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Desafios da sociedade do conhecimento e gesto de

pessoas em sistemas de informao


Maria Cludia Pestana

Supervisora tcnica do Servio de Tratamento da Informao.


Faculdade de Medicina Veterinria e Zootecnia - USP
E-mail: pestana@usp.br

Pedra Margarete de Siqueira Guidil Pires

Supervisora tcnica do Servio de Atendimento ao Usurio.


Faculdade de Medicina Veterinria e Zootecnia - USP
E-mail: pmags@usp.br

Vnia Martins Bueno de Oliveira Funaro

Supervisora tcnica do Servio de Informao Documentria e


Circulao. Faculdade de Odontologia - USP
E-mail: vaniamar@usp.br

Assako Sumiyasu Utuyama

Bibliotecria. Escola de Enfermagem - USP

Floripes de Moura Pacheco

Bibliotecria. Instituto de Estudos Brasileiros - USP

Teresa Beatriz Nunes Guimares


Bibliotecria. Museu de Zoologia - USP

Resumo
Aps passarmos de uma economia essencialmente agrcola
para a industrial, pode-se dizer que a informao hoje um
novo tipo de "economia" que tanto pode dominar os setores
quanto desenvolv-los, e um dos grandes desafios da
sociedade do conhecimento a formao de lderes para a
gesto de pessoas. Os lderes devem ter a capacidade de
criar, motivar, manter o trabalho em equipe, visando sempre
aos objetivos almejados de uma organizao.
Palavras-chave
Administrao de pessoal; Liderana; Gesto de pessoas;
Administrao de empresas; Motivao (psicologia).

Challenges of the society of the knowledge and


the management of people in information
systems
Abstract
After we have gone through from an essentially agricultural to
an industrial economy, it can be said that information today is
a new kind of "economy" that can both dominate the sectors
and develop them. One of the greatest challenges of the
society of knowledge is to train leaders for managing
personnel. The leaders must be able to create, motivate and
keep the team work, always seeking the objectives of the
organization.
Keywords
Managing people; Lidership; Business administration;
Motivation (psychology).

Ci. Inf., Braslia, v. 32, n. 2, p. 77-84, maio/ago. 2003

INTRODUO
Durante o processo econmico mundial, tivemos a
evoluo de uma economia essencialmente agrcola para
a industrial. Atualmente, podemos dizer que, alm da
industrial, temos a economia do conhecimento, pois
a sociedade que tem acesso informao pode tanto
dominar setores como desenvolv-los (Andriani &
Zomer, 2002). A partir disso, ento, define-se que a
sociedade do conhecimento tem como ponto central o
saber, pois o conhecimento, enquanto fora de
produo, representa o ponto nevrlgico entre os pases
centrais e perifricos (Carvalho & Kaniski, 2000).
Portanto, o conhecimento tem como conseqncia a
gerao de riqueza para quem o possui.
Desde o incio da sociedade, a biblioteca tem sido uma
das responsveis pela organizao da informao,
tornando-se uma acumuladora de conhecimento, no
necessariamente uma disseminadora. Com as novas
tecnologias de apoio e com a mudana de postura do
bibliotecrio, podemos verificar que houve avano nessa
divulgao. No caso da tecnologia, tivemos como
principal acontecimento a Internet, que elimina barreiras
geogrficas e temporal, tornando o mundo globalizado.
Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na Internet
ainda impera o caos informacional, pois, conforme
Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), ilusrio defender
que a aplicao das tecnologias da informao elimina
a necessidade da organizao do conhecimento. Para
que exista essa organizao, deve-se estabelecer parcerias
entre instituies para que haja acesso informao til
de maneira rpida, eficaz e eficiente.
Quanto postura do bibliotecrio, este j no mais
visto como simples guardador de livros, mas sim como
gerente e administrador, tanto de pessoas como do
conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa gil e
dinmica, com uma viso moderna de gesto e
organizao.
Enfim, as bibliotecas saram, ou devem sair, da postura
de armazenadoras de informao para assumir uma
postura centrada no processo de comunicao, o que
significa abandonar a filosofia de posse e investir na
filosofia de acesso. Esse investimento envolve o
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compartilhamento de recursos informacionais, o trabalho


em rede, minimizando pontos deficitrios e eliminando
barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informao
representam a possibilidade mais concreta para expandir
a cooperao interinstitucional e com isso ampliar e
diversificar os pontos de acesso informao (Carvalho
& Kaniski, 2000, p. 37).
Para isso, necessrio que existam pessoas capacitadas
para atender s necessidades da instituio e dos clientes,
o que deve considerar a questo da gesto de pessoas,
incluindo a a liderana, o trabalho em equipe com
pessoas motivadas e a capacitao de recursos humanos.
GESTO DE PESSOAS
A busca constante por processo de gesto de pessoas faz
parte da organizao que visa cada vez mais satisfao
de seus funcionrios para que, motivados, executem suas
tarefas com eficincia e eficcia.
Um novo tipo de gesto de pessoas est sendo utilizado
por algumas empresas dos Estados Unidos, e foi batizado
de business-to-employee da empresa para o empregado
ou B2E.
Este tipo de gesto permite que as empresas satisfaam
s necessidades dos funcionrios e ao mesmo tempo
reorganizem processos que demandam tempo e mo-deobra.
Embora ainda no exista uma concluso verdadeira
quanto ao emprego deste tipo de gesto, alguns benefcios
puderam ser verificados nas empresas em que foi
implantado, tais como:
maior facilidade na interao, mais autonomia nos
servios aos funcionrios, personalizao em massa e
integrao da vida pessoal com a profissional;
a melhoria dos processos empresariais reduz os custos
das transaes entre compradores e vendedores nos
mercados externos;
a melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona
mais liberdade aos funcionrios com o auto-servio
personalizado, pois o treinamento autogerenciado,
permitindo ao funcionrio que escolha o curso que
necessita fazer e matricula-se on-line. Em contrapartida,
os gestores tm acesso a todas as informaes referentes
a relatrios da empresa e verificam os cursos que seus
funcionrios esto fazendo ou esto matriculados. Este
auto-servio on-line gera menos estresse e burocracia
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do que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a


economia de tempo, que poder ser aplicado para
desenvolver novas atividades;
a melhoria dos servios prestados comunidade do
local de trabalho: ao utilizar o portal da empresa para
realizar atividades pessoais e profissionais no trabalho,
o funcionrio no necessita fazer isso em sua casa, o
que o deixa mais satisfeito e demonstra maior
comprometimento em suas tarefas, e com essa satisfao
tende a trabalhar muito melhor (Hansen & Deimler,
2001).
Este tipo de gesto de pessoas necessita de infra-estrutura
muito grande e alto investimento, o que deve ser
analisado pela empresa que quer incorpor-lo.
Hansen & Deimler (2001, p. 64 ) concluem que:
Depois de levar em conta questes de custo e
especializao, os gerentes devem pensar o que o
gerenciamento B2E oferece. A verdadeira promessa no
so pequenas redues de custos e pequenos aumentos
de produtividade, e sim uma forma digital de operar e
trabalhar que enfatize tanto a produtividade como as
pessoas.
Para Chiavenato (1994), existe uma grande diferena
entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No
primeiro caso, as pessoas so o objeto da gerncia, so
guiadas e controladas para alcanar determinados
objetivos. No segundo caso, as mesmas so o sujeito ativo
da gerncia, so elas que guiam e controlam para atingir
os objetivos da organizao e os objetivos pessoais.
Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas a preocupao
de muitas organizaes para que seus objetivos sejam
atingidos, de preferncia com a participao de um grupo
eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter
os seguintes desafios estratgicos nesta atividade, segundo
Fisher & Albuquerque (2001, p. 16):
atrair, capacitar e reter talentos;
gerir competncias;
gerir conhecimento;
formar novo perfil do profissional demandado pelo
setor;
gerir novas relaes trabalhistas;

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manter motivao/clima organizacional;


desenvolver uma cultura gerencial voltada para a
excelncia;
RH reconhecido como contributivo para o negcio;
RH reconhecido como estratgico;
conciliar reduo de custo e desempenho humano de
qualidade;
equilbrio com qualidade de vida no trabalho;
descentralizar gesto de RH.
COMPETNCIAS REQUERIDAS
Para o processo de desenvolvimento de gestores,
Rhinesmith* (1993, apud Vergara, 2000) prope as
seguintes competncias:
Mentalidade:
Mentalidade o profissional deve ter uma constante
adaptao ao novo, verificando as dificuldades e
tranformando-as em oportunidades. Busca
constantemente estar aberto a si prprio e a novas
propostas do grupo, mudando a direo e conduta
quando necessrio para melhor desempenho da
instituio e do trabalho em equipe.
Caractersticas pessoais:
pessoais
Conhecimento amplo e profundo dos aspectos tcnicos
e do negcio para que possa contribuir de maneira efetiva
no processo competitivo.
Conceituao:
Conceituao capacidade de lidar com o pensamento
complexo e abstrato direcionando para a anlise e sntese
da situao apresentada na organizao.
Flexibilidade:
Flexibilidade habilidade necessria de lidar com
mudanas rpidas permitindo melhor liderana com os
processos.
Sensibilidade:
Sensibilidade estar sensvel s diferenas individuais
apresentadas no grupo. Para tanto, necessrio estar
ligado ao processo no s emocionalmente equilibrado,
mas tambm predisposto a receber outros pontos de vista,
questionando, quando necessrio, suposies, valores e
convices.

Julgamento:
Julgamento estar apto a lidar com incertezas cada vez
mais presentes nas decises gerenciais.
Reflexo:
Reflexo estar sempre predisposto a um aprendizado
contnuo que lhe permitir refletir sobre os problemas
apresentados no grupo ou na organizao.
Competncia:
Competncia uma capacidade especfica de
executar a ao em um nvel de habilidade que seja
suficiente para alcanar o efeito desejado (Rhinesmith,
1993, apud Vergara, 2000, p. 38).
Segundo Vergara (2000), mentalidade no competncia.
A competncia se estabelece a partir de uma mentalidade
transformada em comportamento, assim como
caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser
sensvel para lidar com diferenas individuais, mas no
usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa
sensibilidade transforma-se em competncia gerencial
quando o gestor a usa para conhecer a si e o que est ao
seu redor, bem como para criar, desenvolver e manter as
equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos
objetivos.
Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as
competncias a seguir completam as mencionadas
anteriormente:
gesto de competitividade:
competitividade capacidade de colher
informaes em uma base global e aplic-las;
gesto da complexidade:
complexidade capacidade de lidar com
vrios interesses concorrentes, contradies e conflitos;
gesto de adaptabilidade:
adaptabilidade estar flexvel e aberto
para mudanas;
gesto de equipes:
equipes capacidade de lidar com as
diversas habilidades funcionais em nveis diferenciados
de experincia e diversas origens culturais;
gesto da incerteza:
incerteza capacidade de lidar com
mudanas contnuas. Para evitar que o gestor tenha uma
sensao de impotncia, necessrio que se prepare para
a mudana, e no contra ela;
g e s t o d o a p r e n d i z a d o : capacidade do
conhecimento/aprendizado prprio, bem como facilitar
o conhecimento/aprendizado dos outros.

RHINESMITH, S. Guia gerencial para globalizao.


globalizao Rio de
Janeiro: Berkeley, 1993.

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Para Katz* (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem


trs tipos de habilidades nas empresas: as tcnicas, as
humanas e as conceituais, que variam medida que se
encaminham entre os nveis superviso, intermediria
e alta direo. Quando se passa do nvel inferior para o
superior, h aumento nas habilidades conceituais, em
detrimento das habilidades tcnicas.
Com a contnua mudana e complexidade ocorridas nas
organizaes e a forma como os gestores tm de atuar,
ficam cada vez mais evidentes as diferenas entre os
momentos e os espaos em que as diversas competncias
se fazem necessrias.

ter energia radiante;


ser tico.
Nos casos dos sistemas de informao, a capacidade de
fazer da informao sua ferramenta de trabalho o
fator principal da existncia desses sistemas, nos quais
as bibliotecas esto inseridas.
Todas as outras capacidades se encaixam com os sistemas
de informao, por ser muito abrangente a rea de
atuao nos diversos segmentos do mercado e da
sociedade.

compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas,


tecnologias e estratgias;

O gestor de pessoas nos sistemas de informao tende a


lidar com as atitudes individuais e com as de grupo,
fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel
para atingir o objetivo final, que a satisfao das
necessidades informacionais dos clientes.

perscrutar, monitorar o ambiente externo;

LIDERANA

contribuir para a formao de valores e crenas


dignificantes;

Gerente a mola propulsora responsvel pela


sobrevivncia e sucesso, ou no, de uma organizao.

ter habilidade na busca de clarificao de problemas;

A excelncia empresarial est intimamente ligada


excelncia gerencial. Para o sucesso empresarial, as
principais determinantes so viso, dedicao e
integridade do gerente, e as principais habilidades e
ferramentas gerenciais se resumem basicamente em
liderana.

Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades


requeridas para o gestor:

ser criativo;
fazer da informao sua ferramenta de trabalho;
ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica,
ousadia;
visualizar o sucesso;
construir formas de auto-aprendizado;
conhecer seus pontos fortes e os fracos;
ouvir e ser ouvido;
reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com
que pode contribuir;
viabilizar a comunicao;
pensar globalmente e agir localmente;
reconhecer o trabalho das pessoas;

KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business


Review, Sept./Oct. 1974.

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O indivduo nico e mpar e se destaca na equipe


de trabalho por suas diferenas; e, para desenvolver
um bom trabalho em equipe, necessrio haver uma
liderana.
De acordo com Vinci (2002), os chefes esto se ocupando
cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas,
atendendo o potencial de cada um e as necessidades da
organizao. Alguns deles apresentam potencial de
desenvolvimento tcnico, e outros, para gesto de pessoas.
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana uma
influncia interpessoal exercida em uma dada situao
e dirigida atravs do processo de comunicao humana,
para consecuo de um ou mais objetivos e pode ser
dividida em:
liderana como influncia: uma pessoa pode
influenciar outra em funo do relacionamento existente
entre elas;

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liderana que ocorre em


determinada situao:
ocorre em dada estrutura
social decorrente da
atribuio de autoridade
para a tomada de deciso;
liderana dirigida pelo
processo de comunicao
humana, capacidade de
induzir o grupo a cumprir
as obrigaes atribudas a
cada um com zelo e
correo;

TABELA 1
Tipos de lideranas

Fonte: Belluzzo, 2002.

liderana visando concepo de um ou de diversos


objetivos especficos: o lder como meio para atribuir
seus objetivos ou necessidades.
Portanto, a liderana no deve ser confundida com
direo ou gerncia, que deve ser conduzida por um bom
lder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente
dentro de uma organizao. O lder deve estar presente
em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de
atuao.
ESTILOS DE LIDERANA
Segundo Belluzzo (2002), a liderana divide-se em
autocrtica, democrtica e liberal, conforme demonstra
a tabela 1.

TRABALHO EM EQUIPE
Para poder falar em trabalho de equipe, precisamos
entender o significado dessa palavra. Segundo o
dicionrio Houaiss (2001), equipe um conjunto de
pessoas que se dedicam realizao de um mesmo
trabalho. Esse grupo de pessoas deve saber qual a misso
e objetivos da organizao na qual ele est inserido.
O trabalho em equipe mais do que uma ferramenta de
trabalho. um recurso primordial para a produtividade,
e, para tal, necessrio que a equipe desenvolva
atividades para uma determinada misso, projeto ou
qualquer desafio dentro da organizao.

Em relao ao exposto, podemos dizer que o lder deve:

Em relao aos objetivos e misso da organizao, existem


alguns requisitos bsicos para que a equipe seja eficaz
(Maximiano, 1986, p. 22):

focar nos objetivos a serem alcanados;

misso definio vocacional;

orientar para a ao;

resultados a serem alcanados definio operacional;

ter confiana em si prprio e no grupo;

diviso de trabalho/papel dos membros definio


instrumental.

ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer


as coisas com e por meio das pessoas;
ser criativo e inovador;
ser flexvel, estar aberto a mudanas;
tomar decises (pensar e agir diante de uma situao);
desenvolver altos padres de desempenho e avaliao,
buscando excelncia, eficincia, eficcia, produtividade
e qualidade.

Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a


eficincia e a eficcia estaro presentes, pois a vocao
para desenvolver determinadas tarefas ser completada
com a operacionalizao e a utilizao correta dos
instrumentos de trabalho. Porm, montar uma equipe
de trabalho nem sempre fcil. Elencamos a seguir os
erros mais comuns no trabalho de equipe (VAMOS
tentar [...], 2002, p. 112):
metas superdimensionadas;
composio equivocada;

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liderana ditatorial;

negociao;

falta de motivao;

humildade intelectual;

reunies improdutivas;

comportamento tico.

subjetividade na avaliao;

Nas bibliotecas, ou sistemas de informao, cada setor e


cada pessoa tm sua tarefa para executar e funcionam
como uma engrenagem onde nenhuma pea pode falhar.

sensao de injustia.
Para obter sucesso na formao de equipes, necessrio
haver a ideologia como fator de coeso e atrao entre
os indivduos, pois, assim, os grupos se motivam para
atingir os mesmos ideais, embora se saiba que difcil
conciliar vises e estilos em torno de um ideal comum
nos ambientes de trabalho.
A percepo outra fonte importante para a formao
de uma equipe. No basta apenas a convivncia fsica,
necessrio que as pessoas estejam organizadas para atingir
os mesmos objetivos. A equipe definida como tal se
cada um de seus membros se identifica como pertencente
mesma identidade social (Maximiano, 1986).
Vergara (2000) cita que a primeira vantagem de se
trabalhar em equipe a agilidade na captao da
informao e em seu uso. Outra vantagem que as
equipes tm tendncia maior a assumir riscos, porque a
responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. Por
ltimo, quando o poder compartilhado, normalmente
as pessoas sentem-se responsveis pelo resultado e
incorporam o processo, sentindo-se motivadas. O autor
ainda menciona que h diferenas entre os membros da
equipe em relao aos valores e crenas das pessoas,
suas vises do mundo e as motivaes que conduzem a
seus comportamentos. Para completar, estes itens de
diferena acrescentam funes psquicas, tipos de
inteligncia, critrios para avaliaes, carter e
comportamento.
Em relao aos pontos importantes no trabalho em
equipe, Vergara (2000, p. 166) relaciona:
conscincia do propsito;
explicitao de balizamentos;
comunicao aberta;
feedback contnuo;
compartilhamento de informaes;

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O trabalho em equipe ter bons resultados se todos


tiverem a viso do sistema, e no apenas do setor onde
desenvolvido determinado tipo de tarefa.
MOTIVAO
Segundo Maitland (2002, p. 7), motivao a fora ou
o impulso que leva os indivduos a agir de uma forma
especfica.
So vrias as teorias levantadas acerca da motivao, mas
apenas trs mantiveram credibilidade por um certo
tempo, que so:
a pirmide de necessidades de Maslow, que acreditava
que todos os indivduos apresentavam uma hierarquia
de necessidades que precisavam ser satisfeitas (Maitland,
2002, p. 8);
a teoria de dois fatores de Herzberg, que sugeriu dois
grupos igualmente importantes para motivar uma equipe:
fatores de higiene (condies no ambiente de trabalho);
fatores motivadores (dizem respeito aos sentimentos de
auto-realizao e reconhecimento) (Maitland, 2002);
teoria de Vroom: existem duas partes que compem
a motivao: desejos individuais e as expectativas de
alcan-los (Maitland, 2002, p.10).
As teorias elencadas so vlidas, embora tenham
caractersticas prprias dando mais destaque a alguns
aspectos do que a outros. Contudo, temos a
responsabilidade de aplicar a que melhor se adapta quilo
que se deseja, bem como a responsabilidade de motivar
pessoas prximas no ambiente de trabalho.
As maiores influncias sobre a motivao so as pessoas
e o relacionamento entre elas. Pode-se influenciar e
aprimorar muitos dos principais instrumentos de
motivao, a fim de aumentar a quantidade e a qualidade
do trabalho.

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Desafios da sociedade do conhecimento e gesto de pessoas em sistemas de informao

Alguns autores afirmam que as organizaes propiciam


ambiente de sofrimento, de tdio, de desespero e
desconforto existencial (Dejours*, 1992, apud Vergara,
2002).
Outros, como Tracy** (1994 apud Vergara, 2002),
afirmam que a maioria das pessoas perde o interesse
pelo trabalho e segue por caminhos que levam, s vezes,
mediocridade.
Para que tal situao no ocorra nas organizaes,
necessrio que o gestor de pessoas exera o papel de
motivador, fazendo com que as tarefas sejam
desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer.
Hartman & Horman (1990, apud Vergara, 2002, p. 66)
mencionam os seguintes elementos como sendo
significativos no trabalho:
promoo da aprendizagem e do desenvolvimento
social nas atividades da sociedade;
oportunidade de proporcionar s pessoas um papel
social nas atividades da sociedade;
promoo, na pessoa, da sensao de estar
contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que
permite desenvolver sua auto-estima;

importante ser um bom lder, e para isso necessrio


saber exatamente aonde se quer chegar, como chegar e
quando chegar. Juntamente com uma liderana bem
exercida, o trabalho em equipe possui um papel
importante na motivao.
Deve-se empregar diversas tticas de forma que todos
trabalhem em conjunto, buscando o xito. Essas equipes
so motivadas pelas pessoas que tm em volta de si, e
deve-se considerar a satisfao dentro do trabalho
avaliando os funcionrios e suas atribuies.
CONSIDERAES FINAIS
Aps feita breve reviso da literatura referente ao tema
Desafios da sociedade do conhecimento e gesto de
pessoas em sistemas de informao, podemos fazer as
seguintes consideraes:
gerenciar pessoas diferente de gerenciar com pessoas;
no necessariamente gerente o lder;
para uma forte equipe de trabalho, necessrio um
bom lder;
para um bom trabalho em equipe, necessrio ter
uma viso do sistema com um todo;

oportunidade de produzir bens e servios desejados


pela sociedade;

necessrio que existam condies ambientais e


profissionais para a motivao de pessoal.

promoo e satisfao.

Os sistemas de informao esto inseridos no contexto


organizacional no qual o gestor de pessoas deve
estabelecer parmetros para que o trabalho em equipe
seja desenvolvido de acordo com os desafios que esto
presentes no dia-a-dia de trabalho dos bibliotecrios,
profissionais to fundamentais para este processo.

Os elementos anteriormente mencionados tm grau de


importncia bastante relevante, pois abrangem as
oportunidades que as organizaes podem oferecer s
pessoas como forma de motivao, independentemente
do fator salrio, que muitas vezes o atrativo para que o
funcionrio permanea na organizao.
Pesquisa realizada com 150 executivos mostra que 37%
valorizam mais o plano de carreira com remunerao
varivel. Apenas 3% dos entrevistados colocaram como
prioridade central o salrio fixo. Aspectos como
benefcios e boas condies de trabalho ficaram atrs
da valorizao do plano de carreira (Sammogini, 2002).

Artigo recebido em 13-02-2003 e aceito para publicao em 23-06-2003

DEJOURS, C. Uma nova viso do sofrimento humano nas


organizaes. In: CHALAT, J.-F. (Org.). O indivduo na organizao. So
Paulo: Atlas, 1992.
**

TRACY, D. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro:


Campus, 1994.

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