7 Factores que la Estrategia debe comparar entre Competidores (Sun Tzu)

Carlos Nava Condarco Oct 6, 2015

La Comparacin de Atributos (Puntos Fuertes y Dbiles) es un Principio
Estratgico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el
Mercado.
Dado que el Conflicto representa la confrontacin de intereses entre dos o ms
oponentes, resulta indispensable establecer el carcter de las fortalezas y de
las debilidades que se encontrarn involucradas en la interaccin que genere la
ejecucin de la Estrategia. Sin embargo, el proceso comparativo tiene muchas
ms dificultades que aquellas que pueden apreciarse a simple vista, porque
existen mltiples y variadas formas de entender qu variables son las que
estn sujetas a la tarea comparativa, o en ltimo caso qu debe entenderse
como fortaleza y qu como debilidad.
Para orientar apropiadamente la tarea es necesario analizar con ms
profundidad lo que constituye el factor competitivo.
Sun Tzu
La competencia es un proceso en el cual un agente intenta alcanzar un
objetivo antes y mejor que otro que se encuentra involucrado en la misma
tarea y realiza esfuerzos para que el oponente fracase en sus intentos.
El resultado de la lid competitiva se inclinar hacia el agente que mayor
fortaleza y habilidad hubiera establecido en el proceso, aquel que lo hubiera
hecho, en general, mejor que el oponente a partir de la Estrategia aplicada.
No existe forma de separar el carcter de la lid competitiva de la existencia
especfica del oponente. Si ste no existiera, tampoco existira la lid.
Esta tautologa constituye premisa orientadora cuando se inician las labores
comparativas entre los atributos de las personas o de las organizaciones que
se enfrentan en el Conflicto.
Un atributo propio habr de considerarse como un punto competitivo fuerte o
dbil en la Estrategia en funcin de la capacidad que tenga de generar dao
entre los intereses del oponente. En tanto mayor capacidad tenga de generar
dao a los intereses opuestos, tanto ms fuerte podr considerarse. Los
atributos no son fuertes o dbiles per-se, lo son nicamente por la capacidad
que tienen de generar dao al oponente en un momento y en una situacin
particular.
Ahora bien, existen tambin fortalezas competitivas que cumplen una funcin
disuasiva, a veces de carcter permanente. stas no son tratadas con la

frecuencia que se imprime al anlisis de los factores de mayor dinmica y aqu

debe tomarse mucho cuidado.
Un factor disuasivo obviamente genera dao entre los intereses del oponente
pero en buena parte de los casos tiene un carcter pasivo. A veces estos
factores disuasivos son sobreestimados por la Empresa que los posee tanto en
su capacidad de contener acciones del competidor, como en su capacidad de
sustentar acciones propias. Y en muchas ocasiones provocan precisamente lo
contrario, constituyndose en el eje del trabajo ofensivo del oponente, ste es
el caso tpico de Marcas, Imagen Corporativa, tamao de la organizacin, etc.
No son pocas las organizaciones ni los casos en que la evaluacin de las
fortalezas y las debilidades competitivas se convierte en una formalidad que se
practica casi de manera automtica, sin el respeto bsico a la funcionalidad
que ste anlisis tiene para medir el dao que se le puede causar al oponente.
Muchas organizaciones, por ejemplo, asumen que la imagen de marca que han
construido en el mercado durante muchos aos, es una fortaleza competitiva
que siempre debe citarse en el inventario. No estn ni seguras ni se sienten
capaces de precisar la forma puntual en que ste atributo genera dao al
competidor, pero lo consideran de hecho una fortaleza. Y a veces la imagen de
marca, siendo muy reconocida en el mercado, es precisamente una debilidad,
dado que constituye un punto que se ataca permanentemente y que establece
una zona especfica de conflicto. En este proceso muchas veces deja de
constituir una Fortaleza propia en la Estrategia porque ms bien motiva
sucesivos ataques de la competencia. Otros elementos que son evaluados con
ligereza e incluidos entre los puntos competitivos fuertes son el tamao de la
Organizacin o su situacin como lder en el mercado o en un segmento de
ste. En estos casos la evaluacin es similar: si estos factores efectivamente
disuaden ciertas acciones del competidor entonces son Fortalezas, si sucede
precisamente lo contrario, dejan de serlo.
Las fortalezas y las debilidades tienen mayor importancia mientras ms cerca
se encuentran de los puntos de contacto entre los competidores, por ello en
ocasiones el criterio eminentemente Tctico resulta ser el ms ventajoso para
determinar las comparaciones. Los conflictos en el Mercado se resuelven en
buena parte de los casos por las diferencias Tcticas que tiene el
comportamiento de los actores, ms que por virtudes directas de la Estrategia.
Las organizaciones que tienen bien estructuradas sus lneas de comunicacin y
de mando llevan ventaja, porque los criterios de comparacin de atributos en
la lgica Tctica se determinan de abajo hacia arriba: se identifican en los
puntos ms cercanos del contacto y se transmiten a las estructuras de
direccin.
Sun Tzu

Posiblemente el criterio de Comparacin de atributos ms til que existe es el

que defini hace varias centenas de aos Sun Tzu. De su aplicacin diligente
pueden establecerse conclusiones invalorables. Sun Tzu plantea siete
interrogantes a partir de los cuales calcula establecer definiciones inapelables:
Qu soberano posee mayor influencia moral?
Qu jefe militar est mejor capacitado?
Qu bando disfruta de condiciones ms favorables en lo que se refiere a
meteorologa y terreno?
En qu bando se ejecutan mejor las rdenes?
Qu bando es superior en armamento?
En cul se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
Qu bando es ms estricto e imparcial en la aplicacin de premios y castigos?
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirma
categricamente: a travs de estos siete elementos, yo puedo prever la
victoria o la derrota.
Ahora bien, si se analiza el acercamiento que plantea Sun Tzu, probablemente
no existe una manera ms grfica y completa de establecer una comparacin
de atributos entre dos oponentes! El anlisis es pasmosamente simple,
completo y vital para el planteamiento de la Estrategia.
Cuntas organizaciones de negocios se plantean hoy la pregunta sobre la
influencia moral que tienen los estamentos directivos?, cuntas
organizaciones encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva? O
por otra parte, cuntas organizaciones se preguntan sobre lo estricto e
imparcial del proceso de aplicacin de premios y castigos?
La pregunta qu bando ejecuta mejor las rdenes? tiene importancia
fundamental, porque de ello depende en definitiva que el mejor de los planes o
la ms fina de las acciones se lleve a cabo apropiadamente. Ya lo deca
Napolen: es fcil dar rdenes, es difcil hacerse obedecer.
Y cuando se entiende que estas preguntas deben responderse considerando
adems la situacin propia y la del competidor, se evita el error habitual de
caminar en el Mercado mirndose la punta de los pies. La consideracin de
atributos no es una auto-calificacin subjetiva, es un proceso comparativo con
los otros agentes del mercado, en el que se establece por una parte un estado
propio, un estado del competidor y un tercer estado que es aquel que
surge de la relacin comparativa entre los dos primeros.

No importa mucho ni la situacin propia, independientemente, ni la situacin

particular del competidor, interesa se tercer estado que constituye la
comparacin entre ambos. Sobre este tercer estado es que deben evaluarse
las acciones de la Estrategia.
Esta lgica de anlisis se hace ms delicada cuantos ms son los competidores
que participan en la lid.
Por ltimo una es la realidad de la comparacin de atributos cuando se evala
antes de que se inicie la interaccin entre los agentes en el mercado y puede
ser otra distinta a medida que ella se desarrolla, porque por efecto de las
acciones que se llevan a cabo en el Mercado, ste tercer estado cambia
permanentemente.

Cuando se trata de Comparar Atributos en medio de la dinmica que establece

la accin, son de poca ayuda incluso los ms complejos sistemas de
procesamiento de informacin, y cobra importancia trascendente lo que se
puede deducir de preguntas sencillas como las de Sun Tzu.
La dinmica del Mercado no puede ser aprehendida fcilmente por ningn
sistema. Por eso los Principios Estratgicos no son ni procesos ni mtodos para
alcanzar nada, son pautas para los modelos de conducta que se tienen que
aplicar en situaciones conflictivas. Y precisamente como modelos de conducta
pueden sostener el ritmo que imprimen las dinmicas del mercado, porque se
desenvuelven con ellas y en ellas.
Al considerar este Principio Estratgico de Comparacin de Atributos, la
honestidad obliga a evaluar nuevamente el incmodo precepto que le atribuye
ventaja a la genialidad del STRATEGOS. Si bien es cierto el postulado que la
rigurosidad analtica, el mtodo y el orden tienen que constituir factor
suficiente para el trabajo eficaz, la necesidad de trabajar con ventaja en medio
de la dinmica de ciertos fenmenos conduce siempre al hombre y a la
capacidad particular que tenga en sus inescrutables procesos mentales.
El STRATEGOS no se mide necesariamente en la capacidad de reducir a siete
sencillas y maravillosas preguntas un proceso de comparacin de atributos
entre contendientes, se mide fundamentalmente en la afirmacin que hace Sun
Tzu de poder llegar a una conclusin definitiva sobre quin ganar y quien
perder como producto de las respuestas.
DATOS DEL AUTOR.Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se

desempea como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios

y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.