A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing

Kaizen in Small and Medium Interprises

Una revisin de los Factores que contribuyen y desafos en la
implementacin Kaizen en pequeas y medianas empresas

ABSTRAC
Este estudio propone un sistema experto basado en reglas difusas para la
evaluacin del rendimiento de fabricacin sostenible en las pequeas y
medianas empresas ( PYME) . El conjunto inicial de medidas y mtricas han
sido identificados a partir de la literatura sobre la base de las caractersticas de
las PYME . Se identificaron diecisis mtricas y se clasifican en cuatro
econmico , medioambiental y cinco por tres medidas sociales . Teniendo en
cuenta la participacin del razonamiento humano en el proceso de toma de
decisin de la fabricacin de las PYME , se propone que aportan los insumos en
trminos de variables lingsticas . Se propone que el sistema experto basado
en reglas difusas para obtener las prestaciones de todos los aspectos y la
sostenibilidad global de la organizacin sobre la base de marco de triple
resultado.
1. INTRODUCCIN
La era de la globalizacin ha afectado a la industria de fabricacin en todo el
mundo. Rigidez en la competencia global es uno de los muchos desafos que
enfrentan los fabricantes debido a la globalizacin. Como resultado, los
fabricantes tienen que hacer algo para garantizar que sigan siendo
competitivos en el mercado. Una de las estrategias implementadas por muchas
empresas para mejorar su competitividad es aplicar el concepto de mejora
continua o Kaizen en su organizacin (Teece, 2007). La filosofa Kaizen se basa
en el entendimiento de que el camino de nuestra vida requiere de una mejora
constante. Por lo tanto, la mejor manera de reaccionar frente a este aumento
de la competitividad global es para las empresas para llevar a cabo la mejora
actividades de forma continua con los objetivos para reducir los desechos.
La palabra Kaizen se deriva de dos palabras japonesas "Kai", que significa
cambio y "Zen", que significa para el mejor (Palmer, 2001). Kaizen es una
filosofa japonesa que promueve pequeas mejoras realizadas como resultado
de esfuerzo continuo. Este pequeo mejoras implican la participacin de todos
en la organizacin de la parte superior gestin hasta que los empleados de
nivel inferior. A largo plazo, la mejora se consigue gracias a que los empleados
trabajando gradualmente hacia los estndares de trabajo ms altas. estrategia
de Kaizen se ha aplicado con xito por los japoneses la industria despus de la
Segunda Guerra Mundial (Imai, 1986). Kaizen se inici como una respuesta
hacia el problema que enfrenta el japons la industria despus de la Segunda
Guerra Mundial, como los recursos limitados y dificultades para obtener
materia prima. Por lo tanto, la Las empresas japonesas comenzaron a examinar
la manera de mejorar sus procesos de produccin, reduciendo al mnimo los

residuos y la optimizacin de la eficiencia del proceso. Inicialmente iniciativas

Kaizen fueron lideradas por Toyota Motor Company en su esfuerzo convertirse
en un lder mundial del automvil, que intent hacer hincapi en los cambios
incrementales, solucin de bajo costo, empleado la potenciacin y el desarrollo
de la organizacin que lleva a cabo la mejora continua, con nfasis en el
proceso mejora ms que el resultado (Imai, 1986).
Segn Marie et al (2005) uno de los mejores enfoques que pueden ayudar a las
empresas a mejorar su desempeo es a travs de la evaluacin comparativa.
Esto es porque a travs de la evaluacin comparativa de las empresas pueden
aprender y adoptar ciertos procesos de negocio que podran considerar como
beneficiosa para ser implementado en su lugar. Por lo tanto, muchas de las
actividades Kaizen tambin, conocido como Sistema de Produccin Toyota
(TPS), fueron punto de referencia sobre la base de las iniciativas realizadas en
Toyota Motor Empresa. El trabajo de Kaizen que implica cambios incrementales
en lugar de cambios radicales ha permitido a la gente involucrados en las
actividades Kaizen ser fcilmente adaptable a los cambios, por lo tanto,
formalizado esos cambios en su diario actividades de rutina (De Lange-Ros y
Boer, 2001) .El conceptos Kaizen se introdujo por Imai (1986) y consiste de
diversas actividades de mejora continua Kaizen tambin conocido como
paraguas. Bajo este concepto paraguas Kaizen, diversas actividades se llevan a
cabo como la orientacin al cliente, Gestin de Calidad Total (TQM), robtica,
control de calidad Crculos (CCC), sistema de sugerencias, de automatizacin,
de disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento preventivo total (TPM),
Kanban, mejora de la calidad, Just-In-Time (JIT), cero defectos, mejora de la
productividad y el nuevo producto desarrollo (Imai, 1986). Imai (1986) ms
iteraciones que hay tres pilares para implementar Kaizen que son limpieza,
eliminacin de residuos y la normalizacin. Segn Wormak y Jones (2003), hay
siete tipos de los residuos que deben ser eliminados. Los desechos son la
sobreproduccin, el transporte, la espera, inventario, movimiento, a lo largo
procesamiento y defectos. Para asegurar el xito en la aplicacin de los tres
pilares para el xito Kaizen, tres factores deben debe tenerse en cuenta que
son gestin visual, el papel del supervisor y la importancia de la formacin y la
creacin de una organizacin de aprendizaje.
2. pequeas y medianas empresas
Las pequeas y medianas empresas (PYME) han desempeado una importante
contribucin al desarrollo de la economa de Malasia.
Las PYME representan un negocio de la entidad mayoritaria en Malasia.
Basndose en el informe anual de 2013 de Malasia SME ejemplo, las PYME
representaron el 98,5% del nmero total de empresas en Malasia. PYME en
Malasia tambin contribuy con alrededor 32.73% del PIB nacional y exporta el
19% del valor total de las exportaciones Malasia.
La importancia de las PYME en Malasia tambin se puede ver desde el nmero
de empleo que ofrecen las PYME sobre los aos. En promedio, desde el ao
2010 al 2013 PYME de Malasia han proporcionado ms del 55 por ciento de las

oportunidades de empleo a fuerza de trabajo de Malasia. El empleo de las

PYME empleo total (vase la figura I) tambin aument de 57,1 ciento en 2010
a el 57,5 por ciento en 2013. Esta condicin indica un crecimiento prometedor
de oportunidades de trabajo que se ofrece por las PYME en Malasia que podran
ayudar al gobierno de Malasia para reducir la tasa de desempleo en el pas.
La contribucin de las pequeas y medianas empresas de la industria de
Malasia podra ser considerado en trminos de producir sus propios productos y
los venden en el mercado. En algunos casos, pequeas y medianas empresas
son los proveedores de materiales o componentes montadores para las
empresas a gran escala o compaas multinacionales (MNC). En Malasia, la
mayora de las Pequeas y medianas empresas se encuentran principalmente
en la costa oeste de la pennsula de Malasia, especialmente en el estado de
Selangor, Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur, Perak y Johor. Estos cuatro
estados constituye el 52,6% del total Pequea y medianas empresas en
Malasia (Departamento de Estadstica de Malasia, 2011). Con base en el censo
econmico realizado en 2011 por el Departamento de Estadstica de Malasia,
hay 645.136 SME creacin de 662.939 totales establecimiento en Malasia
(Departamento de Estadstica de Malasia, 2011). Estas empresas son pymes
implica en varios sectores econmicos, tales como la manufactura, los
servicios, la agricultura, la minera y la explotacin de canteras y la
construccin.

Con la introduccin de la ASEAN Comunidad Economa (AEC) en el ao 2015,

las necesidades de las pymes a mejorar su la innovacin y la productividad son
cada vez ms importantes. Esto se debe a la Comunidad Economa de la
ASEAN (AEC) crear un mercado potencial de 600 millones de poblacin dentro
de los pases de la ASEAN. Adems, la globalizacin tiene provocado la
afluencia de productos de bajo coste procedentes de pases como China,
Vietnam e India. Esta condicin tiene hecho que la necesidad de las empresas,
especialmente la pequea y mediana empresa (PYME) en Malasia para mejorar
su coste con el fin de ser ms competitivos. Por lo tanto, Kaizen se puede
utilizar como una herramienta para ayudar a pequeas y medianas empresas
(SME) para mejorar su productividad, por lo tanto, hacindolos ms rentable y
competitivo.
Efectiva desde el 1 de enero de 2014, la nueva definicin de PYME se ha
introducido en Malasia. PYME se puede categorizar en tres categoras que son
micro, pequeas y medianas. Estas categoras dependern de la cantidad de
tiempo completo empleados o volumen de ventas que las empresas tienen. Las
PYME se dividen en dos sectores: fabricacin, y servicios y otros sectores. La
Tabla I muestra las categoras de PYME en Malasia. En el sector de la
fabricacin, las PYME son definidas como aquellas empresas que tienen
empleados a tiempo completo de menos de 200 trabajadores o ventas
volumen de negocios inferior que RM50 milln. Considerando que, de los
servicios y otros sectores, las PYME se definen como empresa que emplea a

menos de 75 tiempo completo trabajadores o ventas facturacin inferior a

RM20 millones. Dependiendo del nmero de empleados a tiempo completo o
ventas el volumen de negocios, la PYME se clasifica como micro pymes, pymes
o Medio PYME. Por ejemplo, una empresa de fabricacin que tiene una
facturacin de entre 000 a RM300 RM15 millones o el nmero de empleados
entre 5 y 75 empleados sern categorizados como una pequea PYME.
3. Mejora Continua (Kaizen) aplicacin en la industria
A medida que la economa mundial se est moviendo hacia ms, muchas
empresas globales no puede evitar el efecto de la globalizacin. La
globalizacin tiene decisin comercial causado o accin en una parte del
mundo que tiene un impacto significativo en otras partes del mundo. A medida
que el mundo se estn volviendo ms conectados entre s, especialmente con
el avance detecnologa de la informacin, se ha creado un nuevo nivel de
competencia entre los actores de la industria. Por lo tanto, las PYME no puede
ignorar las necesidades para que puedan mejorar su desempeo en trminos
de calidad, costo y entrega (QCD). Esto es porque con el fin de que las
empresas compiten con xito, tendrn que reducir sus costos y, al mismo
tiempo, mejorar su
la calidad y el rendimiento de entrega (Bane, 2002; Gulbro et al, 2000). En
algunos casos, debido a la intensa competencia, Las PYME tendrn dificultades
para adquirir nuevos contratos de negocios o renovar los contratos en curso a
menos que puedan demostrar que a sus clientes que son mejores que sus
competidores. Sobre la base de un estudio realizado por Samad (2007) sobre el
SME empresas en Malasia, se encontr que uno de los mayores desafos que
enfrentan los SMEs en Malasia, es la baja nivel de productividad. Por lo tanto,
las PYME pueden aplicar Kaizen para ayudar a reducir sus costos y, al mismo
tiempo aumentar su calidad y rendimiento de la entrega.
Los objetivos de hacer Kaizen es hacer mejoras en trminos de costes, calidad,
flexibilidad (Bessant et al, 1994) y tambin la productividad (Choi et al, 1997).
A travs de Kaizen, se centra en tres reas de mejora que son Muda (residuos),
Mura (Discrepancia) y Muri (cepa) (Imai, 1986). Las herramientas que se
utilizan para implementar Kaizen, tambin conocidos como Kaizen paraguas,
son el control total de la calidad (CTC), Mantenimiento Productivo Total (TPM),
mejoramiento de calidad, automatizacin, Cero Defectos (ZD), Kanban, Just-InTime (JIT), Crculo de Control de Calidad (CCC) y el sistema de sugerencias
(Imai, 1986).
Un estudio realizado por Nordin et al (2010) realizada entre las empresas de la
industria automotriz de Malasia encontr que Kaizen fue la principal prctica
magra lder en Malasia. Un resultado similar se encontr en un estudio
realizado sobre la elctrica y industrias electrnicas en Malasia por Wong et al
(2009). Mejora continua o Kaizen es una estrategia normalmente adoptada por
una empresa donde los equipos de empleados de varios niveles a travs del
esfuerzo de funciones cruzadas con talento colectivo dentro de la empresa
trabajan juntos de forma proactiva en la mejora de rea especfica dentro de la

empresa (Imai, 1986). En la aplicacin de Kaizen, las empresas enfatizan

fuertemente la participacin de los empleados de planta con un cierto nivel de
autonoma que se les da a identificar y resolver problemas relacionados con los
temas laborales. Kaizen, si se aplica correctamente, puede alentar a los
empleados a pensar diferente acerca de su trabajo y elevar la moral y el
sentido de las responsabilidades entre los empleados con respecto su lugar de
trabajo. Esto se debe a que a travs de la habilitacin dada por la alta
direccin, los empleados comenzarn a sentir que tambin son parte
involucrada en la toma de decisiones y el proceso de mejora.
Para implementar el Kaizen, las empresas adoptarn el ciclo Planificar-HacerVerificar-Accin (PDCA) para resolver tanto la unidad funcional y los problemas
de funciones cruzadas en sus actividades (Imai, 1986). Durante la fase de
planificacin, los empleados tratarn de identificar reas que necesitan
mejoras. Una vez que se han identificado las reas problemticas, el siguiente
paso es implementar el Kaizen.
Para implementar el Kaizen los empleados pueden utilizar diversas tcnicas
para desarrollar una comprensin ms clara de la corriente reas de desecho,
tales como los cinco porqus tcnica o tcnica Value Stream Mapping (VSM). En
los cinco porqus tcnica, desarrollada por Toyota, los empleados se preguntan
"por qu" cinco veces y contestando a cada uno de los cinco "por qu". Los
objetivos de este cinco porqus es descubrir la causa raz de un problema. El
flujo de valor Mapping, por otra parte, implica la realizacin de diagramas de
flujo de los pasos, proceso o actividades en cuestin. A travs de esta forma,
los empleados pueden identificar las actividades que no generan valor
(residuos) que se produce en el proceso y tratar de encontrar la manera de
eliminarlos o reducirlos. Muy a menudo la compaa pedir a sus empleados a
utilizar el equipo funcional transversal de los empleados para trabajar juntos en
el proyecto. Una vez que el equipo ha recogido los datos necesarios, se
analizaron y evaluaron la siguiente paso es establecer una meta realista para
ser alcanzado. Las reas que pueden ser mejoradas se basarn en las reas
problemticas identificadas tales como el nivel de calidad del producto, el
ndice de rechazos, la distancia total del recorrido en la fabricacin del
producto, la cantidad de espacio utilizado, cantidad de trabajo en proceso o el
nmero de personal utilizado para una tarea especfica. Despus de unas
cuantas sesiones de lluvia de ideas, la equipo tratar de identificar cules
podran ser las opciones o ideas para mejorar la situacin o problema actual. El
equipo se seleccionar las mejores opciones y ponerlas en prctica en el piso de
la fbrica.
La tercera etapa en el Plan-Do-Check-Accin (PDCA) es llevar a cabo un
seguimiento de las actividades Kaizen a ver si la mejora da ningn efecto
positivo o negativo hacia el tema problema. El equipo va a grabar su logro en
el cuadro de mando y los presentar a la alta direccin y otros de modo que
ser evaluable a todos empleados. La cuarta etapa es la revisin de todos los
logros y ver si se pueden tomar medidas para normalizar la actividades Kaizen
a proceso similar dentro de la empresa.

4. factores para el xito de la aplicacin de Kaizen Contribuyendo

En esta subseccin se analizan algunos factores seleccionados que han sido
identificadas en los ensayos anteriores sobre cmo algunos las empresas
tienen xito en la aplicacin de Kaizen. Hiam (2003), por ejemplo, destaca que
la empresa que utiliza una cultura de trabajo mediocre en su organizacin
tender a tener una falta de entendimiento entre la alta direccin y sus
empleados sobre la necesidad de generar sugerencia constructiva o idea. As,
tener una buena mejora sistema de sugerencias que fomenta la comunicacin
efectiva entre la alta direccin y el nivel de planta empleados es muy
importante. Esto es debido a que el sistema de mejora propuesta animar a los
empleados a contribuir con sus ideas de mejora en base a la experiencia que
han adquirido a lo largo de su vida laboral diaria (Womach et al, 2007). Por lo
tanto, ya que los empleados siguen haciendo su rutina diaria y se acostumbran
con el proceso, que son propensos a desarrollar una mejor manera de hacer
que el proceso hecho ms fcil o ms rpido. Chen y Tjosvold (2006)
encontraron que el xito del sistema de sugerencias japonesa ha permitido a
las empresas japonesas para mejorar la satisfaccin del cliente, mejorar el
ndice de productividad, lograr una norma de clase mundial, aumentar la
satisfaccin en el trabajo de los empleados y mejorar la sociedad ingresos.
El segundo factor que puede contribuir al xito de Kaizen es el compromiso de
la direccin en la que tiene una clara estrategia corporativa, las polticas y los
objetivos que pueden estimular la cultura Kaizen en la organizacin (Imai,
1986). Kaizen estrategia a travs de compromiso de la direccin guiada por el
ciclo de Deming tambin conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Accin
(PDCA) se puede utilizar como una herramienta para resolver problemas de
funciones cruzadas que involucran varias funciones dentro de la organizacin.
UN despejar la estrategia Kaizen y polticas pueden proporcionar un buen
apoyo y la orientacin hacia la aplicacin de Kaizen como una asignacin de
recursos ms eficaz. En un estudio realizado por Bateman (2003) en 21
componentes de automocin britnicos fabricantes encontraron que la
disponibilidad de recursos tales como la facilidad para desplegar los recursos
humanos para llevar a cabo actividades de mejora fue identificado como uno
de los principales factores que contribuyen significativa en el sostenimiento del
proceso de actividades de mejora. Por otra parte, Bateman (2003) ha
identificado que el enfoque de gestin que tiene "abierta la cultura de mente
"y" entusiasmo "hacia los cambios tienden a desarrollar una cultura positiva
Kaizen en la organizacin. En Adems, este tipo de estilo de gestin tiende a
suavizar el despliegue de recursos, especialmente cuando de funciones
cruzadas Se necesita esfuerzo.
La presencia de un campen calibre Kaizen en una organizacin es el tercer
factor que contribuye a xito aplicacin de Kaizen. Un campen Kaizen que
tiene una buena comprensin personal en la realizacin de Kaizen, y un alto
deseo personal y el compromiso de dirigir las actividades de mejora continua
puede convertirse en un agente de cambio crtico en una organizacin
(Bateman, 2003). Adems, la comunicacin efectiva y la gestin del

conocimiento son tambin otra factores cruciales que un campen Kaizen debe
tener a fin de poner en prctica con xito Kaizen (Nonaka y Takeuchi, 1995;
Pagell, 2004). Por lo tanto, los jefes de explotacin que poseen las habilidades
son ms probable que sea el ms adecuado campen de Kaizen para dirigir los
cambios a nivel de planta (Hill, 1991). Esto se debe a que, el papel de un
campen Kaizen como el vnculo entre la alta direccin y los empleados es muy
importante, especialmente durante la intervencin para el cambio.
El campen Kaizen tiene que actuar como un conductor y un motivador para
las personas bajo su supervisin. De acuerdo a Bateman (2003) la presencia de
un defensor influyente Kaizen es ms evidente sobre todo en una pequea
empresa. La estructura de la organizacin es otro factor importante que afecta
el resultado aplicacin de Kaizen. Fue encontrado esa organizacin con
estructura horizontal que utiliza la relacin ad-hoc y la pertenencia colectiva
con un alto grado de la autonoma, la autodisciplina y la apertura tiende a ser
exitoso en comparacin con una organizacin burocrtica (Watanabe, 2011).
participacin de la administracin, el establecimiento de objetivos claros y de
medicin, la presencia de un continuo responsable de mejora, la participacin
de los trabajadores en activo, disponibilidad de recursos, la existencia de
equipos multi-funcionales, y estructura de organizacin clara son algunos de
los factores que contribuyen al xito de la aplicacin de Kaizen en base a
entrevistas con proveedores de primer nivel de la industria del automvil en
Valencia, Espaa (Garca-Sabater y col, 2011). Los existencia de equipos para
resolver problemas tales como los crculos de calidad y cruzar grupo funcional
que trabaja en conjunto para implementar Kaizen tambin se encuentran para
ser un catalizador en la aplicacin de Kaizen (Marn-Garca et al., 2008).
Estudios previos muestran la potenciacin de ese empleado es muy importante
para el xito de la aplicacin de Kaizen (Bessant, 2000; Womack et al, 2007;
Liker y Hoseus, 2008). Esto es porque a travs de la capacitacin de los
empleados, ms personas sern participa activamente en el proceso de
resolucin de problemas y tambin puede aumentar el sentido de
responsabilidad hacia la bsqueda de la solucin correcta.
La mayora de los estudios realizados en la identificacin de los factores que
contribuyen a la implementacin exitosa de Kaizen eran principalmente
centrado en la organizacin grande dejando slo unos pocos estudios sobre las
PYME. En un estudio de casos realizado por Puvansvaran et al (2010) en el SME
sugiri que tener un derecho de pensar y una fuerte participacin de la
administracin son significativos en asegurar la implementacin exitosa de
Kaizen. Un derecho de pensar sugiere que los empleados deben tener una
"actitud puede hacer" en la aplicacin de Kaizen. Adems, la gestin de la
empresa tambin debe fomentar y apoyar la la gente proceso de esfuerzo
orientado hacia la mejora llevada a cabo por sus empleados.
Un estudio que fue realizado por Chapman et al (1999), basado en una
encuesta realizada en las empresas PYMES y grandes en Australia ha
encontrado que parece que hay factores que contribuyen con xito casi
similares en la aplicacin de Kaizen. La nica diferencia significativa que se

identific en el estudio fue la forma en que las empresas apoyan su Kaizen

implementacin. Las grandes empresas tienden a poner mayor esfuerzo en la
formacin, en comparacin con las pymes que utilizan incentivos esquemas del
sistema y de la sugerencia como una forma de apoyar el mecanismo para
implementar las actividades Kaizen en su compaas.
5. Desafos en la implementacin de Kaizen
A pesar de que muchas organizaciones a entender la necesidad de
implementar el Kaizen en su lugar de trabajo, no todas las empresas tienen
xito en su aplicacin. La razn se debe a que la gestin de las actividades
Kaizen no es una tarea fcil (Pullin, 2005). Un estudio realizado por GarcaSabater y col (2011) ha identificado los desafos a Kaizen tales como la
resistencia al cambio especialmente entre los trabajadores de ms edad, y la
confusin sobre los conceptos de mejora continua. Los resultados de este
estudio tambin apoyan los estudios anteriores realizados por Bateman y Rich
(2003), Bessant et al (1994), Dale et al (1997), Jorgensen et al (2003) y Kaye y
Anderson (1999).
Un estudio que se llev a cabo entre los fabricantes de los Estados Unidos
indic que slo el 11% de las empresas haciendo mejoras continuas han
considerado sus iniciativas para tener xito (Mendelbaum, 2006). algunas
organizaciones no han logrado motivar a sus empleados a participar en las
actividades Kaizen debido a la ausencia de compensacin o recompensa, la
falta de una formacin adecuada de los empleados y las largas demoras en
conseguir las sugerencias procesados (Robinson y Schroeder, 2004). La alta
direccin debera desarrollar un sistema de recompensas que reconocer el
esfuerzo realizado por su empleados y directivos para asegurar el xito de
Kaizen (Imai, 1986). Sin embargo, las empresas que queran introducir Kaizen
en su organizacin tambin debe tener precaucin adicional antes de
comenzar su Kaizen. Esto se debe a las empresas tienden a desarrollar un
camino estratgico que carece de un buen entendimiento entre la alta
direccin y los empleados de el nivel inferior (Hiam, 2003).
Entre otros desafos que enfrenta la gestin de las operaciones en la aplicacin
de Kaizen en su organizacin era gestionar la mejora continua en s (Kiernan,
1996; Pullin, 2005). Adems de que, a falta de recursos para ejecutar las
actividades, que carece de foco debido a la presin de negocio y carente de
entendimiento sobre la necesidad de cambiar son tambin dificultades para la
aplicacin de Kaizen. Los gerentes, por ejemplo, no saben qu hacer para
cambiar sus culturas o cmo hacer frente a la naturaleza difcil y exigente de
Kaizen y no logran convencer a los empleados de planta que se necesitar
cambiar (Bateman et al., 2003).
En un estudio realizado por Dora (2012) sobre las PYME que operan en el
sector de la alimentacin encontrado que la falta de conocimiento, la
disponibilidad de los recursos y la escasa participacin de los empleados
estaban entre las barreras que enfrenta el SME para poner en prctica continua
mejora.

6. Conclusiones
Este documento ofrece una visin de algunos de los factores seleccionados
para asegurar una correcta aplicacin de Kaizen y su desafos. La revisin
anterior indica que los factores tales como la comunicacin entre la parte
superior de gestin y su empleados, estrategia clara, la necesidad de un
personal que pueda defender la aplicacin del Kaizen en una empresa, que
tienen un buen conocimiento y proporcionar a los empleados con cierto nivel
de autonoma son importantes para asegurar una la implementacin exitosa de
Kaizen. Por otro lado, los desafos que enfrenta la organizacin en la
implementacin de Kaizen incluir factores tales como la falta de capacidad
para gestionar la mejora continua en s, la resistencia a los cambios y falta de
motivacin entre los empleados debido a la mala sistema de recompensa.

La revisin anterior muestra que los estudios anteriores se han realizado para
examinar los factores que contribuyen y desafos para implementar Kaizen
xito entre las organizaciones en algunas partes del mundo. Sin embargo, muy
pocos estudios han ha hecho para estudiar los factores que contribuyen al
xito de Kaizen y desafos relacionados con la implementacin de Kaizen en
especial en el contexto de las PYMES de Malasia (Achanga et al, 2006). Con el
mercado competitivo que las PYME en Malasia son frente, la mejora continua
son necesarios por las pymes para mejorar su rendimiento. Por lo tanto, los
estudios sobre los factores contribuir a la aplicacin con xito de Kaizen y sus
desafos debe ser estimulada. Los resultados de Estos estudios podran ser
beneficiosos para ayudar a las autoridades competentes y las PYME para idear
su continua estrategias de mejora. La identificacin temprana de los factores
contribuyentes y desafos en la implementacin continua mejora puede hacer
que las PYME sean ms conscientes de sus propias capacidades y debilidades
que pueden obstaculizar ellos de iniciar una actividad Kaizen. Adems, este
estudio tambin puede ayudar a las PYME para sostener sus actividades Kaizen
en su organizacin.
Por ltimo, pero no menos importante, este trabajo tambin forma parte de un
estudio en curso por el autor para examinar lo que podra ser el factores que
contribuyen y retos de las pymes de Malasia en la aplicacin de la mejora
continua o Kaizen en su organizacin.