La empresa del siglo XXI

Esteban Masifern
RESUMEN

La organizacin empresarial se encuentra en el umbral de una

revolucin. No se trata de "remozar" las viejas concepciones
con una nueva moda. La empresa exige al directivo y al
empresario un cambio de coordenadas radical. La nueva
empresa debe ser una comunidad que persiga el desarrollo
integral de las personas, una comunidad que favorezca la
innovacin y la creatividad, una organizacin que entienda
conceptos como el anlisis, la autoridad, la obediencia o el
liderazgo de forma ms flexible.

Cmo ser la empresa de los prximos aos? Cul ser su evolucin? La respuesta no
es difcil en el plano de la opinin, pues tanto directivos y consultores como estudiosos
(acadmicos de distintas facultades universitarias, humanistas, pensadores) indican unas
tendencias claras. Pero una cosa son las opiniones fundamentadas tanto en deseos
racionalizados y reflexiones lgicas como en la evolucin social y empresarial habida y
otra cosa es la prognosis, mucho ms incierta, de la realidad esperada. Ah las
divergencias, tanto en el momento de la ocurrencia como en las transformaciones que
puedan acaecer, abarcan un amplio abanico que hace que, la mayora de las veces, slo
se aventuren generalizaciones que permiten lecturas muy diversas.
La razn por la que existe esta enorme diferencia entre lo que se ve como conveniente, y
aun necesario, y lo que se adivina que suceder realmente, est, en mi opinin, en que se
parte de un modelo de empresa casi uniforme. Es decir, un modelo de empresa cuyo
poder ostenta un ncleo duro (familiar o no, con muy alto porcentaje de la propiedad o con
uno muy bajo), que a nivel operativo trabaja como una organizacin funcional y con una
jerarqua basada en el poder, dirigida a travs del "ordeno y controlo". (As lo refrenda, por
ejemplo, el cdigo Olivencia para el "buen gobierno corporativo", editado este ao.)
Tambin hay muchos que piensan que en la ltima dcada las empresas han seguido
perfeccionndose y adaptndose a lo que las coyunturas han ido exigindoles, y que, de
hecho, parece que estn gozando de resultados singularmente buenos para sus
accionistas.
La misma marcha de la bolsa ha creado el espejismo del "vamos muy bien". Pero cuando
las cotizaciones han crecido ms rpido que las ganancias de las empresas, y estas
ganancias ms rpido que las ventas, con unos tipos de inters excesivamente bajos: no
se crea una bolsa hinchada e hipersensible a los acontecimientos econmicos y no
econmicos?(1). Este "xito" empresarial se debe, al menos en una porcin importante, a
circunstancias puntuales e irrepetibles, como la disminucin del coste del dinero (algn
estudio atribuye a ese factor ms del 40% del beneficio empresarial), y no a una
transformacin que haya hecho a las empresas ms flexibles y verstiles, rpidas y con

mejores reflejos y/o creativas e innovadoras.

Adems, la regeneracin, el crear una nueva empresa, requiere nuevas ideas y
herramientas intelectuales. Por todo ello, pensamos que en el futuro coexistir una amplia
tipologa de empresas segn su posicionamiento en diversos "dilemas", fruto del contexto
de pensamiento de los que ostentan el poder, impactado por el contexto sociopoltico y de
mercado en que estn inmersos.
Vivimos en una poca en que un negocio evoluciona o se extingue debido a las brutales y
continuadas mutaciones de escenario. Los impactos de los factores internos y externos
que determinan el posicionamiento de una empresa estn ah y son tantos que exigen
nuevas herramientas intelectuales, nuevas ideas, una nueva visin y una nueva forma de
dirigir. Y esa regeneracin no se ha producido ni aadira se "est por la labor". La
comunidad social y el empresario deben decidir si en el nuevo siglo quieren ms de lo
mismo o si prefieren un nuevo enfoque y unas nuevas formas de hacer, o sea, crear una
nueva empresa para una nueva sociedad.

Los factores determinantes del posicionamiento de la empresa

En el Cuadro 1 se enumeran algunos de los factores determinantes del posicionamiento
de la empresa. Su impacto variar segn las empresas. El profesor Vicente Font subraya
que el aumento de cultura de las personas que trabajan se traducir en una
democratizacin social y mayor exigencia de los colaboradores de las empresas para que
se les reconozca su capacidad, todo lo cual potenciar el impacto, dado que, cada vez
ms, lo que establecer la diferencia entre empresas sern las personas.
Para los pases de la Unin Europea hay grandes interrogantes que han sofocado las
fanfarrias con que fue acogida. El euro cambiar las polticas de precios y marketing (por
ejemplo, ser difcil que subsistan diferentes precios en diferentes pases). La nueva
etapa la Agenda 2000 incluye la integracin de nuevos pases en la UE. Para ello se han
previsto ayudas que posibiliten su adhesin, lo que conlleva fuertes tensiones para los
miembros pobres actuales y para el empleo. Las nuevas integraciones representarn una
UE integrada por 500 millones de personas, con slo un aumento del 5% del PIB.
Adems, algunos pases ricos ya han anunciado su oposicin a continuar siendo los
"paganos". Cmo sern las contribuciones y su reparto? Qu pasar con la poltica
agraria? Europa tiene gobiernos que se entremeten en reas que debieran ser de libre
eleccin individual, y no hay ningn sector ni ningn aspecto de la vida empresarial que
pueda sentirse seguro de que el gobierno, mejor dicho, de que los nuevos gobiernos
(Bruselas, Madrid, autonmico, municipal) no se injerirn. Cada vez ms, deben
considerarse los factores de no mercado.
El profesor Joaquim Vil opina que el factor catalizador de cambio ser interno, y que el
ms importante ser el deterioro progresivo de resultados. Sin sensacin de incomodidad,

muy pocos explotarn nuevas soluciones, aunque se continuar con cambios tmidos y
graduales. Principalmente seguiremos con intentos de superar las limitaciones
burocrticas de las organizaciones actuales, en lnea con lo que tiene gran aceptacin
hoy: reduccin de niveles jerrquicos, cuaderno de direccin, equipos
interdepartamentales de trabajo, sistemas informticos que fomenten la integracin a
travs de relaciones laterales, alianzas y acuerdos externos, etc.
El profesor Carlos Garca Pont subraya que se incrementar la dependencia de la
capacidad de coordinacin con otras empresas. Las empresas espaolas carecen del
tamao mnimo necesario para ser competitivas en un mercado global. Alemania tiene
medio millar de empresas, la mayora de capital familiar o de pocos socios y que no
cotizan en bolsa, lderes a nivel mundial en una sola lnea de productos y con un volumen
de ventas que oscila entre los 15.000 y los 20.000 millones de pesetas. Bastantes
estudiosos atribuyen a estas empresas el xito de la economa alemana. Sin ese volumen
es difcil que una empresa pueda sostener los gastos de estructura necesarios para
mantener una I+D y un marketing que les proporcionen el liderazgo en una estrategia de
concentracin.
Generalmente, al hablar de internacionalizacin, hoy se emplea la palabra globalizacin,
que es una de sus cuatro tipologas, ciertamente la que ha causado ms impacto por
facilitar las economas de escala. Tal vez sea mejor usar la palabra mundializacin,
entendiendo por tal la integracin de tres grandes fenmenos altamente
interdependientes: la universalizacin de las tecnologas y las tcnicas, la globalizacin
econmica (de mercados, de financiacin, laboral, fiscal...) y la universalizacin cultural
(de ideas, de estilos de vida, de informacin...). Sin las modernas tecnologas de
comunicacin y digitalizacin, por ejemplo, no seran posibles los otros dos fenmenos de
globalizacin econmica y cultural. Por ello creo que es importante subrayar esa
interdependencia que crea ese fenmeno de enorme impacto: la mundializacin.
Una de las consecuencias de la globalizacin econmica son los profundos desequilibrios
que produce y que los optimistas creen que los arreglar la mano invisible del mercado
libre.
El profesor Jos Antonio Segarra quiere destacar que el factor ms importante sigue
siendo el inmovilismo del alto directivo que muchas veces cambia de vocabulario, y aun lo
predica, sin que sus hechos sean coherentes con sus palabras, a veces dichas con
vehemencia. (Algunos farolean de gestin moderna. Otros se pierden entre la inflacin
semntica y la proliferacin de ofertas "milagro" en libros, consultoras y docentes.) Hay
que recobrar al empresario que mantiene la "chispa" con el cliente y sus empleados. Al
empresario que no pone mayor esfuerzo en el diseo del plato que en el diseo de la
comida.
Entramos en la economa del conocimiento, que se sumar a las economas minera,
agrcola, ganadera, industrial y de servicios. El mantenimiento y la mejora del nivel de vida

de los pases desarrollados pasa por el aumento de los empleados del conocimiento, y
esto representa el dirigir compaginando el hacer y mover cosas o prestar servicio con
potenciar los conocimientos, las relaciones, las colaboraciones y el compartir y
subcontratar, para traducir todo ello en resultados. El mejor modo de lograrlo es que los
ms innovadores (es decir, los ms creativos, con ms conocimientos apalancados en
una solucin organizativa que los potencie) enseen a sus colegas lo que implica una
forma diferente de dirigir.
Al no tenerse en cuenta los impactos producidos por los factores citados, nos
encontramos con que se est legislando, formando, educando u organizando a la gente
para un mundo que est desapareciendo. Por tanto, aquellas empresas que se limiten a
seguir, como hasta hoy, estrategias de perfeccionamiento, se encontrarn con empresas
muy mejoradas para un mundo que ya habr desaparecido.

Dilemas: entre la evolucin y la revolucin

El Cuadro 2 plasma los enfoques tradicionales en contraste con los propugnados para
crear una nueva empresa que se adapte a los impactos citados.
Entre los fines de la empresa hay "intangibles" muy bsicos, por ejemplo: la autonoma,
que es la plasmacin prctica de la libertad de toda persona. Cuando decimos que la
empresa es una comunidad, no estamos pensando en una colectividad para el bien
comn, sino en una colectividad de inters comn. Es decir, una suma de intereses
individuales, por cuanto una comunidad es valiosa, no por ella misma, sino porque lo es
para los individuos que participan en ella. La autorrealizacin personal requiere un
contexto de participacin en algn tipo de autodeterminacin colectiva, dado que el
personalismo es comunitario, pues el hombre es un ser social. Esto no lo lograremos por
la preocupacin del inversor (dado que a ste slo le preocupa el incremento del valor de
sus acciones y el dividendo y, por tanto, no puede ser motor de la regeneracin). Por ello
defendemos un nuevo nivel estratgico, la estrategia institucional, que es la carta magna
de la compaa, que recoge su razn de ser, sus creencias y valores, sus propsitos e
inquietudes, y, como toda estrategia, est concretada en fines y objetivos.
El formular la estrategia sin una base slida (es decir, sin estrategia institucional) no se
vende fcilmente. Son las creencias, los valores y la filosofa de la empresa (no las del
amo) los que crean colaboradores, gente que se "siente" empresa. La estrategia sin base
se implanta va "ordeno y controlo".
Un lder carismtico provee a su empresa de visin, direccin y energa. Pero aun as, el
carisma no es suficiente para levantar una organizacin competitiva, gil, renovadora.
Esto slo lo logramos con el lder institucional capaz de ser el arquitecto de un sistema de
direccin basado en la estrategia institucional y dirigido al pleno desarrollo individual por
medio de la autonoma.

Entre las paradojas que los directivos debern ser capaces de manejar, el profesor Jordi
Canals subraya:
a) Pasar del criterio de la rentabilidad a la sostenibilidad de resultados. La
rentabilidad es un dato esencialmente de tipo contable que mira al pasado, es incapaz de
predecir el futuro. Cada empresa deber desarrollar su propio modelo conceptual sobre
los factores que puedan influir en su capacidad para sobrevivir a largo plazo.
b) Pasar del criterio de valor para los accionistas a la satisfaccin de todos
los stakeholders. El valor para los accionistas no puede ser considerado ni nico ni
exclusivo, pues los directivos del prximo siglo debern ser capaces de satisfacer los
intereses legtimos de otros stakeholders y de la comunidad en la que la empresa
desarrolla su actividad.
Con el enfoque tradicional hemos logrado que el ideal del directivo sea: "lograr su
produccin/servicio sin empleados", y que el ideal del empleado sea: "tener ingresos sin
trabajar". Esto se contradice con las afirmaciones de aquellos (como Max Weber) que
postulan que no "se trabaja para vivir", sino que "se vive para trabajar". Con la
regeneracin de la empresa buscamos que se cumpla aquello de que "somos lo que
hacemos", pues convertimos en fin primordial de la compaa el facilitar autonoma con
responsabilidad y rendicin de cuentas en el trabajo, dentro de una comunidad
organizada que potencie a las personas y les permita llegar a su plenitud.
El retraso en la actualizacin ideolgica lleva a la pervivencia de conceptos caducos en la
empresa. As, el empleo exclusivo de la lgica inductiva (que parte de lo existente)
dificulta enormemente que surjan estrategias de ruptura y, por tanto, no es de extraar
que las estrategias resultantes sean continuistas o de perfeccionamiento.
El mtodo inductivo de pensar, el anlisis como punto de partida, deber dar paso a la
lgica deductiva que validar con el anlisis los supuestos que lo precisen. Este es un
gran cambio, porque implica romper con dcadas de hegemona de los anlisis (mejor si
son numricos). La razn que obliga a un cambio de lgica de pensamiento est en que la
lgica deductiva es necesaria para la creatividad. Hay que romper con la esterilizacin del
pensamiento creativo por el anlisis.
El profesor Jordi Canals aade otra paradoja: de la exclusin de alternativas a la
inclusin de soluciones. Piense, por ejemplo, entre ser local o global; una empresa
internacional debe ser, probablemente, ambas cosas. Los problemas actuales de la
empresa exigen gestionar esta dualidad. Los directivos deben ser capaces de integrar
alternativas, gestionar en presente, intentando anticipar el futuro o dirigir la empresa hacia
adentro teniendo en cuenta el entorno, y viceversa. El futuro supone, en ltimo trmino,
integrar soluciones inicialmente contrapuestas.

Hoy da, los filsofos y pensadores estn profundizando en la facultad intelectiva, o

inteligencia, cuestionando tanto lo que "es" como su "fin". As, muchos contemplan como
fin de la inteligencia el ser feliz, por considerar que para la vida la felicidad es mucho ms
importante que el coeficiente intelectual (por supuesto, mucho ms que el entender de
nmeros). Coleman defiende como parte de la inteligencia, la autoconfianza, el
conocimiento de s mismo, el control de los impulsos, la tenacidad, el entusiasmo, la
"maa" social, la comprensin instintiva de los sentimientos y pensamientos de otros, la
sensibilidad por los dems. Una gran ventaja de esta forma de concebir la inteligencia es
que, desde esta teora, la inteligencia puede desarrollarse, no se trata de un don con el
que se nace.
Si unimos esta forma de entender la inteligencia con el contemplar la empresa como una
comunidad en la que el individuo se potencia y realiza, ya se evidencia que el considerar
al trabajador como un ser que se mueve por motivos es una visin "pequeita" y
empobrecida.
Para lograr una empresa basada en lo anterior se requieren soluciones organizativas con
unidades con visin global, mucho ms descentralizadas, y aun emancipadas, que
funcionarn con base en unas reglas de juego diferentes a las actuales. Ejemplos de
estas reglas de juego son: el reconocimiento de que la autoridad es situacional (est
ligada a la posicin, al cumplimiento de una responsabilidad) y no personal. Una misma
persona, por tanto, puede tener distintas autoridades (directiva, operativa, funcional...)
para diferentes responsabilidades. Coexisten en la empresa, pues, mltiples clases de
autoridad. Otro ejemplo sera una definicin dinmica del puesto de trabajo, esto es, hay
un trabajo dominante pero no exclusivo (regla del 80/20); ello facilita el desarrollo de la
persona y la comunicacin entre colegas e interniveles, entre otras cosas.
El profesor Vzquez-Dodero discrepa en lo que concierne a la descentralizacin y
autoridad posicional. Para l, la jerarqua debe ser personal, y prima el liderazgo fruto de
la confianza y la centralizacin.
Otro dilema es el de obediencia frente a responsabilidad. La obediencia es una virtud,
pero la virtud capital en una sociedad humana es la responsabilidad. Nadie puede
escudarse en la "obediencia debida" para eludir responsabilidades personales. Hemos
cimentado la empresa en la obediencia debida a la jerarqua, y debemos regenerarla.
Muchos conceptos empresariales se basan en ese supuesto. Por ejemplo, la motivacin.
Si pensramos en responsabilidad, hablaramos de compromiso. Para levantar una
organizacin basada en la responsabilidad personal de cada miembro, debemos formar
hombres con carcter e institucionalizar (que no es lo mismo que profesionalizar) las
empresas. Lo uno y lo otro requieren un tipo de formacin muy diferente del actual.
Institucionalizar es igual al binomio: "Estrategia institucional + organizacin", partiendo de
una organizacin diseada para que sus miembros tengan autonoma.
El impacto de las tecnologas obligar a disponer de tecno-managers. Es decir, los

directivos debern poder familiarizarse con esas nuevas tecnologas para sacar de ellas
todo su potencial. Segn el profesor Juan Carlos Vzquez-Dodero, la estrategia debe
hacer nfasis en los conocimientos tecnolgicos basados en habilidades personales.
Ante estos dilemas, la profesora frica Ario comenta que el anlisis es bueno, en primer
lugar, para validar. Y, en segundo lugar, porque muchas veces las ideas aparecen por
asociacin (el anlisis de un sector puede facilitarnos la intuicin de la estrategia que se
debe seguir en otro sector de desarrollo competitivo ms avanzado).
El profesor Carlos Garca Pont comenta que en los niveles inferiores de estrategia crece
la importancia del anlisis, y que a medida que el nivel de estrategia crece, tiene ms
importancia la creatividad. Esto siempre ha sido as, porque cuanto menor nivel han
tenido las decisiones empresariales, se ha desarrollado un mayor nmero de
herramientas; incluso esas decisiones puede tomarlas el ordenador, lo cual no quiere
decir que sea la situacin ideal, porque ha obedecido a no querer dar iniciativa
empresarial a los niveles inferiores.
En el prximo siglo, la rivalidad en los precios seguir siendo muy intensa; sin embargo, la
tecnologa y las nuevas formas de distribucin potenciarn las posibilidades de
diferenciacin. Ello hace que el profesor Jordi Canals apunte otra paradoja: pasaremos
de la atencin al riesgo de imitacin a la consideracin del riesgo de sustitucin. El
directivo deber prestar una atencin creciente a la competencia que an no existe, pero
que la imaginacin de un emprendedor y las nuevas tecnologas pueden ayudar a crear.
En cuanto a la remuneracin, el profesor Canals vaticina el paso de la retribucin basada
en resultados al desarrollo de capacidades directivas como elemento motivador. Basa ese
pensar en creer que las mejores empresas no sern slo aquellas que mejor paguen, sino
aquellas que consigan atraer capacidades profesionales. stas son las que permiten, no
slo mejores resultados, sino una lealtad mayor de los directivos y profesionales hacia el
proyecto de empresa, esencial para su supervivencia a largo plazo.
Para el profesor Joaquim Vil, las presiones externas contribuirn, junto con la mayor
coordinacin y compromiso de la gente involucrada, a que el proceso de elaboracin de la
estrategia se abra a un nmero mayor de directivos.

Prognosis de la realidad esperada

La empresa de fin de siglo no ha evolucionado como lo han hecho otros entes sociales, y
su rol en la sociedad sigue sin alinearse a la poblacin a la que sirve. As, la familia lleva
un adelanto en su transformacin de casi tres generaciones respecto a la empresa. La
autoridad ligada a la persona naufrag en la familia hace ms de sesenta aos, pero en la
empresa sigue plenamente vigente. Lo mismo podramos decir de la "obediencia debida"
a esa autoridad. En la familia se viene buscando la felicidad de sus miembros formando

su carcter, desarrollando el sentido de responsabilidad de todos y cada uno de sus

componentes, incrementando paulatina pero tenazmente su responsabilidad, dndoles
autoridad para cumplir con ella (la autoridad no es personal, sino situacional o
conmensurada con la responsabilidad asumida). La diferencia, la razn por la que esos
profundos cambios han acaecido en la familia y no en la empresa, se explica porque la
empresa est regida por el poder y la familia, por el amor.
El poder es inmovilista, pues ve en el cambio una amenaza; el poder no es amigo de
transformaciones, pues pueden mover sus cimientos. El que ostenta el poder puede
opinar que deben hacerse grandes cambios, algunos incluso dicen que ya los han
hecho... Pero la realidad es distinta, pues los que ostentan el poder no quieren que el
coste de los cambios les afecte.
Algunas empresas son, de hecho, dictaduras (gobierno ejercido por el supremo, que
ejerce todos o los principales poderes) y, como la historia ha demostrado, pueden ser
efectivas. Otras muchas son dictablandas paternalistas. Unas y otras, herederas directas
del feudalismo: quin no se ha fijado, al recorrer el Eje del Llobregat, en la fbrica, las
viviendas de los obreros, la iglesia y el castillo del amo? Es una exageracin ver que ese
modelo no ha sido totalmente superado? Por supuesto que ha habido algunos cambios y
muchsima cosmtica, pero persiste el "ordeno y controlo" que ha convertido a los
directivos en gestores. Y esa forma de dirigir causar el colapso ya lo ha causado de
numerosas empresas, cuya supervivencia depender de la capacidad de encontrar una
nueva forma de pensar cmo edificar y conducir la compaa.
Por ejemplo, la tozudez en mantener para el alto directivo la palabra lder es una
evidencia ms de que prevalece la concentracin del poder.
El lder no tiene colegas ni colaboradores, tiene servidores y seguidores.
El lder no hace equipo empresarial, hace "su" equipo.
El lder est ms aferrado al poder que a quienes se lo confirieron.
El que tiene el poder, el lder, se cree que la empresa es slo l, y los dems,
comparsas.
El lder necesita un vocero(s) hoy le llaman creador de imagen, que es el que monta sus
apariciones y organiza el aplauso de los aduladores.
El lder concentra el poder y levanta una sede central cada vez mayor, con ms peso, y,
como dice Goldsmith, cuanto mayor sea la central, ms decadente es la compaa.
El lder ha matado lo que de emprendedores tenan sus directivos divisionales.
El lder, el hombre del vrtice, es el que mantiene la organizacin funcional, pues es el
que mejor reconoce los niveles jerrquicos y le proporciona el comodn de la visin global,
ya que los otros son especialistas. Ver al directivo como un lder es verlo como un hroe
de una epopeya, cuando en realidad es un hombre que est en el tajo del da a da con su
gente, con sus clientes, con sus proveedores. La jerarqua hace lentas a las empresas, y
los acontecimientos lo ponen en evidencia. Para que una empresa acte con rapidez, el

poder y la responsabilidad deben estar en el nivel local ms bajo posible. Creo que es
grave el error de enmarcar esa realidad de liderazgo con otras definiciones sobre el
vocablo lder, pues con ello se disfraza la verdad.
Esa pervivencia del poder personal como cemento de las organizaciones est impidiendo
la regeneracin de las empresas. Pero, por qu pervive?
Podra citar varias razones. En primer lugar, porque es la forma ms simple de dirigir, la
ms antigua, la importancia del ego... Pero quiero subrayar otra: el poder es necesario
como antecesor de la riqueza. Primero viene el poder, luego la riqueza. Dado que el poder
corrompe la imaginacin y aisla, podemos considerar que el poder es el mayor obstculo
de la regeneracin. Para regenerar hay que sustituir las creencias y valores del lder por la
carta magna de la empresa, su constitucin o, mejor, su estrategia institucional. Hay que
suprimir la lealtad paternalista (no digamos la servidumbre) por la afinidad con la filosofa,
los propsitos, los compromisos de la empresa.
En definitiva, ser muy difcil transformar la empresa si no se quiere aprender del pasado,
pero dejando de vivir en l. Hay que romper definitiva y drsticamente con el modelo
tradicional de dirigir. Las empresas centradas en el poder unipersonal tienen un ciclo de
vida parecido al de las dictaduras: una poca floreciente, estancamiento y problemas de
sucesin. Algunas veces, los cambios vienen forzados por revoluciones o grandes crisis
de supervivencia; otras, ms raras, se alargan ms de una generacin. Pienso que las
empresas, al igual que los pases, debieran, al madurar, buscar sistemas de gobierno ms
estables y perdurables.
1 El profesor Esteban Masifern realiz estas consideraciones al escribir el artculo,
durante el mes de julio de 1998.