LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD

1. Diagrama de afinidad

Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo.

Pueden ser muy tiles para romper barreras creadas por fallas pasadas y para
hacer que la gente abandone paradigmas arraigados profundamente que se
aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es un elemento
crtico en el logro de la mejora continua. Los diagramas de afinidad dan estructura
al proceso creativo organizando las ideas en una forma que les permite ser
discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los participantes. Los
diagramas de afinidad se usan ms eficazmente cuando existen las siguientes
condiciones:
- Cuando el tema en cuestin es tan complejo y los hechos conocidos estn tan
desorganizados que la gente no puede manejar la situacin.

- Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes,

y deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que
fallaron.
- Cuando es importante llegar a un consenso para una solucin propuesta.
La figura 7 es un diagrama de afinidad desarrollado por un editor de libros de
texto. La meta del editor fue reunir informacin creativa acerca de porque un libro
de ingeniera no se est vendiendo. Tales diagramas se desarrollan usando los
siguientes pasos:
1. Se forma un equipo de empleados familiarizados con este tema. El equipo para
la figura 7 inclua a los siguientes: personal de ventas/mercadotecnia, personal de
produccin y personal editorialista.
2. El tema sujeto a discusin se establece sin explicacin detallada. Demasiado
detalle puede inhibir el pensamiento creativo y levantar barreras que predisponen
a los participantes. El punto fue expuesto como sigue: "Por qu nuestro texto de
ingeniera no se vende mejor?"
3. Las respuestas de los participantes fueron planteadas verbalmente y anotadas
en tarjetas de 3" x 5". Los participantes se deben limitar a una idea por tarjeta. En
este punto, no debe haber comentarios de juicio acerca de las ideas propuestas.
La meta es pedir tantas ideas como sea posible. Los comentarios de juicio
inhibiran el proceso.
4. Las tarjetas se distribuyen en una mesa grande, y se les pide a los
participantes que las agrupen. Las tarjetas que no se ajustan a algn grupo
especfico, se agrupan en un grupo QFD Despliegue de la Funcin de Calidad
Pgina 9 de 17 file://C:\Mis documentos\QFD Despliegue de la Funcin de
Calidad.htm 12/03/00 diverso.
5. los participantes examinan las tarjetas de cada grupo y tratan de encontrar una
palabra descriptiva que contenga la esencia de las diferentes tarjetas en ese
grupo. Esta palabra o pequea frase se escribe en una tarjeta que se coloca al
frente del grupo. Se convierte en el encabezado de ese grupo de ideas.
6. La informacin en las tarjetas se repite en papel con recuadros alrededor de
cada grupo de ideas. Se distribuyen copias del borrador del diagrama de afinidad
a todos los participantes para correcciones, revisiones, addenda o supresiones.

2. Diagrama de Relaciones
El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos
e ideas relacionadas con una meta especfica o problema. El digrafo de
interrelaciones se usa para poner lgica al proceso de identificar relaciones entre
las diversas ideas anotadas en el diagrama de afinidad. Para desarrollar un digrafo
de interrelaciones, siga estos pasos:
1. Escriba el enunciado del problema en una tarjeta de 3" x 5". Continuando el
ejemplo en la figura 7, el problema es bajas cifras de ventas. Escriba esto en una
tarjeta y desgnela como el enunciado del problema encerrndolo en doble lnea,
figura 8.

2. Coloque la tarjeta con el enunciado del problema en la esquina superior

izquierda de una mesa. Luego saque todas las tarjetas usadas para desarrollar la
figura 7 y tindalas sobre una mesa. Use el siguiente orden: la tarjeta asociada
ms prximamente con el problema (la causa ms prominente) se coloca lo ms
cercano a la tarjeta del problema. Mientras ms alejada est una tarjeta de la
tarjeta del problema, lo menos prominente es como causa. La discusin tiene lugar
mientras las tarjetas se colocan en sus posiciones relativas.
3. Cuando todas las tarjetas estn tendidas en sus posiciones relativas,
reconstryalas en papel. Distribuya copias de la versin en papel mostrando cada
tarjeta como un pequeo rectngulo a todos los participantes para revisiones
finales. Haga esto en un escenario de grupo donde se pueda dar la discusin. Es
importante llegar a un consenso en cuanto a la disposicin final de causas.
4. Distribuya la versin final a todos los participantes y pdales que tracen flechas
causales mostrando que contribuye a qu. Este es el paso en el que se establecen
las relaciones entre causas. La figura 9 es un digrafo de interrelaciones
parcialmente terminado construido a partir de los temas identificados en la figura
7. Examinando el digrafo completo, se puede aprender mucho. Por ejemplo, en la
figura 9, el recuadro que contiene el enunciado "deficiente paquete de dibujos"
tiene cuatro lneas causales trazadas hacia l. Con base en este digrafo, el
deficiente paquete de dibujos es el resultado de los siguientes factores: produccin
descuidada, variedad insuficiente, no cumplir con los estndares ANSI y no usar
un sistema CAD para producir los dibujos.

3. Diagrama de rbol
El diagrama
el digrafo de

de afinidad y

interrelaciones identifican los puntos o problemas y como ellos se relacionan. El

diagrama de rbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para resolver
el problema en cuestin. Para desarrollar un diagrama de rbol, siga los siguientes
pasos:
1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de
afinidad o del digrafo de interrelaciones. Tambin puede ser un problema que se
haya identificado sin el uso de ninguna de estas dos herramientas. Escrbalo sobre
una tarjeta y coloque sta en en el lado izquierdo de una mesa grande.
2. Conduzca una sesin de tormenta de ideas en la que los participantes anoten
en tarjetas 3" x 5" todas las posibles tareas, mtodos y actividades relacionadas
con el problema. Use el diagrama de afinidad y el digrafo de interrelaciones como
referencias, pero no que los participantes sean limitados u obstaculizados por
ellos. Repita continuamente la siguiente pregunta: "Para que sto suceda, qu
tiene que ocurrir primero?" Contine esto hasta que todas las ideas se hayan
agotado.
3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema.
Pngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda
a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente ser necesario
incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesin de
lluvia de ideas.
4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los
participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La figura 10 es un
diagrama de rbol parcial que se desarroll para consignar el problema
identificado en la figura 7.

4. Diagrama Matricial Matriz de Relaciones

El diagrama de matriz es la ms frecuentemente usada de las herramientas del
QFD. Es una herramienta til para identificar y grficamente desplegar conexiones
(vistas como intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas,

funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz. El formato para
el ms comn de stos, la matriz con forma de L, se muestra en la figura 11. Este
tipo de matriz puede usarse en numerosas maneras diferentes. Para continuar con
el ejemplo del editor que trata de producir un libro de texto en ingeniera que se
venda mejor que el producto actual, podra desarrollarse una matriz-L como la que
se muestra en la figura 12. Tal diagrama se desarrolla listando un conjunto de
elementos verticalmente y el otro conjunto horizontalmente. En la figura 12, las
tareas por realizar se listan verticalmente, y los departamentos o unidades

responsables estn listados horizontalmente. Cada interseccin entre los

elementos vertical y horizontal se codifica. Esto puede hacerse usando nmeros,
letras o smbolos grficos.

En la figura 12 se usaron nmeros. Cada uno de ellos representa un nivel de

responsabilidad. Por ejemplo, la responsabilidad principal para la primera tarea en
la matriz -producir nuevos dibujos en un sistema CAD- le corresponde al
departamento de arte. El departamento de produccin tiene responsabilidad
secundaria. Esto significa que hay una relacin. En la produccin de nuevos
dibujos, el departamento de arte necesitar coordinarse y comunicarse con el
departamento de produccin. Sin embargo, tendr la responsabilidad para
garantizar que se produzcan los dibujos. Se pueden analizar otras relaciones
examinando la matriz.

5.
Diagrama Matricial para el Anlisis de datos Matrices
de Priorizacin.
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes
segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis. Se
tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas
y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de
los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie
de productos.
Elaboracin de la Matriz de Priorizacin
1. Definir el objetivo.
El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, se hayan definido
previamente. En caso contrario el equipo deber generar las alternativas posibles
para alcanzar el objetivo.
3. Elaborar los criterios de decisin.
Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora una lista consensuada.
Los criterios deben definirse ntidamente para que su significado no ofrezca duda
a los miembros del equipo.
4. Ponderar los criterios.
Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontndolos con
los dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con
los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla de valores
existente al efecto.

5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre s en funcin de cada uno de los criterios.
Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido,
estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los
criterios.

6. Diagrama del Proceso de Decisin

El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol,
tanto en su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite
determinar contramedidas y planificar su utilizacin con anticipacin suficiente a
que sucedan los problemas. El DPD. es la herramienta que permite, ante un
proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:
Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo?.Qu obstculos
pueden presentarse?.
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos?.Cmo podemos
reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo
especfico?.
Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes:
Facilita a los miembros del equipo una visin global de las fases a desarrollar.
Hace posible anticipar qu puede suceder en cada una de esas fases.
Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el
desarrollo del proyecto y tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.
El diagrama de proceso de decisin constituye una variacin del diagrama de
rbol (en el que se descompone el objetivo general en acciones ms detalladas),
aadiendo la identificacin de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.

Elaboracin del Diagrama de Proceso de Decisin

Los pasos para efectuar la aplicacin de la herramienta son:

1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos
sobre el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa con
claridad el objetivo, facilitando la identificacin de niveles subordinados.
3. Establecer las fases principales para la consecucin del objetivo. Estableciendo
las fases principales para la consecucin del objetivo formulado. Es adecuado
utilizar la pregunta: Qu tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan
del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.
5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestin a responder en esta fase
del construccin del diagrama de proceso de decisin es qu contramedidas o
acciones pueden responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello
se revisan los problemas potenciales de cada rama, debiendo el equipo
identificar al menos una contramedida para cada dificultad identificada.
Estas acciones o contramedidas se seleccionan segn el siguiente criterio:

X: Contramedida inadecuada o difcil de aplicar.

O: Contramedida seleccionada.

7. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una
tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad.
Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las
actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de
Ruta Crtica).
El diagrama de flechas:
Muestra en un slo documento el recorrido de un proyecto.
Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su
secuencia y duracin, sean conocidas.
Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que
puedan surgir durante su desarrollo.
Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.
Ebook Diagrama de Flechas El diagrama de flechas tambin es conocido bajo
otras denominaciones, como: actividad diagrama de red, diagrama de red, red de
actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta crtica (CPM critical method
path).

Se fundamenta en la aplicacin de la metodologa del camino crtico, siendo una

simplificacin de la herramienta de planificacin PERT (Program Evaluation and
Review Technique), que fue desarrollada por la Marina de los Estados Unidos para
apoyar el proyecto del submarino nuclear Polaris. Su objetivo era facilitar la

planificacin y programacin de proyectos de gran complejidad y magnitud. El

diagrama de flechas constituye una simplificacin del mtodo PERT.

En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de actividades

interdependientes cuyo orden debe ser respetado. Pero en la secuencia de
actividades algunas de ellas pueden ser ejecutadas simultneamente. El diagrama
de flechas hace posible que series de actividades paralelas se pongan de
manifiesto, permitiendo el ajuste de la programacin del proyecto y facilitando que
ste se efecte en el mnimo tiempo posible.
El diagrama de flechas proporciona la ruta crtica del proyecto, que es el flujo de
las actividades decisivas, donde los retrasos afectarn al calendario de la totalidad
del proyecto. Tambin evidencia qu actividades pueden acelerar el proyecto.
-Elaboracin del Diagrama de Flechas
1. Identificar las actividades. El primer paso en la confeccin del diagrama de
flechas consiste en la identificacin de las actividades que conformarn el
proyecto a planificar. Las actividades se registran en tarjetas que puedan ser
adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo
2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se
establece cul es la primera en la ejecucin del proyecto.
3. Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera actividad, se
pregunta si hay actividades simultneas as como qu actividad sucede a la inicial.
4. Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se lleva a
cabo hasta que el resto de actividades estn situadas en secuencia o en paralelo.
5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas,
se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su
cumplimiento.
6. Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms sencillo para calcular
el tiempo el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria
acumulativa ms larga. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades

conectadas de forma que la trayectoria acumulativa ms larga representa el

tiempo de desarrollo del proyecto ms rpido posible. A esta trayectoria se le
denomina trayectoria fundamental del proyecto.

BIBLIOGRAFIA
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Escobedo, C. (2012). Las siete nuevas herramientas del control de calidad y las
siete herr. [online] Es.slideshare.net. Available at:
http://es.slideshare.net/171192C/las-siete-nuevas-herramientas-del-control-decalidad-y-las-siete-herramientas-basicas-del-qc [Accessed 7 Apr. 2016].

Contenido
1. Diagrama de afinidad...................................................................................... 1

2. Diagrama de Relaciones................................................................................. 3
3. Diagrama de rbol.......................................................................................... 5
4. Diagrama Matricial Matriz de Relaciones.....................................................6
5. Diagrama Matricial para el Anlisis de datos Matrices de Priorizacin.........8
6. Diagrama del Proceso de Decisin................................................................10
7. Diagrama de Flechas.................................................................................... 12
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 15

PROFESOR: VALENCIA NAPAN, Adolfo Eleazar

CURSO: Procesos para Ingeniera
TEMA: Las siete nuevas herramientas del control de calidad
SECCION: 11
TURNO: M
ALUMNOS: LUPACA BOBADILLA, Miguel Angel
SIGUENZA GUEVARA, Luis Fernando
AO:

2016