Proceso de Formacin de la Estrategia.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas. Dicho patrn produce las principales polticas y planes para
lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira un compaa, establece la clase de
organizacin econmica y humana que pretende ser y precisa la naturaleza de las contribuciones
que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad.
Este patrn har posible la especificacin de objetivos y gobernar en forma directa la
movilizacin de recursos para hacer que las decisiones sean efectivas. Algunos aspectos de este
patrn de decisiones sern inalterables, tales como el compromiso con la calidad, con la
tecnologa de punta, las buenas relaciones laborales; y otros aspectos de la estrategia se podrn
modificar, como ser la lnea de produccin, el proceso de manufactura, el estilo de ventas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna de las decisiones estratgicas son los que
ubican a la organizacin en su medio y es lo que le confiere su identidad, su capacidad de mover
fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado.
UNA ESTRATEGIA SE DIFERENCIA DE OTRA POR:
1. Lnea de productos o servicios ofrecidos.
2. Mercados o segmentos del mercado en los que se ofrecen los productos o servicios.
3. Financiamiento de la operacin.
4. Objetivos en cuanto a utilidad.
5. Seguridad del capital frente a niveles de rentabilidad.
6. Abastecimiento.
7. Manufactura.
8. Investigacin y desarrollo.
9. Relaciones laborales.
10. Tamao, forma y clima de la organizacin.
Formulacin de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso organizacional, pero es posible abstraer del proceso de
los aspectos importantes: la formulacin y la implantacin.

Las principales actividades y subactividades de la formulacin de la estrategia incluyen:

La identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se

desarrolla la compaa.

La estimacin de los riesgos.

Valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de los recursos

disponibles.

Evaluacin de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en relacin con las
necesidades de mercado.

La opcin estratgica que resulte de mezclar la oportunidad y la capacidad en un nivel aceptable

de riesgo constituye la estrategia econmica.
Adems la determinacin de la estrategia requiere de la consideracin de qu opciones prefieren
el ejecutivo y sus subordinados, ya que las aspiraciones y los ideales ejercen influencia sobre la
eleccin final de los propsitos.
La formulacin de la estrategia es un proceso intelectual que busca el equilibrio optimo entre lo
que la compaa podra hacer, en funcin de las oportunidades del medio ambiente y lo que
puede hacer en funcin de su habilidad y poder.
La eleccin de una estrategia contiene un importante rasgo tico, asocindolo con lo que la
compaa debera hacer.
La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades y subactividades de
naturaleza administrativa:
Diseo de una estructura organizacional apropiada con sistemas de informacin y relaciones
que permitan la coordinacin de actividades subdivididas.
Sistemas de incentivos, controles y evaluacin de desempeo para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y decisivo.
Siempre deberemos tener en cuenta la proposicin lgica que sostiene que la estructura debe
seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional.
Existe una gran interdependencia entre la formulacin y la implantacin del objetivo
corporativo.
COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS
La determinacin de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con:

Identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente.

La formulacin de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que
participan en el proceso de planeacin estratgica debern estar conscientes de todos aquellos
aspectos del medio ambiente de su compaa especialmente los susceptibles a la clase de
cambio que puede afectar el futuro.
Tecnologa: Los desarrollos tecnolgicos son los de mayor alcance para ampliar o restringir
las oportunidades (descubrimientos cientficos, productos relacionados con los stos, innovacin
de procesos, etc.).
Ecologa: Como resultado de la implementacin de productos y procesos con calidad, se
debe tener muy en cuenta el impacto que pudiere causar las actividades de la empresa sobre el
medio ambiente.
Economa: Las consecuencia de las tendencias mundiales necesitan ser monitoreadas con
mucho mayor detalle debido a la globalizacin.
Industria: A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrategas creen
estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en l son a menudo mal
interpretados por el exceso de familiaridad y una aceptacin sin elementos crticos de la relativa
posicin establecida de los competidores.
Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en general de
cualquier parte de la sociedad.
Poltica: Como ultimo eslabn de el anlisis general encontraremos las polticas a seguir y
las polticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.
Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organizacin posee la capacidad de emprenderla con xito. la capacidad es su
habilidad actual y potencial, de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de la
oposicin circunstancial o competencia. Ser prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.
Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener
constante y adecuada observacin del entorno en el que se mueve.
La valoracin de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos especficos se
convierte en un vnculo clave en el ciclo de retroalimentacin y permite a los administradores
aprender de los xitos o fracasos de las polticas que implantan.
Como identificar los puntos fuertes y las fuentes de la capacidades? Los puntos fuertes de
una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificacin se acrecientan

principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una lnea de productos o

servicios.
Otra puede ser la habilidad de diferenciacin para explotar una oportunidad.
La habilidad o capacidad distintiva de una organizacin es lo que hace particularmente bien. As
podemos empezar por analizar la lnea de productos vigente y definir las funciones que cumple
en los mercados.
Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, de tal manera que es
conveniente que los nuevos productos que pueden patentarse no sean la nica va de acceso a
nuevas oportunidades. Otras vas ser los servicios de mercadotecnia, los nuevos mtodos de
distribucin, combinaciones de calidad y precio, y la promocin creativa.
La manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la oportunidad y la
competencia una vez que cada una de ellas han sido definidas, y que su importancia futura ha
sido calculada.
En toda compaa el estilo en que la competencia, los recursos y valores se combinan debera
ser nico y original, brindndole a la estrategia un tratamiento de singularidad.
LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Constituye un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa. La evaluacin
constituye un esfuerzo por mirar a corto plazo ms all de los hechos obvios en relacin a la
salud de la empresa y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier
xito en el campo de accin elegido.
El producto de una evaluacin de las estrategias de negocios representa las respuestas a 3
preguntas:
1. Son adecuados los objetivos del negocio?
2. Son adecuados los planes y las polticas principales?
3. Los resultados obtenidos hasta ahora confirman premisas en las que se apoya la estrategia o
las refutan?
Los puntos importantes que el analista deber confrontar en la evaluacin estratgica sern:

Si la estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas y objetivos.

Si la estrategia de negocios es tratada como nica y de manera original.

Si la tarea de evaluacin de estrategias implica un estilo administrativo que se sustenta.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Una estrategia es un conjunto de objetivos, polticas y planes que considerados en conjunto

definen el alcance de la empresa, su modo de supervivencia y xito. Es imposible demostrar
como conclusin que una estrategia especfica de negocios es ptima o incluso garantizar que
funcionar. Entre las diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se
puede distinguir los siguientes criterios generales:
Consistencia
La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. Una funcin clave de
la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organizacin. Algunos indicadores de
inconsistencia son:
1) Problemas de coordinacin y planeacin a pesar de haber efectuado cambios de personal.
2) Cuando el xito de un departamento de la organizacin implica o tiende a implicar el fracaso
para otro departamento.
3) A pesar de delegar autoridad, problemas operativos llegan a la alta administracin para
solucin de asuntos relativos a la poltica empresarial.
Consonancia
La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a
los cambios relevantes que en l ocurren.
En su relacin con el medio ambiente todo negocio debe:
Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente: Estrategia genrica: Tiene que ver con la
misin bsica o alcance del negocio. El anlisis se realiza mediante la observacin de cambios
econmicos y sociales a lo largo del tiempo.
Competir con otras empresas: Estrategia competitiva Se relaciona con la posicin
competitiva o situacin. El anlisis se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre
las empresas en un momento dado.
Estrategia genrica (B) versus estrategia competitiva (C)
A.1 Cuantificacin del xito
A.2 Utilidad para la empresa
A.3 Labores estratgicas bsicas
A.4 Mtodos para expresar la estrategia
A.5 Enfoque bsico al anlisis
B.1 Crecimiento de la ventas

B.2 Valor agregado provisin de valor al cliente

B.3 Adaptacin al cambio e innovacin
B.4 Trminos funcionales producto/mercado
B.5 Estudio del grupo de empresas a travs del tiempo
C.1 Participacin en el mercado
C.2 Utilidades de la inversin obtener o preservar una posicin defensible
C.3 Crear barreras y desalentar a los rivales
C.4 Polticas que conducen a una posicin defendible
C.5 Comparacin entre rivales a travs del tiempo
La nocin de consonancia implica concentrarse en la estrategia genrica. Cuando se analiza la
consonancia, el evaluador examinara las relaciones econmicas que caracterizan al negocio y
determinara si se esta generando un valor suficiente como para sostener la estrategia.
La clave para evaluar la consonancia es comprender porque y como el negocio asumi su actual
conformacin.
Superioridad
La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva en el rea
elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las mas
notables, eficaces, y duraderas y difciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir mas all
de una estrategia genrica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Races de superioridad
1. Recursos superiores
2. Habilidades superiores
3. Posicin superior: La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin,
habilidades, y recursos superiores o suerte. Toda posicin puede ser defendida por 2 motivos:
A) Porque se logra el valor suficiente como para asegurar su continuidad
B) Porque a los rivales les resultara muy costoso emprender ataques en gran escala al ncleo
del negocio

La posicin de una empresa est expuesta a los cambios en los factores ambientales:
a) Si permanecen estables: las empresas atrincheradas permanecern inmviles.
b) Si el medio ambiente es cambiante: se puede mantener o aumentar la posicin por medio de
la innovacin o de la competencia.
Tipos de superioridad
1. Escala:
A) Si la escala aumenta: se reducen los costos marginales y los costos totales por unidad
producida.
B) Si aumenta el aprendizaje (curva de la experiencia) y aumenta la eficiencia de los procesos:
se reducen los costos marginales y los costos totales disminuyen mas rpidamente ya que hay
una mayor distribucin de los costos fijos en un mayor volumen de produccin.
2. Tamao: no toda superioridad posicional esta asociada con el tamao, pero las grandes
empresas tendern a operar en mercados y a emplear procedimientos que harn de su tamao
una ventaja.
3. Marcas exitosas
4. Propiedad de fuentes de materia primas
5. Ubicacin geogrfica cercana a clientes cuando existen altos costos de transporte.
6. Ser lder en el campo de servicios.
7. Ser productor de una lnea completa en un mercado saturado.
8. Amplia reputacin de un producto o servicio que es requerido de manera confiable y segura.
Las empresas con superioridad posicional realizan una retroalimentacion positiva a travs de la
reinversion de sus utilidades en investigacin, desarrollo, publicidad, Etc.
Factibilidad
La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.
Implica la evaluacin de:
a. Recursos fsicos y humanos.
b. Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia se deber estudiar 3 puntos bsicos:

1. Una estrategia carecer de factibilidad cuando la persona o departamento en el que recaiga la

responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la capacidad o conocimientos para hacerlo.
2. Se requiere no solo de habilidades especializadas sino tambin de habilidades integradoras.
3. La estrategia fracasara si no estimula o motiva a los gerentes importantes.

Bibliografa:
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
Administracin y Estrategia Hermida, Serra y Kastika.
http://es.wikipedia.org/wiki/Strategos
El Proceso Estratgico Henry Mintzberg.