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Balanced Scorecard

SUMRIO

SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO ..........................................................................................................................................................................

OBJETIVO E CONTEDO .........................................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................................................

PROFESSORES-AUTORES .......................................................................................................................................................

11

MDULO 1 CRIAO E EXECUO DA ESTRATGIA ........................................................... 13


APRESENTAO ........................................................................................................................................................................

13

UNIDADE 1 ESTRATGIA ..................................................................................................................

13

1.1 CRIAO DA ESTRATGIA ..............................................................................................................................................

13

1.1.1 DEFINIES DE ESTRATGIA .....................................................................................................................................

13

1.2 COMPETITIVIDADE ...........................................................................................................................................................

14

1.3 CRIAO DE ESTRATGIA VENCEDORA .................................................................................................................... 14


1.4 ETAPAS DO SISTEMA GERENCIAL ............................................................................................................................... 15
1.5 VISO SISTMICA DA ORGANIZAO ...................................................................................................................... 15
1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................

15

UNIDADE 2 VISO SISTMICA DA ORGANIZAO ........................................................................ 16


2.1 DESEMPENHO ....................................................................................................................................................................

16

2.1.1 DESEMPENHO ATUAL ..................................................................................................................................................

16

2.1.2 OPORTUNIDADES ..........................................................................................................................................................

16

2.2 EXECUO DA ESTRATGIA ..........................................................................................................................................

17

2.3 DESEMPENHO ....................................................................................................................................................................

17

2.4 SISTEMA GERENCIAL .......................................................................................................................................................

18

2.4.1 NOVAS ESTRATGIAS ....................................................................................................................................................

19

2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

19

UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA ......................................................................... 19


3.1 FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................. 19
3.2 EQUIPE DE PLANEJAMENTO .........................................................................................................................................

20

3.3 COALIZO ORIENTADORA .............................................................................................................................................

21

3.4 CRIAO DA ESTRATGIA ..............................................................................................................................................

21

3.5 ATIVIDADES PRELIMINARES..........................................................................................................................................

22

3.6 DESENVOLVIMENTO DA VISO DA ORGANIZAO ........................................................................................... 22


3.7 VALORES ESSENCIAIS ......................................................................................................................................................

23

3.7.1 EXEMPLOS DE VALORES ESSENCIAIS .................................................................................................................... 23


3.8 PROPSITO ESSENCIAL ..................................................................................................................................................

23

3.9 MISSO .................................................................................................................................................................................

24

3.10 VISO DE FUTURO .........................................................................................................................................................

25

3.11 ANLISE SWOT ................................................................................................................................................................

25

3.11.1 MATRIZ SWOT ...............................................................................................................................................................

26

3.11.2 EXEMPLOS .....................................................................................................................................................................

26

3.11.3 DEFINIO DAS ESTRATGIAS ............................................................................................................................... 27


3.12 ANLISE SETORIAL.........................................................................................................................................................

27

3.12.1 CONCORRENTES ..........................................................................................................................................................

28

SUMRIO

Balanced Scorecard

3.13 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ...................................................................................................................... 29


3.14 BARREIRAS EXISTENTES ...............................................................................................................................................

29

3.15 PODER DE NEGOCIAO .............................................................................................................................................

30

3.16 PLANEJAMENTO E ANLISE DE CENRIOS .......................................................................................................... 31


3.16.1 PROCESSO DE FORMULAO DE CENRIOS ................................................................................................... 31
3.17 FATORES CRTICOS DE SUCESSO .............................................................................................................................. 32
3.18 DEFINIO DOS TEMAS E OBJETIVOS ESTRATGICOS .................................................................................... 33
3.18.1 DECLARAO ESTRATGICA ................................................................................................................................... 33
3.18.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS ...................................................................................................................................... 34
3.19 SNTESE ..............................................................................................................................................................................

34

UNIDADE 4 TRADUO DA ESTRATGIA ....................................................................................... 34


4.1 ESTRATGIA .........................................................................................................................................................................

34

4.2 MAPA ESTRATGICO .........................................................................................................................................................

35

4.2.1 PAINEL ESTRATGICO ..................................................................................................................................................

35

4.3 ORAMENTO ESTRATGICO ..........................................................................................................................................

36

4.4 COMUNICAO E DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA ..................................................................................... 36


4.4.1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA PARA O NVEL DE EXECUO ........................................................... 37
4.5 PLANEJAMENTO DE OPERAO ................................................................................................................................. 37
4.5.1 FLUXOGRAMA FUNCIONAL DE PROCESSO ......................................................................................................... 38
4.6 MONITORAMENTO DA ESTRATGIA E APRENDIZADO ....................................................................................... 38
4.7 TESTES E ADAPTAES DA ESTRATGIA .................................................................................................................. 39
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................

39

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 39


MDULO 2 BALANCED SCORECARD .................................................................................... 41
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................

41

UNIDADE 1 NOVO MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................... 41


1.1 CONTROLES FINANCEIROS ............................................................................................................................................

41

1.2 OBTENO E MANUTENO DE RESULTADOS FINANCEIROS ....................................................................... 41


1.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................

42

1.4 APRENDIZADO ESTRATGICO ...................................................................................................................................... 42


1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

42

UNIDADE 2 VISO HISTRICA DO BALANCED SCORECARD .......................................................... 43


2.1 INCIO DO BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................... 43
2.2 APRENDIZADO ESTRATGICO ...................................................................................................................................... 43
2.3 GESTO DA ESTRATGIA ................................................................................................................................................

43

2.4 CRONOLOGIA .....................................................................................................................................................................

43

2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

44

UNIDADE 3 VANTAGENS DO BALANCED SCORECARD ................................................................... 44


3.1 USO DE SCORECARDS .....................................................................................................................................................

44

3.2 COMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOS .............................................................................................................. 45


3.3 ALINHAMENTO EMPRESARIAL .....................................................................................................................................

45

3.4 PRTICA DE GESTO .......................................................................................................................................................

45

3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

46

UNIDADE 4 PERSPECTIVAS ..............................................................................................................

46

4.1 VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................................................................................................

46

Balanced Scorecard

SUMRIO

4.1.1 OBEDINCIA ESTRATGIA .......................................................................................................................................

46

4.1.2 TRADUO DA ESTRATGIA ...................................................................................................................................... 47


4.2 OBJETIVOS FINANCEIROS ..............................................................................................................................................

48

4.2.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA ..........................................................................................................................................

48

4.2.2 MEDIDAS FINANCEIRAS ..............................................................................................................................................

48

4.2.3 OBJETIVOS FINANCEIROS ...........................................................................................................................................

49

4.2.4 UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO .................................................................................................................. 50


4.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES ........................................................................................................................................

50

4.3.1 GRUPO DE MEDIDAS ESSENCIAIS ........................................................................................................................... 51


4.3.2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE ..................................................................................... 51
4.3.3 SEGUNDO CONJUNTO DE MEDIDAS ..................................................................................................................... 52
4.3.4 PROPOSTA DE VALOR ...................................................................................................................................................

53

4.3.5 MODELO GENRICO DA PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................. 53


4.3.6 CLIENTES ..........................................................................................................................................................................

54

4.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .............................................................................................................. 54


4.4.1 DIFERENAS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................................. 54
4.4.2 ATENDIMENTO S EXPECTATIVAS ........................................................................................................................... 55
4.4.3 CADEIA DE VALOR GENRICA ................................................................................................................................... 55
4.5 RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................................................................

57

4.5.1 INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURA .................................................................................................................. 57


4.5.2 SATISFAO DOS FUNCIONRIOS .......................................................................................................................... 58
4.5.3 INFORMAO .................................................................................................................................................................

58

4.5.4 MOTIVAO .....................................................................................................................................................................

59

4.5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS .......................................................................................................................................

59

4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................

60

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 60


MDULO 3 CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD ..................................................... 61
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................

61

UNIDADE 1 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO ..................................................................... 61


1.1 MAPA ESTRATGICO .........................................................................................................................................................

61

1.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO ................................................................................................................... 61


1.3 RELAO DE CAUSA E EFEITO .....................................................................................................................................

62

1.4 VISO GERAL DO MAPA .................................................................................................................................................

63

1.5 MAPA ESTRATGICO DE UMA ORGANIZAO COM FINS LUCRATIVOS ...................................................... 63


1.6 CRIAO DE VALOR .........................................................................................................................................................

65

1.7 PRINCPIOS DO MAPA ESTRATGICO ......................................................................................................................... 66


1.8 MAPA ESTRATGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS ....................................................................................... 67
1.8.1 FAIXAS DE OPERAO .................................................................................................................................................

68

1.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................

69

UNIDADE 2 ESTRATGIAS ................................................................................................................

69

2.1 EXEMPLOS DE TEMAS ESTRATGICOS ..................................................................................................................... 69


2.2 REAS TEMTICAS ...........................................................................................................................................................

70

2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................

70

UNIDADE 3 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 70


3.1 EQUAO DE VALOR ......................................................................................................................................................

70

SUMRIO

Balanced Scorecard

3.2 MODELO GENRICO DA PROPOSTA DE VALOR ..................................................................................................... 71


3.3 MAPA DE VALOR ...............................................................................................................................................................

71

3.4 MAPA ESTRATGICO .........................................................................................................................................................

72

3.5 EXPRESSO BALANCED ..................................................................................................................................................

72

3.6 MEDIDAS PROPOSTAS POR PERSPECTIVA ................................................................................................................ 73


3.7 MEDIDAS DISTRIBUDAS ................................................................................................................................................

73

3.8 COMPARAO ....................................................................................................................................................................

74

3.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................

74

UNIDADE 4 CONSTRUO DOS PAINIS ESTRATGICOS ............................................................... 74


4.1 ALVOS CORRESPONDENTES E INICIATIVAS ............................................................................................................. 74
4.2 PAINEL ESTRATGICO GENRICO ............................................................................................................................... 75
4.3 PAINEL ESTRATGICO DE PERSPECTIVA ................................................................................................................... 76
4.4 APRESENTAO DAS PERSPECTIVAS ......................................................................................................................... 76
4.4.1 ORGANIZAO SEM FINS LUCRATIVOS ................................................................................................................ 77
4.5 DEFINIES IMPORTANTES ..........................................................................................................................................

77

4.5.1 INDICADORES .................................................................................................................................................................

78

4.5.2 SERVENTIA DOS INDICADORES ................................................................................................................................ 80


4.5.3 PROCESSO METODOLGICO .................................................................................................................................... 80
4.5.4 RECOMENDAES PARA A DEFINIO DOS INDICADORES ......................................................................... 81
4.5.5 COMPOSIO DE UMA MEDIDA ASSOCIADA A UM OBJETIVO .................................................................. 83
4.5.6 CRITRIOS .........................................................................................................................................................................

84

4.6 DRIVERS E OUTCOMES ...................................................................................................................................................

84

4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................

85

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 85


MDULO 4 OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA ........................................................... 87
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................

87

UNIDADE 1 ETAPAS DA OPERACIONALIZAO ............................................................................. 87


1.1 ETAPA CRTICA ....................................................................................................................................................................

87

1.2 POSICIONAMENTO NA COALIZO ............................................................................................................................. 87


1.3 ALINHAMENTO ESTRATGICO .....................................................................................................................................

88

1.4 ALINHAMENTO NA ORGANIZAO........................................................................................................................... 89


1.5 BARREIRAS E FERRAMENTAS DE ALINHAMENTO ................................................................................................. 89
1.6 COMUNICAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................................ 90
1.7 CLCULO DA REMUNERAO VARIVEL ................................................................................................................ 91
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................

91

UNIDADE 2 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA ............................................................................ 91


2.1 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO ............................................................................................................................. 91
2.2 INTEGRAO HORIZONTAL ..........................................................................................................................................

92

2.3 INTEGRAO VERTICAL ..................................................................................................................................................

93

2.4 INDICADOR COMPOSTO ................................................................................................................................................

94

2.4.1 EXEMPLO ..........................................................................................................................................................................

94

2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

95

UNIDADE 3 PLANO DE AO .......................................................................................................... 95


3.1 JORNADA DE IMPLEMENTAO ................................................................................................................................. 95

Balanced Scorecard

SUMRIO

3.2 TRADUO DOS PAINIS ESTRATGICOS ................................................................................................................ 95


3.3 FORMULRIO DE PLANO DE AO ........................................................................................................................... 96
3.4 FORMULAO DO PLANO DE AO ........................................................................................................................ 97
3.5 5W2H .....................................................................................................................................................................................

97

3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................

98

UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 98


MDULO 5 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 99
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................

99

Balanced Scorecard

ABERTURA

ABERTURA

APRESENTAO
Cada vez mais, as empresas esto diante de desafios, dificuldades, ameaas e oportunidades,
processos pelos quais nunca tiveram de passar.
Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante, e marcado por um conjunto de variveis
complexas. Essas variveis interferem direta e indiretamente nas aes das empresas. Um dos
problemas aqui identificados o fato de as empresas nem sempre conseguirem obter informaes
que lhes possibilitem identificar, interpretar e decidir o que as est afetando. Em vista disso, nos
dias de hoje, destaca-se a importncia do Balanced Scorecard BSC.
O curso Balanced Scorecard possibilita e facilita a comunicao mais clara da estratgia, o feedback
estratgico, auxilia no alinhamento estratgico e verifica se a empresa est obtendo resultados
com a estratgia adotada.Ao optar por fazer Balanced Scorecard, voc optou tambm por
participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante
flexibilidade para realizar as atividades nele previstas.
Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser
concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc
dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades,
inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.

OBJETIVO E CONTEDO
O ambiente competitivo, nos dias atuais, exige mudanas profundas e velozes, forando as
empresas a aprimorarem suas prticas de gesto.
Nesta disciplina, abordaremos o planejamento e a definio dos objetivos estratgicos e seu
desdobramento nos demais nveis da organizao.
Dessa forma, pretendemos ajudar na criao de objetivos ligados estratgia e verificao do
gerenciamento em toda a organizao, permitindo que ela seja direcionada a tomar decises
mais adequadas, para que possa dispor de processos internos mais geis, fornecer produtos
superiores com menor tempo de entrega, desenvolver maior rapidez e eficincia dos servios,
conseguir maior produtividade e desenvolver a inovao.

ABERTURA

Balanced Scorecard

Sob esse foco, o Balanced Scorecard est estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido
o seguinte contedo...
Mdulo 1 Criao e execuo da estratgia
Neste mdulo, abordaremos a viso sistmica da organizao, o desenvolvimento da
estratgia em seus estgios. Apresentaremos uma metodologia de como formar uma
equipe de planejamento, que chamamos de coalizo orientadora. Veremos as
atividades preliminares para o desenvolvimento da viso da organizao, misso, valores,
anlise do ambiente, anlise setorial, planejamento e anlise de cenrios, fatores crticos
de sucesso e, ainda, como definir temas estratgicos, a traduo e o alinhamento da
estratgia e a criao do Balanced Scorecard com o oramento estratgico, o
alinhamento da estratgia, o planejamento da operao, o monitoramento da estratgia
e aprendizado e os testes e adaptaes da estratgia.

Mdulo 2 Balanced Scorecard


Neste mdulo, iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard
influenciam as diferentes estratgias de uma empresa perspectiva financeira, de
clientes, de processos internos, e de aprendizado e crescimento.

Mdulo 3 Construo do Balanced Scorecard


Neste mdulo, discutiremos e construiremos o Mapa Estratgico e as relaes de
causa-efeito, a criao da proposta de valor para o cliente, os temas estratgicos, a
quantidade de objetivos em cada perspectiva. Veremos, ainda, como construir os painis
estratgicos, o Mapa Estratgico para as organizaes com fins lucrativos e sem fins
lucrativos e o desenvolvimento de indicadores de desempenho bem como Drivers e
Outcomes e exemplos de indicadores.

Mdulo 4 Operacionalizao da estratgia


Veremos, neste mdulo, como ocorre o alinhamento estratgico das unidades de
negcio, unidades de apoio e pessoas, o desdobramento da estratgia na organizao,
o processo de integrao horizontal, o processo de integrao vertical, traduo dos
painis estratgicos em planos de ao, o plano de ao propriamente dito, o
Desenvolvimento de um sistema de relatrios para o Balanced Scorecard e os cuidados
durante a fase de implementao.

Balanced Scorecard

ABERTURA

Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre
neles e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA
BARBIERI, Carlos. BI: business intelligence, modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do
Brasil, 2001.
Barbieri, em seu livro, aponta que a adoo de BI, e-business, CRM Customer
Relationship Management , logstica e outras tecnologias traz tambm algumas
perguntas sobre como medir a capacidade de alavancar negcios e preparar a empresa
para novos tempos.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control
of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press,
1994.
Neste livro, os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas
da reestruturao e da reengenharia, desenvolver uma capacidade proativa necessria
para moldar a organizao em seu processo de evoluo, desenvolver uma inteno
estratgica capaz de mobilizar a organizao no processo de mudana, descobrir
maneiras para alavancar recursos e entender as fronteiras da imaginao corporativa
bem como revitalizar os processos da criao de novos negcios.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execuo premium: a obteno de vantagem competitiva
atravs do vnculo da estratgia com as operaes do negcio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Neste livro, Kaplan e Norton mostram que as empresas usurias de sistemas formais
para a execuo consistente da estratgia superam o desempenho das concorrentes.
Fornece o elo h tanto tempo procurado entre planejamento e execuo, e o equilbrio
das tenses entre eles. O uso de mapas estratgicos e do Balanced Scorecard em casos
bem descritos demonstra tanto o brilho da abordagem quanto a utilidade dessas
ferramentas para todos os gestores, inclusive para os situados no topo da pirmide.
______. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Neste livro, Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced
Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratgicos. Os
autores revelam tambm como o Balanced Scorecard pode-se tornar um slido sistema
de aprendizado, capaz de testar, obter feedback e atualizar a estratgia organizacional.
O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa
possam criar seus prprios Balanced Scorecards.

ABERTURA

Balanced Scorecard

______. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangveis.Traduo de:


Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Este livro apresenta vrias contribuies importantes, tais como um padro que descreve
os componentes bsicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos, e
de aprendizado e crescimento; temas, baseados nos processos que criam valor, capazes
de esclarecer a dinmica da estratgia e um novo arcabouo para descrever, medir e
alinhar os trs ativos intangveis da perspectiva de aprendizado e crescimento capital
humano, capital informacional e capital organizacional com os processos e objetivos
estratgicos da perspectiva dos processos internos.
______. Measuring performance in the organization of the future, [Boston], Harvard Business Review,
1990.
Este artigo o primeiro de Kaplan e Norton, e apresenta os conceitos iniciais que
contriburam para a evoluo da metodologia do Balanced Scorecard.
______. Organizao orientada para estratgia : como as empresas que adotam o Balanced
Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Neste livro, os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e
pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard. Os
autores apresentam o relato detalhado de como uma gama de organizaes dos
setores privado, pblico e sem fins lucrativos aplicou esses princpios para alcanar
nveis constantes de desempenho.
______. Putting the balanced scorecard to work, [Boston], Harvard Business Review, set./out., 1990.
Neste artigo, os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante
para o alinhamento estratgico da organizao e descrevem a importncia da escolha
das medidas baseadas no sucesso estratgico.
______. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. [Boston], Harvard Business
Review, jan./fev., 1992.
Neste artigo, Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como
um sistema de medio organizado em quatro perspectivas financeira, do cliente,
interna, e de inovao e aprendizado.
KOTTER, John. Implementando sistemas de business intelligence. In: ______. Processos Internos
IBM, 1999.
Este artigo mostra a importncia do BI dentro dos processos internos de uma
organizao, auxiliando na informao, ou seja, transformando dados em informao.
LOBATO, David Menezes. Administrao estratgica: uma viso orientada para a busca de vantagens
competitivas. Rio de Janeiro: Editorao, 2000.
O livro aborda conceitos tericos importantes sobre a administrao estratgica e
apresenta uma metodologia para a formulao de um plano estratgico.

10

Balanced Scorecard

ABERTURA

MARTINS, Eduardo M. Os benefcios da gesto estratgica de empresas com a utilizao de


ferramentas de business intelligence. Rio de Janeiro. Monografia (Graduao em Administrao).
IBMEC/RJ, 2000.
Nesta monografia, o autor faz uma avaliao do BI dentro da organizao, alm de
abordar fundamentos tericos.
RUMMLER, Geary A.; BRASCHE, Alan P. Improving performance: how to manage the white space on
the organization chart. [S.l.]: Jossey-Bass, 2 ed., 1995.
Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance
organizacional, considerando questes como reestruturao, sistemas de medio,
armadilhas contidas no processo de reestruturao, mudanas como resultado dos
projetos de melhoria e desenvolvimento de uma viso com o foco no cliente.
SERRA, Fernando;TORRES, Maria Candida;TORRES, Alexandre Pavan. Administrao estratgica. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003.
Os autores abordam a teoria e a prtica do planejamento estratgico, utilizando casos
e exemplos brasileiros.
TORRES, Maria Candida S. O uso da simulao em uma das perspectivas do balanced scorecard.
Dissertao de mestrado, Instituto Militar de Engenharia (IME), 1998.
A autora aborda como a tcnica de simulao pode ser utilizada de forma conjunta
com o Balanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital.

PROFESSORES-AUTORES
Maria Candida Torres mestre em pesquisa operacional pelo
Instituto Militar de Engenharia (IME). Possui MBA com reconhecimento
pela Universidade de Tampa (Flrida, Estados Unidos). Engenheira
industrial pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica (Cefet).
autora dos livros Estratgia de empresas, pela Editora FGV, e
Administrao estratgica das organizaes pblicas, pela editora
Conceito Editorial; coautora dos livros Administrao estratgica:
conceitos, roteiro prtico e casos, pela editora Reichmann & Affonso
Editores, e Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos, pela editora Insular,
juntamente com Alexandre Pavan Torres; e Gesto estratgica, pela editora Lidel em Portugal.
consultora de empresas nas reas de gesto empresarial e de pessoas, em empresas de pequeno,
mdio e grande porte, e professora dos cursos de ps-graduao do Programa FGV Management
da Fundao Getulio Vargas e do Programa MBA da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ).

11

ABERTURA

Balanced Scorecard

Alexandre Pavan Torres doutor em inteligncia organizacional pela


Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mestre em
planejamento de transportes pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (Coppe/UFRJ), engenheiro industrial pelo Cefet. coautor dos
livros Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos, pela
editora Reichmann & Affonso Editores, e Administrao estratgica:
conceitos, roteiro prtico e casos, pela editora Insular, juntamente com
Maria Candida Torres. ainda coautor do curso a distncia Controladoria
pelo FGV Online, juntamente com Betovem Coura, e professor em cursos de ps-graduao do
Programa FGV Management da Fundao Getulio Vargas.

12

Balanced Scorecard

MDULO 1

MDULO 1 CRIAO E EXECUO DA ESTRATGIA

APRESENTAO
Neste mdulo, abordaremos a viso sistmica da organizao, o desenvolvimento da estratgia
em seus estgios. Apresentaremos uma metodologia de como formar uma equipe de
planejamento, que chamamos de coalizo orientadora. Veremos as atividades preliminares para
o desenvolvimento da viso da organizao, da misso, dos valores, da anlise do ambiente, da
anlise setorial, do planejamento e da anlise de cenrios, dos fatores crticos de sucesso e ainda
como definir temas estratgicos, a traduo e o alinhamento da estratgia e a criao do Balanced
Scorecard com o oramento estratgico, o alinhamento da estratgia, o planejamento da operao,
o monitoramento da estratgia e aprendizado e os testes e adaptaes da estratgia.

UNIDADE 1 ESTRATGIA

1.1 CRIAO DA ESTRATGIA


A criao da estratgia um caminho para que as organizaes conquistem vantagens
competitivas e novos patamares de desempenho...
...entretanto, uma boa estratgia no garante bons resultados caso ocorram
falhas na sua execuo, assim como uma boa execuo no garante resultados,
uma vez que a estratgia criada pode conter falhas.
O caminho mais seguro para que a organizao conquiste vantagens competitivas e resultados
superiores, surge...
...com a conjugao e o sincronismo de uma estratgia superior, a execuo daquilo
que foi planejado, a proviso dos recursos necessrios e o aprendizado estratgico.

1.1.1 DEFINIES DE ESTRATGIA


Segundo Serra,Torres e Torres...
O conceito de estratgia empresarial tem suas razes na liderana militar. A palavra
estratgia, em grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general, ou seja, a
capacidade do comandante levar a cabo as campanhas militares.
Alfred Chandler Jr. afirma que...
...a estratgia como a determinao de metas e objetivos bsicos a longo prazo de uma
empresa bem como a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios
consecuo dessas metas.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

Para Kenichi Omae, a estratgia corporativa ...


...em duas palavras, vantagem competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico
capacitar a empresa a ganhar de maneira mais eficiente possvel, uma margem
sustentvel, sobre os seus concorrentes. A estratgia corporativa, deste modo, significa
uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao dos seus concorrentes, da
maneira mais eficaz.
Para Hunger e Wheelen...
...a estratgia de uma corporao o plano-mestre abrangente que estabelece como a
organizao alcanar a sua misso e seus objetivos.
Diante destas definies, podemos concluir que a estratgia empresarial um conjunto
dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos.Tal processo envolve
decises que definem os produtos e servios para determinados clientes e mercados
e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes.

1.2 COMPETITIVIDADE
Segundo Torres, desde 1984, menos de 5% das empresas da lista das 500 maiores e melhores
empresas do Pas, publicada pela revista Exame foram capazes de manter o lucro lquido no
quartil superior por mais de cinco anos consecutivos.
Essa observao sugere que o aumento da competitividade est esmagando as margens das
empresas.
Para mudar essa realidade, as empresas precisam criar vantagens competitivas
sustentveis por meio de estratgias vencedoras.

1.3 CRIAO DE ESTRATGIA VENCEDORA


A criao de uma estratgia vencedora deve, preferencialmente, considerar as dimenses internas
e externas e as dimenses temporais...
...alm de valorizar o pensamento criativo dos participantes do processo de criao da
estratgia, a cultura da organizao, os recursos organizacionais preexistentes.
Porm, uma estratgia superior no produz resultados se no for executada
com xito.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

1.4 ETAPAS DO SISTEMA GERENCIAL


Em seu artigo Mastering the Management System, Kaplan e Norton apresentam uma proposta
para o sistema gerencial em cinco etapas...
desenvolver a estratgia;
traduzir a estratgia;
planejar as operaes;
monitorar e aprender;
testar e adaptar a estratgia.
Entretanto, em seu livro A Execuo Premium, o sistema apresentado
etapas, incluindo a etapa alinhar a organizao, que precede a etapa planejar as
operaes.
Diante dessa discordncia, optamos por apresentar um modelo adaptado de cinco etapas, juntando
as etapas de traduo da estratgia e alinhamento da organizao.

1.5 VISO SISTMICA DA ORGANIZAO


Apresentaremos a viso sistmica da organizao inserida em seu ambiente de negcio, os
estgios que compem o sistema gerencial de ciclo fechado...
...e a integrao entre o processo de criao e a execuo da estratgia com o uso do
Balanced Scorecard, por meio de um sistema gerencial de ciclo fechado proposto por
Kaplan e Norton.

1.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

UNIDADE 2 VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

2.1 DESEMPENHO
Na figura a seguir, temos a representao de uma organizao que almeja conquistar um novo
patamar de desempenho Ddesejado tendo como referncia o seu desempenho atual Datual.

2.1.1 DESEMPENHO ATUAL


Enquanto o desempenho atual representa o resultado da organizao no presente, como
consequncia das decises tomadas e das posies conquistadas ou seja, onde a organizao
est , o desempenho futuro representa o resultado a ser alcanado, pela alta administrao, por
meio da consecuo de um superobjetivo imaginado para um futuro de mdio ou longo prazo,
ou seja, onde a organizao almeja chegar.

2.1.2 OPORTUNIDADES
A figura da tela 2.1 mostra que existe um espao de oportunidades onde a alta administrao
poder imaginar seu novo patamar de desempenho e conduzir suas aes.
Esse espao delimitado no somente pelas escolhas dos executivos, como tambm pelo conjunto
de opes excludentes que define um espao a ser evitado pela organizao.
Os valores essenciais da organizao definem o limite entre o espao de oportunidades e o
espao das opes excludentes, por exemplo, uma organizao que tem a tica como valor
essencial, jamais ir explorar o espao das opes excludentes com atitudes no ticas.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

Outro fator que define o espao de oportunidades para a organizao o segmento de mercado
que a organizao pretende explorar. Como exemplo, pode-se citar o lanamento do tablet
Surface pela Microsoft em 2012.

2.2 EXECUO DA ESTRATGIA


A criao da estratgia um caminho para que as organizaes conquistem vantagens
competitivas e novos patamares de desempenho.
Uma boa estratgia, porm, no garante bons resultados caso ocorram falhas na sua execuo...
...assim como uma boa execuo no garante resultados uma vez que a estratgia
criada pode conter falhas.
Uma boa execuo deve ser precedida de uma boa estratgia!
A execuo da estratgia, e no a criao dela, tem sido apontada como o maior problema pelas
organizaes. Segundo pesquisa publicada pela revista Fortune, na maioria dos fracassos o problema
verdadeiro no m estratgia e sim m execuo...
...logo, o plano estratgico s tem sentido ser for conjugado com a ao estratgica, o
provisionamento dos recursos necessrios e um sistema de gesto que fornea um
feedback estratgico.

2.3 DESEMPENHO
Para que a organizao se mantenha no rumo do desempenho desejado, ela precisa estar atenta
ao desempenho de quatro reas distintas, ou seja, gesto de pessoas, processos, clientes e resultado.
Entre essas reas, esperado que relaes do tipo causa-efeito em cascata conduzam
a organizao para o novo patamar de desempenho.
Se a organizao desenvolver as competncias de seus recursos humanos e
um clima organizacional para a mudana, esperado que isso cause um impacto
positivo com a melhoria dos processos internos.
A criao de valor para o cliente-alvo por meio do aprimoramento dos processos internos tende,
por sua vez, a atrair e a reter clientes...
...que, por fim, contribuem para gerar receita e manter os fluxos de caixa da organizao.
A manuteno do fluxo de caixa depender da estratgia adotada, da compreenso das relaes
tipo causa-efeito...
...e da habilidade em tomar decises sobre, por exemplo, investimentos, dividendos e
financiamentos.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

As relaes tipo causa-efeito e todas as decises que a organizao dever tomar ao longo da sua
jornada em busca um novo patamar de desempenho sugerem que a organizao busque um
processo mais adequado para a execuo da sua estratgia.

2.4 SISTEMA GERENCIAL


Observando os problemas relacionados execuo da estratgia pelas organizaes, Kaplan e
Norton desenvolveram um sistema gerencial para a integrao do planejamento estratgico
execuo operacional em cinco estgios.
Vejamos a figura a seguir...

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Balanced Scorecard

MDULO 1

2.4.1 NOVAS ESTRATGIAS


As mudanas no ambiente onde as organizaes esto inseridas iro impor mudanas na forma
como essas organizaes trabalham e geram valor para o cliente.
As organizaes precisaro criar novas estratgias de forma a reagir ao ambiente, ou partiro na
frente, criando estratgias que iro moldar seu ambiente no futuro.
Independentemente de qual caso ocorra, a criao de novas estratgias faz com que
a organizao rode, continuamente, o ciclo dos cinco estgios.

2.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA

3.1 FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO


A estratgia dever ser registrada em um plano estratgico que servir como referncia documental
para sua implementao.
O plano estratgico o documento que ir nortear o planejamento das diferentes unidades de
negcio da organizao bem como o desenvolvimento dos demais planejamentos.
Existem inmeras propostas metodolgicas de planejamento estratgico. Na figura a
seguir, apresentamos um fluxo de planejamento estratgico com Balanced Scorecard
incorporado.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

3.2 EQUIPE DE PLANEJAMENTO


Para que a organizao saia do desempenho atual e siga rumo ao desempenho desejado
representado por Dfuturo , ela precisar de uma equipe de planejamento, aqui denominada de
coalizo orientadora.
A equipe no s ficar responsvel pela criao da estratgia mas tambm pela
implementao e gesto da estratgia.
A equipe de coalizo formada pelos integrantes da alta administrao,
diretores, gerentes e outras pessoas-chave de diferentes reas da organizao
que possuem competncia para contribuir com o processo de criao da
estratgia.
Uma enfermeira-chefe, por exemplo, pode ter um amplo conhecimento das expectativas dos
pacientes, seus familiares e mdicos, alm de conhecer as deficincias e os entraves burocrticos
na logstica e no atendimento aos pacientes e mdicos.
Nesse sentido, essa enfermeira-chefe seria uma possvel candidata para compor a
coalizo estratgica.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

3.3 COALIZO ORIENTADORA


Vejamos a seguir a figura coalizo orientadora...

Como toda equipe, deve haver um responsvel que ir coordenar as atividades do planejamento
estratgico.
Uma possibilidade interessante que o executivo principal lidere a agenda, e uma segunda
pessoa, com conhecimento do processo de planejamento, coordene as atividades de planejamento
estratgico, incluindo as reunies de trabalho.
Essa segunda pessoa pode ser um membro interno da organizao com fcil acesso e
bom relacionamento com os demais membros da coalizo orientadora ou um consultor
externo.

3.4 CRIAO DA ESTRATGIA


A primeira misso da equipe de coalizo orientadora a criao da estratgia.
Para isso, dever considerar o ambiente interno e o ambiente externo, uma vez que as
organizaes sofrem influncias constantes do macro e do microambiente.
As influncias do macroambiente se devem a fatores...
polticos;
econmicos;
sociais, tecnolgicos;
ambientais;
legais e culturais.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

As presses do microambiente so originadas por elementos mais prximos da organizao,


como a presso da concorrncia, por exemplo.
A anlise das oportunidades, das ameaas e dos riscos do ambiente que afetam a organizao
tem um papel fundamental no somente para a definio do superobjetivo Dfuturo no espao
de oportunidades...
...mas tambm, durante a jornada da organizao, na conquista do superobjetivo
definido.

3.5 ATIVIDADES PRELIMINARES


O responsvel por coordenar as atividades do planejamento estratgico dever:
reunir as informaes recentes e histricas da organizao;
agendar as reunies preliminares;
preparar um cronograma de trabalho;
organizar e coordenar as reunies de trabalho;
organizar e consolidar o documento final plano estratgico.

3.6 DESENVOLVIMENTO DA VISO DA ORGANIZAO


Segundo Collins e Porras, o primeiro componente da viso da organizao a ideologia essencial
que consiste em duas partes distintas...
...os valores essenciais que representam um conjunto de princpios e preceitos
norteadores e o propsito essencial que representa a misso da organizao.
O segundo componente refere-se ao futuro imaginado para a organizao. Os valores, a misso
e a viso tm sido utilizados pelas organizaes para transmitir sua ideologia e metas audaciosas
para o futuro.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

3.7 VALORES ESSENCIAIS


Collins e Porras afirmam que os valores essenciais formam um pequeno conjunto de princpios
norteadores permanentes que iro prescrever as atitudes, o comportamento na organizao.
Os valores essenciais possuem relevncia intrnseca para a organizao, no exigindo
justificativa externa para sua adoo.
Os valores essenciais incorporados ao nosso credo talvez sejam uma vantagem
competitiva, porm esse no o motivo para a sua preservao. Ns os mantemos
porque eles definem o nosso significado. Os valores essenciais no exigem
justificativa externa; eles tm relevncia e importncia intrnsecas.
James C. Collins e Jerri I. Porras
Segundo Collins e Porras, as empresas tm apenas uns poucos valores essenciais, em
geral, de trs a cinco.
Caso se identifiquem mais de cinco valores, provvel que esteja ocorrendo uma confuso entre
valores essenciais que raramente mudam e prticas operacionais, estratgias operacionais ou
padres culturais que esto sujeitos mudana no decorrer do tempo.

3.7.1 EXEMPLOS DE VALORES ESSENCIAIS


Vejamos exemplos de valores essenciais de trs empresas...

3.8 PROPSITO ESSENCIAL


O propsito essencial define a misso da empresa, ou seja, a razo de sua existncia. Sua funo
direcionar e inspirar as pessoas em todos os nveis da organizao.
Esse propsito no se limita a descrever os objetivos da organizao em termos de
produtos e clientes, consequncia da existncia da organizao. O propsito essencial
no se resume, portanto, a um objetivo ou meta estratgica da organizao.
A declarao do propsito essencial a explicao por escrito das intenes e aspiraes da
organizao, podendo ser declarado de forma ampla ou restrita.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

Uma declarao restrita define o propsito de forma clara, mas limitante quanto ao escopo de
operao, mercados a serem atendidos e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes,
enquanto uma declarao ampla permite uma situao mais abrangente quanto aos pontos j
citados.
Tradicionalmente, as empresas definiam os seus propsitos essenciais como funo de seus
produtos e servios, entretanto essa uma forma bastante limitada, uma vez que produtos e
servios se tornam obsoletos e desnecessrios em uma taxa cada vez mais elevada.
Dessa forma, o propsito essencial pode considerar grupos de interesse, tambm conhecidos
como stakeholders.

3.9 MISSO
Vejamos a seguir a misso de algumas empresas...
Misso da Petrobras...
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
pases onde atua.
Misso da Vale...
Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel...
para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior mdia de
mercado dos segmentos em que a Vale atua;
para nossos clientes, pela contnua proposta superior de confiabilidade de
suprimento e de valor de uso, sustentados por inovao e desenvolvimento
constantes;
para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho tico,
transparente, desafiador, de oportunidades e que traga orgulho profissional
para todos, com remunerao competitiva baseada na meritocracia;
para nossos fornecedores, pela viso de longo prazo e disposio de
promover parcerias que visem ganhos para ambas as partes, por meio de
desenvolvimento e inovao contnuos e fornecimento de bens e servios
de qualidade com custo compatvel;
para as comunidades e pases onde atuamos, pela tica, pelo respeito ao
meio ambiente e a responsabilidade social com que agimos, integrandonos e garantindo que nossa presena contribua, positivamente, para o
desenvolvimento sustentvel;
para todos os pases em que atuamos, pela contribuio economia,
gerao de empregos e renda, melhoria da qualidade de vida da populao
e ao desenvolvimento regional e nacional.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

3.10 VISO DE FUTURO


O futuro imaginado a viso de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organizao
e que ajuda os indivduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir.
A declarao da viso de futuro estabelece sentido e foco para as aes da organizao
e inspira as aes que a organizao deve tomar no presente para conquistar o futuro
almejado.
Normalmente, a viso de futuro estabelecida e enunciada pelos lderes, compreendendo temas
como...
valores;
desejos;
vontade;
sonhos;
ambio.
Ela compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organizao. Para isso, sua declarao
deve ser positiva e inspiradora para todos, de modo a direcionar o esforo de mudana.
necessrio que a viso de futuro seja definida de forma ampla e objetiva, uma vez
que se trata da explicitao do que se idealiza para toda a organizao.
Viso de futuro da Petrobras...
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse.
Viso de futuro da Vale...
Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de
excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de
seus negcios.

3.11 ANLISE SWOT


Um framework um quadro de referncia que propicia uma orientao para a busca de solues.
Precisa ser simples e consistente. vlido quando foca aquilo que, instintivamente, o
executivo j sabe. Essa a grande importncia da anlise SWOT.
simples, a matriz vazia no possui nenhuma informao, mas ajuda a
pensar e a tomar deciso sobre a informao disponvel.
No entra em conflito com nenhuma corrente terica de estratgia, pois considera os aspectos
externos e internos da organizao.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

Apresentada na dcada de 60 por Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard


Business School, a ferramenta tem recebido, ao longo dos ltimos anos, crticas severas,
que, em nosso entender, devem-se mais ao uso inadequado do que inconsistncia
do framework.

3.11.1 MATRIZ SWOT


A figura a seguir apresenta, genericamente, a matriz SWOT. Nessa figura, so listadas as foras e
fraquezas, aspectos internos da empresa, e oportunidades e ameaas, vindos do exterior.

Esses elementos, se bem identificados, podem ser listados e prover uma


ferramenta visual para a tomada de deciso estratgica dos executivos.
O nome SWOT um acrnimo que tem origem nas quatro palavras do idioma ingls...
S trenght fora
W eakness fraqueza
O pportunities oportunidades
T hreats ameaas

3.11.2 EXEMPLOS
A tabela a seguir apresenta exemplos de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

3.11.3 DEFINIO DAS ESTRATGIAS


As relaes entre os aspectos internos e externos da matriz SWOT resultam em quatro situaes
distintas que iro orientar a definio das estratgias, conforme apresentadas na figura a seguir.

3.12 ANLISE SETORIAL


Segundo Porter, a intensidade da competio em um determinado setor depende das cinco
foras bsicas apresentadas na figura a seguir.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

O conjunto dessas foras determina o grau de atratividade, e, em ltima anlise, as


perspectivas de lucro do setor.

3.12.1 CONCORRENTES
O conhecimento das foras da concorrncia pe em destaque os pontos fortes e fracos crticos da
organizao. Esclarece os pontos em que as mudanas estratgicas obtero o mximo de retorno
e auxilia na identificao das tendncias, ameaas e oportunidades.
Esse conhecimento permite a formulao de estratgias que, nesse modelo, consiste em buscar
uma posio dentro dele, de modo que a organizao possa se defender contra as foras
concorrentes ou influenci-las em seu favor.
A rivalidade entre as empresas concorrentes, em geral, ocorre pelo domnio de uma fatia de
mercado. Ocorre ainda porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados pelo avano de
outro concorrente, porque identificam uma oportunidade de melhorar sua posio ou por
possurem outros interesses estratgicos pela posio que ocupam.
Uma ttica comum utilizada pelas empresas a disputa de preos.Tal situao afeta, diretamente,
a rentabilidade do setor e pode conduzir a uma disputa autofgica entre as organizaes, uma
vez que o corte de preos tende a ser igualado pelos concorrentes.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

Outras formas possveis de disputa so:


campanhas publicitrias;
introduo de novos servios;
melhoria nos servios existentes.

3.13 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES


Segundo Porter, a rivalidade entre concorrentes est relacionada com os seguintes fatores...
Quantidade de concorrentes...
Quando os concorrentes so poucos, eles, geralmente, observam, atentamente, uns
aos outros de modo a garantir que uma determinada ao por parte de uma empresa
tenha como resposta uma ao equivalente.
ndice de crescimento do setor...
Quando h uma queda no crescimento do setor, as empresas tendem a manter sua
participao em termos de volume de vendas e o nico caminho tirar a participao
do concorrente.
Ausncia de diferenciao...
A ausncia de diferenciao sustenta a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos,
ao passo que a diferenciao tende a criar um isolamento contra a luta competitiva.
Custos fixos elevados...
Os custos fixos elevados criam fortes presses no sentido que as empresas satisfaam
sua capacidade instalada.
Acrscimos de capacidade...
Acrscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a relao entre oferta e
procura e alterar o grau de rivalidade.
Concorrentes divergentes...
Concorrentes que possuam diferentes estratgias ou ideias sobre como competir
podem se chocar, continuamente, ao longo do processo e desafiar suas posies.

3.14 BARREIRAS EXISTENTES


A entrada de novos participantes est relacionada com a possibilidade de eles romperem as
barreiras existentes contra sua entrada e de enfrentarem as retaliaes dos concorrentes
estabelecidos.
Se as barreiras forem fortes, tendero a desestimular a entrada dos novos participantes;
se forem fracas, no desestimularo os candidatos e podero, at mesmo, estimular
outros possveis candidatos.

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MDULO 1

Balanced Scorecard

Economia de escala...
Dificulta a entrada de novos concorrentes, pois fora os candidatos a suprirem volumes
elevados ou lidarem com desvantagens em custos.
Diferenciao do produto...
Os novos participantes tero de investir elevadas somas de dinheiro para estabelecer
uma marca que seja forte.
Capital necessrio...
Um negcio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possveis
candidatos.
Vantagem do custo independentemente do tamanho...
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independentemente
de seus tamanhos.Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de uma tecnologia
exclusiva, pela localizao favorvel, pelos subsdios concedidos pelo governo, pelos
ativos comprados a preos competitivos ou pelo domnio e conhecimento de
operaes ou etapas de um determinado processo.
Acessos aos canais de distribuio...
Se os canais de venda forem limitados, os candidatos tero dificuldade de entrar no
negcio.
Poltica governamental...
Os governos podem impor uma srie de restries que dificultam a entrada de novos
concorrentes, como:
regulamentao;
taxao;
licenciamento;
concesso.

3.15 PODER DE NEGOCIAO


Os fornecedores podem exercer um poder de negociao sobre os participantes de um setor,
interferindo em sua rentabilidade.
Os fornecedores possuem poder em relao a uma empresa quando...
existem poucos fornecedores no mercado;
custoso para a empresa trocar de fornecedor devido necessidade de produtos
exclusivos;
a empresa no for um cliente importante para os fornecedores.
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma determinada empresa, se
possurem meios de forar a queda dos preos ou de exigir qualidade dos servios oferecidos.

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Balanced Scorecard

MDULO 1

A situao torna-se crtica para a empresa fornecedora quando a mudana


para outro fornecedor custar pouco para os compradores.
A ameaa de produtos ou servios substitutos pode ocorrer quando estes
oferecerem vantagens de preo e desempenho em relao aos produtos ou
servios existentes.

3.16 PLANEJAMENTO E ANLISE DE CENRIOS


Como o futuro em geral incerto, a formulao de cenrios se constitui uma poderosa ferramenta
de planejamento e de apoio tomada de decises.
Cenrio uma possibilidade abrangente do futuro elaborada segundo uma
configurao predeterminada do ambiente.
As principais funes dos cenrios so...
Proporcionar meios seguros para reflexes para as possveis alternativas de evoluo
do ambiente.
Prever o significado que as alternativas de evoluo do ambiente podero ter sobre a
organizao.
Preparar a organizao para qualquer contingncia.
Auxiliar a organizao na tomada de decises estratgicas que possam contribuir para
a obteno de vantagem para a organizao, por intermdio da identificao de ameaas
e oportunidades.
A formulao de cenrios consiste em imaginar possveis futuros, ou seja, modelos do
que pode vir a acontecer.

3.16.1 PROCESSO DE FORMULAO DE CENRIOS


Serra, Torres e Torres sugerem seis etapas para o processo de formulao de cenrios, descritas a
seguir...
Identificao do foco ou da deciso-chave...
O foco ou a deciso-chave para a elaborao de cenrios pode ser genrico, relacionado
com uma questo ampla da evoluo do ambiente, ou especfico, correspondente a
uma determinada deciso que a organizao necessite tomar.

31

MDULO 1

Balanced Scorecard

Identificao das foras motrizes...


Consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os cenrios
relacionados com o foco ou a deciso-chave. Esses fatores, em geral, podem ser de
origem econmica, social, poltica, cultural, tecnolgica, legal ou ecolgica. Nesta etapa,
convm identificar as tendncias dos diversos fatores identificados e suas
consequncias para a organizao em termos de ameaas e oportunidades, de modo
a auxiliar a organizao na tomada de decises.
Classificao das foras motrizes...
Consiste em analisar o inter-relacionamento entre as foras motrizes, classificar as
foras motrizes quanto ao grau de importncia e certeza para o foco ou a decisochave.
Seleo dos cenrios...
Esta etapa consiste em selecionar os cenrios a serem desenvolvidos.
Desenvolvimento de cenrios...
Nesta etapa, os cenrios so desenvolvidos a partir de suposies que envolvem as
foras motrizes.
Estabelecimento de indicadores...
Os cenrios descrevem situaes possveis, dessa forma, importante estabelecer um
conjunto de indicadores que mostre em que direo se est caminhando.

3.17 FATORES CRTICOS DE SUCESSO


Os fatores crticos de sucesso podem ser definidos como variveis ou atividades de uma empresa
que so decisivas para o sucesso competitivo em determinados segmentos dos negcios.
Por exemplo, estratgias especficas, atributos dos produtos, recursos exclusivos,
competncias e capacidades competitivas.
A rede de atendimento abrangente pode ser um fator crtico de sucesso de um banco de varejo,
enquanto que um portflio amplo de produtos pode ser um fator crtico de sucesso de um banco
de investimentos.
Os fatores crticos podem ser determinados pelas respostas a trs questes...
Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos?
Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso?
O que necessrio para se obter vantagem competitiva?

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Balanced Scorecard

MDULO 1

3.18 DEFINIO DOS TEMAS E OBJETIVOS ESTRATGICOS


O processo de planejamento estratgico permite formular declaraes da direo estratgica e
possui relao direta com o estabelecimento de objetivos estratgicos, tambm denominados
de objetivos-chave.
Tais objetivos devem reforar as habilidades exclusivas da organizao, converter a
viso da organizao em alvos especficos...
...fixar marcos pelos quais o desempenho desejado definido e fazer com que a
empresa seja orientada pela busca de resultados.
Os objetivos estratgicos devem ser escritos de forma clara e sinttica,
sempre iniciando com o verbo no infinitivo.

3.18.1 DECLARAO ESTRATGICA


A declarao da direo estratgica permite gerar trs componentes para o subsequente
desenvolvimento de planos detalhados...
permite a definio de objetivos estratgicos;
permite a identificao de atividades crticas que devero ser bem executadas
para que os objetivos sejam atingidos;
permite a identificao preliminar dos indicadores potenciais a serem utilizados no
Balanced Scorecard.
Como exemplo de declarao estratgica, apresentamos o texto a seguir, que fornece uma
ampla gama de informaes para a identificao de objetivos e atividades crticas.
Como indstria qumica lder, ns buscamos o crescimento rentvel no longo prazo. Para
alcanar este objetivo, estamos comprometidos com a excelncia operacional, inovao
e investimento em mercados crescentes. Nossas aes so guiadas pelo desenvolvimento
sustentvel.
Nossas diretrizes resumem como ns pretendemos alcanar nossas metas corporativas e
estabelecer e implementar nossos valores dentro da organizao.
O pr-requisito para o sucesso de longo prazo obter um retorno acima do custo de capital.
Lucros antes de itens e taxas EBIT , e aps o custo de capital so nosso indicador-chave
de gesto e performance.
Ns queremos reconhecer o que nossos clientes precisaro no futuro. Como parceiros
confiveis, trabalhamos com nossos clientes para desenvolver solues que atendam s
suas necessidades individuais e fortaleam sua competitividade. Para tornar isso realidade,
ns atuamos onde esto nossos clientes em todos os mercados mais importantes do
mundo.

33

MDULO 1

Balanced Scorecard

Queremos recrutar, apoiar e reter os melhores colaboradores.


E por essa razo que investimos no desenvolvimento de nossos colaboradores e os
ajudamos a manter um equilbrio entre sua vida profissional e familiar. Com nossa
iniciativa Diversidade + Incluso, promovemos equipes que geram valor a partir de suas
formaes e experincias.
Para ns, da Basf, desenvolvimento sustentvel significa combinar sucesso econmico
com responsabilidade ambiental e social. Incorporamos a sustentabilidade nossa
estratgia corporativa e nossa organizao. Com produtos e servios sustentveis,
criamos vantagens competitivas para a Basf e os seus clientes.

3.18.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS


A definio dos objetivos estratgicos est associada com a contribuio dos objetivos para que
a empresa siga a direo estratgica e alcance do Dfuturo representado na figura da tela 1.2.1.
A declarao estratgica apresentada no quadro da tela 3.18.1 permitiu a definio do objetivo
estratgico apresentado a seguir...
Oferecer experincia de compra superior, por meio de atendimento conveniente,
apresentao atrativa e pessoal profissional.
Os objetivos estratgicos sero identificados para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard.
Essas perspectivas so...
...financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Poder ocorrer a definio de objetivos estratgicos em reas temticas dentro de uma mesma
perspectiva.

3.19 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 TRADUO DA ESTRATGIA

4.1 ESTRATGIA
Aps o desenvolvimento da estratgia, o estgio seguinte compreende sua traduo por meio do
Balanced Scorecard, a elaborao de um oramento estratgico...
...e o alinhamento da estratgia que ocorre por meio do desdobramento e da infuso
da estratgia envolvendo as unidades de negcio, unidades de apoio e pessoas.

34

Balanced Scorecard

MDULO 1

4.2 MAPA ESTRATGICO


O primeiro passo para a criao de um Balanced Scorecard o desenvolvimento do mapa
estratgico, tomando como ponto de partida os objetivos estratgicos definidos para cada uma
de suas perspectivas...
...financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O mapa estratgico uma representao grfica que permite identificar a contribuio de um
determinado objetivo na consecuo de um ou mais objetivos da mesma perspectiva ou de
perspectivas adjacentes.
Um exemplo de mapa estratgico apresentado na figura a seguir.

4.2.1 PAINEL ESTRATGICO


O mapa estratgico ajuda a compreender a estratgia, porm no deixa claro como a estratgia
operacionalizada em termos de aes ou projetos estruturadores. Essa uma funo dos
painis estratgicos.

35

MDULO 1

Balanced Scorecard

Na tabela a seguir, apresentamos um exemplo de um painel estratgico


relativo perspectiva de aprendizado e crescimento do mapa estratgico
apresentado na figura da tela 4.2.

4.3 ORAMENTO ESTRATGICO


Uma boa execuo da estratgia requer que seja executado um portflio de iniciativas de forma
simultnea e coordenada.
Isso requer a elaborao de um oramento estratgico para suportar a execuo das
iniciativas planejadas. Esse oramento denominado Stratex por Kaplan Norton.
Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de um oramento
envolvendo as iniciativas do Balanced Scorecard.

4.4 COMUNICAO E DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA


Aps a criao da estratgia e a traduo do plano estratgico com o
Balanced Scorecard e o oramento estratgico, a coalizo orientadora ir iniciar um
processo de comunicao e desdobramento da estratgia
O objetivo inicial desse processo estabelecer alinhamento e engajamento de todos os membros
da organizao para a execuo da estratgia...
...uma vez que existe um elevado nvel de incerteza no nvel estratgico face s
influncias do macro e microambiente que precisam ser transformadas em certezas
para o nvel executor da organizao.

36

Balanced Scorecard

MDULO 1

4.4.1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA PARA O NVEL DE EXECUO


A figura a seguir apresenta o desdobramento da estratgia para o nvel de execuo da organizao...
...e o alinhamento de todas as pessoas da organizao conforme a viso criada pela alta
administrao, onde o nvel gerencial tem como papel fundamental...
...a transformao das incertezas em certezas para o nvel de execuo, ou seja...
...o processo de desdobramento da estratgia termina com a definio de objetivos e
metas claras para toda a organizao e a execuo das aes que iro contribuir para o
alcance do superobjetivo proposto.

4.5 PLANEJAMENTO DE OPERAO


Kaplan e Norton asseveram que a implementao da estratgia exige o alinhamento e a execuo
de iniciativas estratgicas e de programas de melhoria de processos .
Um planejamento de operao eficaz deve considerar os processos-chave de alto
impacto nos objetivos estratgicos.
Esses processos precisam ser identificados e melhorados por meio de
ferramentas especficas, como fluxogramas funcionais, nos quais so identificadas
as atividades crticas, os gaps de melhorias e os pontos de controle.
A melhoria de processos envolve as seguintes atividades, conforme propem Rummler e Brache...
identificao dos processos-chave processos de alto impacto nos objetivos;
desenho dos processos-chave na verso atual, tambm denominada verso as is;
identificao dos gaps de melhoria;

37

MDULO 1

Balanced Scorecard

redesenho dos processos-chave verso aprimorada, tambm denominada verso


should-be;
desenvolvimento de um plano de implementao dos processos-chave aprimorados.

4.5.1 FLUXOGRAMA FUNCIONAL DE PROCESSO


A figura a seguir apresenta um modelo de fluxograma funcional dos processos, em que as atividades
simblicas esto atribudas a diferentes responsveis.
O fluxograma apresentado na figura mostra pontos de medio no processo, que tem
como objetivo medir a sua qualidade.

Alm da identificao e melhoria dos processos-chave, o planejamento da operao inclui o


desenvolvimento de um plano de vendas, o desenvolvimento de um plano de alocao dos
recursos e o desenvolvimento de um oramento relativo ao planejamento das operaes.

4.6 MONITORAMENTO DA ESTRATGIA E APRENDIZADO


A ideia central do monitoramento da estratgia e do aprendizado realizar reunies de anlise
do Balanced Scorecard...
...e do plano de operaes, visando identificar se as operaes e a estratgia esto
sendo bem executadas.
Nessas reunies, so avaliados os progressos das iniciativas, os indicadores do Balanced Scorecard
e o progresso das atividades previstas no planejamento das operaes.

38

Balanced Scorecard

MDULO 1

4.7 TESTES E ADAPTAES DA ESTRATGIA


Kaplan e Norton propem que haja pelo menos uma reunio por ano.
Alm de verificar se as operaes e a estratgia esto sendo bem executadas...
...a equipe executiva dever realizar reunies peridicas, a fim de testar a validade da
estratgia e adapt-la s novas circunstncias.

4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

39

Balanced Scorecard

MDULO 2

MDULO 2 BALANCED SCORECARD

APRESENTAO
Neste mdulo, iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard influenciam as
diferentes estratgias de uma empresa perspectiva financeira, de clientes, de processos internos,
e de aprendizado e crescimento.

UNIDADE 1 NOVO MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

1.1 CONTROLES FINANCEIROS


Historicamente, os sistemas de medio de desempenho das empresas eram desenvolvidos a
partir de indicadores financeiros oriundos dos sistemas contbeis tradicionais.
Os controles financeiros foram fundamentais para o sucesso de muitas
empresas da era industrial, e, por serem utilizados h muito tempo, tornaram-se
bastante sofisticados.
Entretanto, os sistemas contbeis tradicionais no apresentam uma correlao entre resultados
financeiros e opes estratgicas no financeiras...
...que permitem que a organizao crie valor econmico para o futuro.

1.2 OBTENO E MANUTENO DE RESULTADOS FINANCEIROS


Conforme explicam Kaplan e Norton, a nfase excessiva na obteno e
manuteno de resultados financeiros pode levar as empresas a investirem,
demasiadamente, em opes de curto prazo em detrimento da criao de uma
vantagem competitiva duradoura em que a empresa ir apoiar seu crescimento
futuro.
Por esse motivo, os sistemas de medio de desempenho baseados, estritamente, em indicadores
financeiros tornaram-se insuficientes para orientar uma organizao em ambientes mais
competitivos e turbulentos.
Diante dessa discrepncia, Kaplan e Norton deram incio, no ano de 1990, ao estudo intitulado
Measuring Performance in the Organization of the Future...
...que teve como finalidade desenvolver um novo mtodo de avaliao de desempenho
no ano 2000.

41

MDULO 2

Balanced Scorecard

O estudo considerou as mudanas ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos mtodos existentes
de avaliao do desempenho empresarial...
...que se baseavam apenas em indicadores contbeis e financeiros, e que,
gradativamente, vinham se tornando insuficientes.

1.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO


Robert Kaplan, inicialmente convidado a documentar um caso de implantao de um sistema de
custeio, entrou em contato com o novo sistema...
...e possibilitou a conexo dessas ideias com um projeto de pesquisa, que envolvia
vrias empresas e tinha como objetivo buscar novas maneiras de medir o desempenho
organizacional.
A percepo era de que, sem a melhoria do sistema de medio de desempenho, os executivos
no conseguiriam mobilizar com eficcia seus ativos intangveis...
...perdendo grandes oportunidades de criao de valor.
Fizeram parte de tal estudo doze organizaes. A ideia inicial ocorreu em uma empresa chamada
Analog Devices, onde um executivo chamado Arthur Schneiderman desenvolveu um sistema
corporativo para a avaliao do desempenho geral da organizao.
Esse sistema continha, alm de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho
relativas a...
prazos de entrega ao cliente;
qualidade e ciclo do processo de produo;
eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

1.4 APRENDIZADO ESTRATGICO


O estudo evoluiu para um sistema denominado Balanced Scorecard, baseado na representao
equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas...
financeira;
clientes externos;
processos internos;
aprendizado e crescimento.

1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

42

Balanced Scorecard

MDULO 2

UNIDADE 2 VISO HISTRICA DO BALANCED SCORECARD

2.1 INCIO DO BALANCED SCORECARD


1992...
Em 1992, foi lanado o primeiro estudo sintetizando as constataes do grupo de
estudo Measures That Drive Performance.
1993...
Em 1993, demonstraram a importncia dos indicadores ligados estratgia do negcio
Putting the Balanced Scorecard to Work, com foco em indicadores.
1996...
Em 1996, publicaram o artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System e o livro The Balanced Scorecard Translating Strategic into Action, com foco na
traduo da estratgia.

2.2 APRENDIZADO ESTRATGICO


Com o passar dos anos, o Balanced Scorecard se tornou, para muitas empresas, um sistema de
desdobramento da estratgia que oferece aprendizado estratgico da estratgia que est sendo
implantada.
Para que haja o alinhamento e a ligao de todos os nveis da organizao, faz-se
necessria a utilizao de sistemas de informaes.

2.3 GESTO DA ESTRATGIA


Em 2000, foi lanado o livro Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam
o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
O lanamento da obra demonstrou a importncia da utilizao do sistema de
informao.
Com foco na gesto da estratgia, o estudo identificou um padro comum nas organizaes
consideradas bem sucedidas na implementao da estratgia...
...os cinco princpios das organizaes orientadas estratgia.
Em 2004, publicaram o terceiro livro Mapas Estratgicos, com foco em
estudos de caso de Mapeamento da Estratgia.

2.4 CRONOLOGIA
Em 2006, foi publicado o quarto livro, Alinhamento, com foco em formas de alinhamento para
garantir a gesto estratgica nas organizaes.

43

MDULO 2

Balanced Scorecard

Em 2008, foi lanado Execuo Premium, com foco na execuo e na obteno de vantagem
competitiva a partir do vnculo da estratgia com as operaes do negcio.
Vejamos abaixo a cronologia dos principais artigos e livros sobre Balanced Scorecard...

2.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 VANTAGENS DO BALANCED SCORECARD

3.1 USO DE SCORECARDS


Downing fala de uma pesquisa sobre tendncias no uso de scorecards, com mais de 300 empresas,
das quais quase a metade utiliza o Balanced Scorecard.
Esse dado interessante, pois as empresas estavam utilizando o BSC havia menos de
seis meses. Na tabela a seguir podemos ver esses resultados.

44

Balanced Scorecard

MDULO 2

3.2 COMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOS


A pesquisa de Downing tambm revelou a razo pela qual essas empresas foram bem sucedidas
no compartilhamento dos resultados na organizao.
A tabela a seguir demonstra esses dados...

3.3 ALINHAMENTO EMPRESARIAL


Downing aborda ainda que as empresas podem ser bem sucedidas no alinhamento de suas
organizaes por outra razo...
...a de que 65% das empresas que utilizam o scorecard o aplicam nas diversas unidades
de negcios, ao contrrio dos 35% que o usam em apenas uma nica unidade de
negcio.
Podem-se tirar duas lies com esses dados, na utilizao do Balanced Scorecard.
A primeira que uma grande difuso do BSC essencial para estabelecer o alinhamento
empresarial.
A segunda que uma comunicao contnua dos resultados por todos os nveis
muito importante para sustentar esse alinhamento.

3.4 PRTICA DE GESTO


Em 1997, o BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review
como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos
75 anos.

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MDULO 2

Balanced Scorecard

No ano 2001, o Primeiro Comit Temtico do PNQ Prmio Nacional da Qualidade elegeu o
Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial.
Alm disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de, aproximadamente,
580 pontos nos critrios de excelncia do PNQ.

3.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 PERSPECTIVAS

4.1 VANTAGEM COMPETITIVA


O Balanced Scorecard traduz a viso e a estratgia em objetivos e medidas organizadas em suas
quatro perspectivas.
Segundo Kaplan e Norton, as quatro perspectivas citadas, normalmente, so suficientes para a
maioria das organizaes...
...porm, no h nenhum impedimento de que uma outra perspectiva relacionada
com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a ser
incorporada ao Balanced Scorecard.
A palavra Scorecard significa, em ingls, carto para registro de resultado, e a
palavra Balanced Equilbrio Balanceado.
Para muitas empresas, o BSC um sistema de desdobramento da estratgia que
permite o aprendizado estratgico da estratgia que vem sendo praticada.

4.1.1 OBEDINCIA ESTRATGIA


O Balanced Scorecard um modelo de gesto estratgica que auxilia a
mensurao do progresso das organizaes rumo a suas metas de longo prazo, a
partir da traduo da viso em objetivos, indicadores, alvos metas e iniciativas
projetos estruturadores.
Segundo Anthony e Govindarajan, a principal finalidade de um sistema de avaliao de desempenho
e gesto estratgica...
... controlar a obedincia estratgia adotada pela organizao.
Os sistemas de avaliao de desempenho utilizam indicadores financeiros e no financeiros em
todos os nveis.

46

Balanced Scorecard

MDULO 2

4.1.2 TRADUO DA ESTRATGIA


O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com vetores
que impulsionam o desempenho futuro...
...e fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais,
conforme pode ser observado na figura a seguir...

47

MDULO 2

Balanced Scorecard

4.2 OBJETIVOS FINANCEIROS


As medidas de desempenho financeiro informam se a estratgia da empresa, bem como sua
implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Apesar dessa diferena, os objetivos financeiros devem servir de foco para
os objetivos, e para as medidas das demais perspectivas do Balanced Scorecard.
Os indicadores que constituem as medidas de desempenho podem ser vistos sob dois ngulos...
o que considera a rea financeira como a mais relevante, uma vez que o real
sucesso de um negcio medido em termos financeiros;
aquele que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros
por consider-los sem consequncia.

4.2.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA


A perspectiva financeira traduz a preocupao com o desempenho financeiro, na medida em
que monitoriza variveis relevantes, como, por exemplo, a rentabilidade dos capitais investidos,
consequncia do esforo de gesto dos ativos.
A disperso do capital em bolsa, no futuro prximo, e a cotao das aes vm reforar o interesse
e a necessidade de identificar e acompanhar a criao de valor para seus acionistas.
Seja qual for a medida a ser selecionada, ela deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito.
Dessa forma, os objetivos e as medidas financeiras desempenham um papel duplo...
definem o desempenho financeiro esperado da estratgia;
servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as outras
perspectivas do Balanced Scorecard.
Em outras palavras, para se obter a melhoria do desempenho financeiro, essa medida tem de
estar alinhada estratgia da organizao.

4.2.2 MEDIDAS FINANCEIRAS


Pela abrangncia de seu papel, as medidas financeiras para o Balanced
Scorecard devem ser cuidadosamente selecionadas.
Se forem utilizadas para medir o desempenho global da empresa, isso pode levar escolha de
medidas...
...que deixam de considerar as diferenas intrnsecas aos produtos e servios oferecidos...
...e que distinguem os ambientes geogrficos, polticos, sociais e econmicos especficos
de cada linha de negcio...
...assim como as estratgias gerenciais adotadas para a implementao das melhorias.

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Balanced Scorecard

MDULO 2

Por isso, quando da escolha das medidas, deve-se procurar determinar medidas financeiras
apropriadas que no s apoiem a sua estratgia de negcio...
...mas que sirvam como metas especficas para os objetivos e medidas das demais
perspectivas inseridas no Balanced Scorecard.

4.2.3 OBJETIVOS FINANCEIROS


Os objetivos financeiros podem diferir, consideravelmente, em cada fase do ciclo de vida da
organizao.
Kaplan e Norton descrevem trs fases...
crescimento as organizaes, nessa fase, geralmente, encontram-se no incio de
seus ciclos de vida;
sustentao fase em que as organizaes conseguem atrair investimentos e
reinvestimentos, mas so foradas a obterem excelentes retornos sobre o capital
investido;
colheita fase em que as organizaes alcanam a fase de maturidade em seus
ciclos de vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases
anteriores.

49

MDULO 2

Balanced Scorecard

4.2.4 UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO


Na figura a seguir, so apresentados exemplos de medidas dos temas financeiros estratgicos
relacionados com as fases em que a unidade estratgica de negcio se encontra.

4.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES


A perspectiva dos clientes a segunda perspectiva do Balanced Scorecard, na qual se caracteriza
a identificao do mercado e dos segmentos nos quais a organizao deseja competir.
Esses segmentos produziro o componente de receita dos objetivos financeiros da
organizao, mantendo a relao de causa-efeito.
O Balanced Scorecard obriga a organizao a traduzir o que, genericamente,
dito como atendimento aos clientes em medidas especficas que realcem os
fatores importantes para os clientes.
As preocupaes com os clientes, normalmente, recaem nas seguintes categorias...
qualidade;
custo;
atendimento;
moral;
segurana.

50

Balanced Scorecard

MDULO 2

Para que o cenrio equilibrado funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para as
categorias acima.
Essa perspectiva tambm permite que uma organizao alinhe as medidas essenciais de resultados
relacionadas aos clientes, tais como...
...satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos
de clientes e de mercado.
Permite tambm uma clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas aos segmentos.
Essas propostas impulsionaro as medidas essenciais de resultados dessa perspectiva.

4.3.1 GRUPO DE MEDIDAS ESSENCIAIS


A partir de suas observaes, Kaplan e Norton concluram que as organizaes, geralmente,
selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva do cliente.
O primeiro conjunto de medidas, tambm denominado de grupo de medidas essenciais,
contm as medidas comuns que, praticamente, todas as organizaes utilizam...
Participao de mercado...
Representao da proporo de vendas da empresa em seu respectivo mercado,
podendo-se considerar o nmero de clientes, o capital investido, a quantidade vendida;
Reteno de clientes...
Esta medida uma das mais cobiadas pela organizao. Significa obter retorno da
quantidade de clientes que compraram e retornaram;
Captao de clientes...
Inserem-se as medidas do boca a boca. Quantidades de produtos vendidos a novos
clientes;
Satisfao dos clientes...
Mede o nvel de satisfao dos clientes. Do total de clientes que se tem, quantos
reclamaram? O que o cliente deseja dos servios?
Lucratividade de clientes...
Mede o quanto de esforos estamos dedicando, talvez, a clientes que no utilizam
servios com frequncia. Qual cliente ser enfocado?

4.3.2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE


O grupo de medidas essenciais pode parecer, a princpio, genrico a todas as organizaes, mas
deve ser feito para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcio espera
obter seu maior crescimento e lucratividade.

51

MDULO 2

Balanced Scorecard

Essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes de causa e
efeito, como apresentadas na figura a seguir...

4.3.3 SEGUNDO CONJUNTO DE MEDIDAS


O segundo conjunto de medidas contm os impulsionadores dos resultados em relao aos
clientes.
Os impulsionadores consideram as propostas de valor que a organizao buscar
oferecer a seus segmentos especficos de clientes e mercado.
As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o oferecimento de valor ao
cliente...
...e identificar as medidas que agreguem valor ao cliente, buscando identificar pelo
segmento de mercado que atua, relacionamento que tem com o cliente, sua imagem,
sua cultura.
O que a organizao deve oferecer aos seus clientes para alcanar altos nveis de...
...satisfao, reteno, captao e, consequentemente, participao de mercado?
A grande preocupao das empresas agradar o cliente.

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Balanced Scorecard

MDULO 2

4.3.4 PROPOSTA DE VALOR


Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos
de mercado...
...Kaplan e Norton observaram a existncia de um conjunto comum de atributos que
permite sua ordenao em todos os setores para os quais elaborou-se o Balanced
Scorecard.
Esses atributos podem ser divididos em trs categorias, ilustrados na figura a seguir, que um
exemplo de proposta de valor para uma empresa de transporte urbano de passageiros.

4.3.5 MODELO GENRICO DA PROPOSTA DE VALOR


No modelo genrico da proposta de valor, os atributos so divididos nas seguintes categorias...
Atributos do produto ou do servio...
Abrangem a funcionalidade, as caractersticas, o preo, a qualidade percebida do
produto/servio e o tempo.
Imagem e reputao...
Reflete os valores intangveis que atraem um cliente para a organizao, a organizao
cidad, a percepo de valor ou qualidade, a lealdade do cliente. Avalia o respeito e o
cumprimento das leis e das medidas regulamentares. Considera o esforo no sentido
da qualidade ambiental, da segurana ocupacional e da qualidade de vida.
Relacionamento com o cliente...
Refere-se entrega do produto e servio ao cliente, aos motivos que levam o cliente
a comprar na organizao, quantidade de clientes que compram na organizao e
fazem referncia, os que somente compram, e qual a diferena entre essas duas
categorias de cliente.

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MDULO 2

Balanced Scorecard

4.3.6 CLIENTES
Kaplan e Norton sugerem a seguinte pergunta...
Como queremos ser vistos por nossos clientes?
Eles respondem a essa pergunta de forma que a resposta nos levar a escolher nosso
posicionamento estratgico...
diferenciao, baixo custo ou mercado de nicho?
devemos criar um produto e uma imagem que nos diferencie da concorrncia, ou
devemos trabalhar para reduzir o custo e oferecer o menor preo?
iremos focar um nicho de mercado restrito?
Essa resposta ir permear toda a estratgia definida pela organizao, desde os clientes at as
atividades internas, passando pelas pessoas e resultando nos dados financeiros.
Podemos fazer a opo por um modelo hbrido. Atuao em um nicho, trabalhar pelo menor
preo e diferenciando o produto e o servio da concorrncia.
Porter diz que a vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma empresa
em mercados competitivos.

4.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS


Os indicadores da perspectiva dos clientes e financeira so importantes, mas devem ser apoiados
em processos internos crticos nos quais a organizao deve alcanar a excelncia.
Para a perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais crticos
para a realizao dos objetivos dos clientes e financeiros...
...permitindo que a unidade de negcio oferea propostas de valor, capazes de atrair e
reter clientes em segmentos-alvo de mercado...
...e que possam satisfazer expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos
financeiros.
Costumam, assim, desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva, depois de formul-los
para a perspectiva financeira e do cliente.

4.4.1 DIFERENAS FUNDAMENTAIS


A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem
tradicional e a abordagem do Balanced Scorecard para a medio de desempenho.

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Balanced Scorecard

MDULO 2

A tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir alm das medidas
financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade, mesmo
que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes.
A do Balanced Scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de processos
inteiramente novos, nos quais uma organizao deve atingir a excelncia para alcanar
os objetivos financeiros e dos clientes.
A segunda diferena da abordagem do Balaced Scorecard a incorporao de processos de
inovao perspectiva de processos internos, conforme apresentado na figura a seguir.

4.4.2 ATENDIMENTO S EXPECTATIVAS


No Balanced Scorecard, os objetivos e as medidas para a perspectiva dos
processos internos derivam das estratgias explcitas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
Essa anlise sequencial, top down, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios
inteiramente novos, nos quais a organizao dever buscar a excelncia.

4.4.3 CADEIA DE VALOR GENRICA


Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor para os clientes e
produzir resultados financeiros.

55

MDULO 2

Balanced Scorecard

Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genrica serve de modelo para que as
organizaes possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo
inclui trs processos principais...
Inovao...
A unidade de negcio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes
e depois cria os produtos ou servios que as atendero. A inovao um dos processos
internos crticos para o futuro da organizao. Algumas cadeias de valor, entretanto,
consideram a pesquisa e o desenvolvimento como um processo de apoio, no um
processo de criao de valor.
Operaes...
Como descrito anteriormente, o processo de operaes no s representa a onda
curta da criao de valor nas organizaes, tendo como uma das caractersticas o
tempo de ciclo do pedido de um cliente, como tambm enfatiza a entrega eficiente,
regulamentar e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais.
Ele comea com o pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou servio.
A excelncia operacional e a reduo dos custos nos processos de produo e prestao
de servios ainda constituem metas importantes, mas como mostra a figura da tela
2.4.4.1, essa excelncia operacional talvez seja apenas um dos componentes, e no o
mais decisivo, de toda uma cadeia de valor baseada na realizao dos objetivos
financeiros e dos clientes.
Esse processo tende a ser repetitivo, enfatiza apenas a entrega eficiente, regular e
pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais. A influncia recente da
gesto pela qualidade total e da competio baseada no tempo, praticadas pelas
principais indstrias japonesas, levaram muitas organizaes a completar suas medidas
tradicionais de custo e finanas com medidas de qualidade e de tempo de ciclo.
Servios ps-venda...
Essa a fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto, correo de
defeitos, devolues e processamento dos pagamentos, como, por exemplo, a
administrao de cartes de crdito.
a garantia da rapidez no atendimento a falhas reais ou potenciais e a paralisaes, o
que um fator diferencial. Hamel e Prahalad citam o exemplo da Xerox, que criou um
setor exclusivo para reclamaes, j que as mquinas apresentavam muitos defeitos.
Com isso, comearam a oferecer aos clientes mquinas adicionais para substituir as
avariadas. A Xerox considerou esse fato como um novo mercado e, assim, criou um
departamento de assistncia tcnica que se tornou um dos principais negcios da
Xerox. Quando a Canon lanou as mquinas pessoais e superou os problemas das
organizaes, a Xerox admitiu que nunca deveria ter deixado as organizaes japonesas
tomarem a iniciativa no mercado de pequenas copiadoras, embora o sucesso nesse
segmento do setor minasse, de certa forma, a estrutura de margens da Xerox.

56

Balanced Scorecard

MDULO 2

4.5 RECURSOS HUMANOS


O cenrio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria contnua nos processos
quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao de inovaes e capacidades
adicionais.
Consequentemente, o valor da empresa est diretamente ligado sua capacidade de continuar
a desenvolver os recursos humanos para...
identificao e aprimoramento das lideranas;
criao de mais valor para o cliente;
melhoria da eficincia operacional.
Essas aes dizem respeito perspectiva dos recursos humanos, do aprendizado e do crescimento.
Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem
o aprendizado e o crescimento da organizao.
Nesse sentido, um dos aspectos mais inovadores e importantes do Balanced Scorecard criar
instrumentos para o aprendizado organizacional, permitindo...
a monitorao, o ajuste e a implementao da estratgia;
se necessrio, a execuo de mudanas fundamentais na prpria estratgia, por
meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras.
Inovaes tecnolgicas esto cada vez mais presentes nas empresas.

4.5.1 INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURA


Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos
processos internos revelam onde a organizao deve se destacar para obter um
desempenho excepcional.
Entretanto, so os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que
oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambicionados
nas outras trs perspectivas.
Seus objetivos so os impulsionadores de resultados excelentes nas trs outras perspectivas e
enfatizam a importncia de se investir no futuro...
...no apenas em reas tradicionais de investimento mas tambm em novos
equipamentos, em pesquisa e em desenvolvimento de novos produtos.
Sem dvida, os investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento so importantes,
mas no so suficientes.

57

MDULO 2

Balanced Scorecard

A organizao tambm deve investir em infraestrutura quando se deseja alcanar a excelncia e


os objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo.

4.5.2 SATISFAO DOS FUNCIONRIOS


O nimo dos funcionrios e a satisfao com o trabalho so, hoje, aspectos considerados altamente
importantes pela maioria das organizaes.
Entende-se que um funcionrio satisfeito possa aumentar a produtividade, a capacidade de resposta,
a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes. Para que a organizao alcance um alto nvel
de satisfao dos clientes, necessrio que estes sejam atendidos por funcionrios satisfeitos.
Vejamos a seguir a figura A estrutura de medio do aprendizado e crescimento...

4.5.3 INFORMAO
No passado, as empresas industriais pagavam seus funcionrios para executar suas tarefas, no
para pensar. A necessidade nos dias de hoje completamente diferente o maior ativo que uma
empresa tem so seus funcionrios. As tarefas e as rotinas podem ser automatizadas, se no
agregam valor para a organizao, mas a organizao nunca poder automatizar as novas ideias
de como melhorar o desempenho dos processos. Ideias estas que somente podero ser obtidas
de pessoas, pois so elas que conhecem os processos tanto o interno quanto o do cliente, so elas
que percebem as necessidades, que tm sentimentos.

58

Balanced Scorecard

MDULO 2

Sistemas de informaes ajudam a organizar, a sintetizar, a selecionar, a decidir e a operar, visando


atingir seus objetivos. As informaes geradas pelo sistema de informao apoiam a organizao
em um contnuo e necessrio processo de mudana na qual o homem parte fundamental. Sua
eficcia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organizao.
Pode-se mencionar que, para a organizao, a informao funciona como matria-prima. Por isso,
alguns questionamentos podem ser estabelecidos, tais como...
qual o custo de uma informao?
como podemos estabelecer parmetros para responder tal pergunta?
Como resposta, tem-se que o custo de uma informao um conjunto de fatores que, agregados,
podem dar uma ideia desse valor.
Toda organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e
racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas que lhes so apresentadas, de acordo
com suas necessidades e objetivos a serem alcanados. No entanto, em relao a resultados
atingidos, necessrio levar em considerao dois fatores fundamentais...
a velocidade com que obteremos, processaremos e divulgaremos as informaes;
os processos de seleo e sintetizao, ou seja, o que, realmente, queremos obter
de informaes.
Com o uso de sistemas de informao, mais do que sabido que a informao um fator decisivo
no desenvolvimento tecnolgico de uma organizao. Hoje, a informao reconhecida como
um dos recursos empresariais mais importantes, sendo o principal meio para o processo de
tomada de deciso.

4.5.4 MOTIVAO
Os funcionrios precisam estar motivados. Alm disso, tm de ser
reconhecidos e recompensados.
As organizaes devem ter diversos indicadores para medir a motivao dos funcionrios.
essencial que todos os objetivos individuais e organizacionais estejam alinhados
com o foco nos objetivos da empresa, da organizao.

4.5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS


O processo de desdobramento dos objetivos corporativos, ttico e operacional tem dois principais
objetivos...
as metas e os objetivos individuais e departamentais, assim como os processos de
reconhecimento e recompensa esto alinhados com os objetivos principais;
a medio do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos.

59

MDULO 2

Balanced Scorecard

Essa fase de planejamento do desempenho, com seu desdobramento a todos os nveis, essencial
para assegurar que os objetivos e prazos so atingidos...
...e que todos os envolvidos conhecem exatamente suas responsabilidades.
Tais caractersticas exigem grande reciclagem dos funcionrios, para que
suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido de alcanar os
objetivos organizacionais.

4.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

60

Balanced Scorecard

MDULO 3

MDULO 3 CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD

APRESENTAO
Neste mdulo, discutiremos e construiremos o Mapa Estratgico e as relaes de causa-efeito, a
criao da proposta de valor para o cliente, os temas estratgicos, a quantidade de objetivos em
cada perspectiva. Veremos ainda como construir os painis estratgicos, o Mapa Estratgico para
as organizaes com fins lucrativos e sem fins lucrativos e o desenvolvimento de indicadores de
desempenho bem como Drivers e Outcomes e exemplos de indicadores.

UNIDADE 1 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO

1.1 MAPA ESTRATGICO


Com base no processo estratgico apresentado, so definidos os objetivos estratgicos prioritrios
para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard.
Esses objetivos sero apresentados em um mapa estratgico que a representao
grfica da estratgia.
O mapa estratgico favorece a visualizao de uma relao tipo causa-efeito entre os objetivos
selecionados...
...dessa forma o conjunto de objetivos estratgicos prioritrios que compem o mapa
estratgico no de objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve,
consistentemente, a estratgia.
A figura do mdulo 1, seo 4.2, apresenta um exemplo de um mapa
estratgico. Podemos observar na figura a relao de causa-efeito em cascata a
partir da perspectiva do aprendizado e crescimento at a perspectiva financeira.
Alm disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance do D futuro
apresentado na figura do mdulo 1, seo 2.1.

1.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO


Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratgico representa o elo perdido
entre a formulao e a execuo da estratgia.
Sua construo orientada pelas seguintes premissas...
perspectiva financeira para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos nossos acionistas;
perspectiva do cliente para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser
vistos pelos nossos clientes;

61

MDULO 3

Balanced Scorecard

perspectiva de processos internos para alcanarmos a nossa viso, como


sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar;
perspectiva de aprendizado e crescimento para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade de aperfeioamento e
mudana.
O mapa estratgico fornece, portanto uma representao visual dos objetivos estratgicos da
empresa bem como as relaes de causa-efeito entre os objetivos, em que as perspectivas so
organizadas, intencionalmente, em camadas hierarquizadas...
...sendo que a dimenso financeira situada na parte superior, no caso de organizaes
com fins lucrativos.
Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes s vistas do cliente, os quais, por sua vez, so
condicionados aos objetivos da dimenso dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

1.3 RELAO DE CAUSA E EFEITO


Partindo da parte de aprendizado e crescimento, o fluxo das setas deve indicar qual o treinamento
necessrio para os funcionrios, como devemos prepar-los para que sejam capazes de atuar nos
processos internos.
Tais processos so crticos para o sucesso com os clientes, para os segmentos de
mercado que escolhemos e para nosso retorno financeiro. A figura a seguir demonstra
essa relao...

62

Balanced Scorecard

MDULO 3

1.4 VISO GERAL DO MAPA


Kaplan e Norton afirmam que as empresas podem concentrar seus investimentos no capital
humano e, de maneira mais ampla, seus investimentos em todos os ativos intangveis, para criar
valor diferenciado e sustentvel.
Nos dias atuais, todas as organizaes criam valor sustentvel por meio da alavancagem de seus
ativos intangveis, capital humano, banco de dados e sistemas de informaes, processos de alta
qualidade, sensveis s necessidades dos clientes, relacionamentos com os clientes e gesto de
marcas, recursos de inovao e cultura.
Uma viso geral do mapa pode ser visto na figura a seguir...

1.5 MAPA ESTRATGICO DE UMA ORGANIZAO COM FINS LUCRATIVOS


Os vetores que expressam as relaes de causa-efeito, conforme apresentados na figura a seguir,
representam o quanto a melhoria de desempenho alcanada em um objetivo estratgico pode
impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes.

63

MDULO 3

Balanced Scorecard

Porm, a primeira relao de causa-efeito vista pela organizao, geralmente, feita a


partir da percepo de seus gestores.

64

Balanced Scorecard

MDULO 3

1.6 CRIAO DE VALOR


Kaplan e Norton demonstram, na figura a seguir, um mapa estratgico que foi produto da evoluo
do modelo simples das quatro perspectivas do BSC.

65

MDULO 3

Balanced Scorecard

1.7 PRINCPIOS DO MAPA ESTRATGICO


Kaplan e Norton apresentam o mapa estratgico baseado em alguns princpios...
A Estratgia equilibra foras contraditrias...
Os investimentos em ativos intangveis para aumentar receita a longo prazo no raro
conflitam com o corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto
prazo. O principal objetivo das organizaes do setor privado a promoo do
crescimento sustentvel do valor para os acionistas. Isso implica comprometimento
com o longo prazo. Ao mesmo tempo, a organizao precisa apresentar melhoria dos
resultados em curto prazo, os quais sempre podem ser atingidos com sacrifcio dos
investimentos a longo prazo, em geral de maneira imperceptvel. Assim, o ponto de
partida da descrio da estratgia equilibrar e articular os objetivos financeiros de
curto prazo de reduo de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de
longo prazo de aumento de lucratividade.
A Estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes...
A satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A estratgia exige
definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da proposio de valor necessria
para agrad-los. A clareza dessa proposio de valor a dimenso mais importante da
estratgia. Dizem ainda que, por experincia prtica, observaram quatro grandes
proposies de valor para os clientes e as estratgias a elas correspondentes, que so:
baixo custo total;
liderana do produto;
solues completas para os clientes;
aprisionamento lock-in.
E que cada uma dessas proposies de valor define, com clareza, os atributos a serem
atendidos para que os clientes fiquem satisfeitos.
Cria-se valor por meio dos processos internos...
As perspectivas financeiras e de clientes nos mapas estratgicos e nos Balanced
Scorecards descrevem-se os resultados, ou seja, o que a organizao espera atingir...
aumento no valor para os acionistas mediante crescimento da receita e
melhoria da produtividade;
aumento da participao da empresa nos gastos dos clientes, por meio de
conquista, satisfao, reteno, fidelidade e crescimento dos clientes.
Esse processo das perspectivas interna e de aprendizado e crescimento impulsionam
a estratgia, demonstrando a implementao da estratgia.

66

Balanced Scorecard

MDULO 3

A Estratgia compe-se de temas complementares e simultneos...


Os grupamentos oferecem benefcios em diferentes momentos. Eles abordam que os
aprimoramentos nos processos operacionais quase sempre geram resultados a curto
prazo. Os processos de inovao, geralmente, levam ainda mais tempo para produzir
receitas e margens operacionais mais altas e os processos do aprimoramento dos
processos regulatrios e sociais podem ocorrer a longo prazo.
O Alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. Este abordado
como a quarta perspectiva do mapa, a do aprendizado e crescimento, que trata dos
ativos intangveis da organizao e de seu papel na estratgia. Eles podem ser
classificados em trs categorias...
capital humano habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
capital da informao banco de dados, sistemas de informao, redes e
infraestrutura tecnolgica;
capital organizacional cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

1.8 MAPA ESTRATGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS


Eventualmente, o mapa estratgico pode ser representado com as medidas de desempenho,
possibilitando, ao mesmo tempo, o entendimento da estratgia e o conhecimento do gap de
desempenho dado pela diferena entre...
...o desempenho atual ponteiro escuro, nas representaes das medidas da figura a
seguir e do desempenho desejado ponteiro claro, nas representaes das medidas
da figura a seguir para cada medida.

67

MDULO 3

Balanced Scorecard

1.8.1 FAIXAS DE OPERAO


As medidas de desempenho no mapa estratgico podem ainda conter faixas de operao
relacionadas com o desempenho atual.
No modelo de mapa estratgico apresentado anteriormente, vimos que cada medida contm
trs faixas de operao...
uma faixa definida entre 0% a 30% que, simbolicamente, pode ser representada
pela cor vermelha, para indicar uma faixa de valores indesejados que iro exigir
aes corretivas urgentes;
uma faixa definida entre 31% a 70% que, simbolicamente, pode ser representada
pela cor amarela, para indicar uma faixa de valores que iro exigir ateno e aes
corretivas;
uma faixa definida entre 71% a 100% que, simbolicamente, pode ser representada
pela cor verde para indicar uma faixa de valores aceitveis.

68

Balanced Scorecard

MDULO 3

Essas faixas, normalmente, esto presentes em medidas apresentadas em


softwares de Balanced Scorecard e os tamanhos de cada faixa de operao so
customizveis conforme a preferncia do usurio.

1.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 ESTRATGIAS

2.1 EXEMPLOS DE TEMAS ESTRATGICOS


Temas estratgicos so os grandes blocos que auxiliam a empresa no alcance da viso de futuro.
So formados por um conjunto de objetivos que apresentam um encadeamento lgico
e tm uma finalidade em comum.
Os temas estratgicos esto presentes mais frequentemente na perspectiva de processos. Vejamos
alguns exemplos...
inovao
excelncia operacional
relacionamento com o cliente
responsabilidade social

69

MDULO 3

Balanced Scorecard

2.2 REAS TEMTICAS


Cabe explicar que um mapa estratgico pode ser desenvolvido considerando reas temticas,
como pode ser observado na figura a seguir. Repare-se que, no interior das reas temticas,
encontram-se reunidos os objetivos correlacionados com o tema.

2.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 PROPOSTA DE VALOR

3.1 EQUAO DE VALOR


Equao de valor o conjunto de atributos requisitados pelos clientes, que integram um
determinado segmento de mercado, contm atributos bsicos e os diferenciadores.
Atributos bsicos...
Atributos oferecidos por todos os competidores em um determinado mercado.

70

Balanced Scorecard

MDULO 3

Atributos diferenciadores...
Atributos reconhecidos pelos clientes e que caracterizam um posicionamento nico
de valor.

3.2 MODELO GENRICO DA PROPOSTA DE VALOR


A proposta de valor sintetiza a maneira pela qual a empresa quer ser vista por seus clientes, como
ser conhecida e reconhecida, expressando resultados tangveis que esses clientes podem obter.
Na figura a seguir, apresentamos o modelo genrico para proposta de valor...

3.3 MAPA DE VALOR


Vejamos a seguir um exemplo de mapa de valor...

71

MDULO 3

Balanced Scorecard

3.4 MAPA ESTRATGICO


Norton fala sobre quantos objetivos deve conter um mapa estratgico e inicia seu artigo fazendo
uma pergunta.
Se um bom Scorecard constitudo por 23 a 25 medidas, ento cinco delas deveriam
incidir sobre os clientes, os processos internos e de aprendizado e crescimento.
assim que o Hackett Group caracteriza o Balanced Scorecard em uma pesquisa.
Norton questiona... H fundamento para isso?
E diz que metade das 60 empresas supervisionadas por Hackett alegaram ser usurias do Balanced
Scorecard...
...para a maioria desses usurios, quase trs quartos do seu desempenho ainda so
medidas financeiras.
Isso comparado a 82% para aqueles que no fazem uso do Balanced Scorecard.
No h muita diferena entre aqueles que fazem ou no uso do Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard um processo que as empresas sentem obrigadas a
adotar a fim de se manter atualizadas.

3.5 EXPRESSO BALANCED


No surpresa que as empresas mencionadas tenham participado de uma
pesquisa de benchmarking para a melhoria da qualidade de seus sistemas de
medio.
O que surpreendente que eles ainda usam o termo Balanced para descrever seus Scorecards,
dando predominncia para as medidas financeiras.
Isso levou-nos a pensar um dos sintomas da falha usar o termo somente como
moda.
Esse foi o caso da reengenharia, empowerment, aprendizagem organizao e muitos outros.
Infelizmente, muitas pessoas usam esses termos, sem compreend-los ou sem mudar
nada.
Em ltima anlise, a ideia desacreditada porque as pessoas percebem que no h nada. Portanto,
vamos definir a expresso Balanced.

72

Balanced Scorecard

MDULO 3

3.6 MEDIDAS PROPOSTAS POR PERSPECTIVA


Se algum alega ter um Balanced Scorecard, ento quantas medidas tm de ter para criar esse
equilbrio?
Temos duas fontes autorizadas para essa resposta. A primeira o prprio trabalho do Hackett
Group, que conduziu a abordagem do mapa estratgico.
Para um bom Scorecard, poderamos esperar, aproximadamente, de 23 a 25 medidas,
que estaro agrupadas em diferentes categorias, como apresentado na tabela a seguir.

3.7 MEDIDAS DISTRIBUDAS


Um estudo independente, realizado por Best Practices, LLC, em 1998, analisou os Scorecards de 22
organizaes que tiveram sucesso na implementao do Balanced Scorecard.
Eles encontraram o nmero de medidas para serem distribudas da forma
apresentada na tabela a seguir.

73

MDULO 3

Balanced Scorecard

3.8 COMPARAO
Uma comparao entre os estudos realizados pelo Hackett Group e pelo Best Practices mostrada
graficamente na figura a seguir...

Cada um mostra, aproximadamente, equilbrio de 18-22% para as perspectivas


financeiras, clientes e aprendizagem.
Cada uma mostra tambm uma maior nfase no processo interno de 34 a 37%. Isso reflete o
entendimento de que a perspectiva dos processos internos so os drivers da perspectivas financeira
e outcome da dos clientes.
Em ambos os casos, as classificaes so de aproximadamente 80% de medidas no
financeiras.

3.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 CONSTRUO DOS PAINIS ESTRATGICOS

4.1 ALVOS CORRESPONDENTES E INICIATIVAS


A partir das perspectivas, no mapa estratgico, selecionamos os indicadores de desempenho e
fixamos as metas para cada um deles.

74

Balanced Scorecard

MDULO 3

Kaplan e Norton afirmam que a gesto das aes estratgicas realizada pelo
acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do
alinhamento da organizao estratgia estabelecida.
Os indicadores, alvos correspondentes e iniciativas so descritos em um
painel estratgico.
As medidas contidas no painel estratgico servem, segundo esses autores...
...para articular a estratgia da empresa, para comunicar esta estratgia e para ajudar a
alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade
de alcanar uma meta comum.
Alm disso, complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que
impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessria para a traduo da estratgia
em termos operacionais.

4.2 PAINEL ESTRATGICO GENRICO


Na figura a seguir, apresentamos um painel estratgico genrico...

75

MDULO 3

Balanced Scorecard

4.3 PAINEL ESTRATGICO DE PERSPECTIVA


Para construirmos os painis estratgicos, importante fazer uma tabela que contenha os objetivos,
os indicadores, o alvo e as iniciativas e projetos estruturadores, conforme a figura a seguir...

4.4 APRESENTAO DAS PERSPECTIVAS


Uma organizao com fins lucrativos recebe a ordem clssica das perspectivas vistas de baixo
para cima no mapa estratgico...
do aprendizado e crescimento;
dos processos internos;
dos clientes externos;
financeira.
Nesse caso, deve-se tambm apresentar a viso de futuro no topo do mapa
estratgico.
Em uma organizao sem fins lucrativos ou governamental, por sua vez...
...as relaes de causa-efeito entre as perspectivas partem da perspectiva do
aprendizado e crescimento...
...passando pela perspectiva dos processos internos e financeira...
...seguindo para a perspectiva dos clientes ou sociedade com o texto da misso no
topo do mapa estratgico.
A diferena ocorre, portanto, pela mudana da ordem de apresentao das perspectivas.

76

Balanced Scorecard

MDULO 3

4.4.1 ORGANIZAO SEM FINS LUCRATIVOS


A figura a seguir mostra um exemplo de organizao sem fins lucrativos.

O mapa estratgico representa como a organizao cria valor.

4.5 DEFINIES IMPORTANTES


Indicadores de desempenho estratgico so aqueles escolhidos pela alta direo para medir o
desempenho da estratgia.
a partir deles que a organizao comprova ou verifica se est alcanando os resultados
esperados com a estratgia escolhida ou se preciso fazer ajustes para atingir as
metas, os objetivos e a viso de futuro.
Medio de desempenho...
Pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e a eficcia da ao.

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MDULO 3

Balanced Scorecard

Indicador de desempenho...
Pode ser definido como a mtrica usada para quantificar a eficincia e/ou eficcia de
uma ao.
Sistema de medio de desempenho...
Pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficincia
e eficcia das aes.
Eficcia...
o grau de cumprimento dos propsitos previstos inicialmente para uma atividade,
independentemente dos recursos destinados para tal finalidade.
Eficincia...
Relaciona-se com o melhor uso dos recursos para alcanar os propsitos previstos.
Implica tanto usar a menor quantidade possvel de recursos para um propsito, como
a obteno da maior quantidade possvel de resultados para um gasto determinado.
Sustentabilidade...
o grau em que os resultados de um programa ou atividade se mantm no tempo.
Depende da estabilidade institucional, equilbrio financeiro e adaptao s condies
externas, sejam polticos, demogrficos, econmicos ou culturais, entre outros fatores.

4.5.1 INDICADORES
Os indicadores esto presentes no cotidiano de cada pessoa, e com bastante frequncia.
As figuras demonstram algumas aplicaes dos indicadores no nosso dia a dia.

78

Balanced Scorecard

MDULO 3

79

MDULO 3

Balanced Scorecard

4.5.2 SERVENTIA DOS INDICADORES


Segundo a FNQ, indicador conceituado como sendo uma relao matemtica que mede,
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar
esse indicador com metas numricas pr-estabelecidas.
Os indicadores servem para...
esclarecer valores;
diagnosticar problemas;
comunicar estratgia;
entender processos;
definir responsabilidades;
envolver as pessoas;
fazer parte ativa da remunerao funcional;
melhorar o controle e o planejamento;
identificar aes de melhoria;
mudar comportamentos;
tornar possvel a visualizao de resultados;
facilitar a delegao de responsabilidades.

4.5.3 PROCESSO METODOLGICO


Qualquer indicador, por mais simples que parea, necessita estar acompanhado de um processo
metodolgico para que o responsvel realize a medio.
Por exemplo, quando desejamos medir a rapidez no atendimento em uma loja fast food...
...podemos considerar como indicador a mdia dos tempos entre a entrada na fila at
o momento em que o cliente se senta.

80

Balanced Scorecard

MDULO 3

Conforme representado pela equao a seguir...

onde n = total de clientes da amostra.


Porm, ao realizar a medio possvel que o responsvel no perceba que um cliente que optou
por atender seu telefone celular e terminar a conversa antes de se sentar no deveria fazer parte
da amostra para no causar distores.
Outro ponto que deve ser levado em considerao no processo de medio desse
exemplo a sazonalidade inerente ao negcio.
Esse exemplo serve para mostrar que, alm de definir um indicador, temos de definir
a metodologia para realizar a medio.

4.5.4 RECOMENDAES PARA A DEFINIO DOS INDICADORES


A tabela da tela 3.4.5 e a tabela a seguir apresentam, respectivamente, as recomendaes para a
definio dos indicadores e para um modelo de composio de uma medida associada a um
objetivo para a apresentao mais detalhada de um painel estratgico.
Ttulo...
estar claramente definido;
representar exatamente o que est sendo medido.
Finalidade...
ter relevncia;
ter uma finalidade explicita.
Relao com o objetivo do negcio...
ser derivado da estratgia;
estar relacionada com metas especificas;
focar na melhoria.
Meta...
ter finalidade explicita;
fazer parte do ciclo de reviso gerencial;
focar na melhoria relevante.

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MDULO 3

Balanced Scorecard

Frequncia de medio...
fornecer retroalimentao em tempo adequado com confiabilidade;
ser reportado num formato simples e consistente;
fornecer informaes;
variar em funo do nvel hierrquico e da importncia da atividade para os
resultados.
Frequncia de reviso...
rever sempre que ocorrerem mudanas significativas no cenrio competitivo da
empresa.
Frmula...

estar claramente definida e ser simples para entender;


possuir legenda para as abreviaes utilizadas;
refletir o processo a ser medido;
adotar taxas ao invs de nmeros absolutos;
representar exatamente o que est sendo medido.

Responsvel pela coleta...


usar dados quando possvel, que sejam automaticamente coletados como parte do
processo.
Fonte dos dados...
definir as fontes de obteno dos dados;
avaliar a acessibilidade aos dados.
Metodologia...
possuir uma metodologia clara e bem definida, de coleta de dados e clculo dos
indicadores de desempenho.
Responsvel pela anlise dos dados...
explicitar o comportamento requerido do responsvel;
nomear a pessoa responsvel pelos indicadores de desempenho;
fornecer informaes relevantes.
Diretrizes para anlise...
estar relacionado com metas especficas;
nomear as pessoas que iro promover aes a partir das informaes geradas;
explicitar o comportamento requerido das pessoas que agiro em cima das
informaes provindas da medio.

82

Balanced Scorecard

MDULO 3

4.5.5 COMPOSIO DE UMA MEDIDA ASSOCIADA A UM OBJETIVO


A tabela a seguir apresenta um modelo de composio de uma medida associada a um objetivo.

Para a construo de um indicador, importante considerar alguns critrios importantes, conforme


apresentados na tabela.

83

MDULO 3

Balanced Scorecard

4.5.6 CRITRIOS
Vejamos a descrio dos critrios para construo de um indicador...
Seletividade ou importncia...
Captar a caracterstica-chave do produto ou do processo.
Simplicidade e clareza...
Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao, numa linguagem
acessvel.
Abrangncia...
Representar suficientemente inclusive em termos estticos, do produto ou do processo
a que se refere. Deve-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto
global.
Rastreabilidade e acessibilidade...
Permitir o registro e adequada manuteno e disponibilidade dos dados, resultados e
memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. essencial a pesquisa dos
fatores que afetam o indicador.
Comparabilidade...
Fcil de comparar com referenciais apropriados, tais como o melhor concorrente, a
mdia do ramo e o referencial de excelncia.
Estabilidade e rapidez de disponibilidade...
Contnuo e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados s
atividades da empresa. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo
est sob controle.
Baixo custo de obteno...
Gerado a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais
como percentagem, unidades de tempo etc.

4.6 DRIVERS E OUTCOMES


Pode-se conceituar os indicadores em dois tipos...
outcomes;
drivers.

84

Balanced Scorecard

MDULO 3

Outcomes so indicadores de resultado, enquanto drivers so indicadores de desempenho.


Na figura a seguir mostramos como os drivers impactam nos outcomes.

4.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

85

Balanced Scorecard

MDULO 4

MDULO 4 OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

APRESENTAO
Veremos, neste mdulo, como ocorre o alinhamento estratgico das unidades de negcio,
unidades de apoio e pessoas, o desdobramento da estratgia na organizao, o processo de
integrao horizontal, o processo de integrao vertical, traduo dos painis estratgicos em
planos de ao, o plano de ao propriamente dito, o Desenvolvimento de um sistema de relatrios
para o Balanced Scorecard e os cuidados durante a fase de implementao.

UNIDADE 1 ETAPAS DA OPERACIONALIZAO

1.1 ETAPA CRTICA


A operacionalizao da estratgia uma etapa crtica de seu processo de execuo.
No processo de planejamento, a ateno deve ser redobrada para que os integrantes
da coalizo orientadora atuem de maneira participativa na conduo dos trabalhos de
planejamento estratgico.
Seus maiores objetivos so identificar oportunidades, ameaas e riscos e
utilizar esses elementos para arquitetar vantagens competitivas e criar valor para o
cliente.
No processo de execuo da estratgia, a situao no diferente, pois tambm requer o trabalho
conjunto de toda a organizao e o esforo da coalizo orientadora para que o processo no
apresente falhas.
Com processo de planejamento, mapa e painis estratgicos concludos, a coalizo orientadora
deve partir para os prximos estgios, que compreendem, respectivamente...
o alinhamento das unidades de negcio;
unidades de apoio e pessoas;
o desdobramento da estratgia em planos das unidades de negcio e planos
operacionais.

1.2 POSICIONAMENTO NA COALIZO


Embora os estgios estejam demonstrados de forma separada neste mdulo, eles devem ocorrer
de forma coordenada na prtica.
Entre outros motivos, isto ocorre devido...
ao limite de pessoas dentro da coalizo para que as reunies de trabalho sejam
produtivas;
quantidade de pessoas que trabalham na organizao contudo, preciso gerar
oportunidades para que todos encontrem seu lugar na estratgia e contribuam
com sua execuo.

87

MDULO 4

Balanced Scorecard

normal que, nas organizaes, nem todos tenham uma posio garantida na coalizo
orientadora que ir liderar o processo de construo de estratgias e o esforo da
mudana.

1.3 ALINHAMENTO ESTRATGICO


O nvel gerencial tem como papel fundamental reduzir as incertezas inerentes ao ambiente
competitivo...
...por meio do desdobramento da estratgia para o nvel de execuo da organizao...
...e o alinhamento de todas as pessoas da organizao.
Vejamos...

Considerando o mapa estratgico, um primeiro alinhamento de pessoas pode ser iniciado no


prprio nvel estratgico...
...com a definio dos sponsors dos objetivos, dos projetos estruturadores e iniciativas
que iro permitir a consecuo desses objetivos...
...e das iniciativas que constituem os projetos estruturadores.

88

MDULO 4

Balanced Scorecard

1.4 ALINHAMENTO NA ORGANIZAO


Devemos atentar tambm para os trs subprocessos de alinhamento na organizao...
o alinhamento das unidades de negcio;
o alinhamento das unidades de apoio;
o alinhamento das demais pessoas que trabalham na organizao.
Vejamos...

sponsor dos
objetivos

sponsor dos
projetos

sponsor
das iniciativas

1.5 BARREIRAS E FERRAMENTAS DE ALINHAMENTO


Na prtica, o processo de alinhamento no uma tarefa fcil, pois apresenta algumas barreiras
que precisam ser transpostas.

89

MDULO 4

Balanced Scorecard

A tabela a seguir contempla as principais barreiras ao processo de alinhamento e as principais


ferramentas de alinhamento...

1.6 COMUNICAO DA ESTRATGIA


Como estratgia de alinhamento, a comunicao da estratgia deve ser
amplamente utilizada.
Conforme propem Kaplan e Norton, diversos veculos so possveis dentro de uma empresa...
reunies com pequenos grupos;
reunies durante eventos sociais da empresa;
jornais, boletins e informativos internos;
intranet;
apresentao em PowerPoint;
cartazes e quadros de aviso;
gravaes em vdeo.
necessrio realizar um plano de comunicao identificando o pblico-alvo, o veculo de
comunicao, a forma e o contedo.

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Balanced Scorecard

MDULO 4

Uma estratgia que pode ser empregada para ajudar no alinhamento a adoo de programas de
incentivo e recompensa relacionados com o desempenho superior alcanado por meio da
execuo da estratgia.
Esse programa poder evoluir para um sistema de remunerao varivel pelo alcance
das metas, medida que a organizao adquira experincia na execuo da estratgia
com o Balanced Scorecard.

1.7 CLCULO DA REMUNERAO VARIVEL


Considerando o painel de indicadores dashboard , observemos um exemplo de clculo da
remunerao varivel baseado no Balanced Scorecard...

1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA

2.1 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO


O Balanced Scorecard de uma unidade de negcio pode ser desenvolvido mesmo sem existir um
Balanced Scorecard no nvel estratgico da organizao.

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MDULO 4

Balanced Scorecard

O pr-requisito mnimo a existncia de uma estratgia corporativa clara...


...que permita que a unidade de negcio compreenda sua contribuio para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Contudo, se partimos do pressuposto de que existe um Balanced Scorecard
para o nvel estratgico da organizao, os mapas estratgicos das unidades de
negcio bem como das unidades de apoio devero estar integrados verticalmente
e horizontalmente para fortalecer a estratgia corporativa.
O processo de desdobramento da estratgia visa criar uma sinergia das unidades de negcio,
unidades de apoio e pessoas em torno da estratgia.

2.2 INTEGRAO HORIZONTAL


O processo de integrao horizontal ocorre quando as unidades de apoio e unidades de negcio
operam em sinergia para contribuir com a estratgia da organizao como um todo.
Uma secretaria acadmica, por exemplo, precisa estar alinhada horizontalmente com
os departamentos de ensino, se a instituio objetivar reduzir o tempo de emisso dos
certificados, permitindo uma rpida integrao dos egressos com o mercado de trabalho.
Vejamos...

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Balanced Scorecard

MDULO 4

Nesse caso, o processo de integrao est simbolicamente representado na integrao


dos objetivos O1 e O2.
Dessa forma, tanto a secretaria quanto os departamentos de ensino precisariam adotar
a reduo do tempo da emisso de certificados como objetivo comum, caso contrrio
o processo pode emperrar em uma das unidades.

2.3 INTEGRAO VERTICAL


O processo de integrao vertical ocorre quando a consecuo dos objetivos das unidades de
negcio e das unidades de apoio contribuem para a consecuo dos objetivos da organizao.
Se, por exemplo, a formao de competncias dos colaboradores um objetivo estratgico da
organizao para aprimorar a qualidade de seus processos...
...as unidades de negcio devem estar alinhadas verticalmente com a estratgia
corporativa, promovendo a capacitao de seus colaboradores. Vejamos...

A organizao pode adotar objetivos comuns relacionados formao de competncia de seu


pessoal. Dessa forma, cada unidade de negcio atingir seu respectivo objetivo e contribuir com
o objetivo da organizao.

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MDULO 4

Balanced Scorecard

Nesse caso, os objetivos O2 e O3 contribuem para a consecuo do objetivo O1, que


representa um objetivo da organizao como um todo.

2.4 INDICADOR COMPOSTO


No processo de integrao vertical, se os objetivos de diferentes unidades de negcio forem
definidos de tal forma que seus respectivos indicadores sejam iguais em termos de equao...
...a organizao pode, por exemplo, adotar um indicador composto.
Esse indicador calculado pela seguinte frmula...
RIG =

RIUNx + RIUNY

Onde...

RIG resultado do indicador global apurado no nvel estratgico da organizao;


RIUNx resultado do indicador global apurado no nvel estratgico da organizao;
RIUNY resultado do indicador da unidade de negcio X;
RIIUNY resultado do indicador da unidade de negcio Y;
e so graus de importncia, expressos como pesos, onde...
+=1

2.4.1 EXEMPLO
Observemos a seguir um exemplo de clculo de indicador composto.
Suponha que os indicadores adotados nas unidades X e Y operam entre 0 e 100 limites inferior
e superior do indicador.

Onde...
RIG resultado do indicador global apurado no nvel estratgico da organizao;
grau de importncia peso para o resultado da unidade X;
alvo[X] valor desejado para o indicador das unidade de negcio X;
v.atual[X] valor atual do indicador da unidade de negcio X;
pos.rel[X] posio relativa do valor atual do indicador da unidade de negcio X
em relao a seu alvo;
grau de importncia peso para o resultado da unidade Y;
alvo[Y] valor desejado para o indicador das unidade de negcio Y;

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Balanced Scorecard

MDULO 4

v.atual[Y] valor atual do indicador da unidade de negcio Y;


pos.rel[Y] posio relativa do valor atual do indicador da unidade de negcio Y
em relao a seu alvo;
RIG x ( v.atual[X] / alvo[X] ) + x (v.atual[Y] / alvo[Y]);
RIG 0,6 x ( 70 / 95 ) + 0,4 x ( 67 / 80 ) = 0,78 = 78%.

2.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 PLANO DE AO

3.1 JORNADA DE IMPLEMENTAO


O processo de elaborao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos...
...estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o
compromisso coletivo.
Segundo Barante, o plano de ao prope um caminho por onde a instituio deve iniciar sua
jornada de implementao.
O plano de ao uma ferramenta significativa no processo de
desdobramento, organizao e execuo da estratgia.

3.2 TRADUO DOS PAINIS ESTRATGICOS


As iniciativas ou os projetos estruturadores apresentados nos painis estratgicos podem ser
gerenciados por meio de planos de ao ou pelas tcnicas de gesto de projetos.

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MDULO 4

Balanced Scorecard

Observemos um modelo simplificado...

3.3 FORMULRIO DE PLANO DE AO


O plano de ao utilizado para o Balanced Scorecard formado por iniciativas ou projetos
estruturadores.
Cada iniciativa sinaliza...
como o objetivo deve ser atingido;
qual o prazo de incio e trmino;
quem o responsvel por sua execuo;
quais os recursos necessrios para implantao.

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Balanced Scorecard

MDULO 4

Vejamos, a seguir, um formulrio de plano de ao.

Em sua elaborao, so utilizados formulrios nos quais objetivos, estratgias, prazos, responsveis
e recursos so organizados de forma clara para orientar as diversas aes que devero ser
implementadas.

3.4 FORMULAO DO PLANO DE AO


O plano de ao serve como referncia s decises, permitindo que seja
feito o acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica
competitiva.
O processo de formulao do plano de ao visa...
conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;
estabelecer com clareza os novos padres por meio de documentao que se
torne base de avaliao confivel;
definir com clareza a autoridade e a responsabilidade dos envolvidos no processo;
identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;
monitorar os resultados.

3.5 5W2H
O plano de ao descreve como colocar em prtica o Balanced Scorecard.
Para tanto, ele deve indicar mudanas propostas na gerncia ou na prpria organizao
bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
Para uma rpida identificao dos elementos necessrios a sua implementao, o plano de ao
pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, que significa...
What...
O que ser feito?
So determinadas as iniciativas e os projetos estruturadores.

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MDULO 4

Balanced Scorecard

Who...
Quem far o qu?
definido quem ser o responsvel por planejamento, avaliao e realizao das
iniciativas e os projetos estruturadores.
When...
Quando ser feito o qu?
So estabelecidos os prazos para planejamento, avaliao e realizao das iniciativas e
os projetos estruturadores.
Where...
Onde ser feito o qu?
determinado o local ou espao fsico para as diversas iniciativas e os projetos
estruturadores propostos.
Why...
Por que ser feito o qu?
So formulados os indicativos da necessidade, da importncia e da justificativa de se
executar as iniciativas e os projetos estruturadores.
How...
Como ser feito o qu?
So planejados os meios para a execuo, avaliao, e realizao das iniciativas e os
projetos estruturadores.
How much...
Quanto custar o qu?
So levantados os esforos e os custos para a realizao das iniciativas e os projetos
estruturadores.

3.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

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Balanced Scorecard

MDULO 5

MDULO 5 ENCERRAMENTO

APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J, na unidade 2, hora de falarmos srio!!!! Sabemos que o novo e a disciplina que voc
terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns,
brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes
desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?

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