sindical
intenta incluir un nuevo aspecto (pago de horas
extra), lo que es parado por la parte empresaria
que sostiene que ello implica renegociar todo lo ya
acordado.
Consiste en poner en evidencia la falta de solidez
de una argumento de la otra parte por ilegalidad,
contradiccin, perjuicio, etc., obligando con ello a
suspender o retirar el reclamo.
Ante un reclamo salarial se invoca una disposicin

gubernamental que impide modificarlos.
ROMPER-INTERRUMPIR Dejar de lado las conversaciones sobre los temas

(Defensiva)
no esenciales. Ejemplo: luego de negociar y
acordar aspectos salariales y vacacionales no hay
disposicin para analizar el tema de ropa de
trabajo.
MUCHOS XITOS EN EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES

DE NEGOCIACIN!
176
BIBLIOGRAFA
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ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones,
Madrid, MTSS, 1987.
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mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986.
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Bogot 1996. McGRAW-HILL.
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practicas para mejorar la comunicacin. Editorial Gedisa. Espaa 2003.
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A. Bogot 191.
CIBERGRAFIA
http://www.receduc.com
http://www.usb.edu.co
http://www.keynegotiations.com
http://www.inteligencia-emocional.org
http://www.efectividad.net
http://www.aulafacil.com
http://www.epconsultores.com/
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.geocities.com
http://www.oirsa.org
http://www.cinu.org.mx
http://www.ganaropciones.com
177
178
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUIA DIDACTICA PARA EL CURSO ACADEMICO

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION
DIRECTOR DE CURSO
HENRY CELY GRANADOS
Bogot Colombia
2005
CURSO ACADMICO
REA DE FORMACIN DISCIPLINAR

CURSOS BSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIN:
DOCENTE:
MODALIDAD:
TECNOLGICO
HENRY CELY GRANADOS
EDUCACIN A DISTANCIA
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vicerrecto r Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planeacin
EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D.
Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de
Negocios
GU I A CU R S O A C A D M I C O
L a e d i c i n d e e s t a g u a e s t u v o a c a r g o d e l a Es c u e l a d e C i e n c i as
A d m i n i s t r a t i v as , C o n t a b l e s , Ec o n m i c a s y d e N e go c i o s d e l a U n i v e r s i d a d
N ac i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D .
Derechos reservados:
2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n al A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N AD
C e n t r o N a c i o n a l d e M e d i o s p ar a e l A p r e n d i z a j e , B o go t D . C .
Tel (57)1-344-3700
ISBN
FICHA TCNICA
NOMBRE DEL CURSO
PALABRAS CLAVES
Desarrollo
de
negociacin.
habilidades
de
1. Negociacin.
2. Habilidades.
3. Teora.
4. Litigios.
5. Conflicto.
6. Disputa.
7. Negociacin comercial.
8. Negociacin internacional.
9. Relaciones laborales.
10.
Negociacin poltica.
11.
Acuerdo.
12.
Arbitraje.
INSTITUCION
Universidad Nacional Abierta y a

Distancia-Unad.
CIUDAD
Bogot D.C., Colombia.
AUTOR DELA GUIA DIDACTICA
Henry Cely Granados.
AO
2005.
UNIDAD ACADEMICA
Facultad
de
Administrativas.
CAMPO DE FORMACION
Bsico profesional.
CREDITOS
Dos (2), correspondientes a 96

horas de trabajo acadmico: 70
horas
promedio
de
estudio
independiente
y
26
horas
promedio
de
acompaamiento
tutorial.
TIPO DE CURSO
Terico-prctico.
Ciencias
DESTINATARIOS
Estudiantes
de
educacin
a
distancia
del
programa
de
Administracin de Empresas y
estudiantes
de
modalidad
a
distancia de otras universidades
que adopten el presente curso, as
como personas interesadas en el
desarrollo de sus habilidades de
negociacin.
COMPETENCIA GENERAL
Desarrollo
de
habilidades
de
negociacin.
El estudiante estar en capacidad
de:
Resolver conflictos por medio de la
negociacin.
Fomentar
la
capacidad
para
desarrollar y presentar propuestas
de solucin de problemas.
METODOLOGIA DE LA OFERTA
A distancia.
FORMATO DE CIRCULACION
Mdulos impresos en papel con

apoyo multimedia.
DENOMINACIO DE UNIDADES Unidad Didctica 1.

DIDACTICAS
Teora del Conflicto
Unidad Didctica 2.
Teora de la Negociacin.
INTRODUCCION
Por medio del presente curso acadmico se busca que el estudiante,

futuro Administrador de Empresas o profesional en otras reas, conozca
todo lo relacionado con conflicto y negociacin, para que a partir de un
anlisis profundo formule alternativas pacficas de solucin, creativas y
eficaces, que contribuyan a la transformacin negociada del esquema
violento que aqueja a la comunidad en general y, as mismo, al
desarrollo econmico por medio de prcticas
de habilidades de
negociacin que redunden en un beneficio socio econmico.
Tambin se pretende que el estudiante maneje los conflictos que a
diario debe resolver, tanto en su devenir profesional como personal, con
tcnicas, tcticas y estrategias de negociaciones innovadoras en su
enfoque y efectivas en su aplicacin.
Luego de explorar la primera Unidad Didctica relacionada con el
conflicto se pasa a la teora de la negociacin; gracias a sus temticas
donde se incluye una serie de casos prcticos, el estudiante al final
sentir que ha adquirido habilidades para desarrollar sus proyectos, bien
sean de carcter econmico o social.
La negociacin es un bello arte que debe aprenderse, usando estrategias
y tcticas para lograr un resultado ganador, fundamental y deseable
para cualquier proceso de negociacin y, en nuestro caso, en el
desarrollo de la disciplina de la Administracin, como campo de
ejercicio, ya que procura despertar el inters de aprender a pensar
como administradorempresario y a la vez lograr un autodesarrollo
gerencial dentro de la organizacin.
El sistema de evaluacin del curso tendr como referente las polticas
institucionales: 60 % correspondiente a los diferentes momentos de
trabajos acadmicos (trabajo individual, trabajo en pequeos grupos
colaborativos, trabajo de socializacin en grupo de curso, etc.) y el 40
% dado por la prueba nacional.
La tabla 3 denominada Periodo acadmico regular, detalles:
objetivacin del producto y porcentajes de calificacin. (20 semanas)en la columna Porcentajes calificacin ilustra el tipo de evaluacin y su
respectivo porcentaje, junto con la objetivacin de productos.
Esperamos que al final del curso, los estudiantes, adquieran el

conocimiento necesario y desarrollen las competencias propuestas, para
abordar y resolver los conflictos y salir avantes en todos los procesos de
negociacin.
JUSTIFICACION
Uno de los grandes problemas que enfrentan hoy en da profesionales y

personas en general, es la baja capacidad para resolver conflictos y
pocas habilidades para la negociacin. Es as, que por medio de los
temas por desarrollar, el estudiante al final del curso se sentir
capacitado para ser un facilitador de conflictos con amplias habilidades
para desarrollar y ganar cualquier tipo de negociacin.
Los nuevos esquemas de desarrollo, la reforma y modernizacin de las
diferentes
Naciones y el viraje dado por las relaciones internacionales, han
incrementado la creciente complejidad del entorno de las empresas
tanto en sus relaciones internas como externas, lo cual est hoy
determinado por la apertura e internacionalizacin de la economa y las
respuestas que stas puedan dar frente a la globalizacin. Lo anterior,
obliga a profundizar en el conocimiento y en la bsqueda de soluciones y
habilidades de negociacin.
Para llevar a feliz trmino este curso, es necesario que el estudiante
conozca y domine los conceptos bsicos de la temtica Desarrollo de
habilidades de negociacin buscando con ello el mejoramiento
gerencial, el mejoramiento en el desempeo y desarrollo de sus
funciones y el aprendizaje de nuevas habilidades en el contexto donde
se vaya a desempear.
1. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
1.1. PROPSITO
- Fundamentar el pensamiento de negociacin y resolucin de conflictos
del estudiante, contribuyendo al desarrollo personal y organizacional.
- Fomentar en el estudiante la importancia de conocer el amplio tema de
la negociacin y del conflicto y la importancia para otras disciplinas en
su desarrollo y avance.
- Ejercitar al estudiante en la negociacin como proceso social de
resolucin de conflictos.
1.2. OBJETIVOS
- Apropiar el conocimiento necesario al profesional en Administracin de
Empresas y de otras disciplinas para que se conviertan en negociadores
de xito no slo en la vida empresarial sino en la vida en general, donde
los acuerdos y las relaciones que establecen con otras personas y
compaas son determinantes para el logro de los objetivos y superar
los mismos.
-El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y examinar
los conceptos de conflicto, su estructura y los mtodos de resolverlos.
-El estudiante conoce las definiciones de negociacin, sus objetivos y
fases, as como las caractersticas de un negociador con xito.
1.3. COMPETENCIAS POR DESARROLLAR

En cuanto a las competencias especficas del curso acadmico Desarrollo
de habilidades de negociacin, se mencionan las siguientes:
1.3.1. Competencia cognitiva: apropiacin y construccin del saber a
partir del estudio del rea de la negociacin relacionada con los
comportamientos y conflictos de las personas dentro de la organizacin.
- Indicadores de logro
>Elabora propuestas relacionadas con el rea de la negociacin
empresarial para
Lograr un clima organizacional ptimo en el lugar de trabajo.
>Identifica los cambios que estn ocurriendo en la organizacin que
conduzcan a conflictos y afecten el desempeo laboral del empleado.
>Adquiere nuevos conocimientos de la negociacin desarrollando
habilidades negociadoras con la finalidad de contribuir a que la
organizacin mejore las relaciones entre los individuos y de los grupos.
1.3.2. Competencia comunicativa: capacidad de comprender,
expresar
mensajes
y
desarrollar
procesos
argumentativos,
interpretativos y propositivos en el rea de la negociacin
organizacional.
>Comprende el planteamiento de procesos conflictivos a partir de
conceptualizaciones fundamentales de la negociacin, obteniendo
valiosa retroinformacin para intensificar actividades de autosuperacin.
>Identifica los procedimientos generales y las alternativas para la
solucin de conflictos mediante la negociacin, resolucin de problemas,
dinmica de grupos, liderazgo etc. y establece nuevos parmetros para
seguir buscando el incremento de la productividad personal y al interior
de las organizaciones, logrando un alto grado de satisfaccin y dejando
de lado lo que pudo haber sido.
1.3.3. Competencia contextual: capacidad de interpretar y confrontar
los problemas sociales y culturales en el contexto cientfico, poltico,
cultural, tecnolgico y social, como tambin en el plano nacional e
internacional para aplicarlo en el rea de la negociacin organizacional.
>Analiza que todo cambio organizacional en la disciplina abre
oportunidades, lo que permite que las personas y grupos de personas
acten de manera distinta para originar resultados diferentes frente a
10
las necesidades y demandas de su entorno.

>Analiza que trabajar en equipo tiene como base el hecho de que las
personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo comn,
adems del conocimiento de las tendencias que se dan en el contexto
mercadolgico a manera de alianzas estratgicas.
>Desarrolla habilidades de conocimiento en la deteccin de las reglas
sociales que gobiernan la comunicacin no verbal, as como para emitir
un concepto de lo que posiblemente est pensando su antagonista.
1.3.4.Competencia valorativa: capacidad de apropiarse de valores
como el respeto por la vida, la dignidad humana, la convivencia, la
solidaridad, la tolerancia, la responsabilidad, que orientan las acciones y
comportamientos del individuo como persona, como ser social y como
profesional.
- Indicador de logro
Comprende los planteamientos fundamentales dados en torno a la tica
y la moral en relacin con la negociacin organizacional frente a la
sociedad y comunidad y su relacin con el medio ambiente.
1.4 METAS
Al finalizar el curso el estudiante conocer los conceptos de conflicto y
negociacin, adems de procedimientos para la solucin y el desarrollo
de los mismos.
El estudiante estar en capacidad de mediar para la resolucin de
conflictos personales y organizacionales.
El estudiante desarrollar habilidades de negociacin que le permitirn
contribuir al desarrollo organizacional o personal.
El estudiante se inclinar por el tema de la negociacin como una
posibilidad de beneficio econmico y social, avanzando en sus proyectos
con seguridad de desarrollar negocios con mente ganadora.
11
2. UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD DIDACTICA
CAPITULOS
UNIDAD
DIDACTICA 1. Definicin y
No. 1.
origen
del
TEORIA
DEL conflicto.
CONFLICTO
2. El conflicto
como proceso.
TEMAS
Definiciones prcticas de
conflicto.
Etapas:
-
Surgimiento.
Etapa de latencia.
Manifestacin.
Etapa de evidencia.
Madurez.
Resolucin.
Transformacin.
3. La estructura - ACPM
del conflicto.
El
conflicto
en
la
4.
Mtodos sociedad contempornea.
alternativos de - Mtodos alternativos,
resolucin
de definicin y categorizacin.
conflictos.
- Normatividad.
- Sinopsis histrica
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificacin.
- Anlisis comparativo de
los diferentes MACS.
UNIDAD
DIDACTICA 5.
Definicin, - Definiciones prcticas de
No.2
origen de la negociacin.
TEORIA
DE
LA negociacin.
NEGOCIACION
6. Objetivos de
la negociacin.
7.
Caractersticas
de
un
negociador con
Caractersticas
del
negociador
- Seis pasos bsicos en la
negociacin.
12
xito.
8. Fases de la - Preparacin.
- Desarrollo.
negociacin.
- Cierre.
9. Conflictos.
- Tipos de tratados ms
importantes (negociacin).
Distributivo
ganarperder,
integrativo
ganar-ganar.
- Estudios de caso 1, 2, 3
y 4.
10. Negociacin
comercial,
internacional y
de
carcter
poltico.
11.
Negociacin,
competencia
clave de los
administradores
de hoy.
13
3. RESUMEN CONTEXTUAL
DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACION
PALABRAS
PRIMER NIVEL
Compuesta por
TEORIA
CONFLICTO
TEORIA DE LA
NEGOCIACION
DEL
PALABRAS
SEGUNDO NIVEL
Comprenden
1234-
CAPITULOS
Definicin y origen
del conflicto.
El conflicto como
proceso.
La estructura del
conflicto.
Mtodos
alternativos
de
resolucin
de
conflictos.
TEMAS
- Definiciones prcticas
conflicto.
CAPITULOS
5- Definicin, origen de la
negociacin.
6- Objetivos de la negociacin.
7- Caractersticas de un negociador
con xito.
8- Fases de la negociacin.
9- Negociaciones y resolucin de
conflictos.
10Negociacin
comercial,
internacional y negociaciones de
carcter poltico.
11- Negociacin, competencia
clave de los administradores de
hoy.
PALABRAS
TERCER
NIVEL
de
Etapas:
- Surgimiento.
- Etapa de latencia.
- Manifestacin.
- Etapa de evidencia.
- Madurez.
- Resolucin.
- Transformacin.
- ACPM
- El conflicto en la sociedad
contempornea.
Mtodos
alternativos,
definicin y categorizacin.
- Normatividad.
Sinopsis histrica.
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificacin
- Anlisis comparativo de los
diferentes MACS.
TEMAS
- Definiciones prcticas de negociacin.
- Caractersticas del negociador.
- Seis pasos bsicos en la negociacin.
- Preparacin
- Desarrollo
- Cierre.
-Tipos
de
tratados
ms
importantes
(negociacin).
- Distributivo ganar, perder, integrativo ganar,
ganar.
- Estudios de caso: 1, 2, 3 y 4.
PALABRAS
CUARTO
NIVEL
14
Tabla 1: Palabras claves

INTENCIONALIDAD
PALABRAS CLAVES
ES FORMATIVAS
Propsito
Desarrollo, habilidades,
negociacin.
Objetivos
Teora, conflicto, negociacin.
NIVELES
Primer nivel
Segundo
nivel
Competencias
Definicin, origen, conflicto,

Tercer nivel
disputa, competencia,
problema, altercado, litigo,
polmica, debate, negociacin,
proceso, negociacin comercial,
negociacin internacional,
negociacin poltica, estructura,
mtodos, resolucin, xito,
caractersticas, fases,
estrategias, tipos, tratados,
competencia, clave,
administradores.
Metas
Surgimiento, etapa, latencia,

Cuarto nivel
manifestacin, evidencia,
madurez, resolucin,
transformacin,
contempornea, alternativos,
definicin, categorizacin,
normatividad, sinopsis histrica,
diferencia, justicia ordinaria,
preparacin, desarrollo, cierre,
distributivo, integrativo.
Por medio del anterior listado de palabras claves en orden de

importancia del primero al cuarto nivel, el estudiante podr ingresar
fcilmente a las temticas por tratar, utilizando herramientas como el
Internet y las diferentes pginas Web dadas en la bibliografa.
15
3. CONTEXTO TEORICO
Al hablar de la teora del conflicto como de la negociacin, se hace

necesario avocar el periodo antiguo de muchas culturas, en especial el
de la historia de Grecia donde existan personas facultadas para mirar y
escudriar los hechos que motivaban un litigio y quienes tenan la
funcin de convencer a las partes para resolver, a travs de un acuerdo,
las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas
decisiones tenan fuerza de ley a travs de la transaccin realizada.
Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba
perfeccionando la organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por
los griegos abri la puerta para la formacin de la institucin judicial
como una alternativa del Estado, establecida con el objetivo de impartir
justicia a travs de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no
fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en manos de los
jueces.
El concepto de (teora) solucin de conflictos mediante un arreglo entre
las partes tambin fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la
existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las
partes que tuviesen un litigio.
Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los
pleitos, manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de
libertad individual digno de ser elogiado.
Para el cristianismo el uso de esta prctica tuvo su ms grande
expresin y fue la base de su doctrina: "S transigente con tu
adversario, pronto, mientras que ests en el camino, no sea que te lleve
al juez".
Posteriormente, en la edad media, como no estaban los estados
totalmente constituidos, el poder poltico no tena la suficiente autoridad
y se generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones
gremiales a las cuales acudan los artesanos y comerciantes para dirimir
sus diferencias. De la misma manera, en la Edad Media, en el fuero
juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II, se habla de los mandaderos de paz y
16
advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el

rey para conciliar en determinados casos.
Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su
respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisin
del principio de la autonoma de la voluntad, se incorpor a la
normatividad de cada pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia).
La negociacin, como se mencion al comienzo de este aparte, tambin
es un tema muy antiguo, ya que la raza humana lleva mucho tiempo
aplicndola; por un lado, los esfuerzos acadmicos y profesionales se
dedicaban a la descripcin de la prctica de negociacin en diversas
ramas: diplomtica, laboral, comercial y empresarial, entre otras, las
cuales las estudiaban diversas personas, de manera aislada y con
diferentes metodologas y enfoques y, por otro lado, lo que se escriba
sobre la negociacin genrica, en especial sobre el arte del regateo,
consista en tcticas para sacarle ventaja a la contraparte mediante
trucos y maas que solo funcionaban si sta no haba ledo el mismo
libro.
A finales de los aos setenta, bajo iniciativa de un grupo de acadmicos,
la negociacin empez a verse como una disciplina integrada, con
metodologas y lecciones comunes entre una aplicacin y otra. Estas
personas, la mayora profesores de la universidad de Harvard, entre
otras cosas, realizaron investigaciones y recopilaron una serie de
experiencias de grandes negociadores de todo el mundo. Su perspectiva
no fue solamente acadmica; su esfuerzo estaba encaminado a
recomendaciones generales aplicables a cualquier tipo de negociacin y
de utilidad para las partes.
Hoy en da la mayora de universidades e instituciones ofrecen cursos
sobre negociacin o manejo de conflictos y toman como referente la
metodologa de Harvard, la cual se basa en ensayos y estudios de casos,
con un ingrediente grande de talleres y ejercicios.
17
4. METODOLOGIA GENERAL
La metodologa para el desarrollo del presente curso es similar a la

utilizada por instructores de grandes universidades como la de Harvard
y consiste en la compilacin de estudios de casos, ensayos y ejercicios
que recogen las generalidades de temas tan amplios como la
negociacin y el conflicto, sin dejar de discernir tpicos como los
diferentes tipos de negociacin comercial, internacional, empresarial,
etc.
A lo largo del curso acadmico Desarrollo de habilidades de
negociacin el estudiante estar en capacidad de resolver conflictos y
desarrollar habilidades para la negociacin, bien sea con fines
comerciales, polticos, etc. Por medio de conceptos y el desarrollo de
casos, el estudiante adquiere una mentalidad abierta y ganadora.
As mismo, se encuentran actividades que permiten estructurar las
estrategias de aprendizaje conducentes a adquirir las competencias
cognitivas, contextuales, comunicativas y valorativas necesarias que le
permitan al estudiante reconocer, profundizar y transferir.
La presente gua ser la carta de navegacin que contribuir a hacer del
estudiante un profesional ntegro, con mentalidad ganadora y capacidad
para resolver conflictos personales o empresariales. Por medio de este
texto escrito, puesto en la Web o en medio magntico y trabajado de
una forma constante, responsable y ordenada la persona cubrir sus
expectativas formativas.
El curso acadmico est conformado por dos Unidades Didcticas,
correspondientes a dos crditos acadmicos, divididas de tal forma que
la primera le permita al estudiante tener conocimiento de la teora del
conflicto y la segunda, de todo lo relacionado con la negociacin.
La tabla 2 instruye acerca de las diferentes actividades del curso y las
tres fases de aprendizaje: reconocimiento, profundizacin y
transferencia; esta misma tabla, en la columna situaciones
didcticas/actividades, indica el tiempo dedicado por el tutor al
acompaamiento y seguimiento (26 horas para dos crditos) as como el
de estudio independiente (70 horas), quedando a libertad la distribucin
de este por parte del estudiante.
18
La tabla 3 (periodo acadmico regular (20 semanas)) muestra las

semanas por trabajar, las evaluaciones y los productos.
El Internet y con l los ambientes Web se constituyen en piezas claves
para investigacin y consecucin de temas, captulos y unidades
didcticas presentes en el curso; para una fcil consecucin de un tema
especfico se ha creado la tabla 1 que permite fcilmente identificar
temas relacionados con lo trabajado.
Adicional a lo anterior, se encuentra un amplio material bibliogrfico de
libros adoptados por la Universidad y otros de gran acogida por los
interesados en las ciencias administrativas.
19
5. SISTEMA DE EVALUACION
La Unad, en su sistema de evaluacin, ha tenido en cuenta tres

momentos que, complementados, dejan vislumbrar el proceso
desarrollado por los estudiantes para el cumplimiento de los propsitos,
objetivos y metas propuestos de quienes abordan el aprendizaje
independiente.
Los tres momentos importantes para la Institucin y que evidencian lo
expuesto anteriormente son:
La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos,
teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado
debe permitir la identificacin de
los progresos alcanzados y de las
necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. Dos
actividades autoevaluativas darn el 20%, cada una equivalente
al 10%.
La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner
en comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las
fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los
integrantes del pequeo grupo colaborativo de estudio; mediante una
retroalimentacin se expone el punto de vista de cada uno, con respeto,
honestidad y tica. Dos actividades coevaluativas darn el 15%;
una coevaluacion equivale al 10% y la otra al 5%.
La heteroevaluacin: realizada por el tutor quien teniendo en cuenta
los logros por alcanzar, establece las competencias por desarrollar en
cada curso acadmico. Cuatro actividades heteroevaluativas darn
el 25%, tres equivalentes al 5%; el otro 10% lo dar el
portafolio final, el cual debe contener evidencias, consultas y
trabajos, con sus respectivos soportes, en medio magntico y
por escrito (ver anexo).
Para la reparticin de los porcentajes se han tenido en cuenta las fases
de aprendizaje y el tipo de curso.
El restante 40 % est dado por la prueba nacional.
20
6. GLOSARIO DE TERMINOS
NEGOCIACIN: la que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y
empresarios para la determinacin de las condiciones de trabajo y que,
normalmente, desembocan en un convenio colectivo.
TEORIA: conocimientos profundos de temas, conflicto, negociacin, etc.
CONFLICTO: combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado, apuro,
situacin desgraciada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de
discusin. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo,
capaces de generar angustia y trastornos neurticos. En las relaciones
laborales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los
empresarios.
ORIGEN: comienzo de un conflicto, un altercado, confrontacin.
Principio, nacimiento, manantial, raz y causa de algo.
DISPUTA: accin y efecto de disputar, de enfrentamiento.
COMPETENCIA: disputa o contienda entre dos o ms personas sobre
algo. Oposicin o rivalidad entre dos o ms que aspiran a obtener la
misma cosa. Situacin de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Persona o
grupo rival.
PROBLEMA: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
consecucin de algn fin.
PROCESO: conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o
de una operacin artificial. Fases del proceso de negociacin.
NEGOCIACIN COMERCIAL: negociacin con fines econmicos.
NEGOCIACIN INTERNACIONAL: negociacin realizada entre
naciones con el fin de beneficiarse mutuamente de un producto o
servicio.
NEGOCIACIN POLITICA: con finalidades polticas.
21
RESOLUCION: accin y efecto de resolver o resolverse. Actividad,

prontitud, viveza. Cosa que se decide. Decreto, providencia, auto o fallo
de autoridad gubernativa o judicial.
SURGIMIENTO: manifestacin del conflicto, inicio.
ETAPA: fase en el desarrollo de una accin u obra (en el conflicto).
LATENCIA: tiempo que transcurre entre un estmulo y la respuesta que
produce.
EVIDENCIA: prueba determinante en un proceso de conflicto.
RESOLUCION: finalizacin de un enfrentamiento o de un conflicto.
DESARROLLO: adquisicin de habilidades, por ejemplo, para la
negociacin. Evolucin progresiva de una economa hacia mejores
niveles de vida.
LIDERAZGO: capacidad de influenciar sobre los dems.
MORAL: conjunto de principios que clasifican los actos humanos en
buenos y malos.
ORGANIZACIN: conjunto de personas interrelacionadas con un
propsito determinado.
PROCESO: conjunto de las fases de un fenmeno. Actuacin, trmite,
procedimiento.
PROYECTO: designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad
programada cuidadosamente.
TEORIA: conocimiento especulativo considerado con independencia de
toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado
orden de fenmenos.
22
7. FUENTES DOCUMENTALES
CURSO ACADEMICO DESARROLLO DE HABILIDADES DE

NEGOCIACION
UNIDADES
DIDACTICAS
TEORIA DEL
CONFLICTO
CAPITULOS
BIBLIOGRAFIA
1- Definicin y origen del conflicto.

2- El conflicto como proceso.
- Anexos:
- Pginas Web:
www.receduc.com
www.usb.edu.co
3-La estructura del conflicto.

4Mtodos
alternativos
resolucin de conflictos.
de
- Libros bsicos:
ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en
las organizaciones, Madrid, MTSS,
1987.
CASADO,
D.:
Organizacin,
y
conflicto
y
estrategias
de
DE BONO, E.: Conflictos: cmo
resolverlos de la mejor manera,
Barcelona, Palaza y Janes, 1986.
ERTEL, DANNY.: Negociacin 2000,
Santa fe de Bogot 1996. McGRAWHILL.
- Libros complementarios:
FONT BARROT, A.: Negociaciones,
entre la cooperacin y el conflicto,
GOMEZ POMAR, T.: Teora y
tcnicas de negociacin, Barcelona,
Ariel, 1991.
MONTANER, R.: Negociacin para
obtener resultados, Bilbao, Deusto,
1992.
WALTON, R.E.: Teora de las
negociaciones laborales, Barcelona,
Labor, 1974.
TEORIA
5- Definicin, origen de la
DE LA
negociacin.
NEGOCIACIO
N
6- Objetivos de la negociacin.
- Anexos:
- Pginas Web:
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
23
7- Caractersticas de un negociador
con xito.
8- Fases de la negociacin.
www.geocities.com
www.oirsa.org
www.aulafacil.com
www.cinu.org.mx
www.ganaropciones.com
- Libros bsicos:
ERTEL, DANNY.: Negociacin 2000,
9 Negociaciones y rsolucin de Santa fe de Bogot 1996. McGRAWHILL.

conflictos.
10-Negociacin comercial,
internacional y de carcter poltico.
MANDUX, ROBERT B.: Negociacin

exitosa, Mxico, 1191.
-Libros complementarios:
11- Negociacin, competencia

ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en
clave de los administradores de las organizaciones, Madrid, MTSS,
hoy.
1987.
CASADO,
D.:
Organizacin,
y
conflicto
y
estrategias
de
DE BONO, E.: Conflictos: como
resolverlos de la mejor manera,
Barcelona, Plaza y Janes, 1986.
FONT BARROT, A.: Negociaciones,
entre la cooperacin y el conflicto,
GOMEZ POMAR, T.: Teora y
tcnicas de negociacin, Barcelona,
Ariel, 1991.
MONTANER, R.: Negociacin para
obtener resultados, Bilbao, Deusto,
1992.
WALTON, R.E.: Teora de las
negociaciones laborales, Barcelona,
Labor, 1974.
24
II. GUIA DE ACTIVIDADES

Tabla 2: Gua de actividades curso acadmico
FASES
DE
APRENDI
ZAJE
UNIDAD
ES
DIDCTI
CAS
RECONOCIMIENTO
TEORIA
DEL
CONFLICT
O
SITUACIO
NES DE
SALIDA
SITUACIONES
DIDCTICAS
/
ACTIVIDADES
El estudiante
Situacin 1:
define
el Induccin general
concepto de
Situacin 2:
conflicto,
Actividad de
junto con sus
induccin al
orgenes en grupo de curso.
los diferentes Tiempo: 2 horas
tejidos
sociales.
El estudiante
diferencia y
define
las
etapas en un
conflicto.
Situacin 3:
Investigacin,
definicin, tema.
Captulo 1 y
definiciones
personales.
CARACTE
SISTEMA DE
R DE LA
SEGUIMI
INTERACTIVIDA
ACTIVID
ENTO
DES
AD
-
Grupo de
curso.
Estudio
Individual.
El estudiante
adquiere
Situacin 4:
Individual o
capacidad de
Reconocimiento
en pequeo
anlisis
de los temas
grupo
acerca de los
anteriores
colaborativ
diferentes
(Cap. 1).
o.
mtodos de
Tiempo: 2 horas
resolucin de
conflictos.
El estudiante
define
el
concepto de
negociacin,
junto con sus
orgenes en
los diferentes
tejidos
sociales.
Situacin 5:
Lectura del
captulo 2 (anexo
n 1), con sus
respectivos
temas.
Situacin 6:
Profundizacin
acerca de los
Por
medio
temas anteriores
del
(Cap. 2).
conocimiento
Tiempo: 2 horas
de objetivos,
Estudio
Individual.
Individual.
Presencia en el
CEAD
Encuentro presencial
directo, tutora
grupal.
Apertura
de
portafolio
Correo electrnico,
telfono.
Correo electrnico.
Seguimient
o portafolio
Correo electrnico,
telfono.
Correo electrnico o
informe escrito.
Seguimient
o
portafolio.
25
las
caracterstica
s y las fases
en
la
negociacin,
el estudiante
desarrolla
habilidades
de
negociacin
comercial
o
de
otros
tipos.
Situacin 7:
Individual o
Anlisis y estudio
en pequeo
del Captulo 3,
grupo
colaborativ
o.
Situacin 8:
Individual o
Investigacin
en pequeo
acerca del tema
grupo
anterior (Cap. 3)
colaborativ
Tiempo: 2 horas
o.
Situacin 9:
Lectura captulo 4
Individual.
Situacin 10:
Individual o
Profundizacin
en
acerca de las
pequeos
temticas
grupos
(Cap. 4).
colaborativ
Tiempo: 2 horas
os
TRAN
SFER
ENCI
A
PROFUNDIZACIN
Situacin 11:
Investigacin
definicin temas,
captulos 5, 6, 7 y
8.
Estudio
Individual.
Individual,
pequeo
grupo
colaborativ
o y grupo
de curso.
Avances
del
portafolio
individual.
Individual y
Situacin 13:
en
Estudio del tema
pequeos
del
grupos
Captulo 9.
colaborativ
os
Individual o
Situacin 14:
en
Socializacin
pequeos
captulo 9
grupos
Tiempo: 3 horas colaborativ
os.
Situacin 15:
TEORIA DE
El estudiante Consulta acerca
LA
adquiere una
de tema del
Individual
NEGOCIAcapacidad de
captulo 10.
CION
negociacin,
Situacin 12:
Socializacin
temas, desarrollo
anexos y ejercicio
captulos 5, 6, 7 y
8
Tiempo: 4 horas
Correo electrnico,
telfono.
Correo electrnico o
Seguimiento
informe escrito.
portafolio.
Correo electrnico,
telfono.
Encuentro
presencial,
individual o en
pequeos grupos
colaborativos.
Seguimient
o portafolio
Correo electrnico,
telfono.
Correo electrnico,
encuentro
Ficha
presencial:
seguimient
individual, pequeos o portafolio
grupos colaborativos individual.
y grupo de curso.
Correo electrnico,
telfono
Correo electrnico,
encuentro individual
o en pequeos
grupos
colaborativos.
Seguimient
o portafolio
Correo electrnico,
telfono.
26
de
resolver
Situacin 16:
conflictos y a
Desarrollo y
la
vez
de
transferencia de
transferir
conceptos
estos
personales
conocimiento
capitulo 10.
s para el bien
Tiempo: 2 horas
colectivo.
Individual
Por
medio
Situacin 17:
Individual o
del
Consulta e
pequeos
pensamiento
investigacin
grupos
critico
el sobre el captulo
colaborativ
estudiante,
11.
os
futuro
administrado
r
de
Individual,
empresas o
Situacin 18:
pequeo
profesional
Sustentacin
grupo
en
otras
captulo 11.
colaborativ
reas
es Tiempo: 3 horas o y/o grupo
capaz
de
de curso.
crear
estrategias
que
le
permitirn
Situacin 19:
aumentar sus
Individual,
Evaluacin del
ingresos
pequeo
portafolio
gracias
al
grupo
individual. (final)
desarrollo de
colaborativ
Actividad de
sus
o y/o
cierre y balance
habilidades
grupo de
de aprendizaje.
de
curso.
Tiempo: 4 horas
negociacin.
Correo electrnico.
Seguimient
o portafolio
Correo electrnico o
encuentro
presencial.
Encuentro
presencial,
Seguimient
individual, pequeos
o portafolio
grupos colaborativos
y/o grupo de curso.
Encuentro
presencial,
individual, pequeos
grupos colaborativos
y/o grupo de curso.
Portafolio
final
Tabla 3: Periodo acadmico regular. Detalles/Objetivacin del

producto y porcentajes. Calificacin. (20 semanas)
FACES DE
APRENDIZAJ
E
SEMANAS
DETALLES/OBJETIVACION
PRODUCTOS
R
E
C
O
N
O
C
I
M
I
E
Induccin general, encuentro de los

estudiantes en los CEADs.
Actividad de induccin al grupo de

curso, por parte de tutor a cargo.
PORCENTAJES
CALIFICACION
(EVALUACION)
2 horas de encuentro con tutor de

curso.
27
N
T
O
Investigacin individual por parte del

estudiante acerca de la definicin del
tema correspondiente al captulo 1.
El estudiante en forma individual y por

5%
medio de un resumen, enviar va Heteroevaluaci
correo electrnico todo lo relacionado
n
con el captulo 1. (Mnimo tres hojas).
2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.
Lectura de temas inmersos en el

captulo 2; para ello el estudiante
tomar como base el anexo n 1.
El estudiante en forma individual

5%
desarrollar el ejercicio 1.1 del anexo Heteroevaluaci
n 1 y lo remitir al tutor va correo
n
electrnico o en forma escrita.
El estudiante individualmente o en
pequeos
grupos
colaborativos
analizar y estudiar los temas del
captulo 3 (ver anexo n 2).
El estudiante realizar un resumen

acerca del tema del captulo 3, lo
enviar va correo electrnico, en
medio escrito o magntico al tutor
(mnimo 2 hojas).
Los estudiantes en pequeos grupos

colaborativos o en forma individual
estudiarn el tema del captulo 4
(anexo n 2).
28
10
Los estudiantes en pequeos grupos

colaborativos o en forma individual
estudiarn el tema del captulo 4
(anexo n 2).
5%
Coevaluacin
Desarrollarn de a dos pequeos

grupos colaborativos el estudio de
caso n (2.1) del anexo; lo remitirn al
tutor va correo electrnico, en medio
magntico o por escrito.
P
R
O
F
U
N
D
I
Z
A
C
I
O
N
11
El estudiante investiga temticas de

captulos 5, 6, 7 y 8.
12
El
estudiante
individualmente
10%
presentar un resumen de los temas Autoevaluacin
pertenecientes a los captulos 5 y 6.
Consulta y desarrolla
anexo n 3 (captulo 7).
temas
del
Para el desarrollo del captulo 8, el

estudiante tomar como referente la
pgina Web: www.aulafacil.com
y
resolver
y
conceptualizar
las
preguntas o enunciados plasmados en
el anexo n 4.
13
El estudiante analiza y estudia el

captulo 9 (anexo n 5) con sus
respectivos
cuatro
casos
de
negociacin.
29
14
En pequeos grupos colaborativos o

en
forma
individual
el/los
estudiante(s)
socializarn
y
presentarn un ensayo
acerca del
tema del captulo 9, junto con un
comentario y el desarrollo de los
cuatro
casos
(4
hojas
mnimo
impresas).
10%
Coevaluacin

T
R
A
N
S
F
E
R
E
N
C
I
A
15
El estudiante investiga el tema del

captulo 10.
16
El estudiante realiza un cuadro

comparativo del tema del captulo 10,
con aspectos ms notables (1 hoja).
5%
Heteroevaluaci
n
Se enva al tutor va correo

electrnico.
17
El estudiante prepara una ponencia

titulada Negociacin, competencia
clave para los administradores de hoy
y del maana. (captulo 11).
18
El estudiante sustenta la ponencia

10%
anterior (mximo 5 minutos).
Autoevaluacin
19
Evaluacin
contenidos,
anteriores.
del
portafolio
final,
10%
avances y actividades Heteroevaluaci
n

20
40%
EVALUACION
NACIONAL
30
III. ANEXOS
31
ANEXO N 1
EL CONFLICTO COMO PROCESO
CONFLICTO: INTRODUCCIN
La presente unidad tiene el propsito de acercarnos a la comprensin y
resolucin de los conflictos. Inicialmente se estudia el conflicto como
proceso y se ofrecen algunas orientaciones que deben aplicarse para
alcanzar un tratamiento acertado. Luego se enuncia su estructura y se
plantean algunas pautas generales en relacin con su dinmica. Al final
se sugieren diversas lecturas especializadas en el tema.
TEMA: EL CONFLICTO COMO PROCESO

Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolucin,
resolucin y transformacin de un conflicto, no ocurre de un momento a
otro; su transcurso est regido por etapas que se anudan entre s y
cuya duracin no puede calcularse con exactitud en tiempo, ni
resultados. Dirase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un
conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe
nunca cmo evolucionar, ni menos an las condiciones de su final, si es
que lo hay.
1. SURGIMIENTO
El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de
un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura.
El surgimiento es la iniciacin del proceso y lleva consigo el germen de
sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus
componentes fundamentales.
Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero ste
necesita igualmente un contexto de una situacin concreta, de unos
actores que afecten o se sientan afectados, de la interaccin que entre
ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el
32
surgimiento es en s un proceso de incubacin original, alimentado por

diversas circunstancias y diferentes actores.
Aunque el conflicto no debe considerarse jams como una enfermedad,
para efectos didcticos y slo con ese propsito, vamos a compararlo
con el paludismo.
Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del
gnero anopheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el
proceso no se inicia all. El mosquito necesit de un ambiente propicio
para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar
por un proceso de contaminacin complicado y, finalmente, encontrar
un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no
habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura.
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos,
pero ese no se haya inmerso en mltiples interacciones y en procesos
concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo
hacen posible.
2. ETAPA DE LATENCIA
A partir del surgimiento, el conflicto inicia una etapa de latencia. Nadie
se percata de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en
silencio. El conflicto toma para s todos aquellos elementos que lo
alimentan, que calzan en l como parte orgnica, que encajan y se
adhieren de manera natural para construir una dinmica propia que le
permita consolidarse y extenderse.
En esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior
del ser humano sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de
su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es
indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo
que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja
resultados y evidencias.
3. MANIFESTACIN
33
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla

con manifestaciones. Sucede como la cscara del huevo que, incapaz de
contener ms al polluelo, es picoteado por ste y permite que asome su
cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a travs de las cuales se
muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se
han percatado de la contradiccin e inician una nueva etapa del
conflicto: la evidencia.
En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de
fiebre que duran unas cuantas horas; comienza con escalofros intensos,
ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo
ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo
con mayor fuerza. Tal como estos sntomas representan la
manifestacin de la enfermedad, en el caso del conflicto, los sntomas
reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo perodo.
4. ETAPA DE EVIDENCIA
A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente.
Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de
su estructura. En su evolucin y crisis, encarna igualmente la bsqueda
de alternativas.
En esta etapa, los actores inician la bsqueda de resolucin a su
conflicto. Definen las formas o estilos de contener y eligen las
estrategias de acuerdo con la va de resolucin escogida o exigida.
En el paludismo, la crisis se produce cuando los parsitos incluidos en
los hemates se han multiplicado y los merozotos rompen el eritrocito
para quedar en libertad dentro del plasma sanguneo. Sin embargo, el
fenmeno representa igualmente la lucha del organismo humano por
derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reaccin defensiva del
organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgnicas y se
activa la destruccin de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un
mecanismo de defensa contra la enfermedad, que acta con desespero
para eliminarla.
En la etapa de evidencia se presentan, adems, los ms variados
esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnstico del paludismo, por
ejemplo, slo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la
enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la
34
sangre. As mismo, muchos contenidos del conflicto slo se perciben

como producto de su evolucin y no antes. Sin ubicarlos con
profundidad en esta etapa, la resolucin de los conflictos sera en
ocasiones impensable.
As las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede
en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en
que los actores intentan hallar senderos y frmulas que resuelvan su
conflicto.
La violencia o la negociacin constituyen en la etapa de evidencia las
alternativas de resolucin que acogen los actores. A menudo, alguna de
ellas se utiliza con el firme propsito de alcanzar la otra, o se ensaya
como ltimo mecanismo de resolucin posible. En todo caso, el conflicto
slo advierte el triunfo, de una u otra va, en su momento de madurez.
5. MADUREZ
Cuando la dinmica de la confrontacin permite a sus actores
comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree
reconocer el momento de su madurez. En la va violenta ocurre cuando
uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendicin para
evitar mayores daos. A travs de la negociacin ocurre cuando, por
diversos motivos o circunstancias, los actores
deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la
intervencin de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de
decisiones con respecto a la resolucin definitiva, se hacen ms
propicias.
6. RESOLUCIN TRANSFORMACIN
Al hablar de conflictos no empleamos el trmino solucin. Un conflicto
no resulta similar a un problema de matemticas cuya solucin seala el
final de todo asunto en relacin con sus enunciados. El conflicto no
muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus
procedimientos, sus dinmicas, sus escenarios, los objetivos de sus
actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontacin...
En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de
contradiccin y alcanzar la reconciliacin como punto dominante. Sin
embargo, lograr slo eso: resolver.
35
Hablamos de resolucin-transformacin de conflictos, en ese sentido;

como el resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar
nuevas formas de expresin, experiencia, existencia y relacin; como un
proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que
cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su
resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de
contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y tambin contradictorios procesos por alcanzar la
reconciliacin.
La grfica siguiente nos ilustra el conflicto como proceso:
SURGIMIENT
O
LATENCIA
El proceso y
puesta en
marcha del
conflicto son
sus
oponentes
fundamentale
s.
Construcci
n de una
dinmica
propia que
le permita
consolidars
ey
extenderse.
MANIFESTACIO
N
Cambio de
estado en el
conflicto y
avance hacia
un nuevo
perodo.
Apreciado estudiante:
EVIDENCIA
MADUREZ
El conflicto
aparece en
todas las
dimensiones
y muestra el
proceso en
desarrollo
de su
estructura.
Los actores
inician la
bsqueda
de
resolucin,
definen las
formas o
estilos de
contendor y
eligen las
estrategias
de acuerdo
con la va
de
resolucin
escogida o
exigida.
Ocurre
cuando la
dinmica de
la
confrontaci
n permite a
sus actores
la
necesidad
de resolver
y
transformar
el conflicto
RESOLUCION
TRANSFORMACION
Resultado del
tratamiento que
permite a los
actores encontrar
nuevas formas de
expresin.
reflexione sobre los temas!
Y RECUERDE: usted puede consultar a su tutor..!!

Lecturas obligatorias:
36
Christopher Mitchell. Evitando daos: reflexiones sobre la "situacin de

madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigacin por la paz
Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.
Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociacin y la
mediacin. En: La mediacin y la solucin de los conflictos. Barcelona,
Herder. 1981.
Ejercicio 1.1:
Aplicando los conocimientos adquiridos y
siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, elaborar un
ensayo analtico acerca de un conflicto, determinando en l la
personalizacin de sus etapas, su estructura y las caractersticas
de su negociacin. (Puede ser personal real).
37
ANEXO N 2
Capitulo 3: LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el conflicto es
connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos
sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y
necesidades distintas y habitamos un mundo en el cual debemos
compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces
escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo
y las confrontaciones.
No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quiz por ello
mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera
sistemtica. Cmo regular, cmo resolver o cmo transformar un
conflicto, para que ste se convierta en elemento positivo y dinmico
para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas y no en
un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo?
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del conflicto:
para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de
reposo en nuestra casa. De repente, una algaraba interrumpe toda
calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reaccin
primaria surge a travs de un interrogante: qu pasa? La respuesta, en
trminos iniciales e indicativos es muy simple: tenemos, sin duda, un
conflicto prximo que se ha manifestado ante nosotros a travs de la
palabra oda.
Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su
conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que
aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensin
real. Las preguntas ms comunes son:
1. Quines son? Quines estn involucrados? Cuntas personas son?
2. En dnde se inici? Qu sucedi exactamente? A qu se debe el
hecho?
38
3. Cmo empez todo? Quin lo inici? Cmo lleg al punto en que

se encuentra?
4. Por qu? Cul es el motivo de la disputa? Qu origin el
enfrentamiento?
Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el
primer tipo de preguntas se refiere a los actores; el segundo se
aproxima al contexto en donde se origina y transcurre el conflicto; el
tercer grupo indaga su proceso o desarrollo y, por ltimo, se pregunta
sus mviles.
En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del

Conflicto, que puede graficarse de manera didctica de la siguiente
forma:
Estructura del Conflicto

Combustible de la accin social
"ACPM"
A
Actores
Contexto
Proceso
Mviles
P
M
Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el

conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus
mviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podramos afirmar que
hemos alcanzado la comprensin de un conflicto y podremos preparar
una intervencin adecuada.
Captulo 4:
39
MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE

CONFLICTOS
2. MTODOS ALTERNATIVOS. DEFINICIN Y CATEGORIZACIN
3. NORMATIVIDAD
6. CLASIFICACIN.
6.1 AMIGABLE COMPOSICIN
6.2 CONCILIACIN
6.3 ARBITRAJE
6.4 EXPERTICIO
6.5 MEDIACIN
6.6 NEGOCIACIN
6.7 TRANSACCIN
6.8 DEFENSORIA DEL PUEBLO
6.9 EVALUACIN NEUTRAL DE CASOS
6.10 ALQUILER DE JUECES (Rent a Judge)
6.11 MINIJUICIO (Minitrial)

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA
DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL
Pr
ob
rte
Pa
CAUSAS
Puntos de disputa
Intereses
Necesidades
Diferencias esenciales
Valores que los separan
lem
a
CONTEXTO
Proceso
ESTADOS
Afectivos
Emocionales
Cognitivos
Estereotipos
Acciones
40
CONTEXTO
FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO

Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones:
- Acceder a la regulacin legal. Procedimientos previamente definidos en
las disposiciones de carcter legal y procedimental. Queda a cargo del
juez.
- No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta
situacin afecta la relacin y compromete gran parte de la energa de
las partes.
- Pretender resolverlo por vas de hecho, que de suyo, no se resuelve;
por el contrario, genera un nuevo conflicto ampliado.
- Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y
sencilla, con la participacin de las partes.
En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan
las siguientes posibilidades:
1. Los conflictos se resuelven a
travs de la confrontacin u otros
coercitivos que obligan a una parte
a acceder a las condiciones
impuestas por el otro
2. Los conflictos caracterizados por

las relaciones de dominacindependencia
se
regulan
sin
modificar la condicin de opresin.
3. Los conflictos se resuelven con la 4. Los conflictos se resuelven por la

actuacin de un tercero arbitraje actuacin de un tercero que ayuda
que obliga a los antagonistas a a llegar a un acuerdo.
resolver sus disputas.
2. MTODOS ALTERNATIVOS
Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en
capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los
conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir a la justicia
ordinaria.
41
Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va
rpida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al
trmite judicial.
Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos
diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria y
contemplada en la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los
jueces que forman la rama del poder pblico.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que
tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de
acuerdo con el rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes
no adversariales. De acuerdo con la organizacin de la bsqueda de la
justicia y la paz tanto nacional como internacional estas herramientas se
han vuelto indispensables para agilizar la solucin de las controversias.
Por los mismos procedimientos y la misma legislacin que
universalmente los ha consolidado, son mtodos rpidos que han
llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que
escapen de la morosidad judicial.
Los Masc inducen a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a
adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar
soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de
colaboracin, facilitando el entendimiento, acercamiento y dilogo, dado
que la solucin a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el
conflicto
sino
porque
se
logra
decodificarlo
y
codificarlo
constructivamente sobre la base del mismo.
Son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia; por lo tanto, se han
estandarizado como vehculos en bsqueda del logro de un objetivo
justo puesto que sus mtodos emplean elementos que brotan de la
misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a
hacer uso de su autonoma de la voluntad.
Un elemento fundamental en la aplicacin de los Masc es que al llegar a
un acuerdo donde se ha transformado la cultura del gana-pierde al
estado del gana-gana, se restablecen las relaciones entre las partes
evitando una ruptura total en las mismas relaciones.
42
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y

que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales
generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
"Un buen militar no tiene aspecto spero, un buen guerrero no hace
alarde de su fuerza, un hbil vencedor de su enemigo no entabla con l
combate. Esto se llama virtud de no luchar, esto se llama entrar en
armona con el cielo, es la ley de la antigedad.
De otra parte, con la aplicacin de los Masc se va creando en la sociedad
un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la
paz, porque necesariamente los mtodos requieren una actitud
humana, en la que el yo del individuo est presente con toda su
potencialidad:
YO
Actor del conflicto, reconocer no solo

la diferencia.
Posicin pasiva, no participa en la
solucin. No lo resuelve.
Posicin activa:
OPTA POR RESOLVERLO.
Revisa
su
actitud
frente
a
la
controversia.
Busca lo que puede aportar desde cada
Parte.
Aporta elementos para construir una
mejor relacin.
3. NORMATIVIDAD
De la constitucin poltica de Colombia: Los particulares pueden
ser investidos transitoriamente de la funcin de administrar justicia en la
condicin de conciliadores o en la de rbitros habilitados por las partes,
para proferir fallos en derecho o en equidad, en los trminos que
determine la ley.
43
Ley estatutaria de la administracin de justicia: Ley 20 de 1996.

Habla sobre la alternatividad:
La ley podr establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para
solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y
sealarn los casos en los cuales habr lugar al cobro de honorarios por
estos servicios".
Articulo 13. " Del ejercicio de la funcin jurisdiccional por los
particulares: "Los particulares actuando como conciliadores o rbitros
habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transaccin, de
conformidad con los procedimientos sealados en la ley. Los rbitros,
segn lo determine la ley podrn proferir fallos en derecho o en
equidad".
Ley 446 de 1998 del acuerdo conciliatorio, del arbitraje, de la clusula
compromisoria.
Al hablar de la solucin alternativa de conflictos, es necesario evocar el
perodo antiguo de la historia de Grecia donde existan personas
facultadas para mirar y escudriar los hechos que motivaron un litigio y
quienes tenan la funcin de convencer a las partes para resolver, a
travs de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los
temostetes, cuyas decisiones tenan fuerza de ley a travs de la
transaccin realizada.
Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba
perfeccionando la organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por
los griegos abri la puerta para la formacin de la institucin judicial
como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir
justicia a travs de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no
fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en manos de los
jueces.
El concepto de solucin de conflictos mediante un arreglo entre las
partes tambin fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la
existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las
partes que tuviesen un litigio.
44
Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los

pleitos, manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de
libertad individual digno de ser elogiado.
Para el cristianismo, el uso de est prctica tuvo su ms grande
expresin y fue la base de su doctrina": S transigente con tu
adversario, pronto, mientras que ests en el camino, no sea que te lleve
al juez".
Posteriormente en la edad media como no estaban los estados
totalmente constituidos, el poder poltico no tena la suficiente autoridad
y se generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones
gremiales a las cuales acudan
los artesanos y comerciantes para
dirimir sus diferencias.
De la misma manera en la Edad Media en el
fuero juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz
y advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por
el rey para conciliar en determinados casos asignados.
Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su
respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisin de
principio de la autonoma de la voluntad, tuvo su incorporacin a la
normatividad de cada pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia).

"Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates,
pero la leccin ms alta es no utilizar las armas... El don de cielo es
saber vencer sin luchar con armas es saber responder sin palabras..."
5.1 ALTERNATIVIDAD
Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la
autonoma de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los
individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (poca
del derecho antiguo - romano,
Revolucin
Inglesa
1688,
Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a
autorregularse en mbito privado". El cdigo civil colombiano, valida la
fuerza de la autonoma de la voluntad, de la misma manera que la
Constitucin Poltica de Colombia,
5.2 ACUERDO DE LAS PARTES
45
Se aplica si las partes deciden de comn acuerdo llevar su litigio por la

va no adversaria. En la justicia ordinaria decide el juez.
5.3 NO INTERVENClN DEL PODER PBLICO

Excepto en los casos en los que exista un proceso judicial.
5.4 SOLUCIN REALIZADA EN EQUIDAD
Mientras que en la justicia se falla en derecho y equidad.
5.5 COLABORACIN Y PARTICIPACIN DIRECTA DE LAS PARTES.
6. CLASIFICACIN
6.1 LA AMIGABLE COMPOSICIN.
La ley 446 de 1998 establece que "La amigable composicin es un
mecanismo de solucin de conflictos por medio del cual, dos o
ms particulares, delegan a un tercero, denominado amigable
componedor, la facultad de precisar con fuerza vinculante para
ellos, el estado, las partes y la forma de cumplimiento de un
negocio jurdico particular" .
De la misma manera, est estipulado en el artculo 132: "Las partes
podrn nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un
tercero la designacin. La amigable composicin tendr efectos legales
relativos a la transaccin. Este es un mecanismo cuyo excepcional
elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o
ms personas para que dirima el conflicto, a travs de actas o contratos
que materializan el acuerdo. Tiene efecto de cosa juzgada.
6.2 LA CONCILIACIN
6.3 EL ARBITRAJE
46
Habiendo sido uno de los primeros sistemas adoptados para la solucin

alternativa de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin
en la administracin de justicia. Dice la ley 446 de 1998: El arbitraje
es un mecanismo por medio del cual las partes involucradas en
un conflicto de carcter intransigible, difieren su solucin a un
tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la
facultad de administrar justicia, profiriendo una decisin
denominada laudo arbitral."
En este caso las partes hacen renuncia expresa a someter su diferencia
a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverla por medio de la
decisin de uno o ms rbitros, siempre en nmero impar. El laudo es
proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios tcnicos.
Carcter de cosa juzgada y mrito ejecutorio.
Se han considerado como mtodos alternativos porque los rbitros no
pertenecen a la rama jurisdiccional del poder pblico, ya que son
nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le
han confiado la designacin.
El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las
partes; por lo tanto, ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen
fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y
no de la ley.
Igualmente, los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las
personas que le otorgan el poder, es privado y contractual.
l arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coaccin a
no ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o tcnico, que se
cimienta en el derecho positivo, en el sentido comn o de acuerdo con
conocimientos tcnicos especficos.
En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que
comprende la clusula compromisoria y el compromiso mediante el cual,
las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisin de un
tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces.
6.4 EL EXPERTICIO
Este mecanismo ha sido utilizado en la justicia ordinaria cuando se
solicita como ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval
47
de expertos; para el caso tiene que ver con una modalidad autnoma,
sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria.
"El experticio se trata de una alternativa mediante la cual la
solucin de un conflicto se logra por la decisin de uno o ms
expertos
designados
por
las
partes,
siendo
materia
exclusivamente tcnica, cientfica o artstica".
El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen
especfico donde concepta alrededor de un hecho que exige especiales
conocimientos tcnicos, cientficos o artsticos, desconocidos por el juez,
y que ayuda posteriormente en la prueba.
El perito, aunque no tiene alcance de fallo, tiene las facultades para
decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en
conflicto, quienes por decisin propia han querido someterse al dictamen
de un experto.
6.5 LA MEDIACIN
La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando
a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes
reconocen la existencia del conflicto y su responsabilidad.
"La mediacin es el procedimiento alternativo por el cual un
tercero llamado mediador, imparcial, aceptable y neutral,
carente de poder de decisin, rene a las partes en
circunstancias y mbitos propios, para ayudar a que se llegue a
un acuerdo a travs de una discusin serena y amplia".
El mediador, a diferencia del conciliador, puede intervenir en las
discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar a hacer
recomendaciones con el fin de lograr un acuerdo. El mediador no tiene
poder de decisin, puede persuadir y sugerir, pero no decidir.
El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las
partes enfrentadas. Es por lo tanto, la mediacin un proceso que se
desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de
procedimiento.
Durante todo ese tiempo el mediador debe
documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomarse el
tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario.
48
Debe analizar gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la

existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explcitas de
las partes e igualmente ganarse la confianza de las partes mostrando
neutralidad.
6.6 LA NEGOCIACIN
Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de
conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes;
siempre el objeto de la negociacin es llegar a un acuerdo. Toda
negociacin exige:
- Que existan las partes afectadas.
- Una motivacin verdadera de llegar a un acuerdo.
- Un mnimo de intereses comunes.
La negociacin carece de fuerza legal. En el caso de las negociaciones
colectivas, el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus
opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio es el
mismo.
Se considera pues, como la generadora de resultados,
comportamientos y una dinmica especial para el manejo de las
relaciones laborales.
6.7
LA TRANSACCIN O CONTRATO TRANSACCIONAL.
Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en

conflicto, sin intervencin de nadie distinto a ellos, pueden en el mbito
extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y
terminarlo si ya est entablado, siempre y cuando no haya fallado en
sentencia o en nica instancia. En el cdigo se encuentra concebido
como
"Un
contrato
en
el
que
las
partes,
terminan
extrajudicialmente un litigio pendiente o precaven un litigio
eventual.
La transaccin tiene, como la conciliacin, efecto de cosa juzgada y se
consideran como esenciales los siguientes elementos:
49
- La existencia de una relacin controvertida o dudosa, que es el punto

de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las
partes sobre el alcance de sus derechos y obligaciones dentro de la
relacin.
- La intencin de las partes de solucionar el conflicto de manera
extrajudicial, como premisa de un nimo conciliatorio, elemento que
permite sustraer la contienda de la disputa misma.
- Concesiones recprocas de las partes en relacin con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transaccional.
La transaccin, entonces, es un convenio que se materializa a travs de
un contrato y a su vez tiene la capacidad para definir el contrato.
6.8
LA DEFENSORIA DEL CLIENTE.
Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la

comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad an
no regulada en la ley. Es de carcter privado y a travs del reglamento
que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya
funcin primordial es la de guardar y proteger los derechos de los
clientes de las entidades financieras.
BANCO
CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes, el
defensor hace el papel de mediador en determinados momentos, de la
misma manera que de asesor del banco, procurando unas mejores
relaciones.
Aun cuando la figura no est regulada, en la Constitucin de 1991 se
presenta en el captulo.3 literal II, incisos 1 y 2 la necesidad de
50
proteccin del consumidor: "La ley regular el control de calidad

de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad as
como la informacin que debe suministrar al pblico en su
comercializacin; sern responsables quienes participen en la
produccin y comercializacin"
6.9
EVALUACIN NEUTRAL DE CASOS:
Evaluation).
(Early Neutral
Es la alternativa por medio de la cual se entrega el caso a una persona

neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los
tribunales, para que d su concepto verbal o escrito sobre las vas
existentes para tramitar la solucin o difusin del mismo. No se aplica
en nuestro pas, aun cuando en la funcin que desempee un abogado
al iniciar su negocio ve, analiza e informa al cliente el camino por
recorrer. Para el evaluador del caso es elemento fundamental verificar si
el conflicto sobre el que hace su evaluacin es de carcter transigible o
no.
Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar
una evaluacin objetiva completa y fundamentada en el rea jurdica.
No tiene en Colombia legislacin.
6.10. ALQUILER DE JUECES.

Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de
un juez privado (ex juez), quien por medio de un proceso flexible,
sencillo e informal, escucha a los clientes, resuelve pruebas y en pocos
das da el fallo, contra el cual es posible apelar.
Es escogido por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos
parecidos, su capacidad moral y su prestigio.
Con las partes el juzgador o juzgadores acuerdan el pago por realizarse
por todos los aspectos del proceso, quienes una vez terminado este se
someten a las decisiones presentadas.
6.10 MINIJUICIO (MINITRIAL)
Es un procedimiento de carcter privado utilizado en los EEUU, a partir
de 1977, como resultado de la demora de un caso especfico. Es de
origen privado, elegido por las mismas partes que se encuentran en
51
controversia, las cuales deben vigilar que el procedimiento no sea

contrario a las garantas legales en su ejecucin.
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo
conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso
de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido
por estas mismas, versado en la materia y elegido por voto de
confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito
firmado por las partes donde se especifica la eleccin de este medio, se
establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participacin de un tercero, quien decide la controversia de carcter
obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo.
ESTUDIO DE CASO N 2.1

EL CAOS EN LAS ESCUELAS
La escuela Lus Muoz Marn Community Academy, dedicada a la
enseanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas,
situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La Marn
Academy, que debe su nombre a un lder poltico carismtico y
visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educacin de
2.500 enrgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un
sesenta por ciento de ellos son puertorriqueos, un 15%
norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el
restante vietnamitas, asiticos. El ndice de abandono se aproxima al
80% y durante la ltima dcada el rendimiento desciende
constantemente.
Antes de la construccin de la Marn Academy en 1974, los estudiantes
asistan a una escuela secundaria de Brookside, un instituto pblico
tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes
grupos tnicos. Con el tiempo, se estableci un creciente nmero de
familias puertoorriqueas al lado oeste de la zona de influencia del
instituto Brookside. Gradualmente, la composicin del alumnado empez
a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado segua siendo
anglosajn. En el plan de estudios se presentaba poca atencin a la
cultura o a las aspiraciones de la comunidad puertorriquea, que creca
52
al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside. Las

protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los
denomin la prensa local, se saldaron con decenas de detenidos. El
consejo de educacin, que llevaba tiempo considerando la posibilidad
de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidi dar
luz verde al proyecto y as naci el Instituto Lus Muoz Marn
Community, que con el tiempo cobrara un distintivo carcter
puertorriqueo.
En 1992, la legislatura estatal promulg una ley que confera autonoma
a la educacin local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz
burocracia del sistema de educacin pblica. Entre otras medidas, la
legislacin de la reforma habilit a las diferentes comunidades para
elegir su propio consejo de educacin local. Dicho consejo compuesto
por padres, lderes comunitarios, un representante del alumnado,
representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tena
poder para contratar y despedir al director y decidir la dotacin del
presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) para los diferentes
programas de la escuela.
El consejo recin elegido no perdi tiempo para emprender el proceso de
reforma. Modific el plan de estudios para que reflejara una perspectiva
multicultural, centrada en el alumnado e invit a la comunidad a
participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las
prcticas
juzgadas
polticamente
inaceptables
y
la
bandera
norteamericana dej de ondear en la fachada. El espaol se convirti en
la asignatura obligatoria para todos los alumnos y las paredes del
vestbulo fueron decoradas con murales que reproducan la imagen de
los
hroes
de
palucha
tanto
para
puertorriqueos
como
latinoamericanos.
La profesora que lider los disturbios de Brookside, actualmente en
prisin por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio
gubernamental, era una de las personas que mereci este honor por el
papel que haba desempeado en la lucha.
Muchos de los profesores de la planilla actual, haban trabajado en la
Marn Academy, y anteriormente en Brookside, ms de 20 aos,
incluso 30. Si bien apoyaban la causa de la independencia
puertorriquea, la mayora de los profesores haban puesto resistencia a
lo que consideraban una politizacin de la escuela. Intimados por el
53
consejo de educacin local, un grupo de ellos dej de hacer pblicas sus

opiniones, por miedo a ser tildados de racistas.
La mayora tambin se resisti durante largo tiempo a muchos cambios
en el plan de estudios de la escuela. Distrada por las escaramuzas
diarias, la administracin no se preocup por tomar las medidas
adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusin,
incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados;
pareca que las decisiones se tomaban basndose exclusivamente en si
se fortaleca o debilitaba la posicin de los que ostentaban el poder. Se
origin una lucha por el poder que dividi a la escuela. Veinte aos
despus de los disturbios, la Marn Academy era un centro de enseanza
catico.
Uno de los miembros de educacin local coment: por qu tenemos
que cooperar con los profesores? Son ellos los que trabajan para
nosotros. Por qu tenemos que contar con ellos? Estamos en el bando
contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir. El
enfrentamiento haba creado un ambiente rgido y represivo: La Marn
Academy es un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la
escuela. Es una dictadura.
Las luchas internas de la Marn Academy terminaron siendo pblicas .Un
peridico local public las opiniones personales que les expres
imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los
ambientes a que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo
algunos de sus mejores amigos, se llev una tremenda sorpresa. La
profesora se convirti en un smbolo de racismo institucional para
muchas comunidades. Sin embargo, ms que por las luchas internas por
el poder, la Marn Academy, era un lugar duro para el alumnado. Se
repartan en ocho bandas que propiciaban peleas cotidianas. Cuando se
marchaban los vigilantes que desempeaban la tarea de guardias de
seguridad, alumnos y profesores tenan que arreglrselas solos. Se
producan incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutan
inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases,
en los pasillos, no se poda controlar al alumnado; a menudo prendan
fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio,
intercambiaban
frecuentemente
empujones
y
patadas.
Haba
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no
pasaba nada y otra la represin de los alumnos en las notas.
Prcticamente haba dos bandos definidos: el profesorado y el consejo
54
educativo y la comunidad con los alumnos, los que tambin se salieron

de sus manos.
PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY
Se va a realizar un proceso de negociacin frente al prolongado y agudo
conflicto, que vive la institucin. Para tal efecto se tendrn en cuenta los
siguientes pasos:
1) Lectura del conflicto en forma individual.
2) Determinacin del tipo de conflicto o conflictos existentes con
todas sus implicaciones.
3) Trabajo en pequeos grupos colaborativos (2 grupos). Cada uno
defiende su posicin.
4) En el grupo de trabajo cada lado del conflicto reafirma su posicin
y determinacin frente a la realidad encontrada y toma sus
decisiones.
5) Preparacin de todos los elementos necesarios para realizar una
negociacin, de acuerdo con los parmetros entregados.
6) En la mesa de negociacin se elige de antemano al presidente
de la sesin. En la negociacin todas las personas son
representantes de los dos actores de conflicto. (El presidente debe
ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos
del proceso).
Reflexione y discuta sobre los temas con su pequeo grupo

colaborativo.
Apreciado estudiante, recuerde: usted puede consultar a su tutor
Lecturas obligatorias:
-Christopher Mitchell. Evitando daos: reflexiones sobre la "situacin de
madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigacin por la paz
Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.
55
- Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociacin y la

mediacin. En: La mediacin y la solucin de los conflictos. Barcelona,
Herder. 1981.
Ejercicio:
aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo
los aportes ofrecidos por las lecturas, preferiblemente de a dos
pequeos grupos colaborativos desarrollar el proceso de
negociacin para el estudio de caso n 2.1, el caos en las
escuelas.
56
ANEXO N 3
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON
XITO
Esta escala se basa en las caractersticas personales necesarias para

realizar una negociacin exitosa. Puede ayudarle a determinar el
potencial que ya posee y tambin a identificar las reas en las que
necesita mejorar. Encierre en un crculo el nmero que representa mejor
el lugar en el que se encuentra usted en dicha escala. Cuanto ms alto
sea el nmero significa que dicha caracterstica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los nmeros que marc y escriba la
cantidad en el espacio correspondiente.
Soy receptivo a las necesidades de los dems.
5 4 3 2 1
10 9 8 7 6
Convendr en resolver problemas cuando sea

5 4 3 2 1 necesario.
10 9 8 7 6
Estoy comprometido con una filosofa ganar5 4 3 2 1

ganar.
10 9 8 7 6
Tengo un alto grado de tolerancia para los

5 4 3 2 1
conflictos.
10 9 8 7 6
Estoy dispuesto a investigar y analizar en su

5 4 3 2 1
totalidad los detalles.
10 9 8 7 6
La paciencia es uno de mis puntos fuertes.

5 4 3 2 1
10 9 8 7 6
Mi tolerancia a la atencin es alta.

6 5 4 3 2 1
10 9 8 7
S escuchar.
6 5 4 3 2 1
10 9 8 7
57
Las provocaciones personales o el ridculo no

5 4 3 2 1
me molestan en exceso.
Puedo identificar rpidamente los asuntos de
5 4 3 2 1
poca importancia.
10 9 8 7 6
10 9 8 7 6
Si obtuvo 80 ms puntos, usted tiene las caractersticas de un buen

negociador; reconoce las necesidades de la negociacin y parece
dispuesto a dedicarse a ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y
79 puntos, puede funcionar bien como negociador pero algunas de sus
caractersticas necesitan mejorarse. Si su puntuacin fue menor de 60,
debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible que haya sido muy
severo con usted mismo, o quizs haya identificado algunas reas claves
en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluacin
terminando el libro y hgalo de nuevo despus de haber practicado la
negociacin.
LOS SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION
PASO 1. CONOCIMIENTO MUTUO

La negociacin es como cualquier otra circunstancia social pero con un
propsito comercial. Puede transcurrir de una manera ms afable
cuando ambas partes se toman algo para conocerse. Es muy til valorar
a quienes se van a relacionar antes de que la negociacin comience.
Algunos antecedentes individuales proporcionarn una excelente gua
para el nivel de importancia que se otorgue a los detalles, as como la
experiencia que se tenga en materia. Un mtodo emprico conveniente
es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemtica.
A Hazle le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los
anuncios en el peridico y seleccion una tienda de aparatos
elctricos
que parece tener buenos precios. Ha trabajado
bastante para conseguir exactamente lo que quiere y para tener
una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se
presenta al vendedor, se aprende su nombre y le dice que quiere
58
ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le ensee

modelos diferentes.
PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
Por lo general, despus de haber comenzado una negociacin se pasa a
establecer en forma general las metas y objetivos de las partes
involucradas. Los detalles no surgen en este momento porque las partes
estn comenzando a explorar las necesidades del otro. Por ejemplo, la
persona que habla primero puede decir: quiero estar seguro que este
acuerdo sea beneficioso para cada uno de los interesados. No se ha
sugerido todava una condicin, pero se ha dicho algo positivo a favor
del acuerdo que se realizar, lo cual es favorable para todos. La persona
que haya abierto la conversacin debe esperar la reaccin de la otra
parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias,
es tiempo de saber cules son. Generalmente es buena idea comenzar a
decir algo positivo y complaciente. No es el momento de hostilidades ni
de posiciones defensivas. Necesita construir una atmsfera de
cooperacin y confianza mutua.
Como el vendedor se ofreci a mostrarle a Hazle los

refrigeradores disponibles, ella le coment: Espero encontrar un
refrigerador que me guste a un precio razonable. Me llam la
atencin esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar de
tener ganancias, le dan al cliente la oportunidad de una buena
compra. Creo que las dos cosas son importantes .
PASO 3. COMIENZO DE LA NEGOCIACION
Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por
resolver; otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden
variar enormemente en complejidad. Nadie puede predecir cul es el
curso que tomar una negociacin hasta que ambas partes hayan
presentado sus puntos. Es posible que existan ciertos detalles
escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado todava pero
que surgirn conforme las cosas tomen su curso. Con frecuencia estos
detalles se complican, por lo que la solucin del uno depende del otro.
Por ejemplo: No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio al
menos que se incluya garanta en el mantenimiento.
59
A la inversa, puede hacerse el intento de separar los detalles para

hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada
el vendedor puede discutir la casa
y los muebles como negocio
diferentes. El comprador sentira que ambos deben incluirse. En algunas
negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se
considera resuelto hasta que todos lo estn.
Un negociador experimentado estudiar los detalles antes de que
comience la negociacin, con el fin de determinar dnde puede haber
ventajas al separarlos o combinarlos.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar
a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe
comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas
personas piensan que la negociacin debe empezar con los de menor
importancia, pues tienen el potencial de ser resueltos con facilidad y
esto generar un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros
consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque,
al menos que se resuelvan sastifactoriamente, los dems no lo son.
El vendedor a su vez le pregunta a Hazle qu caractersticas
operativas, de tamao y accesorios desea de un refrigerador.
Tambin le pregunta el lmite de precio que busca. Hazle resume
sus necesidades y el vendedor le contesta que la mayora de los
fabricantes a los que representa puede satisfacerla. Sin
embargo, le dice que algunas de las opciones que escogi son
caras y sobrepasan el lmite que ella tiene. No veo porque
tendra que ser as.
PASO 4. EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO

Una vez definidos los detalles, surgirn con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores siempre tratan de evitar esta fase porque entienden que
es en un proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones
exitosas.
Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada,
finalmente harn que los negociadores se reconcilien; si se manejan
mal, solo se ampliarn las diferencias. Los conflictos tienen la
60
peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las

verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.
Al exponer sus puntos, la mayora de los negociadores explicarn lo que
desean. Pero los buenos trabajarn para obtener tanto sea posible,
incluso cuando se requiera llegar a algn acuerdo necesario o modificar
algunas de las metas.
Hazle decide el modelo que desea y le pregunta el precio. El
vendedor le dice que cuesta 899.99 dlares. Hazle se escandaliza
porque de acuerdo con el anuncio que ella vio no debera costar
ms de 750 dlares y se lo dice. El vendedor le indica que este
modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen
en los modelos en venta. Hazle confirma esto pero sigue
objetando el costo adicional.
PASO 5. REEVALUACION DEL PRODUCTO
Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondr
un acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan
con palabras como supongamos que, bueno, y si? Cuando se
hace alguna afirmacin similar, el otro negociante debe escuchar
cuidadosamente para ver si se est tratando de acordar algo.
Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas
nuevamente: me venders el carro tal como est, por 750 dlares
menos del precio establecido?
Esta estrategia tiene tres ventajas:
- La oferta podra ser la mejor porque el vendedor puede tener la
impresin que lo que usted repiti es una respuesta negativa.
- El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio.
- El repetir
la oferta le dar tiempo para pensar en una
contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que si otro negociante repite la
oferta, usted simplemente debe confirmarle.
61
Despus de discutir un poco, Hazle le dijo: realmente no puedo

pagar tanto; buscar en otro lugar. El vendedor le sugiri un
modelo ms barato, pero Hazle permaneca firme. El vendedor le
dijo: podra pagar 825 dlares? Hazle repiti: 825. Eso
incluye flete e instalacin. Hazle le respondi: no puede ser
ms de 775.
PASO 6. CONDICIONES PREVIAS AL ACUERDO
Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una
decisin sobre cmo se realiza finalmente, sobre todo si se quiere
aprobacin adicional. Generalmente esto significa poner por escrito los
trminos acordados, lo cual debe hacerse, si es posible, estando ambas
partes presentes para que puedan ponerse de acuerdo en la
terminologa. Esto disminuira el peligro de malos entendidos
posteriores. Debido a que el acuerdo es el ltimo objetivo de la
negociacin, es importante determinar desde el principio, el nivel de
autoridad de la persona con la que se est tratando el negocio. Por
ejemplo, algunos vendedores negociarn con el fin de determinar la
posicin de ustedes y despus se dirigirn a alguien que usted no pueda
ver.
Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar
siempre con una persona que tenga el mismo nivel de autoridad.
El vendedor responde a la oferta de Hazle de pagar 775 dlares
diciendo: no podra aceptar eso pero podra drselo por 799
dlares. Hazle le responde: bien, perfecto. Si incluye entrega
de instalacin, puede elaborar la orden.
LOS SEIS PASOS BSICOS EN LA NEGOCIACIN. REPASO
A continuacin encontrara los pasos ms comunes a los que debe
enfrentarse un negociador. Mantngalos en mente antes de verse
involucrado en alguna negociacin.
PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a
negociar. Mi objetivo ser mantener nuestras relaciones iniciales de
forma amigable relajada y sistemtica.
62
PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al

mismo tiempo, tratar de anticiparme para conocer sus metas y
objetivos; si es posible, la atmsfera que reunir en este momento ser
cooperacin.
PASO 3. Al comenzar el proceso surgirn los detalles. Planeo estudiar
todos ellos antes de que la negociacin comience, para determinar
donde pueden obtener ventajas respecto a separar o combinar la forma
de tratarlos.
PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las reas
de desacuerdo o conflicto; solo cuando esto se haya hecho surgir la
posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para
ambas partes.
PASO 5. La clave para cualquier negociacin exitosa es que ambas
partes reevalen su posicin y determinen el grado de compromiso al
que se puede llegar.
PASO 6. El ltimo paso se realizar cuando ambas partes confirmen el
acuerdo al que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya
malos entendidos posteriormente poniendo por escrito lo acordado
(cuando sea posible), compartindolo con la otra persona. El acuerdo
mutuo es el nico objetivo de cualquier negociacin.
63
ANEXO N 4
PREGUNTAS Y CONCEPTOS
Por qu negociar?
Cmo negociar?
La negociacin por posiciones.
La negociacin por intereses.
El plan B-La MAAN.
Negociaciones distributivas.
Negociaciones integrativas.
Negociaciones por principios.
El proceso de negociacin.
64
ANEXO N 5
NEGOCIACIONES
CONFLICTOS:
RESOLUCION
DE
En una negociacin exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser

llegar a un acuerdo y no a una victoria.
INTRODUCCIN
(Sugerencia: Esta gua ser ms fcil si usted tiene en mente una
negociacin especfica o una situacin de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.)
En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en
numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a travs de una
negociacin; esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una
actividad de recreacin. Una situacin de conflicto o negociacin es
aquella en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente
lo que una parte desea, tambin lo desea el otro y donde ambas partes
prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la
comunicacin.
Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes,
compaeros, subordinados, amigos o extraos. Esto es particularmente
cierto cuando el conflicto llega a ser hostil y cuando entran sentimientos
fuertes en la negociacin. Resolver conflictos puede ser mental y
emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el
conflicto que requiere de una solucin no es ni bueno ni malo. Pueden
existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en
el siguiente cuadro.
Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo
personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales.
El punto importante es manejar el conflicto, no suprimirlo y no permitir
que este se salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de
65
eludir los conflictos cuando estos crecen, pero muchas veces deberamos
usarlos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.
POTENCIALES RESULTADOS
POSITIVOS
DEL CONFLICTO
POTENCIALES RESULTADOS
NEGATIVOS DEL CONFLICTO
Puede motivarnos a tratar de Pueden llevar

a
recoger
"ganar" ms.
quejas, gritos, frustraciones,
miedo
a
equivocarse,
Puede incrementar la lealtad al
sentimientos de inferioridad.
grupo.
Retencin
de
informacin
crtica.
Puede conducir a
adelantos
y
acercamientos.
innovativos Una baja en

nuevos debido
a
innecesarios.
Un conflicto puede aclarar los

problemas
fundamentales, Romperse
facilitando el cambio.
trabajo.
productividad
conflictos
Carreras pueden ser desviadas

y relaciones arruinadas.
relaciones
de
Puede focalizar la atencin en Consumir grandes cantidades

parmetros bsicos y conducir de tiempo perdido.
a una solucin.
Incrementa el nivel de energa

haciendo visible valores claves.
Estar inmerso en un conflicto

puede
agudizar
nuestros
acercamientos
a
un
trato,
influenciando, compitiendo.
66
Usted estar constantemente negociando y resolviendo problemas a lo

largo de su vida profesional y particular, dado a que en las
organizaciones menos jerrquicas, menos basadas en la autoridad
posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es
posible que los conflictos sean un componente ms grande que en las
organizaciones del futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de
negociacin son los determinantes ms significantes de carreras
exitosas. Mientras la negociacin es hasta cierto punto una forma de
arte, hay tcnicas especficas que cualquiera puede aprender. Entender
estas tcnicas y desarrollar sus habilidades ser un componente bsico
de su xito profesional y personal.
PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos)
son la esencia de ms conflictos. En una compleja sociedad moderna,
nosotros enfrentamos estas situaciones muchas veces al da. La
organizacin moderna implementa un nuevo grupo completo de causas
potenciales de conflicto que estn ya presentes.
- Competencia sobre recursos escasos y tiempo.
- Ambigedad sobre responsabilidades y autoridad.
- Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas
de comunicacin, diferencias individuales.
- Incremento de la interdependencia: lmites entre individuos y grupos;
se vuelven menos definidos.
- Sistemas de recompensa: trabajamos en situaciones con complejos y
regularmente contradictorios sistemas.
- Diferenciacin: divisin del trabajo, la cual es la base para cualquier
organizacin. Esto causa que las personas y grupos vean diferentes
situaciones y tengan diferentes metas.
-
Equidad vs. Igualdad: existe constante tensin entre equidad (la

creencia que nosotros deberamos ser recompensados en relacin
con nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos
deben recibir los mismos o similares resultados).
67
CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que tenemos para un
conflicto, en dos dimensiones:
- Cun importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?
- Cun importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
personas?
De las respuestas a estas preguntas se desprenden los siguientes cinco
modos de resolucin de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o
"incorrecta". Hay situaciones en donde ninguna ser la adecuada. Por
ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro
auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema"; es la mejor opcin.
Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. As
tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces, pero otras no.
Competicin: distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus
necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los dems no
es importante para usted.
Colaboracin: integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades
tanto suyas como las de la contraparte es importante.
Compromiso. Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte
es moderadamente importante.
Evitar. Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las
otras personas: no acta gustosamente.
Acomodar. Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para
usted y es problema de la otra persona).
En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una
negociacin calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos
negociadores tratarn una negociacin ganar-ganar o contribuirn a una
situacin donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
tienden a ser mejores para ambas partes cuando estn en una situacin
ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociacin deseando
crear valor o satisfacer sus necesidades, no las de la otra persona.
Nos enfocaremos en los dos tipos ms problemticos: colaborativo
(integrativo) y competitivo (distributivo).
68
De estas dos, la ms importante es la colaborativa; la mayora de sus

negociaciones y resolucin de conflictos en su vida personal y
profesional sern (o deberan ser) de esta naturaleza; esto se debe a
que la negociacin involucra situaciones donde nosotros necesitamos o
deseamos una relacin en marcha con la otra persona. Mientras que
esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad"
negativa (por ejemplo cuando compramos un auto) o habilidades que
nos permitan satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las
metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias
negativas para nuestra vida personal o carrera profesional,
especialmente si tenemos una relacin en marcha con la otra persona.
La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin
"ganar-ganar", incluso si aparenta ser una situacin "ganar-perder".
Casi toda negociacin tiene al menos algn elemento de "ganar-ganar".
El xito de la negociacin radica regularmente en encontrar aspectos
"ganar-ganar" en cualquier situacin. Cambie solamente a un modo
ganar-perder si todos los dems han fallado.
Reduciendo conflictos que ya existen: las organizaciones establecen
pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas
vas:
- Separacin fsica.
- Jerarqua (el jefe decide).
- Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos).
- Integradores e intervencin de terceras partes.
- Negociacin.
- Rotacin de miembros.
- Interdependencia de tareas y sper ordenar metas ("Nosotros estamos
juntos en esto...").
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal.
LOS ASPECTOS
NEGOCIACIN
RACIONALES
VS.
EMOCIONALES
DE
UNA
69
Todas la negociaciones involucran dos niveles: un proceso de decisin

racional (sustancial) y un proceso psicolgico (emocional). En muchos
casos, el fracaso de dos personas para llegar a una ptima solucin o a
la mejor alternativa se debe a aspectos intangibles, como:
Factores psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:
- Cun confortable se siente cada parte acerca del conflicto.
- Cunto percibe o no el uno del otro.
- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema.
- Las actitudes y expectativas del otro.
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre qu
tan importante es ganar, cun importante es para evitar conflictos,
cunto gusto o disgusta esto al otro; cun importante es esto para no
lucir tonto.
Entender la parte racional en la negociacin es relativamente fcil.
Entender la parte psicolgica es ms difcil. Necesitamos entendernos
psicolgicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No
entender estas necesidades y parmetros psicolgicos es la raz del
fracaso de muchas negociaciones.
Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las
organizaciones no estn de acuerdo con la expresin abierta de
sentimientos negativos personales. As los intensos conflictos
emocionales son regularmente expresados y racionalizados como
parmetros sustantivos. Las personas, a menudo, arman desacuerdos
por temas insignificantes para justificar un conflicto emocional con otro
individuo.
TEMAS BSICOS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
- Cules son las consecuencias personales y organizacionales del
conflicto.
- Cul es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el
conflicto.
- Parmetros emocionales vs. Parmetros racionales.
- Aparente nfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.
70
LOS DOS TIPOS MS IMPORTANTES DE TRATADOS

Distributivo (ganar-perder) vs. Integrativo (ganar-ganar).
Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas en dos categoras:
Distributivo (tambin llamado competitivo, "zero zum", ganarperder o valor exigido).
En esta clase de regateo, una parte "gana" y la otra parte "pierde"; hay
recursos fijos por ser divididos; mientras ms obtiene uno, menos
obtiene el otro. En esta situacin, los interese de una persona son
opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras
ms obtiene el otro de su dinero, menos sacar usted. La gran
preocupacin en este tipo de trato est aumentando al mximo nuestros
propios intereses. Las estrategias dominantes incluyen la manipulacin,
fuerza y suspensin de la informacin. Esta versin es llamada tambin
valor exigido y la meta es aumentar su valor y disminuir el de su
oponente.
Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado).
En esta clase de trato hay un monto variable de recursos por ser
divididos y las dos partes pueden ganar. Aqu la principal preocupacin
es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solucin
de diferencias de opinin sobre dnde, usted y un amigo, desean ir a
cenar. Otro ejemplo, es una situacin de mediacin de desempeo con
un subordinado o resolver una situacin de un subordinado quien sigue
llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de
trato incluyen la cooperacin, compartir informacin y solucin de
problemas mutuos. Este se conoce tambin como valor creado; aqu
la meta es que ambas partes dejen la negociacin sintiendo que ellos
tuvieron mayor valor que antes.
Se necesita enfatizar en el hecho de que muchas situaciones contienen
elementos de ambas formas de trato: distributivo e integrativo. Por
ejemplo, al negociar un precio con un cliente, ciertos puntos de sus
intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; l
desea el precio ms bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus
intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan
satisfechos en sus intereses y estar felices).
71
CASO DE NEGOCIACIN No. 5.1

IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO
Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacutica;
el primero es el Director de Recursos Humanos y se encarga de los
asuntos relativos a los empleados; Ernesto es el Director de Operaciones
de la Compaa y ltimamente se ha ocupado de los empleados del
Departamento de Produccin de la planta.
La direccin est muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y
drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento
de recursos humanos ha decidido desarrollar una poltica a travs de un
test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol han tenido en la
productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a
negociar la implantacin de una poltica. La resolucin final deber ser
presentada al director general.
Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de
estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En
primer lugar, quiero comprender exactamente cules son los objetivos
principales. Tienes un minuto para discutirlo?
Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estar encantado de hacerlo. Va a
afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que
podrs asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada
que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente.
Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que
tenemos que abordar. La nueva poltica deber ser justa con todos los
empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos
que defender los derechos de los trabajadores. Qu te parece si
estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?
Ernesto: En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados que
ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de
produccin. Las personas incluidas en esta categora sern escogidas al
azar para pasar una prueba en la que se estudiar si han consumido
algn tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los
exmenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deber
72
someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al ao. Una vez que
determinada persona haya sido examinada, no volver a hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.
Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. No te parece excesivo? Va a ser
bastante difcil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o
dos tests por ao me parecen suficientes.
Ernesto: No estoy de acuerdo Gonzalo, pero vamos a seguir adelante.
Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un
guardia de seguridad de la planta se encargue de acompaarlo
directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez all, nuestra enfermera
se encargar de realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va a ser muy embarazoso para mis
empleados ese escolta del guardia de seguridad. Creo que debera ser el
supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo.
Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es
necesario asegurarse de que el acompaante sea alguien independiente,
un tercero sin propensin a actuar a favor del empleado; adems, una
vez realizado el test, las muestras sern etiquetadas y enviadas a un
laboratorio independiente para el anlisis. Una vez que dispongamos de
los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son
positivos, el individuo deber ajustarse a nuestra nueva poltica
disciplinaria. Si son negativos, el supervisor ser advertido de ello al
igual que el empleado, que recibir la noticia de que ha superado la
prueba.
Gonzalo: Entonces, qu haremos con los empleados cuyo test resulte
positivo?
Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de
que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la
necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva poltica
disciplinaria es, admitmoslo, severa. Ha de ser as. Cuando un
empleado no consiga superar la prueba, se le har saber, al igual que al
supervisor. Despus pediremos a aquel que recoja sus objetos
personales tras lo cual sera escoltado fuera del edificio por el personal
de seguridad de la planta.
Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la
oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que
no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia para
73
Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberas admitirlos de nuevo en la

organizacin. Cualquiera puede cometer un error.
Ernesto: No lo s, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las
drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el
proyecto una vez ms. Quiero ver exactamente en qu puntos estamos
de acuerdo y en cules no.
Gonzalo: Est bien, vamos a eso.
Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesaria una nueva forma de
actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la
planta, no es as? Tambin estamos de acuerdo en que a los dos nos
preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta y que,
adems, no son solo los trabajadores quienes estn realizando su labor
en condiciones inseguras, sino que tambin existe peligro para los
consumidores.
Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo con eso, Ernesto.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinin en los
siguientes puntos: mientras que yo considero que deben hacerse los
anlisis de forma aleatoria cuatro veces al ao por cada empleado, t
piensas que es suficiente con una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un
trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermera por el
guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera
realizar los tests. Sin embargo t opinas que los empleados deben ir
acompaados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Ernesto: Por ltimo, he propuesto que si un empleado no supera las
pruebas, debemos despedirlo. T has sugerido que se d una segunda
oportunidad.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que
he dicho. Lo que propuse es que esa persona debera ser remitida al
Programa de Asistencia antes de prescindir de l.
Ernesto: Est bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es
que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de
afrontar el test, despus de pasar por un programa de rehabilitacin. Si
74
el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al

Programa de Asistencia.
Gonzalo: Eso es.
Estudio del caso:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una
serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la
negociacin:
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo y luego los
delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia,
por ejemplo:
Pregunta
clasificacin.
Respuestas:
Desacuerdos principales
Frecuencia de las pruebas.
Quin escoltar a los empleados.
Forma de aplicar los

medida disciplinaria.
Remisin al Programa de Asistencia a

Empleados.
Nmero de oportunidades para superar la

prueba.
Costo de la administracin del Programa.
despidos
como
Desacuerdos secundarios
75
Desacuerdos intrascendentes
Qu compaa realizar los anlisis.
Las pruebas deben anunciarse

realizarn aleatoriamente.
Fecha de comienzo de las pruebas.
se
CASO DE NEGOCIACIN No. 5.2

PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA
(GANAR/GANAR)
En un almacn de muebles de la localidad, se encontraba en venta un
sof por el precio de 65 dlares. Carolina estaba muy interesada y fue a
comprarlo. En la tienda el vendedor le inform que haba una tarifa
adicional de 15 dlares por servicio de entrega. Carolina no deseaba
pagar el servicio ya que dispona de transporte para ello. A pesar de
todo, abandon la tienda con la tarifa de 15 dlares todava en la
cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la
tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la
tienda no carga a la tarifa, perdera dinero en la venta del sof.
Carolina al llegar a su casa llam a otras dos sucursales de la misma
tienda. En cada una de ellas inform que deseaba comprar el mueble
que anunciaban, y pregunt si habra algn cargo por entrega en caso
de que ella misma lo recogiera; en las dos ocasiones le respondieron
que no. Con esta informacin, llam a la primera tienda y solicit que
descontaran el cargo por entrega, o cancelara la transaccin y hara el
negocio con otra sucursal. La tienda acept.
Despus de varios das
atenda el mostrador,
hablado Carolina, no
entrega. Luego de un
fue a retirar el mueble, pero el dependiente que

estableci que la persona con la cual haba
tena autoridad para descontar el cargo por
estira y afloja, Carolina decidi pedir que le
76
devolvieran 65 dlares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces

el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de
crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra
persona est interesada en su producto o servicio, o si usted puede
encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar
sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la
persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede
deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene la decisin de
retirarse se encontrar en posicin de liderazgo y esto le da la
probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta
a los caprichos de la otra parte.
CASO DE NEGOCIACIN NO. 5.3

PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS
Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado
arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1.200
metros cuadrados, se encuentran en una excelente ubicacin y los
puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos.
Tarifa de 1.900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada
ao.
Una garanta de tres mil dlares.
Pregunta
Se ha cerrado el trato; el propietario del inmueble, es decir, el
arrendador, ha puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes
mencionados, pero usted no est de acuerdo que en la tarifa mensual
77
no consten el servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc.

Usted qu hara en el caso del arrendatario?
Respuesta
Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha
"atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, debe responder de
inmediato por fax o a travs de correo, explicando cmo cree que deben
arreglarse las cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder
cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate
siempre, que ambas partes ganen por igual la negociacin.
CASO DE NEGOCIACIN N 5.4

RETIRADA APARTE
En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una seora

mostr cierto inters en adquirir un velador antiguo cuyo valor
era de US$150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que
indicaba, por lo que la seora le ofreci US$100 al vendedor. Este
no estuvo de acuerdo dicindole que no se lo poda vender.
La seora mostr cierto desconcierto, pero afirm que haba
expuesto cunto estaba dispuesta a pagar, as que ella no podra
realizar el negocio a menos que el vendedor cambiara su posicin.
Entonces la seora se retira.
Preguntas:
1. Si usted es el vendedor, acepta el precio de la seora?
2. Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
3. Cul es la ventaja de la seora?
4. Como vendedor usted realizara una concesin?
Respuestas:
78
1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la seora

est muy interesada en el mueble.
2. Si el mueble es muy antiguo, s.
3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y ms
baratos.
4. Si.
79
ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO

HABILIDADES DE NEGOCIACION
ASPECTOS CLAVES
-La negociacin es un medio lgico para lograr lo que queremos de
otros.
-El negociador suave procura evitar conflictos personales y hace
concesiones para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y
amargado.
-El negociador duro ve todo como un duelo de voluntades. Crea
resistencia. Lastima las personas.
- Ni el suave ni el duro son aconsejables. Lo ms recomendable es la
negociacin por objetivos, o por mritos o por intereses: se
buscan ventajas mutuas cuando sea posible.
- Suave con las personas y duro con el problema.
- Obtener derechos y ser decente, es ser justo y, adems, le protege
contra los que quieren sacar ventaja de su justicia.
- La negociacin debe ser sensata, eficiente y no daar la relacin entre
las partes.
- Cuando hay mayor atencin a las posiciones y menor atencin a
satisfacer los intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace ms difcil:
se convierte en enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el
resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la
rgida voluntad de la otra.
- Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en
la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.
- Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de
80
apreciar la situacin como la aprecia la otra parte por difcil que ello sea.
- Cuando se ataca a una persona en una negociacin, la otra parte se
pondr a la defensiva y se resistir ante lo que usted dice, deja de
escuchar o lo atacar a usted a su vez.
- Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que
apruebe el resultado.
- No ridiculizar!
- El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a
que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente.
- La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar
dispuesta a trabajar en la solucin. La gente necesita desahogarse.
- Escuche con atencin e interrumpa ocasionalmente para que la
persona se d cuenta de su inters.
- Una negociacin no es un debate. Tampoco es un juicio.
- Explique sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o
propuestas.
- La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada
insistencia y no sobre las soluciones.
- Hay que saber para dnde vamos y al mismo tiempo estar abierto a
nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. Si no se sabe
para dnde se va no hay camino que te pueda llevar.
- Ordinariamente la nica idea creativa es sugerir que se partan las
diferencias.
- Invente soluciones antes de decidir.
- La propia satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra
parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el
acuerdo. Facilteles la decisin. No les d problemas, dles respuestas y
ojala fciles.
81
- Lo que hace que ceder sea tan difcil es tener que aceptar una
propuesta hecha por otra persona. A veces seguir a la otra persona es
fortaleza y no debilidad.
MANIOBRAS, TCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES EN LAS

NEGOCIACIONES
... Ellos queran un predicador que les ensease el camino del

Paraso, yo quisiera encontrarles uno que les ensease el camino
para ir a la casa del diablo...; porque creo que el verdadero modo
de llegar al Paraso es conocer el camino del Infierno para
evitarlo
(Maquiavelo, Nicols, Cartas privadas de Nicols Maquiavelo, pgina
200)
Nota importante: la siguiente descripcin no significa recomendacin
alguna de nuestra parte, ni de los diferentes autores. Por el contrario,
nos alejamos de estas prcticas y consideramos que la verdadera
habilidad radica en entenderlas, evitarlas y saberlas contrarrestar. Las
incluimos en nuestro material porque pueden ocurrir y si alguna parte
las utiliza es interesante conocerlas para no ser sus vctimas. Ahora, por
otra lado, es interesante que algunas de estas descripciones
correspondan a apartes parciales de temas muy serios de la teora de la
negociacin.
La gran mayora de la descripcin corresponde al trabajo de Carlos
Marcelo Aldao Zapiola, en su enfoque integral sobre la negociacin con
especficas referencias al campo laboral.
ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIN
MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultneas.
82
El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende

como la accin que busca iniciar el proceso quitando libertad de accin a
la contraparte, por lo pronto cerrndole la opcin de comenzar la
negociacin y, la mayora de las veces, obligndolo a reaccionar.
Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas ofensivas. En el
sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la accin de
la otra parte para responder son denominadas defensivas.
Necesariamente,
pasividad.
una
maniobra
defensiva
no
significa espera,
ni
Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior

tiene lugar fuera de la zona especfica del conflicto; normalmente
precede y acompaa a la maniobra interior. Por su parte, la maniobra
interior es la que se lleva a cabo en la zona de conflicto.
ATACAR-RECLAMAR
Tratar de obtener, la parte sindical, una
(Ofensiva)
ventaja laboral ante la necesidad de la
empresa de mantener su nivel de produccin.
SORPRENDERSORPRENDER
(Ofensiva)
Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral

extempornea y/o sin sentido o relativa a una
cuestin nunca considerada como conflictiva.
FINGIR-FINGIR
(Ofensiva)
Amenazar con hacer pblica una situacin

poco favorable a la conduccin gremial para
que flexibilice su posicin negociadora.
ENGAAR-ENGAAR
(Ofensiva)
Sentido estrecho: iniciar la negociacin

buscando una mejora salarial, reclamndola
enrgicamente y exigir bruscamente un
cambio en las condiciones de trabajo olvidando
la peticin inicial.
FORZAR-IMPONER
(Ofensiva)
Obligar a la contraparte negociadora a aceptar

determinadas condiciones o a sufrir perjuicios
inaceptables. Por ejemplo: una empresa
amenaza con cerrar definitivamente sus
plantas o trasladarlas si no se acepta un
cambio en las condiciones de labor.
83
CANSAR-CANSAR
(Ofensiva)
Prolongar una negociacin, ya sea desvindose

del tema principal, o rotando, o cambiando
negociadores, o volviendo a considerar
cuestiones que se consideraban resueltas.
PERSEGUIR-PERSEGUIR
(Ofensiva
En el curso de una negociacin, una de las

partes que est dispuesta a transar y
comprometerse en un aspecto, vuelve a
insistir en una cuestin muy sensible a la otra
parte y que se haba soslayado.
AMENAZAR-AMENAZAR
(Ofensiva)
En una negociacin la parte sindical pone en

estado de alerta al personal con el fin de
realizar paros parciales. A la inversa, la parte
empresarial
anuncia
posibilidades
de
suspensiones y/o despidos de trabajadores,
llegndose a hacer referencia a un cese parcial
o total de actividades.
GUARDARSEPROTEGERSE
O
ASEGURARSE (Defensiva)
Tratar de mantener abiertas las posibilidades

de contraofertas o de presin.
DESPEJAR-DIVERTIR
(Defensiva)
Consiste en desviar el tema en discusin hacia

otro ms conveniente a los propios fines.
Ejemplo: se est negociando un beneficio
relativo a reduccin de jornada y la parte
empresarial lleva el tema a tiempo de
esparcimiento, para luego considerar la
posibilidad de creacin de un club para el
personal, tema que se empieza a discutir. Con
ello gana tiempo e intenta mejorar su posicin
general.
PARAR-PARAR
(Defensiva)
Se obliga a la otra parte a desistir de un

pedido que resulta infructuoso a pesar de que
puede ser justo. Ejemplo: despus de una
prolongada y ardua negociacin ya casi
terminada, la parte sindical intenta incluir un
nuevo aspecto (pago de horas extra), lo que
es parado por la parte empresaria que
sostiene que ello implica renegociar todo lo ya
acordado.
84
PARAR ATACANDOPARAR ATACANDO

(Defensiva)
Consiste en poner en evidencia la falta de

solidez de un argumento de la otra parte por
ilegalidad,
contradiccin,
perjuicio,
etc.,
obligando con ello a suspender o retirar el
reclamo.
ESQUIVAR-ELUDIR
(Defensiva)
Ante un reclamo salarial se invoca una

disposicin
gubernamental
que
impide
modificarlos.
ROMPER-INTERRUMPIR
(Defensiva)
Dejar de lado las conversaciones sobre los

temas no esenciales. Ejemplo: luego de
negociar y acordar aspectos salariales y
vacacionales no hay disposicin para analizar
el tema de ropa de trabajo.
85
ACTIVIDAD - SITUACION
CONTENIDO TEMATICO (Captulo)
______________________________________________________________
FECHA: _______________________________
INDIVIDUAL
PEQUEOS GRUPOS COLABORATIVOS
GRUPO DE CURSO ACADEMICO
(
(
(
)
)
)
Integrantes:
NOMBRE
E-MAIL
INSTITUCIONAL
E-MAIL
PRIVADO
TEL:
CELULAR
TEL:
FIJO
FAX
CIUDAD
DIRECCION
Reflexiones y conclusiones:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________
Notas:
- Adicionar hojas
conclusiones.)
-
necesarias
la
presente
planilla (reflexiones,
El estudiante anexar en medio magntico y por escrito

al
portafolio personal de desempeo las diferentes evidencias como:
trabajos escritos, recortes de peridicos, copias, envos va
correo electrnico u otro medios
86
ACTA DE REUNION DE TRABAJO EN PEQUEOS GRUPOS

COLABORATIVOS
Integrantes:
_________________________________
__________________________________
___
__________________________________
___
Moderador:
Relator:
_________________________________
_________________________________
Contenido temtico:
Hora de inicio:
_______________________________
Hora de finalizacin:
Fecha:
__________________________
__________________________
_________________________________
Reflexiones y conclusiones:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
87

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posesin de medios para poner en prctica la violencia, su nmero y su papel en

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Como ha sealado correctamente Dahrendorf, sea cual fuere el contexto

La segunda alternativa se basa. En la fijacin de estos patrones. La analoga con

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extincin" 14 . La nocin hegeliana de un cambio dialctico adquiere an mayor

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Aplicando los conocimiento adquiridos,

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CONTEXTO en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su

Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el conocimiento

Investigar, analizar e interpretar el proceso de Negociacin Poltica en El Salvador

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radicalmente diferentes. Una primera distincin a este respecto es la que se

1. Elementos Tericos que Fundamentan una Negociacin Internacional

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La simetra/asimetra: Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las

2. Identificacin y justificacin del proceso de negociacin poltica en el salvador

4. Criterios objetivos de la negociacin

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN

- Lograr cambios polticos, jurdicos, econmicos y sociales.

5. Intereses subjetivos de la negociacin

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN

- Fuerte presin de las organizaciones sociales para que se negociara un marco

6. Enfoque de negociacin utilizado por los negociadores

7. Factores externos que influyeron en el proceso de negociacin

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN

Las partes fueron madurando y flexibilizando posiciones conforme aceptaban que

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN

los partidos polticos que se agruparon para concertar en la denominada "nter

8. Perfil de los negociadores

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN

- Tanto el Ejrcito como el F.M.L.N intensificaban sus campaas militares, en