UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.

1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION.

Esta palabra organizacin procede del griego RGANON que puede
traducirse como herramienta o instrumento. Una organizacin es un
sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados
que cumplen funciones especficas. Una organizacin es un grupo social
formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco
de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la
estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al
pulso y a los latidos mismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin;
al movimiento vital, por as decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la
coordinacin de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin
comn".
Simn (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que
abarcan por lo menos varios grupos primarios y generalmente
caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por un alto
grado de direccin del comportamiento hacia fines que son objeto de
conocimiento comn.
Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en
determinados principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena
de mando, la unidad de direccin y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de
actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas
de individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por
medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente
coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo"
Daz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales,
compuestas por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e
identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un
sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de
significados compartidos en orden a la integracin del sistema y a la
consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no
siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser
negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como

coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmo conseguir los objetivos

y a veces por la fijacin de los objetivos mismos. De duracin relativamente
estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un
medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE
VALOR.
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o
servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones. Las
finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios
para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna,
que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes
de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en
forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir
oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para
trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est
por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente
vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa
est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de
adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es contribuir al
pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico
no solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social
interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de
sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales,
sino tambin promovindolos. La creacin de valor se identifica con la
generacin de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o
perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser
la consecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente,
el fin fundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de
valor, siendo la base de todas sus decisiones. En un entorno altamente
voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas
oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante
renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas
en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la
incorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una
adecuada toma de decisiones. Sin embargo, la creacin de valor no es un
concepto de fcil identificacin, siendo comnmente confundido con el
trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la hora de calcularlo.
As, los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o valor
creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a

identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a un variable

fondo, mientras que el segundo correspondera a un variable flujo,
rendimiento o riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el
primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o
conservar su cuanta inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el
segundo representa la generacin de valor continuada en el tiempo, que
contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte
en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa). Una
vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay
dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la
primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o
ms adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y
la segunda, la confusin existente alrededor de la percepcin de creacin
de valor o valor creado. El origen de la creacin de valor est siempre en
la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde
se produce la confusin, pues hay que distinguir entre: Valor creado o
generacin de valor para la empresa. Valor creado como riqueza generada
para sus partcipes y en concreto, para el accionista.
II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA El valor creado para la
empresa equivale al incremento o disminucin del valor de la firma, o lo que
es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la variable fondo o
valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con
generar utilidad con respecto a una situacin de partida. De hecho uno de
los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la prctica comn
de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la empresa en
dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez
aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de
oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es
entendida como creacin de valor. CVe= (VE1-VE0) (S+k) Donde, CVe:
Creacin de valor para la empresa VE: Valor de la empresa en el momento
1 VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo S: Salidas de fondos
para los accionistas k: coste de oportunidad Sin embargo, esta concepcin
de creacin de valor no puede ser considerada como la nica, y menos
como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera
creacin de valor slo se consigue cuando una empresa supera sus
expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le
conducir a lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una
empresa puede generar valor, aun cuando ha generado prdidas contables,
si stas son inferiores a las que se haban previsto, y una empresa que
genera beneficios y que tiene una buena situacin competitiva en el sector
en el que opera, estar destruyendo valor por no superar las expectativas
previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepcin de
creacin de valor, que se analiza a continuacin.

III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA Como ya se ha

comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la
empresa crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de
un perodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas
previstas. En otras palabras, la verdadera creacin de valor se identifica
con la superacin de expectativas previas, con la generacin de utilidad
para sus partcipes, que en ltima instancia se medir a travs del valor
creado para el accionista. La justificacin de tomar como referencia al
accionista radica en que ste es el ltimo de todos los participantes de la
empresa en recibir su remuneracin. Hay multitud de agentes relacionados
o interesados en la empresa (acreedores, entidades financieras, estado,
agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a excepcin del
accionista, todos ellos slo tienen como fin el que se satisfagan sus
intereses particulares. En cambio, la contraprestacin de los accionistas,
por invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir,
slo se benefician una vez satisfechos los intereses del resto.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
Se le conoce as a Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtiene
el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Ve la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten
entenderla y manejarla (prev, innova, detecta los cambios, investiga).
Considera a los miembros de la organizacin como valiosos, capaces de
aportar y comprometerse al 100% con la visin de la organizacin.
Adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de
enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad.
Reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer
a partir de ellas. Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una
creatividad renovadas. El ser humano es capaz de aprender en todas las
etapas de su vida y estas etapas son aplicables a los problemas diarios
empresariales.
Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la
que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Las organizaciones
inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:
DOMINIO PERSONAL: Consiste en aprender a reconocer nuestras
verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si
conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que
somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el
compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las

personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems
para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.
MODELOS MENTALES: Nuestras formas de pensar o modelos
inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo
y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia
nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que
marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar
nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas
de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un
apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA: Lograr una visin que
se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de
sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el
lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la
organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa
a dar todo de s para convertirla en realidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes
de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia,
superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales
como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y
manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SISTMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar
en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales. Para ello, es necesario que comprendamos cmo funciona el
mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar
las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de
las imgenes instantneas que se producen. Las organizaciones que
cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organizacin. La inteligencia del equipo supera la inteligencia

de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores

resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas: - Los
equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser
ms inteligentes que una mente sola. - Necesidad de una accin
innovadora y coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros
equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.
1.4 INNOVACION Y CAMBIO.
Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y
general, el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de
nuevas propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido
estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar
innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicacin
exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin.
1 En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en
su teora de las innovaciones,
2 en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de
produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de
produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que
invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento econmico y
quienes implementan ese cambio de manera prctica son los
emprendedores. Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las
ciencias humanas y en la cultura. La bsqueda a travs de la investigacin
de nuevos conocimientos, las soluciones o vas de solucin artsticas
suponen curiosidad y placer por la renovacin. Los conceptos de
vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto. La
innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la
creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado.
3 Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas
con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer
errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la
gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una
buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad
asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar
algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms
arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es
necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de
herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir
ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas

son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que

facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin:
son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras
herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los
empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en
reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a
los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
creativos Segn Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se
refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras,
procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la
adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y
as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin
de acciones. Retamal Moya indica que existen tres etapas en el concepto
de cambio:
a) Descongelamiento - Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se
duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas
necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras
sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina
hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas
estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situacin, existe un
equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos
esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el
efecto del cambio en el resto de los subsistemas. El concepto del cambio se
ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las organizaciones
donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de
personal, tecnolgicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso
Gimon, en su escrito Marco terico del cambio organizacional, como la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
La Organizaciones Empresariales, histricamente, han basado su accionar
en la defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado nfasis
sectorial. Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado
establecer, como hechos estilizados, que las organizaciones empresariales
presentan rasgos comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse
con bastante frecuencia. En general se las ha visto como grupos de presin
creados por las empresas para obtener de ellas el servicio de la
representacin ante los poderes pblicos, en la legtima defensa de sus
intereses econmicos. La evolucin de la actividad empresarial ha

mostrado que las demandas realizadas por sus propios miembros han
cambiado y qu, en determinado momento, dej de ser suficiente la
representacin de intereses econmicos y se hizo imprescindible para las
Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas. A raz de los
cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el mundo, las
estructuras de representacin poltica y de prestacin de servicios de las
Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una
velocidad de vrtigo. En este contexto, es interesante preguntarse por qu
muchas de estas entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora.
Pesar de que sus afiliados son cada vez menos o pierde representatividad.
No es fcil delinear una forma o un estilo de Organizacin Empresarial que
sea compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte
valores clsicos que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la
realidad y deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno econmico cambi profundamente. Vivimos en
un mundo globalizado y no podemos escondernos detrs de una barrera
arancelaria para defender a las empresas locales. La desregulacin de las
reas que fueron consideradas estratgicas por los Estados y los propios
empresarios en otra poca, ha cambiado la configuracin de los mercados
nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los pases o grupos
de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben
de la misma forma por todos los agentes econmicos. Esto provoca
entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir
caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada
regin o pas. En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas
generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario
que se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades
nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10 o 15 aos. Y
gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los
codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico. Este
surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las
empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un
cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como
consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes
modificaciones en la composicin de su padrn social antes de darse
cuenta. De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han
realizado en varios pases del mundo, la mayora de estos nuevos
empresarios no ven en la afiliacin una necesidad. La precian si con ello
obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la eficiencia de su
negocio. Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los
empresarios jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que
puedan modificar. Esto puede ser una explicacin de por qu no se
interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por
decenios o siglos. Interpretan que el xito de su empresa depende casi

exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa,

como las decisiones de la tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos
productivos, la capacitacin que deben recibir los recursos humanos o los
programas para incrementar la productividad. Por otra parte, la imagen que
muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva,
ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y
que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los gobiernos de los pases
o grupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los
efectos de la internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no
se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos. Esto
provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales.
Podemos definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes,
pero no se deben perder de vista las caractersticas especficas de los
empresarios de cada regin o pas. En segundo lugar, a nivel mundial
surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen
del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y
aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan
hace 10 o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo,
creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un sector de
actividad especfico. Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en
detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha
representado un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el
desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales
sufren fuertes modificaciones en la composicin de su padrn social antes
de darse cuenta. De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se
han realizado en varios pases del mundo, la mayora de estos nuevos
empresarios no ven en la afiliacin una necesidad. La precian si con ello
obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la Eficiencia de su
negocio. Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los
empresarios jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que
puedan modificar. Esto puede ser una explicacin de por qu no se
interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por
decenios o siglos. Interpretan que el xito de su empresa depende casi
exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa,
como las decisiones de la tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos
productivos, la capacitacin que deben recibir los recursos humanos o los
programas para incrementar la productividad. Por otra parte, la imagen que
muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva,
ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y
que los servicios que ofrecen no son atractivos.
Qu ms puede hacer una Organizacin Empresarial para que a las
empresas les vaya mejor? Es cierto que en las crisis se viven momentos de
angustia, pero tambin es cierto que surgen oportunidades. La
recuperacin de la actividad econmica vendr de la mano de los
empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando llegue el

momento. En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberan

concentrarse en la elaboracin de propuestas concretas para acelerar la
salida de la crisis, demostrando con ello que el sector empresarial persigue
los ms altos intereses nacionales, como generar empleo y riqueza a travs
de las actividades productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la
poblacin. Tal vez sea ms sencilla la tarea de pensar y elaborar las
propuestas, que la de presentarlas en pblico y hacerlas crebles, ya que
habr que luchar contra esa imagen que es casi un estigma en la sociedad
latinoamericana, de que las Organizaciones Empresariales son
especialistas en reclamos. Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a
ser vistos como entidades que efectivamente defienden los intereses de sus
miembros, pero que tienen la mira puesta en el desarrollo nacional y que no
se mueven por un espritu rentista de corto
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE
CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento
de la misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo
(agente y organizacin).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo
puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso
mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos
fundamentales en los programas de cambio: Superacin de problemas
concretos Aumento de efectividad organizativa Mejoramiento de aspectos
humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o de procesos
(comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacin
de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos
siguientes: Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relacin de
confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas

mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con

informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre
todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La
organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr
con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo. (Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin
del agente, lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar
la informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .
1. Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una
condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin
de dimensiones o aspectos ms o menos significativos
2. Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista
de los individuos que viven, respiran y experimentan.
3. Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de
los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su
organizacin.
4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido
general se puede decir que es una actitud y una aptitud.
5. Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la
estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y
competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores
y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
7. Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus
empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la
organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos
pueden desarrollar sus actividades.

9. Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la

seguridad en su puesto de trabajo.
10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin
dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en
todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes.
12. Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos
utilizados por una organizacin.
13. Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente
hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y
lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que
se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
15. Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social
puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la
cultura organizativa evoluciona constantemente.
16. Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta
puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin
compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin
futura deseada.
17. Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la
organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la
organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se
integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores empresariales.
18. Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para
aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor
competitividad en los mercados extranjeros e internos.
19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir
del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se

habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al

hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio.
20. Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas
son animadas a funcionar de una manera coordinada. 21. Imagen
integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad,
especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con
ella.
22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante
para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier
otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos
problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la
organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin).
23. Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean.
24. Iniciativa individual: el grado de
independencia que tienen los individuos.

responsabilidad,

libertad

25. Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status

quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El
nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la
organizacin y el nivel de influencia que creen tener.
26. Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo
se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y
creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayora de los miembros de la organizacin.
28. La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle
direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo
humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin
ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener
las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
29. Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones
organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

30. Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos
los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias,
comportamientos especializados en una organizacin Cambio de la cultura
implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una
transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos
ms o menos significativos
Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa
por un proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues
contaban con paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez
que logran adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a
que los paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen
llegan nuevos puntos de vista.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS:
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)
2. Desarrollo de la visin personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociacin (cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalicin
Etapa III: Diseo del cambio
1. Visin y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobacin superior
Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicacin
3. Flexibilizacin
4. Victorias rpidas

5. Consolidacin y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporacin a cultura
2. Evaluacin
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control contino
2. Ajustes
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.
Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por
captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o
subunidad. Esto implica que los integrantes de una organizacin den sus
opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la
organizacin. Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en
que un determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en
que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que
hay que mantener en la medida de lo posible separados. Dentro de las
medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede
identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los
atributos organizacionales. En relacin a las medida mltiples de atributos
organizacionales, esta considera el clima como un conjunto de
caractersticas que describe a una organizacin y la distingue de otra, son
relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los
trabajadores dentro de una organizacin. Las variables utilizadas en esta
concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo
para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos objetivos
tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su
situacin en el trabajo. Referente a la medida perceptiva de los atributos
individuales representa ms bien una definicin deductiva del clima
organizacional que responde a la polmica que vincula la percepcin del
clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de esta forma se
vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de
los factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son
generalmente cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no
la percepcin real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda
utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tal como entrevistas y
grupo focal. Con respecto a la medida perceptiva de los atributos
organizacionales se tienen que:

a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se

deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus
miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organizacin
interactan con la personalidad del individuo para producir las
percepciones. Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los
investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo,
la economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables
sobre las percepciones individuales del clima. Ahora bien, una cuestin
diferente se plantea al sealar algunas variables que pueden influir en el
tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el ambiente. Aqu
los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad pueden estar
presentes al tiempo que pueden ser tambin modificados
posteriormente por esa percepcin. Es un aspecto que no se puede
negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas
pueden estar condicionadas por el momento en que este pasando la
institucin y por ende el informante clave, sin embargo no debiera ser un
motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que eso
significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente
presente indicadores negativos. Adems recordemos que ninguna
organizacin es esttica, por lo que la misma dinmica de la
organizacin nos lleva a percibir distintos climas. Rodrguez (1999)
menciona que el clima de una institucin educativa tiene cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta
estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente
graduales, sin embargo, una situacin de conflicto no resuelto, puede
empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la organizacin.
Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona
una institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su
estructura formal o cmo define la legislacin, cada una de las funciones
a desempear y las competencias que corresponden a cada una de las
personas que forman parte de la misma. Todos los aspectos sealados
como constituyentes del clima (tanto los componentes objetivos y reales
de la organizacin como la percepcin que de los mismos tienen el
grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar el
funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a
construir esa atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro
todo el funcionamiento de la organizacin. De acuerdo con Martn y
colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima organizacional
posibilita:
Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Disear un proceso de intervencin, presentando una especial
atencin a aquellos elementos problemticos que requieren un

tratamiento especfico. De acuerdo con el modelo o definicin del clima

por parte de Gairn (1996:294) se pueden tomar las siguientes acciones
para mejorar las organizaciones: a) Pueden ser la estructura, los
recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la
organizacin.
Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen
sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en
consideracin ttulo individual o como visin compartida entre el
conjunto de los miembros de la organizacin. Por lo tanto conocer la
importancia que tiene el clima en el xito de las organizaciones es una
exigencia para todos los integrantes de la misma y de una manera
especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la
estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir
moldeando da a da. En el caso de las instituciones formativas, la
decisiva importancia de esta variable viene dada porque, al condicionar
el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza tambin
la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos por los alumnos.
Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los
alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del
currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos
(Gairn, 1996). El clima organizacional afecta el grado de compromiso e
identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una
organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir
un nivel significativo de identificacin de sus miembros, en tanto una
organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar un alto grado de
identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores no tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo
clima organizacional. El clima de una organizacin es afectado por
diferentes variables estructurales, tales como estilo de direccin,
polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despido, entre
otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin afectadas por el
clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con
exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar
a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un
refuerzo de estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua
burocrtica de la organizacin. Las promesas que se realicen al
personal de una institucin acerca de mejoramientos de las
remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones laborales,
provocan mejora momentnea en el clima laboral. De no cumplirse
estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya
que no se cumplieron las necesidades. En este caso se produce
frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y
altamente negativa hacia la organizacin. De acuerdo con Jordi-Bloom,
(citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos positivos que
conlleva a un buen clima:

 Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se

muestran amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un
alto grado de cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la
distribucin de beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y
asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y
resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante
actualizacin y mejora de la organizacin. Es pertinente mencionar que
para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos
los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlida si se
toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada
departamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente
al clima total.
Unidad II Diseo organizacional.
2.1 La Organizacin Como Un Sistema Estratgico Dentro De Una Empresa
La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa. Ruiz
(2012) nos a porta que: Las organizaciones son unidades sociales
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos
especficos. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor y
constituida de partes menores, son vistas como sistemas. Dichos sistemas
son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.
Existen dos tipos de sistemas:
Sistema abierto: elementos dinmicamente relacionados, en interaccin
que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando
con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.
Sistema cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de
causa y efecto.
De acuerdo con Bueno (1997) nos indica que: Toda empresa es una
organizaciones un sistema abierto en el que se persiguen objetivos a travs
de un plan comn, constituido por cinco elementos: sistema de direccin,

sistema humano, sistema tcnico, sistema cultural y sistema poltico, todos

ellos rodeados por su ambiente.
Kast (1994) nos menciona que: Las organizaciones estn conformadas por
subsistemas que son: subsistema de objetivos y valores tcnicos,
psicosocial y estructural, unidos por el sistema directivo, todos movidos por
un entorno, conformando a la empresa como organizacin impulsada por
flujos de entrada y salidas, ya sean de informacin materiales o energa
2.2 Concepto de diseo organizacional.
El Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido
literal se refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro
sentido, se refiere al diseo en sentido metafrico, como la estructura que
desarrollan las organizaciones.
As, Diseo Organizacional ser para nosotros la creacin de funciones, procesos
y relaciones formales en una organizacin; extremo para el que deben tenerse
en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los
seres humanos dentro y alrededor de la organizacin,... Se trata por tanto de un
rea en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la
gestin, organizacin y diseo. En esencia, puede ser considerado como un
campo especial dentro de los estudios de organizacin y gestin del cambio (de
personas) aplicado al diseo. Esta perspectiva sobre la diseo de la organizacin
se desarrolla en el espacio de la organizacin.
Por otro lado, el diseo organizacional tambin puede ser afrontado como una
metfora que proporciona el marco a travs del cual una organizacin aspira a
alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los
procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades
fundamentales de la organizacin se realizan a travs de los procesos
desplegados dentro de la organizacin. De esta manera, las organizaciones
tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los
servicios que ofrecen a sus clientes.
2.3 Modelos Mecnicos y Orgnicos del Diseo Organizacional
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos
bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de
la observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que
dependiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de
entender la estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha

observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta mejor. Esto se

debe a que se concibe la organizacin como una mquina con todas las piezas
perfectamente encajadas, est todo previsto y se tiene conocimiento de las
reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como
piezas de la organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en
autoridad y el control de las actividades. De la misma manera, observaron que en
entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenan
una estructura orgnica. Se considera la estructura formal solo como una parte de
la organizacin, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden
a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una
estructura de organizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los
cambios del exterior. Esta estructura en entonos ms estables puede plantear
conflictos por la indefinicin de papeles entre directivos y subordinados.
Mecnica
La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y
precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de
personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las
relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de
trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est
previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin con
sentido de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de
decisin. Stalker ms o menos estudi hasta qu punto el entorno afecta la
estructura de la organizacin y plante un modelo para expresar que se mueven
en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. En
un entorno de poco ambiente tendramos soluciones para cada cambio. Tendran
sentido estas empresas? Qu perturbara este entorno? Un riesgo seria plantear
una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.
Riesgo de inmovilismo. Sera que se diese una situacin que no estuviese
prevista, y cmo responder a esto?, es imposible tener una solucin para todo y
al no saber qu hacer se paralizara la actividad.
Orgnico
Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es
muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la
participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta, priman
las comunicaciones informales. Se les concede autonoma a las personas en la
realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de organizacin se hace
especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso
de las personas que pertenecen a la organizacin Mas que impartirle ramas, se le

consulta y despus se dialoga. Se comparte el poder. Es una organizacin flexible.

Funciona una red de comunicaciones. Esta sera aplicable para un entorno poco
estable y habilitado a situaciones cambiantes dnde est el riesgo aqu? Dnde
podra fallar? Si cada uno puede opinar en cierta medida habra problemas a la
hora de decidir los objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas
por indefinicin, por falta de claridad de qu es responsabilidad de una persona,
de cul de un superior, qu es lo que realmente tengo que realizar porque quizs
eso no es tarea ma. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna
organizacin puramente mecnica ni orgnica al 100%. Son, dos extremos.

2.4 Teoras de diseo de contingencia.

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede
suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.
Planificacin de contingencia
Es mejor planificar cuando todava no es necesario, los responsables de la
planificacin deben evaluar constantemente los planes creados y debern pensar
en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de contingencias no debe
quedar esttico de lo contrario sera obsoleto, debe ser un documento vivo,
actualizndose, corrigindose y mejorndose, toda planificacin de contingencia
debe establecer objetivos estratgicos as como un plan de accin para
alcanzarlos.- la planificacin y la contingencia implica trabajar con hiptesis y
desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se
basar en la evolucin de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo
pero sin entrar en demasiados detalles.
Contingencia como control
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge tambin su
mercado para colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, donde una
organizacin establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el dominio
depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto
a sus entradas o salidas, una empresa se dice que tiene poder cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o consumidores
de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente general est constituido
por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones y las
principales son:

a).- Condiciones Tecnolgicas.

b).- Condiciones Legales.
c).- Condiciones Polticas.
d).- Condiciones Econmicas.
e).- Condiciones demogrficas.
f).- Condiciones Ecolgicas.
g).- Condiciones Culturales.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma
forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y
Contextuales.
Dimensiones Estructurales. Las dimensiones estructurales describen las
caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para
medir y comparar a las organizaciones.
Dimensiones Estructurales.
1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la
organizacin
2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son
subdivididas en funciones separadas.
3. Estandarizacin. Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares
son desarrolladas de una manera uniforme.
4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de
cada administrador
5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la
organizacin.
6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar
una decisin
7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados.
8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones
y departamentos.

Dimensiones contextuales. Las dimensiones contextuales representan un

conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo
Dimensiones Contextuales.
1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de
empleados.
2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e
incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la
organizacin en salidas.
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la
organizacin.
4. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas
competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.
5. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores
claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente
son interdependientes.
2.6 RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL
YFISCAL DE UNA EMPRESA
La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo
legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso
de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo
constituyamos legalmente, ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente
reconocido, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de
pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o
servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es
la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que
permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se
financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que
permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica a
estudiar las normativas vinculadas a este proceso .La relacin tributaria se justifica
en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las
cuales siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos,
las personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo
tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe
atender a dos cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando
est autorizado por las leyes; el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos
impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura legal es permitir que las
empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma
ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters
pblico conservar las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las
obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems
con las que mantenga una relacin de negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabajo y previsin social.
Sec. De Economa
Sec. De Ecologa
Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA
Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener
actividades licitas. Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y
Admon. Fis
2.7 Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

Proceso de diseo organizacional Proceso de diseo siempre se enfrenta con el

desafo de crear organizacin suave y confiable que se ajusta a los objetivos y
resultados del establecimiento. En segundo lugar, a veces desean conseguir buyin a travs hacia fuera de la organizacin hasta que bruscamente la operacin y
servicio para desear. Organizaciones mayora de las veces no cambian con los
cambios a su alrededor con el fin de reunirse con la demanda necesaria que el
mercado quiere y para eliminar todos los obstculos en la toma de decisiones.
Estos son algunos de los obstculos que impiden el crecimiento de cualquier
organizacin. Por lo tanto, el diseo es el acto de innovadoras cosas nuevas;
ponerlos en prctica con el fin de reunirse con lo que est de moda.
Estos cambios deben seguir mercado demandas en cada punto en el tiempo para
que la organizacin permanezca en el negocio. Estos procesos se hacen ms
fciles con las estructuras organizativas ms simples que dan a los miembros de
la organizacin un sentido de responsabilidad y autoridad superior.
Estructura del equipo

La estructura de equipo es el diseo donde se hace la organizacin de equipos, y

cada equipo trabaja en el objetivo comn. Como organizacin este hecho de

grupos para realizar las funciones de una empresa, deben realizar equipos as
como ellos son considerados responsables de la actuacin. En la organizacin del
equipo estructurado ver que no es cualquier cadena de mando o jerarqua. As,
los equipos funcionan de una manera que desean y figura el mtodo eficaz y
eficiente para realizar las tareas. Los equipos tambin estn dado poder para ser
muy innovadores que quieren.
Unidades autnomas internas
Generalmente las grandes organizaciones han adoptado a este tipo de la
estructura. La organizacin est compuesta realmente independientes unidades
descentralizadas, todos con sus productos, clientes, competidores as como las
metas de ganancias. Adems, no es cualquier asignacin de recursos y control
centralizada.
2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional.
Proceso de diseo puede ser precisado de muchas maneras. Jefes de la
organizacin pueden empezar el proceso de cambio utilizando el mtodo del
modelo de la Conferencia. Este proceso implica cada miembro para participar en
el anlisis, diseo y terminacin del proceso. Una cosa buena con este mtodo de
proceso de diseo es que todos los miembros de la organizacin se dan sentido
de responsabilidad, como son todos los involucrados en los cambios del proceso
de diseo. Adems, dado que muchas personas estn involucradas, problemas
fcilmente son sealados y soluciones se derivan al instante sin que se extienda el
proceso de diseo durante un tiempo prolongado. Mediante este mtodo, cambios
del proceso de diseo son atendidos en un plazo muy corto de tiempo. Otro
mtodo que puede ser utilizado se conoce como equipo de diseo de la base. En
este mtodo especficos expertos son seleccionados por las cabezas para
redisear, analizar, desarrollar y llevar a trmino el proceso de diseo de la
organizacin.
Los diseos organizacionales generalmente caen en dos categoras, lo tradicional
y lo contemporneo. Los diseos tradicionales forman parte de la estructura
simple, la estructura funcional & estructura divisional. Yo se definen & discutir cada
diseo para darle la completa comprensin de un concepto de diseo
organizacional. Hay algunos equipos que podran tener el lder del grupo que
estar a cargo del grupo.
2.9 Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la
estrategia de una empresa.

La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u

normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse
al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpeten.
La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u
normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse
al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpeten.

2.10 Sistemas de organizacin.

Bsicamente, una organizacin es una coleccin de piezas incluidas para lograr
un objetivo general.
En trminos simples, un sistema de gente se llama como una organizacin.
Sistemas cuentan con procesos de entrada, resultados y productos junto con la
constante retroalimentacin entre estas diferentes partes.
Una organizacin es una de las diferentes partes.
Cada parte puede influir en la manera de otras partes y vice versa.
Cuando todas las piezas se unen, decidirn cmo efectivamente el sistema
funciona. Este es un desafo principal al pensamiento de gestin habitual.

Teora de sistemas ha trado una nueva percepcin para administradores y alta

direccin entender patrones y acciones en sus organizaciones.
En la organizacin tradicional, los administradores manejar slo una parte y se
centraron en.
Luego se mudaron a concentrado a otra parte, una vez que termin la primera
parte.
La dificultad es que una organizacin podra, por ejemplo, tienen otros
departamentos que funcionan bien por s mismos pero no incorporar o comuna
bien juntos.
El efecto fue, la Organizacin sufri en su conjunto.
En la organizacin tradicional, hemos visto que cada parte es administrado en sus
diferentes piezas (logstica, marketing, ventas, servicio, produccin, etc.).
Controlando de esta manera siempre causar SUBOPTIMIZACION. Slo
alterando el sistema soluciona el problema.
En sentido real, los sistemas de enfatizan que todo est vinculado a otros.
Todos los otros departamentos o piezas son frecuentemente sensibles a copiar los
procesos y las empresas en trminos de flujos y votos.
Da nfasis a cualquier empleado determinado o unidad es parte de una entidad
bien hecha y que al final son aceptables por la salida que producen esas
entidades operacionales como uno.
Efectivamente, ligeramente y proactivamente asentarse en y trabajar hasta se
deben administrar las demandas de una atmsfera rpidamente diferentes, todos
los componentes del sistema como insumos, procesos, salidas y
retroalimentacin.
Una vez en una organizacin si estos sistemas estn en su lugar, a continuacin,
podemos encontrarlos muy til cuando hay un conflicto
2.10.1 Lnea funcional.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial. Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de

funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
ordenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organizacin Lineo- funcional
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para
cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms
aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
2.10.2 Staff.
La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo

general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable
en toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal

2.10.3 Matricial.
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como
gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si
existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto
que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas
funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la
organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente
del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una
vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al
gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su
gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los
gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial
fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin
con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes
funcionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones.
Ventajas

Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto.

Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.

Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan

de ser una excepcin.
Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios.

Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y

reconocida dentro de la organizacin.

Fomenta la pro actividad en Administracin de Proyectos cuando se

implementa un proyecto con proveedores externos.

Desventajas

Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el

proyecto.

Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los

Directores de rea para la asignacin de recursos al proyecto.

Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos,

sin el cual el proyecto no puede comenzar.

2.10.4 Divisional.
Esto generalmente se aplica cuando los administradores no pueden determinar
todo lo que est sucediendo en la empresa debido a que probablemente la
empresa es grande. Por lo tanto, con el fin de cubrir todas las ramas, productos y
actividades de la empresa, las partes de la empresa ahora es compartida en
departamentos. Esto se denomina estructura divisional. Cuando esto se hace, la
gente se coloca sobre cada departamento como jefes de departamentos. Ahora
gestionar sus respectivos departamentos y posteriormente informar a sus
superiores. Haciendo esto, todas las actividades y salida en la empresa va ser
bien atendidos. Esto por otra parte tambin facilita el trabajo como el trabajo ahora
se diversifica a cada departamento. Tambin es ms fcil para cada departamento
a experimentar cambios positivos ya que son ms pequeos para administrar.
Estructuracin divisional de una organizacin siempre conduce al desarrollo de
dicha organizacin como generalmente hay competencia entre los departamentos.
Ejemplo de este tipo de estructura organizacional se encuentra en instituciones de
educacin superior.
2.10.5 Por comits.
El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva
extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen
oponrseles.
El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o
ejecutar en comn y en forma coordinada, algn acto o funcin.

Los comits pueden clasificarse en tres clases principales:

Comits consultivos: su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de
aportar puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el
comit tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser
utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y
ejecutar.
Comits decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algn
funcionario, al exigirse que. En determinado tipo de actividades, se requiera la
mayora de los votos de los integrantes del comit, para que un asunto se
considere resuelto.
Comits ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se
lleve a cabo alguna funcin.
En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems, en
lineales o staff. Pueden ser tambin formales o informales, permanentes o
transitorios.
Sus fines
Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una
decisin.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
d) Coordinar mejor planes y polticas.
e) Transmitir informacin.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas
administrativas, etc.
Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario
conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno
o varios funcionarios concretos.
Existen dos comits bsicos, estos comits son:
a) El de polticas de operacin y
b) El comit financiero.
Estos comits, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se
encuentran inclusive por encima del presidente de la empresa.
2.10.6 Por equipos de trabajo.

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado ad hoc para una operacin
determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no
tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los
resultados.
Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.
2.10.7 Virtual.
Los sistemas de organizacin virtual surgieron a partir de la globalizacin y los
cambios tecnolgicos, con la globalizacin cualquier parte del mundo es un
mercado de negocios. Es por ello que el comercio internacional ha crecido de
manera exponencial lo cual ha obligado a las empresas a adoptar nuevos mtodos
y herramientas de transacciones entre las cuales se puede mencionar el internet,
la televisin, las unidades mviles, etc. La principal caracterstica de este tipo de
organizaciones es que pueden realizar sus operaciones en cualquier parte del

mundo sin tener un lugar especfico pues al usar el internet como herramienta
principal sus empleados pueden estar ubicados en diferentes estados del pas
realizando sus ventas o transacciones.
Proceso de integracin. La organizacin virtual suele combinar muchas otras
tecnologas
ms
complejas.
Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre
organizaciones, lo que las hace ms eficientes y responsables.
El comercio electrnico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e
informacin por medio de lneas telefnicas, redes de computadoras y otros
recursos electrnicos.
Las extranets ofrecen acceso limitado a una organizacin a grupos u otras
organizaciones, externas.
El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita el
intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los procesos y hace
posible la realizacin de tareas paralelas. El groupware tambin ayuda a que los
integrantes de los equipos aprendan de la experiencia de los otros, el software
proporciona un conjunto comn de informacin.
Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a los
empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervnculos se asocian con
documentos, mensajes y recursos de informacin de multimedia.
2.10.8 Por redes.

Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles

que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua.
Asimilan sobretodo la tecnologa de Internet, Informtica y Telecomunicacin
(que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo que permite generar potentes
efectos de red y por tanto, no slo una Intranet o Red Interna, sino tambin una
red de redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical
y horizontalmente, interna y externamente.
Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de
mucha informacin (evitando as situaciones de inseguridad), la potenciacin de la
creatividad e innovacin, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y
capacidad de cambio para adaptarse al entorno.

Unidad III Procesos alternos de reorganizacin Administrativa.

3.1 Empowerment.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1.
2.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.

3.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4.

Son comprometidos flexibles y creativos.

5.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6.

Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

7.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin
cambie, como las siguientes:

1.

Competencia global acelerada

2.

Clientes insatisfechos.

3.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4.

Organizaciones ms planas y lineales.

5.

Inercia y lucha burocrtica.

6.

Tecnologa que cambia rpidamente.

7.

Cambio de valores en los empleados.

8.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

3.2 Benchmarkin
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas
ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o
los competidores ms fuertes del mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas
comparan algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation"el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los
mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar
ventaja en reas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.

Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto

consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en
los procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,

comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los
lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de
benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin
que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu

misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin
necesaria al no ser competidor de la empresa.
3.3 Reingeniera

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas
crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez. Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura
organizacional.
Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial
de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero s de hacer un diseo organizacional
totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se basa en los procesos
empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato
organizacional. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o
nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados
desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratgicos y de valor agregado.
La reingeniera se fundamenta en cuatro palabras clave: Fundamental. Busca
reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las preguntas: Por qu
hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No
aprovecha nada de lo que existe. Procesos. La reingeniera reorienta el centro
de atencin hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho
menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional.
3.4 Outsourcing.

Es la subcontratacin de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades

complementarias a la actividad principal.
Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad,
es decir, contrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compaa.
Con este mtodo la empresa principal puede centrarse y mejorar en ciertas
funciones y especializarse aumentando en eficiencia y ahorrando tiempo.
Caractersticas
Hay multitud de actividades que pueden ser subcontratadas, por ejemplo, la
realizacin mensual de nminas.
Cuando una empresa subcontrata a otra tiene tambin que facilitarle cierta
informacin sobre la compaa para conseguir un trabajo ms completo y veraz.
En la actualidad, las empresas estn utilizando el outsourcing como un medio de
contratacin habitual, con el objetivo de hacer crecer la empresa de forma rpida.

Beneficios de la subcontratacin

Al contratar a una empresa ms especializada en una tarea, sta se realiza

de forma ms automtica ahorrando as en costes

Controlar fcilmente tareas muy complejas que necesitaran una gran

inversin de capital si la misma empresa las desarrollase

Seguridad de obtener un buen resultado

Inconvenientes de la subcontratacin

La empresa contratada no comparte la cultura de la empresa

Esta nueva empresa no conoce a los trabajadores, ni la forma de trabajo

No hay un compromiso moral de un trabajo bien hecho, dado que es una

subcontratacin, es decir no forman parte de la empresa

3.5 Downsizing.
El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos como
una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y posteriormente
replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.
De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como
el rediseo de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado
y con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los siguientes
objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal

Aumentar el rendimiento del personal

Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el despido de

su personal.
Tipos de downsizing
La reduccin de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los
cuales hacen mencin Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de
despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos.
Downsizing reactivo
Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin, enfocada
en mejorar su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos
estudios que adems sostienen que el downsizing es percibido por las empresas
como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor de
inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
3.6 Clusters.
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por
abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de
sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro
modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes
a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de
la Administracin, pueden mejorar su competitividad.

En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de

competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar
con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre
las polticas de promocin.

Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal es

de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena
zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores
como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea
el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las
subvenciones.
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente
articulada
de
empresas
del
mismo
ramo
econmico,
de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al
productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas.

Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes
de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y
cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de
economas de aglomeracin caracterizadas por:
a.
b.

Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.

Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena
de valor que caracteriza al cluster.

La formacin de los Clusters nos permite generar economas de aglomeracin y

de integracin funcional. A travs de ellos se busca tener ventaja competitiva
sustentable y generar mayor valor agregado.
3.7 Teletrabajo.
Se conoce como teletrabajo a la actividad laboral que se desarrolla afuera de las
instalaciones de la empresa contratante, apelando a las tecnologas de la
informacin y de la comunicacin para el desarrollo de los quehaceres.

Puede decirse, por lo tanto, que el teletrabajo es el trabajo que se realiza

a distancia. El trabajador, equipado con una computadora (ordenador) con
conexin a Internet, puede completar diferentes tareas casi como si estuviese en
las oficinas de la empresa. Esta modalidad de trabajo ofrece diversos beneficios
tanto
para
el
empleado
como
para
la
compaa.
La principal ventaja del teletrabajo es que se evita el tiempo perdido en
desplazamientos. El trabajador puede desarrollar su labor desde su casa, sin
necesidad de viajar hacia la sede de la empresa. Esto adems posibilita que la
persona pueda trabajar para una firma del extranjero sin ningn problema.
El teletrabajo, por otra parte, contribuye a la reduccin de costos. El empleado no
invierte en viajes, mientras que la empresa suele pagar por trabajo recibido.
La tecnologa facilita el contacto virtual de mltiples formas: el trabajador y su jefe
pueden intercambiar correos electrnicos, chatear o participar de
videoconferencias, por ejemplo. El trabajador, por otro lado, puede enviar su
trabajo a la empresa por email, FTP, CMS u otros mecanismos.
La libertad de trabajar desde cualquier lugar es uno de los argumentos ms
mencionados por los defensores del teletrabajo. La persona no slo puede
desempearse laboralmente desde su casa, sino que tambin puede trabajar
desde un cibercaf, un hotel, un restaurante o incluso desde cualquier espacio
pblico con conexin a Internet.

3.8 Redes de trabajo.

Todas las redes de trabajo, independientemente de su nivel de sofisticacin,
surgen de este sistema tan simple. Aunque puede que la idea de conectar dos
equipos con un cable no parezca extraordinaria, al mirar hacia atrs se comprueba
que ha sido un gran logro a nivel de comunicaciones.
Las redes de trabajo surgen como respuesta a la necesidad de compartir datos de
forma rpida. Los equipos personales son herramientas potentes que pueden
procesar y manipular rpidamente grandes cantidades de datos, pero no permiten
que los usuarios compartan los datos de forma eficiente. Antes de la aparicin de
las redes, los usuarios necesitaban imprimir sus documentos o copiar los archivos
de documentos en un disco para que otras personas pudieran editarlos o
utilizarlos.
En una red trabajo, no hay servidores dedicados, y no existe una jerarqua entre
los equipos. Todos los equipos son iguales, y por tanto son pares. Cada equipo
acta como cliente y servidor, y no hay un administrador responsable de la red
completa.

Con la disponibilidad y la potencia de los equipos personales actuales, puede que

se pregunte por qu son necesarias las redes. Desde las primeras redes hasta los
equipos personales actuales de altas prestaciones, la respuesta sigue siendo la
misma: las redes aumentan la eficiencia y reducen los costos.