AUDIT ACHATS

La fonction achats du fait mme de sa situation en tte de la chane logistique de

l'entreprise, peut, par ses insuffisances, tre la source de dysfonctionnements srieux
perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut gnrer des pertes
substantielles.
En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considrablement ; reprsentant
5 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le ngoce, et se situe
souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats
n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratgiques qu'elle comporte.
Or, cest un domaine secret, personne ne rclamera lentreprise, si elle est bien moins place
aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule
solution pour mieux valuer la performance et lefficacit globale de cette fonction ; rentrer
dedans y faire un solide audit.
La question qui se pose ce niveau, comment mener un audit des achats efficace dcelant
les diffrents risques affrents et proposant des recommandations pertinentes ?

C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de prsenter une partie thorique qui
traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de laudit achats,
pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une tude de cas, portant sur
l'application des concepts thoriques prcdemment dcrits.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA FONCTION ACHATS

1) Distinction achat/approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction
approvisionnements et la fonction achats.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie. Cette
confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation des achats et des approvisionnements.
Nanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget consquent, et
emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui
peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres employs. Malgr le fait que ces
fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne ralisent absolument pas les mmes
activits. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge
de :
Rpondre un besoin exprim ;
Consulter et slectionner les fournisseurs ;
Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).
Il est clair que l'achat ne dsigne pas uniquement les achats destins la production mais
recouvre galement tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats joue un rle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitr de
l'entreprise c'est--dire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients
internes. Mais elle est galement le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour
mission d'acqurir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures
conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant eux en charge :
Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre
livre,
Le passage de commandes,
Le suivi de livraison,
La gestion des stocks.

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Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent conjointement dans
l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la dfinition des conditions
de mise disposition des produits (taille de lot, dlai de livraison...).

2) Les fondements de la fonction achats

a. Le fondement historique
Etrange de parler dHistoire pour une fonction qui nest rellement visible que depuis trente
ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose lenregistrement codifi des
dpenses et des factures de chaque entreprise. En fait, cest lvolution macro-conomique
des socits industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement rvl
lintrt stratgique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, linfluence rcente des
pays mergents acclre le processus.
Le schma trs gnral suivant illustre cette volution :

1- La prhistoire : 1945-1973
Le contexte
Le conflit mondial termin, chaque pays entame sa reconstitution. La demande saffirme donc
face une offre rendue inoprante. Les produits sarrachent tout prix , au sens fort du
terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout dbut de priode. Les
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producteurs ralisent ce quils veulent , les clients achtent ce quils trouvent, quand cest
disponible, quitte patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acqurir une
automobile, dont il nest bien entendu pas question den choisir la couleur, ni les quelques
options. Les pannes quant elles font partie du paysage. Cest lconomie de production dans
toute sa splendeur caractrise par les flux pouss.
Lobjectif essentiel des entreprises
Dvelopper la production afin daugmenter le chiffre daffaires garantissant par ailleurs une
marge trs confortable.
Le calcul ascendant des prix de vente ne souffrait daucune limite.

A lpoque, les achats constitus essentiellement de matires premires ne reprsentaient

quenviron 20% du chiffre daffaire de lentreprise.
Lorsquil sagissait trs exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait
successivement :
-

Sur la marge, puisquelle tait substantielle ;

Sur la main-duvre (baisse de salaires ou automatisation).

2- La rvlation : 1973-1998
Le contexte
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Fin1973, le premier choc ptrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix
du ptrole dcid par lOPEP a provoqu de nombreux dsquilibres dans les pays
occidentaux : inflation, aggravation des dficits commerciaux lis la facture ptrolire,
ralentissement de la croissance impos par la hausse des cots de production et les dficits
extrieurs, monte du chmage. Sensuit une rduction de linvestissement et une baisse de la
confiance des mnages qui se mettent pargner. Privs dune forte croissance, confronts
une concurrence forte et plus lointaine, loccident doit revoir ses schmas industriels et
conomiques. En bref, lconomie de march remplace lconomie de production.
Lobjectif essentiel des entreprises
Dvelopper des produits dont le prix est dict par le march avec une marge minimum
permettant de survivre.
Le calcul des cots devient donc logiquement descendant car il devient indispensable de
valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.

Il devient donc imprieux pour les entreprises de rechercher des pistes de rduction des cots
leur permettant de rester prsentes sur des marchs maintenant trs concurrencs :
-

Baisse des cots ;

Baisse des prix dachats ;
Externalisation des activits en dehors du cur du mtier.

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La matrise des achats apparat comme un contributeur latteinte de ces objectifs vitaux
dautant plus que la part achete passe consquemment plus de 50% de chiffre daffaires.
3- Lascension : depuis 1998
Le contexte
La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par lclatement de la bulle Internet vont nouveau
changer les repres. Si nous demeurons en conomie de march, celle-ci devient ultra
mondiale. Les barrires gographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes
derrires les autres. En outre linformation circule la vitesse de la lumire partout sur terre
rvlant des sources dapprovisionnement et dbouchs commerciaux jusqu prsent
largement sous estims. Les affrontements Est-Ouest termins fournissent des opportunits
des pays plein de potentiel. Etant donne ltendue du terrain de jeu commercial, la
concurrence est exacerbe et multiple.
Lobjectif essentiel des entreprises
Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prtes diminuer leur taille et
se rorienter vers des marchs connexes, parfois trs loigns de leur mtier de base. Ainsi,
telle multinationale originellement spcialiste des technologies lectriques se dirige vers le
march de la finance et du conseil en achats. Cela ncessite dacqurir des comptences en
un temps record en ayant recours le plus souvent des fournisseurs extrieurs.
Focus sur la marge, dveloppement dachats stratgiques de fait, sont deux bonnes raisons de
continuer dvelopper la fonction achats.
b. Le fondement financier
Dans un contexte o toutes les forces vives de lentreprise doivent converger pour garantir
latteinte de la marge, les achats se rvlent comme un levier plus efficient que celui
traditionnellement propos par la force de vente, dans un cotexte o les prix de vente ne
peuvent crotre. Prenons lexemple dune entreprise correspondant la moyenne en terme de
montant dachats, de frais fixes et de valeur ajoute compars au chiffre daffaires. Un gain de
5% sur les dpenses dachats, toutes choses gales par ailleurs, correspond un montant que
lon retrouve intgralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la mme progression de
marge (25%), il faut raliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.

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Un tel constat ralis par la direction dune entreprise contribue lancer le processus de
dveloppement de la fonction. Celui-ci consiste la transformer en vritable service achats
dot des moyens humains, matriels et financiers.
c.

Le fondement commercial.

Les achats reprsentent galement des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apport
par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des
matires utilises pour la ralisation du produit. Les achats sont donc galement stratgiques
dans la mesure o ils peuvent permettre un dveloppement des ventes et une diffrenciation
de la concurrence par un choix judicieux des matires constituant le produit fini. Ainsi, par
exemple, une socit de confection qui a trouv un fournisseur capable de fabriquer un tissu
en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matire premire apporte un avantage
concurrentiel ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au dveloppement des
ventes de l'entreprise en question.
L'intgration de la fonction achats trs en amont, ds la conception des produits, permettra
l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunits du march fournisseur. De toute
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vidence, la qualit des produits fabriqus commence par la qualit des matires premires.
Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amens s'assurer de la performance de
leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur dmarche
qualit, ils dveloppent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent leur performance au
niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance choisir des sous-traitants
capables de comprendre la dimension stratgique des achats. Lorsqu'on voque l'image de
l'entreprise, on pense gnralement la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle
aussi en contact permanent avec l'extrieur, elle vhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc
en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'amnagement des locaux dans lesquels il
reoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs.
d. Les quatre facteurs dvolution influents
Mme si le contexte trs global favorise lmergence dune fonction achats majeure dans les
entreprises, toutes nprouvent pas le mme besoin de dvelopper la leur. Diffrents facteurs
expliquent ce phnomne.

1- La taille de lentreprise
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Le seuil deffectif minimal partir duquel le service achats apparat dans lentreprise se situe
partir de 100 salaris, car en de on ne justifie pas un poste temps plein. En outre les
petites entreprises commencent tout juste simaginer des stratgies pour peser face
leurs fournisseurs.
2- Lactivit de lentreprise
Lindustrie (notamment automobile) accorde historiquement la fonction achats une
importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spcialise ou non, se situant
au milieu.
Lexplication provient principalement du poids financier des deux postes de dpenses les plus
importants, les achats et la masse salariale.
3- La visibilit des achats par le client final
Achats de production : lentreprise qui vend des produits ou services aprs les avoir
transforms, assembls ou intgrs. Cest lactivit principale des secteurs de
lindustrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mmes sous leur propre marque,
dite de distributeur (MDD) .
Achats de ngoce : lentreprise qui commercialise sans transformation les produits ou
prestations quelle achte ; cela correspond bien sr lactivit principale de la
distribution o la marge sobtient directement per diffrence entre prix dachats et prix

de vente.
Achats indirectes : ce sont les produits ou prestations dits de fonctionnement
invisibles directement des clients finaux. Cest le cas de nombre dentreprise de

services et ctait celui du secteur bancaire.

4- La matrialit des achats
La facilit apparente qui mane des achats de biens matriels, les met en avant au sein des
entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment
intellectuelles, ne sont gure prioritairement traites par les services achats.

3) Les missions de la fonction achats

a. Description en processus

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Quelques constats globaux :

La schmatisation de ce processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne
donc tout type dentreprise, tout type dachat (rcurrent ou ponctuel, matriel ou
immatriel, direct ou indirect).
La reprsentation squentielle des tapes est choisie pour faciliter la comprhension.
Car pour chaque cas particulier, les tapes se chevauchent plus ou moins. Par exemple,
les phases prliminaires dune ngociation peuvent dbuter trs tt au cours dun
projet et staler dans le temps.
Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux
processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-mme les tapes amont du
processus logistique global (supply chain).
Tous les deux sont impliqus dans la relation avec des interlocuteurs internes et
externes.
La fonction approvisionnement reprsente limplication trs oprationnelle de
ralisation des contrats. Mme sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction
approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Etant donn
les relations avec les achats, il est donc fondamental pour lacheteur de lidentifier au
travers de ses interlocuteurs. Par exemple, le PDG dun groupe qui fait raliser une
prestation de conseil en stratgie, la commande est en suit lui-mme la ralisation. Il
est donc identifi comme approvisionneur (occasionnel) .
Dtaillons prsent les tapes de ces processus en mentionnant les
informations principales issues de chacune delles.
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Etapes
Analyse des besoins/marchs-stratgie

Prslection des fournisseurs

Constitution formelle
Ngociation-contractualisation
Ralisation du contrat
Pilotage de la performance

Donnes de sortie essentielles

Stratgie par famille
Politique fournisseurs
Organisation achats
Panel ou long list fournisseurs
Short list
Grilles de ngociation
Contrats
Avenants contractuels
Rsultats fournisseurs
Tableaux de bord
Plans de progrs

1- Analyse des besoins/marchs-stratgie

Cette tape cruciale constitue la dmarche du marketing dachats stratgique. La donne de
sortie principale est la description de la stratgie, quelle soit gnrique au service ou bien
propre projet ou un achat ponctuel.
Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, le axes oprationnels de travail par
domaine dachat, les orientations pour la recherche de fournisseurs ( sourcing )

et

lorganisation (cration ou amnagement de la structure achats).

2- Prslection des fournisseurs
Appele galement sourcing , cette tape sinscrit dans le cadre stratgique achat. Il sagit
de qualifier les fournisseurs partir de critres globaux les rendant aptes tre consults
formellement par la suite, dans le cadre dun achat ponctuel (constitution dune long list )
ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant rgulirement avec
lentreprise.
3- Consultation formelle
Lacheteur obtient du client interne (qui peut tre lui-mme comme cest souvent le cas dans
la distribution) la description dtaille du besoin servir (cahier des charges). Ce qui permet
de lancer un appel doffre consistant interroger des fournisseurs prslectionns. Cette mise
en concurrence donne lieu une slection rduite de fournisseurs ( short list ) auprs de qui
lacheteur ngociera. Cette liste doit recevoir lagrment direct ou dlgu du client interne.
4- Ngociation et contractualisation
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Pour les entreprises ayant peu de culture achats, cest le seul domaine dintervention dun
acheteur. Quel que soit le contexte, cette tape consiste amliorer les offres des fournisseurs
retenus prcdemment. La transparence sur les critres de choix est la rgle, facilite par
lusage de supports.
La contractualisation formalise laccord obtenu avec le fournisseur, quil sagisse dun acte
ponctuel ou bien laccord cadre, point de dpart de transactions rptes par la suite.
5- Excution des contrats
Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des
interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur dordre :
Dveloppements comportant des prestations pralables (tests, chantillons,
protocoles, prototypes) ;
Industrialisation, qualification spcifique des ressources du fournisseur, puis de son
produit ;
Monte en puissance de la solution propose ;

6- Pilotage de la performance
Il sagit effectivement de pilotage et non dun simple suivi. La fonction achats pilote
cest--dire responsable de la russite du processus dans ensemble, doit tre en mesure
dexpliciter latteinte des objectifs dfinis en amont, et de prendre les mesures ncessaires
pour constamment amliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des
acteurs du processus les informations permettant le constat.
Pour les entreprises avances en matire dachats, cela dpasse largement le simple constat
des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des conomies ralises.
Cette dernire tape cruciale, met en exergue le principe de lamlioration continue qui
caractrise tout processus majeur dune entreprise. En le reprsentant sous forme dun cycle,
on signifie le lien continu entre la dernire et la premire tape.
b. Les missions principales
Le processus tel que dcrit prcdemment reprsente linstrumentation oprationnelle des
missions confies aux achats :
1- Missions cur de mtier
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Viser la satisfaction des besoins des clients internes.
Obtenir auprs des fournisseurs des niveaux de flexibilit et de respect des dlais

correspondant aux attentes logistiques.

Maitriser les achats en termes de cot global.
Atteindre les exigences qualit fixes par lentreprise
Missions stratgiques.
Anticiper les volutions des marchs amont (risques et opportunits) notamment en

matire dinnovation et de cration de valeur.

laborer et piloter la politique fournisseurs
Matriser les risques juridiques (confidentialit, proprit intellectuelle,
rglementations sociales, thiques, environnementales).
Fiabiliser et scuriser les sources dapprovisionnement.
c. Les sept dimensions de la fonction
Du fait des missions confies la fonction, les activits du processus achats couvrent sept
larges domaines :
Stratgique

EthiqueStructures-

DontologieManagement-

OrganisationsRelationnel-

Ngociation- Transversalit- Mode projetCommerciale

Innovation
Marketing-

Business-

Client-

Economique
Technique

fournisseur
Prix- Cots- Prennit financire
BesoinProduitPrestation-

Veille

Veille-

technique-Innovation

technologique-

Logistique

Bonnes pratiques
FluxFilires-

Juridique
Qualit

Scurisation
Contrat- Protection- Dveloppement
Performance- Audit- Progrs permanent-

Dlai-

Flexibilit-

Processus- Procdures- Traabilit

4) La fonction achats : relations avec les autres fonctions de l'entreprise.

La fonction achat est amene travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.
a. Fonction achat et Direction Gnrale.
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratgique. Elles ont la
charge d'laborer des politiques achats qui contribuent la ralisation de la politique
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gnrale tout en tant raliste. Elles dcident galement ensemble des tableaux de bords
qui pourront tre mis en place afin de suivre l'volution des achats et de la comparer aux
objectifs fixs par la politique achats.
b. Fonction achat et bureau d'tude.
Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont
l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit
intervenir ds la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car
c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoute l'entreprise. En
effet, le bureau d'tude peut prendre en compte les donnes du march des fournisseurs et
l'adapter aux contraintes et opportunits de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'tudes sur :
Les nouvelles matires entrant dans la composition du nouveau produit,
Leur disponibilit sur le march,
Leur prix...
En retour, le bureau d'tude communique la fonction achat :
Les axes de recherche de nouvelles matires en fonction de ses besoins,
Les spcifications techniques des articles acheter, qui permettront de consulter
les fournisseurs.
c. Fonction achat et production.
La production est le principal utilisateur des articles slectionns et ngocis par
l'acheteur, les deux fonctions sont donc amene se rencontrer mme si la production est
plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La
production communique l'acheteur, au moment de la slection des articles, ses exigences
concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de :
Dlai de livraison,
Minimum de commande,

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Modules de commande,
Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux place pour valuer la satisfaction par rapport la
qualit des matires achetes. Elle sait si celles-ci sont faciles travailler et adaptes aux
quipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours la sous-traitance,
les relations entre la production et les achats sont renforces car la sous-traitance concerne
la fois la fonction achats et la production.
d. Fonction achats et Fonction approvisionnement.
La fonction achats ralise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle
slectionne et ngocie les articles que l'entreprise sera amene utiliser. Elle doit
communiquer la fonction approvisionnements toutes les informations ncessaires au
passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des
relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur faon de travailler, pour que
l'acheteur puisse en tenir compte dans l'valuation du fournisseur et lors de ngociations
ultrieures.

e. Fonction achats et comptabilit/finance.

Les relations entre la fonction achats et la comptabilit sont administratives. Elles
concernent d'une part l'tablissement des budgets achats et d'autre part le contrle et le
rglement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au
contrleur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'laboration du
budget achats.
La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'valuation
financire des fournisseurs ou la dcomposition de leur prix de revient.
f. Fonction achats et fonction qualit.
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualit, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrle des matires achetes. L'acheteur et le responsable qualit
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dfinissent ensemble les critres de contrle, ce dernier est responsable du contrle mme
s'il ne l'effectue pas lui-mme. Il transmet donc le rsultat des contrles l'acheteur. Ils
dfinissent galement ensemble la mthode d'valuation des fournisseurs.

5- Evaluation des risques

Lvaluation des risques du processus achat tait laisse jusqu rcemment lapprciation
du management des achats de lentreprise. Avec la mise en uvre dune dmarche de contrle
interne, il convient de dmontrer que non seulement les risques sont identifis, analyss et
pess, mais que les contrles ont t mis en place pour garantir un niveau acceptable de
couverture de ces risques. Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme
lassurance raisonnable recherche par les commissionnaires aux comptes.
Vu la multiplicit des risques du processus achat nous nous limiterons un inventaire des
risques les plus frquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce
processus.
Exemple de risques du processus achat
Fraude
Fraude fournisseur (facturation, qualit, acomptes)
Fraude de salaris (dtournement dactifs, vol)
Fraude externe (blanchiment dargent)
Corruption, conflit dintrts
Collusion interne et /ou externe
Gestion des droits daccs au systme dinformation
Mauvaise gestion des droits daccs au systme dinformation
Faille de scurit daccs physique au systme dinformation
Absence de revue des droits daccs au systme dinformation
Processus
Le processus achats/fournisseur nest pas formalis dans le cadre de procdures et
correctement communiqu aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrle)
Les crations et/ou les mises jour des donnes rfrentielles fournisseurs (fournisseurs,
contrats, axes dimputation comptable) dans le SI sont incorrectes ou autorises
La mise e uvre du processus achat (laboration des contrats) nest pas correctement
effectue
Les achats effectus hors processus achat (laboration des contrats) ne sont pas maitriss
Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recenss et valus
Le processus achat (excution des contrats) ne garantit pas le respect des rgles de gestion
(demandes dachat, commande, rceptions, rapprochement)
Le flux des commandes de rgulation est mal maitris (mandat apparent, non-respect des
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dlgations de pouvoir et de signature)
Le traitement des exceptions et des anomalies nest pas correctement gr
Les biens et/ou les services livrs ne correspondent pas la commande (diffrences sur les
quantits, rfrences, lieu de livraison, date de livraison..)
Les carts ne sont pas correctement traits,(pnalits, carts commande/facture/rception,
retours/rclamations)
Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrs
Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement)
Les dlgations de pouvoir et de signature pour lautorisation des ordres de paiement ne sont
pas respectes
Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constate

CHAPITRE 2 : LAUDIT DE LA FONCTION ACHATS

1- Audit achats
a- Pourquoi faire un audit oprationnel des achats?
En principe on dclenche une opration daudit non pas pour faire une intervention
chirurgicale mais plutt pour faire une radioscopie et une chographie de lentit auditer,
autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entit pour faire un examen critique qui soccupe
dclairer le contexte et lopportunit et galement pour se guider dans son excution.
En effet la fonction achats nest pas seulement une fonction damont; elle est une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs et qui est cense satisfaire les besoins de lentreprise,
ainsi que lensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faon assurer aux
utilisateurs un approvisionnement en matriels, matires, marchandises, services et
fournitures qui soient :
Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par rceptionnaires,
Obtenus dans des conditions comptitives de cot net compte tenu des oprations qui
affectent les approvisionnements dans lentreprise et donc les charges quils engendreront.
Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de
la continuit des approvisionnements.
Laudit a pour mission de savoir quel niveau le contrle interne est capable de satisfaire
ces conditions pour que la fonction achats soit rpute dun bon contrle interne.

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b- Quand dclenche-t-on lAudit des achats?
1- En cas de crise :
Laudit des achats est dclench prioritairement pour faire face aux difficults de
fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir.
2- Quand on augmente limportance relative des achats :
Cette augmentation se reflte dans :
Le prix de revient des fabrications par leffet de laccroissement de productivit de la
branche.
Le chiffre daffaire par leffet de la diminution des marges.
Ces phnomnes fatals, lis au temps et lge des produits, sont dnomms couramment
rosion de valeur ajoute mais signifie augmentation de limportance relative
des achats et constituent lindication dune remise en cause de cette fonction.
3- Quand il y a une augmentation des volumes traits :
Mme si la gamme de produits volue de faon telle quelle ne vieillit globalement pas, le
dveloppement du volume du chiffre daffaires peut rendre opportun un changement de
dimension du service Achats.
4- Quand la concurrence loblige :
Il sagit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le
march des matires premires exige aussi un service achats mieux renseign en temps rel.
Le march des matires premires se mondialise et devient transparent : lavantage dcisif
devient plus pointu, et requiert une optimisation sans faille des moyens mis en place.
c-

Qui va auditer ?

Faut il choisir un des collaborateurs de lentreprise ou un auditeur externe? Ceci dpend du

contexte, de ltat desprit qui rgne dans lentreprise, de la nature des problmes qui se
posent, des personnes et du budget dont on dispose.
1- Lauditeur extrieur :
Il connat la technique, recueille facilement des informations dpouilles dinfluences ou de
prjugent, et dispose dun savoir-faire lui vitant de senliser dans les fausses routes ou de
laisser brouiller ses cartes.

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De plus, son exprience lui permettra de relativiser et dinterprter les rsultats, dans la
conversation particulire fructueuse qui suivra la remise du rapport daudit.
Inconvnient : pas de culture maison, ce qui peut le gner dans lexcution de laudit et le
conduire des recommandations irrecevables chez lentreprise.
2- Le collaborateur interne :
En revanche, le collaborateur connat les vacances, vit sur place, parle le mme langage, et
vitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
Inconvnient : homme de lintrieur, il peut tre tributaire dinfluences et deffets reus.

3- Un conseilleur idal
Lorsquelle est possible et quil est toujours recommandable dexploiter, consiste faire
ltude par un conseiller extrieur disposant dun assistant de lentreprise.

2- Audit long et moyen terme

a. A long terme :
De manire gnrale, la finalit de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la
relation avec les fournisseurs la plus favorable possible lentit.
Cela suppose une juste apprciation des facteurs dvolution des marchs en amont, ainsi que
lanalyse et la mise en uvre des moyens les plus susceptibles dinfluencer les
comportements des fournisseurs.
Il, en rsulte que les missions stratgiques de la fonction achats sont dclairer les utilisateurs
et la direction gnrale sur :
Les volutions technologiques et conomiques qui vont probablement toucher
les matires, marchandises, matriels, services et fournitures utiles lentit et
propres dvelopper ses ventes ;
Les signes permettant didentifier le comportement des concurrents lgard
de ces volutions ;
Et les facteurs qui touchent les marchs amont et potentiellement peuvent
influencer les comportements des fournisseurs dans lavenir.
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AUDIT ACHATS
Les risques auxquels est expose la fonction achats dans une perspective de long terme sont
les suivants :
Elle peut se trouver coupe des utilisateurs lorsquils laborent en autarcie
leurs produits et plans ;
Elle peut tre rduite subir les stratgies des fournisseurs au dtriment de la
comptitivit long terme de lentreprise voire de son autonomie ;
Elle peut ne pas remplir la fonction dinterface entre les utilisateurs et les
marchs ;
Elle

peut

ne

pas

anticiper

ses

besoins

en

personnel

qualifi,

technologiquement, par rapport la spcificit des produits acheter, ou

techniquement, par rapport la technique dacheteur.
Les principales sources de ces risques sont :
Une

mauvaise

connaissance

dans

lesquels

sincorporent

les

approvisionnements
Une information insuffisante sur les tendances des marchs damont ;
Linadaptation progressive des acheteurs aux volutions des technologies.
Laudit doit donc sassurer que :
La dfinition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante leurs
missions stratgiques ;
Les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces
missions stratgiques ;
Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conus de
manire disposer de comptences adaptes la technicit et la varit des
approvisionnements, prsents et prvisibles ;
Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchs amont ;
Linformation accessible aux acheteurs est utilise par eux et est de qualit ;
Lentreprise connat le cot net de ses approvisionnements ;
Le service achats est intgr la rflexion stratgique.

b. A moyen terme :

MSLT 2009 /2010 Page 20

AUDIT ACHATS
A lhorizon budgtaire, la fonction achats propose des politiques et contribue la prvision.
La fonction achats propose les politiques dachats qui lui semblent les plus adaptes
la

stratgie

de

lentit

en

matire

de

cot/

scurit/souplesse

de

ses

approvisionnements.
Les principales sources de risque sont :

Une incohrence entre la politique dachat et le pragmatisme, lopportunisme

dans les ngociations avec les dits fournisseurs ;

Labsence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en

rseaux ;

Labsence de sanction vis--vis du fournisseur lorsque des fuites se sont

produites par son canal.

Laudit doit, dune manire gnrale, veiller lexistence dune formalisation en harmonie
avec les politiques dveloppes : charte, cahier de charge, dtention de savoir faire partag,
processus de rengociation; il doit aussi dtecter les lments distinctifs dun acte dachat par
rapport celui dun simple rapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue priode,
les modes de traitement des sanctions.
La fonction achats contribue la prvision car elle :

Prvoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage,
les programmes et les charges dapprovisionnement induits par les produits de
lentreprise, ainsi que les consquences des achats de caractre durable,
notamment e matriels ;

Fournit les indications ncessaires la prvision financire qui en rsulte,

notamment quant aux dlais de rglement.

Le risque encouru est multiple :

Un niveau dindpendance des acheteurs, engendrant labsence de coordination

vis--vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ;

Une incohrence entre la stratgie de lentreprise ou les programmes des

utilisateurs, et al politique de slection des fournisseurs ;

Une msestimation des capacits des fournisseurs potentiels rpondre aux

exigences de lentreprise ;

Linsuffisance dinformations prvisionnelles.

MSLT 2009 /2010 Page 21

AUDIT ACHATS

Les principales sources de ce risque sont ainsi :

Une dfaillance des procdures de planification dans la fonction achats ;

Une indpendance insuffisante des acheteurs lgard de certains

fournisseurs ;

Une qualit insuffisante des informations utilises dans la planification et la

budgtisation ;

Une information trop sommaire sur les cots des fournisseurs.

Laudit doit donc :

Sassurer que lentreprise a tabli une politique dachat tous les niveaux,
dcrite par un document communiqu aux vendeurs en amont ;

Vrifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les

utilisateurs permettent de penser que les priorits stratgiques sont respectes ;

Rechercher les signes de dfaillance des fournisseurs, les risques de

discontinuit des approvisionnements qui peuvent conduire une perte de
capacit dexploitation voire la fraude ;

Sassurer que lentreprise dispose des rgles limitant les risques de collusion
entre les acheteurs et certains fournisseurs ;

Vrifier que les relations stables tablies avec certains fournisseurs donnent
lieu une valuation priodique qui permette de remettre en cause, la politique
de coopration ou dexclusivit antrieurement choisie ;.etc.

3- Audit des oprations rptitives de la fonction achat :

Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de rpondre aux besoins
des utilisateurs en obtenant les approvisionnements dfinis, au meilleur cot, suivant les
spcifications, et dans les dlais requis auprs de fournisseurs retenus pour leur standing et la
qualit de leurs services.
a. La dtection des besoins :
La dtection et lidentification des besoins dpendent, pour quelles soient correctement
menes, de procdures de planification court terme :

MSLT 2009 /2010 Page 22

AUDIT ACHATS
Programmes de production,
Standards et nomenclatures des matires,
Procdures de gestion des stocks et processus de dclenchement des demandes
dachats,
Modalits mises en uvre pour la gestion de projets spciaux.
Les risques sont ici didentifier de manire incomplte, inexacte ou tardive les besoins
prvisibles, et compromettre la slection du meilleur fournisseur.
Les sources de ces risques sont les suivants :

Le caractre incomplet ou obsolte des outils de prvision manuels ou informatiss,

Linexactitude ou linadaptation des informations utilises dans lidentification des

besoins,

Le retard de collecte ou de transmission des informations qui dclenchent la demande

dachat,
Laudit doit porter sur :

Lexamen des outils de prvision qui gouvernent les demandes dachat : sont-ils
exhaustifs,

quels

paramtres

par

exemple

incorporent-ils :

dlais

de

rapprovisionnement, niveau de stock-outil jug ncessaire, niveau minimum de

commande quel que soit le processus dapprovisionnement.

Lanalyse de la qualit des informations utilises dans les estimations des

besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prvues,
informations projetes dvolution des cours de matires, de devises).
b. La dcision dapprovisionnement :

MSLT 2009 /2010 Page 23

AUDIT ACHATS
La dcision de procder lachat est prise au terme dune procdure qui doit permettre de
valider le bien fond de la demande dachat, le besoin exprim tant suppos rel.
Le risque est de rpondre de manire non optimale un besoin rel, soit parce que ce besoin
naurait pas d dboucher sur un achat, soit parce que celui-ci naurait pas d tre effectu
pour la priode et lchance considre, soit enfin parce que le besoin exprim aurait pu tre
satisfait par un autre approvisionnement.
Le risque a plus de chance de se raliser si :
La demande dachats peut tre mise par une personne incomptente,
La demande dachats peut tre mise en dpassement des budgets allous, ou
des plans court terme tablis,
La demande dachats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou
qui nest pas le meilleur,
La dcision dachat prise alors que lapprovisionnement demand existe dans
lentit sans tre immdiatement ncessaire pour son dtenteur, par suite de
rvision de ses prvisions de consommation,
La routine conduit acheter des produits que lentreprise pourrait fabriquer
elle-mme,
La dcision dachat prise par une personne non qualifie pour le faire au sein
de la fonction achats,
La dcision dachat peut tre prise et les oprations engages alors que la
situation financire de lentreprise devrait conduire diffrer les dpenses non
urgentes,
Lacheteur pris par ses fonctions quotidiennes, nglige sa fonction de
ngociateur pour ne se consacrer qu celle dapprovisionneur.
Sagissant de tels risques, laudit doit valuer les procdures dinformation internes et
externes, en vue de vrifier que :
Identifier lexistence, dans les documents de demande dachat, des visas des
personnes habilites autoriser ou mettre la demande,
Sassurer que des limites chiffres ont t dfinies pour chaque personne ayant
autorit pour approuver la demande dachat,

MSLT 2009 /2010 Page 24

AUDIT ACHATS
Vrifier que les demandes dachats sont rapproches aux budgets prvus ou
plus court terme, et en cas de dpassement une procdure dautorisation est
suivie,
Identifier les procdures dautorisation des oprations dachat existant au sein
de la fonction achat,
Tester la frquence dannulation des commandes et tudier les causes de ces
annulations associes des variations des besoins, ainsi que la connaissance
que lon a dans lentit,
Vrifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit
des accroissements soit des allgements de besoins.
c. La slection des fournisseurs:
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposes par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques dfinies par lentit.
Si les tches associes au moyen terme ont t effectues, la fonction achats dispose dun
rfrencement des fournisseurs auxquels il peut tre fait appel pour les fournitures rgulires.
Restent cependant les cas poss par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques rsident dans le laisser aller : dgradation de la performance
des fournisseurs, non prise de conscience temps de la ncessit de rviser la cotation de ses
fournisseurs rfrencs.
Les sources de risque sont :
Linsuffisance de la recherche des solutions possibles,
Labsence de rexamen priodique de la comptitivit des fournisseurs
habituels,
Linsuffisance des fichiers fournisseurs, incapables didentifier par produit les
fournisseurs adquats,
La mconnaissance dactes dachat perptrs par des non acheteurs,
Les solutions de faciliter la tche un personnel plus proccup par la
poursuite dune routine que daller la recherche de nouveaux fournisseurs,
procder des mises en concurrence et rinitier des discussions,
MSLT 2009 /2010 Page 25

AUDIT ACHATS
Une dfaillance du suivi des prestations relles obtenues des fournisseurs avec
lesquels lentreprise est en relation daffaire.
Laudit doit par consquent examiner :
Les systmes dinformation mis en place pour suivre la comptitivit des
fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,
La qualit des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des
fournisseurs dans tous les domaines auxquels lentit attache de limportance,
Lexploitation qui est faite des tableaux de bord,
Les rles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualit de
la collecte des informations qui y figurent, et des dcisions prises lgard des
fournisseurs,
Linformation provenant des services de contrle des factures des fournisseurs
sur les achats pirates effectus par les utilisateurs.

d. La ngociation:
Dans le processus dachats, la ngociation est laction la plus importante, car cest sur elle que
repose lefficacit et lefficience de lacheteur dans la composante visible des cots. La
ngociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de
rsistances physiques et morales, de complicits, de laisser faire, et enfin de corruption.
Les risques associs la ngociation se situent plusieurs niveaux :
Obtention dune performance insuffisante qui engendre des cots de revient
trop levs par rapport aux objectifs de rentabilit conomique et financire, de
conqute et maintien de part de march, et defficacit des outils de production,
utilisateur dans la chane de valeur,
Perte dimage vis--vis du march des fournisseurs qui engendrent des cots de
difficults potentielles dans les ngociations futures,
Perte de crdibilit de la fonction vis--vis des autres parties prenantes internes
Les sources de risques se rfrent linsuffisance ou labsence dutilisation doutils de
matrise des oprations de ngociation.
MSLT 2009 /2010 Page 26

AUDIT ACHATS
Laudit portera son action sur :
Le systme de documentation, de notation, denregistrement des phases
successives de la ngociation,
Le systme de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de
consultation)
La formalisation de la ngociation : via le fax, les notes tlphoniques, la
commande, lacceptation de devis, la liste des signataires du rapport dactivit
permettant didentifier autant les ralisations que les checs analyss par
causes, que les propositions dorientation, et enfin les analyses concurrentielles
sur les marchs en amont et en aval.
e. La passation de la commande :
Les acheteurs passent commande dans les conditions spcifiques de prix, service, dlais et
modalits de rglement ; une fois passe, la commande engage lentit. Cest donc lacte
dachat qui dtermine laccord pass sur le produit, le prix, les conditions et modalits de
livraison, dexcution, de paiement et ventuellement de garantie. Cest aussi le rsultat de
ngociation.
Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manire incorrecte et incontrlable
par le rceptionnaire,, lutilisateur, le fournisseur, le personnel charg du rglement.
Les sources du risque rsident dans :
Le caractre inadquat des documents utiliss, leur insuffisante normalisation, et
formalisation.
Un circuit dinformation et de documents dfaillants.
La mconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales
applicables la transaction ou la ngligence de clauses contractuelles protgeant
lentreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur.
Laudit a donc la charge de vrifier :
La qualit des contacts passs par lentreprise ;
Lexistence de bons de commande appropris et pr numrots,
Lutilisation systmatique de bons de commande formaliss, dont toutes les rubriques,
celles du prix en particulier, doivent tre remplies par les acheteurs ; lorsque lemploi
MSLT 2009 /2010 Page 27

AUDIT ACHATS
des bons de commande nest pas systmatique, rechercher les causes et modes de
remplacement de ces documents.
Le respect de dlais normaux voire lgaux entre la dcision dachat et la passation de
commande.
f. Le suivi du sort de la commande :
Il revient la fonction achats de suivre lacte commercial quest la commande entre sa
passation et sa rception par lentit, afin dassurer le respect des conditions prvues et
lemploi de solutions de rechange optimales si le besoin sen manifeste.
Les risques sont les suivants pour lentit :
Le fait dignorer ou dapprendre tardivement lincapacit du fournisseur faire face
la demande,
Le fait de ne pas ragir temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix suprieur
au prix prvu, un dlai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition dune fourniture de substitution,
Le fait de ragir de manire inadquate.
Les sources de risques tiennent linsuffisance des procdures et systmes de suivi externes,
dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi la dfaillance des circuits internes.
Laudit doit sassurer que :
Lentreprise contrle lexistence daccuss de rception adresss par les
fournisseurs confirmant lacceptation de la commande dans les conditions
spcifies,
Lentreprise a mis en place des procdures internes adaptes en cas de refus de
la commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des
conditions souhaites par lentit ;
La fonction achat procde au suivi de la commande accepte par le fournisseur,
En cas de non respect prvu ou constat des dlais, le service achats relance le
fournisseur et informe les utilisateurs de ltat de la commande,
En ce cas les clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectes,
tels les ddits, les choix et mode darbitrage.
g. La rception de la commande :
MSLT 2009 /2010 Page 28

AUDIT ACHATS
Les rceptionnaires doivent vrifier que les biens livrs ou les prestations effectues sont
conformes aux spcifications de la commande, compte tenu dventuelles modifications
acceptes par lentreprise.
Les risques sont :
Daccepter une livraison non conforme la qualit et la quantit
commandes aux dlais et autres conditions spcifiques du fait du fournisseur
ou du transporteur,
De valider administrativement une rception diffrente de la livraison
rellement effectue,
De na pas traiter de manire efficace les incidents de livraison.

Les sources de ces risques sont les suivantes :

Linsuffisance de sparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui
commandent, qui acceptent la livraison, cette absence de sparation peut
conduire la fraude, au dtournement de biens et services,
La dfaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance
entre la commande, la livraison relle, la livraison accepte, par la
multiplicit doriginaux adresss par le fournisseur, voire crs par lentit,
La dfaillance des tests de vrification de la qualit des biens et services livrs.
Il en rsulte que laudit doit sassurer que :
Les rceptionnaires disposent des informations qui sont ncessaires pour
vrifier la conformit de la livraison ;
Les mmes personnes ne cumulent pas les fonctions dacheteur, dutilisateur et
de rceptionnaire, ou qualors un contrle soit du fait de la hirarchie soit dun
mode de contrle de gestion oprationnel ;
La procdure de rception est conue de manire viter une fraude sur les
quantits ;
Les tests de qualit permettent la dtection du non-respect des normes
prvues ;

MSLT 2009 /2010 Page 29

AUDIT ACHATS
Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison nest pas conforme, de
manire que la solution la plus adapte soit retenue :

Acceptation ou refus dune livraison partielle ou diffrente ;

Contentieux ;

Rvision du prix.

h. Le rglement :
La fonction achats intervient de sorte que le rglement effectu par lentreprise corresponde
bien aux lments rceptionns et aux conditions convenues avec le fournisseur.
Le risque principal est ici de rgler une facture qui ne correspond pas la livraison accepte,
soit que celle-ci ait dj t rgle, soit que la facturation ne soit pas conforme la rception
facturable, par suite derreurs ou de fraudes.
Les sources du risque tiennent la dfaillance de la documentation permettant de valider le
rglement demand.
Laudit doit donc vrifier que :
Un seul original de la facture du fournisseur circule ds sa rception et quil est
identifiable : possibilit notamment de distinguer loriginal de ses doubles sil en
existe.
La prparation du rglement rapproche la demande dachat approuve, le bon de
commande, le bon de rception et la facture ;
Le rglement nest pas possible sans ce contrle,
Une commande annule, ne peut tre rgle ;
Les factures rgles sont identifies ; la structure organisationnelle du systme intgr
permet une certaine forme de sparation de pouvoir.

CHAPITRE3 : ETUDE DE CAS Espoir

ETUDE DE CAS.
Conscient des enjeux du nouveau contexte international et des grandes mutations
que connat le march de textile au Maroc, M. RADI, PDG de la socit Espoir
MSLT 2009 /2010 Page 30

AUDIT ACHATS
a dcid dinstaurer une dmarche daudit au sein de son tablissement pour
matriser la gestion, dceler les dysfonctionnements et trouver des solutions.
En fait, il a vu essentiel de commencer par les fonctions dont il constate un grand
cart au niveau de la ralisation des objectifs, et cest ici que le commencement par
le circuit des achats est pertinent.

1- Identification de lentreprise :

Raison sociale : Espoir.

Capital social : SARL.
Sige social : Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger.
Tl
: 039302510.
Fax
: 039302560.
CNSS n
: 2655823.
Patente n
: 54892176.
R.C n
: 13652.
Activit
: Industrie de confection des vtements.

2- Description des tches du circuit des achats- fournisseurs.

Etablissement dun bon de commande:

En cas de besoin lutilisateur final tablit un bon de commande aprs avoir

sassurer de linexistence des marchandises au sein du magasin.
Le BC doit ensuite pass au manager pour approbation.
Passation de commande :

Le service demandeur contacte directement le fournisseur sans passer par le service

achats . Dans le cas des articles dun montant important; des demandes de prix
sont adresss des fournisseurs avant chaque commande. Dans le cas des articles
dont lachat est courant et de faible valeur. Le service contacte le fournisseur
habituel.
Le BC, doit tre obligatoirement sign par la manager du dpartement concern,
doit tre tabli en 4 exemplaires :
Loriginal blanc est transmis au fournisseur.
La souche Verte sera garde au niveau du service demandeur.
MSLT 2009 /2010 Page 31

AUDIT ACHATS
La souche Rose sera transmise au service achats- Comptabilit .
La souche bleue sera garde au carnet pour larchivage.
Le BC doit mentionner le nom du fournisseur, la dsignation, la date, la quantit de
larticle demand et les diffrents calculs.
La rception des fournitures.

Les fournitures sont livres et rceptionnes au niveau du dpartement demandeur.

Au moment de la livraison, le fournisseur est tenu denvoyer au service
Comptabilit la facture en 2 exemplaires ainsi que le bon de livraison indiquant
la nature des articles, la quantit livre et la date de livraison.
En cas de fournitures importes, la socit procde ltablissement dun
engagement dimportation en 6 exemplaires envoys la banque pour signature
prouvant le paiement de la marchandise importe et prsent ladministration des
douanes pour paiement des droits de douanes. Dans ce cas, cest la banque qui se
charge

du virement du montant de lachat en consentement avec loffice de

change.
Le suivi des factures.

Une fois la facture et le bon de livraison sont arrivs la comptabilit, le

responsable des achats procde aux vrifications suivantes :

Contrle arithmtique de la facture.

Contrle de numro de patente du fournisseur.
Cachet et signature du fournisseur.
Lexistence de BC et du BL correspondants.
Contrle de la conformit des deux documents.

En labsence de lun des lments prcits, lagent ne peut pas procder la

comptabilit des achats.
Aprs ces diffrentes vrifications; lagent comptable constitue le dossier dachat
qui comporte toutes les pices justificatives ncessaires et vrifie par loccasion
que ces pices sont dment vises par les personnes autorises.
MSLT 2009 /2010 Page 32

AUDIT ACHATS
Le dossier est constitu des pices suivantes :
Bon de commande rose .
Facture.
B.L.
Aprs la constitution du dossier, il procde la constatation de lopration dans le
journal des achats et le dossier est class en lui donnant un numro.
Le chque de paiement qui doit tre sign par le DG et le Directeur Financier, sera
ensuite tabli et prsent au fournisseur qui doit se dplacer aux locaux de la
socit pour signer et cacheter une photocopie du chque faisant foi de sa
rception.
Le chque est ensuite enregistr au journal de banque.

3- Droulement de la mission daudit

a- Phase de prparation :
Cest la priode au cours de laquelle les travaux prparatoires vont tre raliss et
ce, avant de passer laction. Pour lauditeur des achats, il sagit de chercher les
informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase
sapprhende par des observations, des tudes prliminaires et des reprages des
zones de risques. Elle se compose de 4 tapes :

Lordre de mission.
La prise de connaissance.
Lidentification des risques.
Le rapport dorientation.

1/- Ordre / lettre de mission

Il sagit dun mandat donn par le directeur gnral en vue dinformer les
principaux responsables concerns par lintervention imminente des auditeurs.
Lorsquil sagit dune mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un
document contractuel entre lE/se et lauditeur.

MSLT 2009 /2010 Page 33

AUDIT ACHATS
Ordre de mission
Socit ESPOIR
Lot 77; zone industrielle Gznaya,
Tanger

Tanger, le 10/03/05

Ordre de mission

Destinataire : Le directeur de laudit interne.

Copie pour information : le directeur des ressources humaines.
Objet : Audit du circuit achats- fournisseurs.
Dans une perspective damlioration continue, nous avons lhonneur de vous charger
dun audit concernant tous les services susceptibles dtre intresss par le circuit
achats- fournisseurs.
Toutefois; le DRH portera lordre de mission la connaissance de tous les responsables
concerns.
Le PDG

2/- La prise de connaissance :

Lefficacit de cette phase rside sur la pertinence des rsultats du questionnaire de
prise de connaissance et des grilles danalyse des tches, mais aussi de la pertinence
des informations sectorielles collectes.
Les donnes sectorielles :

Le secteur dactivit.
La position sur le march.
La structure et facteurs cls de la russite du secteur.
Etc.

Les grands axes

sont :
MSLT 2009 /2010 Page 34

du questionnaire de prise de connaissance

AUDIT ACHATS
Les donnes quantitatives :

Le nombre de fournisseurs;
Le nombre de personnes intervenantes dans le service;
La consommation de lexercice;
Le nombre de commandes;
Le cot de passation;
Les barmes appliqus par les fournisseurs;
Les modes de rglement.

Les donnes qualitatives :

Le nombre de retour des commandes;

Le nombre de litiges;
Le nombre de rclamations;
Lexistence dun service qualit;
Etc.

Les donnes rglementaires :

Les formalits administratives;

Les subventions recevoir;
Les contrats spciaux;
Les tarifs imposs;
Les avantages fiscaux;
Etc.

Les procdures :
Lexistence ou non dun manuel des procdures.

Les grilles danalyse des tches.

Elles nous permettent dapprcier le niveau de satisfaction de la sparation des
fonctions.
GRILLES

DANALYSE

DU

CIRCUIT

ACHATS

FOURNISSEURS

LENTREPRISE ESPOIR .
ENTREPRISE ESPOIR
MSLT 2009 /2010 Page 35

Grille danalyse des tches

DE

AUDIT ACHATS
Etablissement du bon de commande
Oprations
Utilisateur final
Etablissement dun
bon de commande
interne
Consultation
du
magasin
Etablissement du BC

Intervenants
Manager

Non excut
x

x
X

Approbation du BC

Rapprochement BC/
Besoin
Etablissement dun
bon de sortie en cas
dexistence de la
marchandise
en
stock.

x
x

ENTREPRISE ESPOIR
tches

Grille danalyse des

Passation de la commande

2/4

Oprations
Services demandeurs
Consultation de plusieurs
fournisseurs
Rception des devis
x

Intervenants
Section achat

Non excut
x

Choix du fournisseur
x
Contact du fournisseur
x
ENTREPRISE X
Rception de la commande
Oprations
Services demandeurs
Rception
des
x
fournisseurs
MSLT 2009 /2010 Page 36

Grille danalyse des tches

3/4
Intervenants
Section achat

Non excut

AUDIT ACHATS
Contrle
des
conformits
Etablissement des
bons dentre
Mise jour la fiche
de stock
Rception du bon
de livraison
Rception de la
facture
Contrle
arithmtique de la
facture
Rapprochement
facture/B.C/B.L

ENTREPRISE ESPOIR
Paiement de lachat
Oprations
Section
achat
Validation
des
x
pices justificatives
Constitution
du
x
dossier achat
Enregistrement
x
comptable
de
lachat
Etablissement
du
chque de paiement
Signature
du
chque
Enregistrement de
lopration
de
paiement

x
x
x
x

x
x
x
x

Grille danalyse des tches

4/4
Intervenants
Section
D.A.F
D.G
Non excut
Banques

x
x

Cet outil nous permet de faire une valuation sommaire mais directe de la
sparation des tches.

MSLT 2009 /2010 Page 37

AUDIT ACHATS
Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate quil n y pas de
cumul de tches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, tablit
par lutilisateur final et aussi labsence de quelques oprations telles: le non
tablissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin.
Au stade de la passation de la commande, la rpartition des tches est suffisante.
Nonobstant aucune personne ne se charge de lexcution.
Quand la rception des commandes, toutes les vrifications habituelles sont
faites. La seule remarque concerne le non tablissement du bon dentre qui a pour
consquence la non actualisation de la fiche du stock par le magasinier, celui-ci
ntablissant pas de mme le bon de sortie.
Somme toute, on peut dire que lorganisation et la structure administrative de la
socit permettent une sparation satisfaisante des tches entre les diffrents
intervenants du cycle achats- fournisseurs.

3/- Lidentification des risques.

En se basant sur les donnes recueillies du questionnaire du contrle interne (1re
version du QCI) et du diagramme de circulation, lauditeur crera le tableau de
forces et faiblesses apparentes (TFFA).
Le questionnaire du contrle interne
ENTREPRISE ESPOIR

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

Objectif N1 : Formalisation et autorisation des commandes

Q.C.I
Moyens utiliss
Evaluation
1- quest ce qui assure Tout B.C doit tre sign par Force
que
toutes
les le manager du dpartement
commandes ne peuvent avant dtre envoy au
tre
passes
sans fournisseur
lautorisation
des
personnes ayant autorit
lapprouver ?
2- quest ce qui assure Chaque dpartement procde Force
que toute commande est au suivi des achats effectu
MSLT 2009 /2010 Page 38

1/7

AUDIT ACHATS
passe dans les limites travers ltablissement dun
budgtaires autorises ? tat des achats priodiques
faisant ressortir le cumul des
dpenses.
3- quest ce qui assure Aucun repre signaler Faiblesse
que toute commande est puisquil ny a aucun
conforme aux besoins contrle effectu.
exprims ?
4- quest ce qui assure Aucun
contrle
nest Faiblesse
que le B.C est correct effectu.
quant aux montants ?
ENTREPRISE ESPOIR

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

Objectif N2 : Efficacit de la procdure des choix des fournisseurs

Q.C.I
Moyens utiliss
Moyens utiliss
1- quest ce qui assure Aucune base de donnes des Faiblesse
que tous les fournisseurs fournisseurs potentiels nest
potentiels sont pris en tablie
compte
2- comment se fait le Un accord est tablit avec un Faiblesse.
choix des fournisseurs ? fournisseur sur les prix
pratiquer, le dlai de
livraison, le mode et le dlai
de paiement.
ENTREPRISE ESPOIR

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

Objectif N3 : Suivi des commandes en cours

Q.C.I
Moyens utiliss
Evaluation
1- quest ce qui assure A lenvoie du bon de Force
que tous les commandes commande au fournisseur,
en cours sont suivies ?
linitiateur de la demande
reste en attente de la
rception de la commande.
En cas de retard, il contacte
le fournisseur par tlphone.
2- Comment se fait la A expiration du dlai de Force
relance des fournisseurs livraison, le chef du service
en retard de livraison ?
de gestion des stocks informe
le service approvisionnement
qui envoie un fax urgent au
fournisseur pour rappel. En
vaine, on constate un autre
fournisseur.
ENTREPRISE ESPOIR
Objectif N4 : Suivi de la rception
MSLT 2009 /2010 Page 39

2/7

3/7

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

4/7

AUDIT ACHATS
Q.C.I
1- quest ce qui assure
que toue les rceptions
correspondent des
marchandises
commandes ?
2- quest ce qui assure
que toutes les rceptions
sont conformes aux
commandes quant aux
quantits et la qualit ?

Moyens utiliss
Moyens utiliss
Toute
rception
de Force
marchandise est effectue sur
la
base
du
B.C
correspondant.
En outre, aucune rception
ne peut tre faite sans B.C.
Aucun contrle de la qualit Faiblesse.
nest effectu, par ailleurs le
magasinier vrifie seulement
la quantit reue.

ENTREPRISE ESPOIR
Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N5 : Rapprochement entre rception et facturation
5/7
Q.C.I
Moyens utiliss
Evaluation
1- quest ce qui assure Le magasinier fait un Force
que
toue
les rapprochement des quantits
marchandises
reues livres et les quantits
sont factures ?
mentionnes, respectivement,
sur le B.L et le B.C.
2- quest ce qui assure
que toutes les factures
sont correctes quant aux
montants

Un contrle arithmtique des Force.

factures est effectu sur la
base des lments du bon de
commande.

ENTREPRISE ESPOIR

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

Objectif N6 : Rapidit exactitude et exhaustivit de lenregistrement comptable des

factures
6/7
Q.C.I
Moyens utiliss
Moyens utiliss
1- quest ce qui assure A la rception de la facture, Force
quil est gard une trace le responsable de la section
de la rception des Achat accuse rception de la
factures ?
facture et met un cachet sur
une facture Duplicata remise
au fournisseur.
2- quest ce qui assure Le dlai normal de paiement Force.
que toutes les factures est un mois. Toute facture
sont comptabilises ?
non comptabilise aura pour
consquence une rclamation
de la part du fournisseur.
3- quest ce qui assure Le responsable de la section Force.
quune
double achat , effectue, laide
MSLT 2009 /2010 Page 40

AUDIT ACHATS
comptabilisation
des du relev fournisseur, un
factures est impossible ? suivi
mensuel
des
enregistrements des achats
effectus pendant le mois.
ENTREPRISE ESPOIR
Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N7 : Rgularit du paiement

7/7

Q.C.I
1- quest ce qui assure
que tout paiement est
justifi par une facture
accepte?

Moyens utiliss
Moyens utiliss
Le chque nest tabli par le Force
responsable
quaprs
validation de la facture et sa
saisie dans le journal des
achats.

2- quest ce qui assure

que lordre de paiement
est donn par des
personnes autorises ?
3- quest ce qui assure
quun double paiement
des
factures
est
impossible ?

Le
chque
est
sign Force.
conjointement par le D.G et
le D.A.F.
La technique de lettrage sur Force.
le logiciel utilis permet de
marquer
les
factures
rglementes par le chque
tablir.

Le tableau de forces et faiblesses apparentes.

TFfA
Tches

Objectifs

Risques

Commentaire

Sparation
des Sparation
fonctions,
tches
rception
et
comptabilisation

des Dtournement de la
marchandise

Recensement
et Rationaliser
suivi des besoins achats
rels de lentreprise

les Engagement
des
achats sans rapport
avec les besoins rels
de lentreprise

Envoi des bons de Suivi

commandes
aux commandes
fournisseurs
Autorisation
Harmonie

des

MSLT 2009 /2010 Page 41

au Sur

stockage

et

AUDIT ACHATS
pralable
des niveau du travail risque
commandes
et du service achats dobsolescence
contrle de cette
stocks
autorisation

des

Rapprocher
des Eviter les litiges Survaluation
ou
lments de la et survaluation sous valuation des
facture avec des des cots pour cots
lments de la lentreprise
commande

4/- Le rapport dorientation.

Ce document se dcline en objectifs gnraux, objectifs spcifiques et champ
daction de lauditeur :
Les objectifs gnraux : ils refltent les principaux objectifs du
contrle interne, dans ce cas lauditeur doit sassurer de la bon application de la
procdure du contrle interne au sein de la fonction des achats. Il doit veiller
lidentification complte, exacte et au moment opportun des besoins et
compromettre la slection du meilleur fournisseur. Il doit aussi faire attention
la non dgradation de la performance des fournisseurs et la prise de
conscience temps de la ncessit de rviser la cotation de ses fournisseurs
rfrencs.
Les objectifs spcifiques : ils matrialisent de faon concrte les
dispositifs du contrle interne qui devront faire lobjet dun test. Lauditeur se
focalise ainsi sur les zones de risques dtects :
Le contrle au niveau de rception des m/ses.
Le contrle des montants figurants dans le BC.
Le choix et la slection des fournisseurs.
Le champ daction :
Champ daction fonctionnel : Entrepts, magasins, halles.
Champ daction gographique: ville, rgion, usine.

MSLT 2009 /2010 Page 42

AUDIT ACHATS
b- Phase de ralisation :

Cest la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois tapes principales :
La runion douverture
Le programme daudit
Le travail sur le terrain

1) La runion douverture :
Cette runion marque le commencement des oprations de ralisation, elle doit tre
organise suivant le planning ci-aprs:

Prsentation des auditeurs et des audits

Rappel sur laudit interne
Prsentation du rapport dorientation
Rendez vous et contact
Logistique de la mission
Rappel sur la procdure daudit

2. Le programme daudit
Cest un document interne et contractuel qui permet de rpartir les tches entre les
diffrents membres de lquipe daudit.

3. le travail sur le terrain.

Dans cette tape les auditeurs procdent des observations et des tests pour affiner
le questionnaire du contrle interne et tablir les feuilles de rvlations et analyses
des problmes (FRAP).
Ces FRAP doivent tre prpares par les auditeurs, valides par les audits
(responsable des achats) et approuves par le chef de mission, en dbutant le travail
par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs
MSLT 2009 /2010 Page 43

AUDIT ACHATS
causes, ensuite llaboration des recommandations et enfin, la prcision des
problmes.
Le questionnaire du contrle interne : 2me version.
ENTREPRISE ESPOIR
Objectif N1 : Exhaustivit des procdures
Q.C.I
Oui
Est-ce que toutes les factures sont
enregistres?
Existe-t-il une slection des doubles
de BC, une recherche des factures
correspondantes et un enregistrement
de ces factures?
Existe t-il une procdure de
traitement des demandes dAvoir.
ENTREPRISE ESPOIR
Objectif N1 : Ralit des procdures
Q.C.I
Oui
Est-ce que tous les achats sont
effectus?
Est-ce que toutes les charges et les
dettes sont autorises?
Existe-t-il
une
procdure
de
vrification des factures avec les
achats effectues?
ENTREPRISE ESPOIR
Objectif N1 : Autorisation
Q.C.I
Oui
Les besoins sont-ils dclenchs par
des personnes ayant autorit?
Le choix des f/rs est-il approuv par la
personne comptente?
Toutes les commandes sont-elles
autorises?
Les rceptions sont-elles valides par
des personnes habilites pour ce fait?
ENTREPRISE ESPOIR
Objectif N1 : Optimisation
Q.C.I
Oui
Les f/rs choisis sont-ils ceux qui ont
offert les meilleures propositions?
MSLT 2009 /2010 Page 44

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

1/4
Evaluation (F/f)

Non

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

2/4
Evaluation (F/f)

Non

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

3/4
Non

Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

4/4
Non

Evaluation (F/f)

AUDIT ACHATS
Les dlais de suivi sont-ils respects?
Les conditions de paiement sont-ils
respects?
La gestion des stocks est-il efficace?

Les FRAP concernant le circuit achats- fournisseurs.

Dpartement
Section achat

FRAP N : 01

Problme : non assurance de lexistence du besoin dachat

Les B.C sont signs sans sassurer que le besoin existe
Les commandes passes ne sont pas justifies.
Constat :
Chaque dpartement est libre de passer des commandes.
Aucune justification ne figure dans les B.C quant lutilisation de la
marchandise commande.
Causes :
Non tablissement dune fiche suiveuse du stock.
Non optimisation de lutilisation des articles commands.
Labsence de contrle quant la consommation de chaque dpartement.
Consquences :
Gaspillage de la fourniture.
Risque de fraude et de dtournements.
Mauvaise gestion du stock.
Recommandations :
Etablissement dune fiche suiveuse des stocks avec prcision des stocks
minimums pour chaque article.
Cration dun bon de commande interne dans lequel est mentionn la destination
ou lutilisation de larticle demand.
Dpartement
Section achat

FRAP N : 02

Problme : Des fournisseurs uniques pour la socit

Lapprovisionnement se fait travers un seul fournisseur.
Se rattacher un seul fournisseur est un mauvais choix.
Constat :
Chaque fois quune commande est passe, cest le mme fournisseur qui est
contact.
Causes :
Relation de confiance avec le fournisseur.
Non volont de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion
complique.
Consquences :
Non bnfice des baisses des prix de certains articles au cours de lanne.
Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux.
MSLT 2009 /2010 Page 45

AUDIT ACHATS
Recommandations :
Ncessit dtablir une base de donnes des fournisseurs potentiels.
Recours aux appels doffre surtout pour les grandes dpenses.

Dpartement
Section achat

FRAP N : 03

Problme : contrle de la qualit

Aucun contrle de la qualit.
Constat :
Absence de rapprochement entre la commande passe et la marchandise livre
quant la qualit.
Le magasinier se contente du contrle des quantits.
Causes :
Non formalisation de la procdure.
Consquences :
Rception de marchandises de qualit infrieure.
Recommandations :
Obligation de contrler la qualit de la livraison.
Formaliser la procdure.

Dpartement
Section achat

FRAP N : 04

Problme : Etablissement du bon de commande

La commande se fait par tlphone.
Constat :
Le constat des fournisseurs se fait par tlphone ou par faxe.
Le non tablissement du bon de commande quaprs la rception de la
marchandise.
Causes :
Relation de confiance entre le fournisseur et le demandeur.
Absence de contrle.
Consquences :
Risque de non satisfaction de la commande.
Risque denvoyer une marchandise non conforme.
MSLT 2009 /2010 Page 46

AUDIT ACHATS
Recommandations :
Obligation de produire le B.C.
Obligation de recevoir un accus de rception de la part du fournisseur.

c-Phase de conclusion :

Dans cette phase lauditeur va rdiger un projet de rapport daudit pour permettre la
validation gnrale lors de la runion de clture afin daboutir au rapport daudit en
tat final.

1/- Le projet de rapport d'audit

Cest dj le Rapport dAudit, ces trois diffrences prs, cest pourquoi on le
nomme provisoire :
Absence de validation gnrale.
Absence de rponses aux recommandations.
Absence de plan daction.
Ce document va constituer lordre du jour de la runion de clture.

2/- La runion de clture

Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture. Et doit
respecter les quatre principes suivants :
1. Le principe du livre ouvert :

Cest laffirmation que rien ne saurait tre crit dans le rapport daudit qui nait t
au pralable prsent et comment aux audits.
2. Le principe de la file dattente :

Le premier servi en matire dinformation, cest et ce doit tre laudit, le

responsable direct, avec lequel les informations sont valides. Cest pourquoi le
Projet de Rapport et son contenu ne sont ni diffuss, ni divulgus tant que la
runion de clture (et de validation) nest pas acheve. Rien nest pire que la
divulgation anticipe la hirarchie de constats daudit si croustillants soientMSLT 2009 /2010 Page 47

AUDIT ACHATS
ils - et qui arrivent ensuite sur laudit en forme de reproches alors quil na pas t
inform par les auditeurs.
3. Le principe du ranking :

Les recommandations des auditeurs figurant dans le Projet de Rapport sont

prsentes en fonction de leur importance. On effectue donc un classement des
constats partir de lanalyse des consquences.

4. Le principe de laction immdiate :

Ds que laudit est inform, on va lencourager prendre immdiatement des

mesures correctives, sil en a les moyens. Si tel est le cas, le rapport mentionne que
des dispositions ont t prises aussitt et ont dj port leurs fruits.

3/- Le rapport d'audit

Il communique aux principaux responsables pour action et la direction pour
information les conclusions de laudit concernant la capacit de lorganisation
audite accomplir sa mission en mettant laccent sur les dysfonctionnements pour
faire dvelopper des actions de progrs.( voir exemple en annexes)

4) Le suivi des recommandations :

Ltat des actions de progrs communique rgulirement la direction les suites
donnes aux recommandations formules par laudit et ventuellement les
rsultats obtenus par des actions correctives des audits.

MSLT 2009 /2010 Page 48

AUDIT ACHATS

CONCLUSION

Nous avons vu tout au long de ce travail, quel point les achats sont devenus une fonction
stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction symbolise la
recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester comptitives sur
leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit.

MSLT 2009 /2010 Page 49

AUDIT ACHATS
La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme
de productivit, d'innovation et de qualit totale. Son rle dans la comptitivit globale de
l'entreprise est dterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies
et l'internationalisation des changes, la fonction Achats connat un rel essor en matire de
management.

En dpit de la multiplication des tudes, la fonction achats reste relativement mconnue.

Pourtant, elle contribue de faon dcisive, via les diffrentes formes d'organisation,
l'amlioration du couple rentabilit-risque.

Toutefois, la gestion des achats est tant dlicate quun dysfonctionnement pourrait menacer la
survie de lentreprise. Ds lors des audits internes et oprationnels respectant la mthodologie
universelle permettront de mettre en vidence ces dysfonctionnements et y remdie.

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