REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
SEDE BARCELONA PUERTO LA CRUZ
INGENIERA INDUSTRIAL

MEJORAS A LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE

DOSIFICACIN DE DEMULSIFICANTE DE LOS DESALADORES DE LA
UNIDAD DESTILACIN EN PETROCEDEO BARCELONA, AO 2012

Trabajo Especial de Grado para Optar al Ttulo de

Ingeniero Industrial

Autor: Francisco Rangel.

Tutor: Milagros Coa.

Barcelona, Agosto de 2012

DEDICATORIA

A Dios hacedor de todas las cosas, por guiar mis pasos durante
mis estudios y no permitir que decayera ante las dificultades.
A mis Padres quienes con su esfuerzo y dedicacin han dado
lo mejor por m y mis hermanos...Ustedes han sido ejemplo en
todo...
A mis hermanos porque cada uno de ellos fueron mi estmulo
para llegar hasta la meta...
A mis bebes lo ms bello de mi vida, mi gran inspiracin y el
regalo ms hermoso que Dios me ha enviado.
A mi Esposa, compaera y amiga incondicional, por brindarme su
amor y apoyarme en todo momento.
A mis amigos y a todas las personas que no menciono pero que
SIEMPRE estuvieron presentes.

Francisco Jos Rangel Reca

AGRADECIMIENTOS

A Dios todo poderoso, por iluminar este arduo camino y

haberme dado salud y fortaleza para alcanzar esta gran meta.
A mis padres, por brindarme su amor y apoyo incondicional, por
ser mi gran ejemplo a seguir y ensearme cada da que con
esfuerzo, constancia y perseverancia se pueden alcanzar los
sueos.

A mis bellas Hijas, por llenar mi vida de alegra, cario

con sus travesuras y sonrisas, y que este logro le sirva de
inspiracin para un maana.
A mi Esposa, por colmar a mi vida amor y momentos felices, por
confiar en mi capacidad y disposicin para alcanzar todas las
metas que me he propuesto.

A todos los profesores que contribuyeron a mi formacin

profesional.
A todos los que de una u otra forma compartieron conmigo mis
pequeos logros y tropiezos hasta culminar esta meta que hoy
cierra una etapa de mi vida y me abre las puertas hacia nuevos
retos. Mil gracias

Francisco Jos Rangel Reca

INDICE GENERAL

LISTA DE CUADROS..

PP
v

LISTA DE FIGURAS

vi

LISTA DE GRFICOS.

vii

RESUMEN

vii

INTRODUCCIN.........

CAPTULO
I. EL PROBLEMA....

Planteamiento del Problema.....

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General.......
Objetivos Especficos.......
Justificacin/Importancia de la Investigacin.

3
7
7
7
7

II. MARCO REFERENCIAL....

Antecedentes de la Investigacin.
Bases Tericas
Gestin del Mantenimiento..
La Funcin del Mantenimiento
Evolucin de la Funcin del Mantenimiento..
Modelo Gerencial de Mantenimiento..
Procesos de Mejora Continua en la Gestin de
Mantenimiento..........
Fundamentacin Conceptual...
Sistema de Variable.............
Bases Legales.
Definicin de Trminos Bsicos.......
Marco Institucional..
Resea histrica

9
12
12
13
16
17

ii

18
19
26
27
27
30
30

Estructura organizacional
Objetivos de la empresa.
Visin..
Misin.....

31
33
34
34

III. MARCO METODOLGICO.....

35

Modalidad y Tipo de Investigacin....

Poblacin y Muestra....
Poblacin
Muestra
Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de datos
Tcnicas de recoleccin de datos..
Encuesta..
Observacin Directa..
Entrevistas ....
Instrumentos de recoleccin de datos..
Formato de registro
Tcnica de anlisis
Anlisis Cuantitativo
Procedimientos para el logro de los objetivos..
Describir la situacin actual de la gestin de mantenimiento.
Identificar las causas de la situacin actual..
Propuesta de mejora a la gestin de mantenimiento..

35
35
35
36
37
37
37
38
38
39
39
39
39
39
40
41
41

IV. RESULTADOS

49

Descripcin de la Situacin actual de la gestin de mantenimiento

Gestin de personal..
Entrenamiento del personal.
Planes de carrera......
Planificacin.
Objetivos y metas..
Organizacin y estandarizacin del proceso..
Programacin
Sistema de rdenes de trabajo....
Distribucin de recursos..
Control de las estrategias de mantenimiento
Control y seguimiento.
Reportes y anlisis de gestin
Mejoras continuas.
Auditoras internas..
Proyectos de mejora..
Identificacin las causas de la situacin actual..
Elaboracin de propuestas a la gestin de mantenimiento..

49
50
50
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54
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60
60
61
63
63
65
69
74

iii

V. CONCLUSIN Y RECOMENDACIN 84
Conclusiones 84
Recomendaciones...
85
VI. REFERENCIAS......

87

Bibliogrficas

87

ANEXOS...

A. Modelo de Formato de las encuestas.

B. Matriz de resultados obtenidos de las encuestas.
C. Relacin de cursos planificados vs cursos realizados
D. Promedio de personal con plan de carrera..
E. Organizacin y estandarizacin del proceso.
F. rdenes de trabajo planificada vs ejecutadas..
G. Control y seguimiento de actividades de mantenimiento.
H. Datos de reportes y anlisis de gestin
I. Auditoras internas
J. Proyectos de mejora..
K. Formato de registro de informacin recopilada
L. Formato de observacin directa

89

iv

90
91
92
111
113
113
114
114
115
115
116
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LISTA DE CUADROS

CUADRO

PP

1
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9
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67
71
72
73

Operacionalizacin de Variables.............
Operacionalizacin de Objetivos......................................
Resumen Tcnico Metodolgico......................................
Relacin de cursos planificados vs. Realizados.
Personal con plan de desarrollo profesional...
Cumplimiento de objetivos y metas..
Organizacin y estandarizacin del proceso..
rdenes de trabajo planificadas vs. Ejecutadas.
Estimacin de gastos ao 2011
Control y seguimiento de actividades de mantenimiento..
Reportes de gestin
Auditoras internas...
Proyectos de mejora...
Resumen de la situacin actual.
Criterio de evaluacin para la jerarquizacin de las causas
Causas del problema estudiado
Resultado del mtodo de jerarquizacin de las causas

LISTAS DE FIGURAS

FIGURA

PP

1
2

14

3
4

Sistema Tpico de Mantenimiento...................

Proceso de Control para las mejoras de Actividades
de Mantenimiento............................................
Estructura Organizacional de GE BETZ de
Venezuela....
Diagrama Causa-Efecto.

vi

19
31
70

LISTA DE GRFICOS

GRFICO

PP

1
2
3
4
5
6
7
8

51
53
56
58
60
62
64
66

Promedio cursos programados vs. realizados ao 2011.........

Promedio de personal con visin de desarrollo profesional............
Organizacin y estandarizacin del proceso...................................
Relacin de ODT planificadas vs. ejecutadas....
Control y seguimiento de actividades de mantenimiento..
Reportes y anlisis de gestin...
Auditoras internas...
Relacin de Proyectos de mejora...

vii

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
SEDE BARCELONA
INGENIERA INDUSTRIAL
MEJORAS A LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE
DOSIFICACIN DE DEMULSIFICANTE A LOS DESALADORES DE LA
UNIDAD DESTILACIN EN PETROCEDEO, BARCELONA 2011

Lnea de Investigacin: Gerencia Y Mantenimiento

Autor: Francisco Rangel
Tutor: Ing. Milagros Coa
Agosto, 2012
RESUMEN
La presente investigacin est referida a una propuesta para plantear
mejoras a la gestin de mantenimiento de las bombas dosificadoras de
demulsificante de los desaladores de la unidad destilacin de crudo en la
empresa Petrocedeo para lo cual se establecern tres objetivos especficos
entre los cuales se tienen: Describir la situacin actual de la gestin de
mantenimiento con la finalidad de conocer la capacitacin del personal, la
planificacin, programacin y control de estrategias de mantenimiento, y las
mejoras continuas. Identificar las causas de la situacin actual a fin de
determinar su impacto.
Elaborar una propuesta a la gestin de
mantenimiento con la finalidad de minimizar o eliminar el impacto de las
causas determinantes. La investigacin ser de tipo proyectiva debido a que
est dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos
anteriores adems se ocupa de cmo deberan ser las cosas, para alcanzar
unos fines y funcionar adecuadamente y su diseo es de campo ya que los
datos que se relacionan con el problema de investigacin fueron
recolectados directamente de la realidad. Entre las tcnicas de recoleccin
de datos a utilizadas se tienen encuestas, observacin directa y entrevistas,
la informacin recabada por estos medios fue recopilada en un formado de
registro. Este proyecto de investigacin fue realizado con el propsito de
detectar las fallas ms frecuentes en la ejecucin de la gestin de
mantenimiento, de modo de determinar aquellas que van a significar prdida
de tiempo y oportunidades, y plantear las mejoras necesarias para
resolverlas.
Descriptores: Mantenimiento, Modelo de Gestin.

viii

INTRODUCIN
La empresa GE Betz de Venezuela, proyectndose como una de las
mejores empresas en su ramo, incluye dentro de su cultura organizacional el
compromiso permanente de prestar un servicio orientado al mejoramiento
continuo de sus procesos, enfocados en asegurar la disponibilidad de sus
equipos, a travs de evaluaciones y desarrollo de estrategias que aporten
valor al servicio y permitan superar las expectativas del cliente.
Por consiguiente, Ge Betz de Venezuela ha establecido planes que
mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos asegurando una
elevada disponibilidad. Dichos planes exigen ser evaluados y ajustados
peridicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que se
puedan hacer efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la
organizacin.
En este sentido, se desarrolla el presente trabajo para determinar la
situacin actual de la gestin del mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela, mediante un diagnstico a la funcin mantener en bases a las
mejores prcticas del mantenimiento y considerando los resultados proponer
un plan de accin para alcanzar los estndares deseados, ubicando la
gestin del mantenimiento de la organizacin en la categora de clase
mundial.
La presente investigacin es de importancia pues coloca a GE Betz
Venezuela a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimizacin
basada en los nuevos enfoques gerenciales. Con el diagnstico del
desempeo de la gestin del mantenimiento, se obtuvieron conclusiones
sobre como la gestin del activo fsico en su conjunto pueden reestructurarse
de tal manera que pueda transformarse en un contribuyente vital del
progreso a largo plazo de la organizacin.
1

El desarrollo del presente trabajo ser llevado a cabo en las Instalaciones

de la empresa PDVSA Petrocedeo donde GE Betz de Venezuela presta el
servicio de inyeccin de qumicos, especficamente en las reas de
mantenimiento de la unidad de crudo, almacn y compras, con la
colaboracin del recurso humano adscrito a las mismas y el personal base
involucrado en el mantenimiento, personal de supervisin y gerencial. El
estudio se despliega como una investigacin tipo proyectiva, ya que est
dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos
anteriores adems se ocupa de cmo deberan ser las cosas, para alcanzar
unos fines y funcionar adecuadamente. El objetivo general de esta
investigacin consiste en plantear mejoras a la gestin de mantenimiento de
las bombas dosificadoras de demulsificante ubicadas en los desaladores de
la unidad destilacin de crudo en la empresa Petrocedeo. El trabajo est
conformado por los siguientes captulos: El captulo I, donde se plasma el
planteamiento del problema y sus implicaciones; seguidamente se presenta
el captulo II, en el cual se desarrolla el marco terico sobre evaluacin y
diagnstico del mantenimiento y gestin de mantenimiento; en el captulo III,
se presenta el marco metodolgico donde se describen los aspectos
referidos al diseo metodolgico que ser utilizado para el desarrollo de la
investigacin, abarcando el tipo de estudio, poblacin y muestra, as como
las tcnicas de recoleccin y anlisis de datos; documentacin consultada y
anexos. En el captulo IV se registran los resultados obtenidos una vez
aplicados las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos y por ltimo en
el captulo V se plasman las conclusiones plateadas una vez finalizado el
estudio y las recomendaciones requeridas para realizar las mejoras
pertinentes.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El mantenimiento surgi como un costo necesario para evitar o reducir los

fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de
produccin debida a la avera del sistema representa un costo de
oportunidad que debe ser eliminado.
El mantenimiento est compuesto por todas aquellas acciones que
minimizan las fallas y restablezcan el funcionamiento del sistema cuando se
produce un estado de falla.
Como toda actividad que no aade valor, debe ser un costo a eliminar.
Pero dado que todo sistema real fallar en un momento determinado, resulta
una actividad imprescindible y clave en la produccin actual. Esto ltimo es
debido a que la capacidad de produccin depende directamente de la
disponibilidad de las mquinas, y si esta disminuye por averas o mal
funcionamiento, provocar el incumplimiento de los plazos de entrega al no
haber sido completado por produccin.
As, surge la gestin de mantenimiento como todas aquellas actividades
de diseo, planificacin y control destinadas a minimizar todos los costos
asociados al mal funcionamiento de los equipos.
Entre estas actividades se incluyen, adems de las funciones tpicamente
asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovacin de
equipos, la realizacin de modificaciones que ayuden a dar fiabilidad y
flexibilidad al funcionamiento, la formacin del personal de produccin para la
realizacin de funciones de pequeo mantenimiento.

La gestin del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de

la importancia que tenga la paralizacin en un equipo, que consecuencias
traiga en el sistema productivo y dependiendo de la ruta crtica del proceso.
Su principal funcin consiste en rebajar el mantenimiento correctivo hasta el
nivel ptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se podr
eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestin correcta extraer
conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera
definitiva ya sea en el mismo momento o programando una parada, para que
ese fallo no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de
mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el
correctivo ser el sistema ms rentable. No es posible gestionar un
departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita
atender las necesidades de mantenimiento correctivo de forma efectiva. De
nada sirven los esfuerzos para tratar de evitar averas si cuando se producen
no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada.
La empresa GE Betz Venezuela, unidad de Negocio de GE, lder mundial
en tratamiento qumico de sistemas de aguas, procesos en instalaciones
industriales, institucionales y comerciales no cuenta con talleres propios para
realizar mantenimiento a sus equipos por tanto debe utilizar el rea fsica de
los talleres de las empresas donde presta sus servicios para solventar las
fallas cuando se generen. En estos talleres se realizan las labores de
mantenimiento de todos los equipos, especficamente las 25 bombas
dosificadoras de productos qumicos, las cuales se requieren en las distintas
reas de operacin del cliente, actualmente PDVSA-Petrocedeo. Sin
embargo, la disponibilidad de los equipos dosificadores se ha visto afectada
por el alto ndice de fallas que presentan actualmente producto de la
disminucin del promedio de vida til de stos; adicionalmente se observa
que existen fallas con respecto a la efectiva y eficiente utilizacin de los
recursos para realizar el mantenimiento de los equipos, tal como se puede

observar al momento de planificar y programar las requisiciones de los

repuestos para dichos equipos y que generalmente impacta la ejecucin del
mantenimiento debido a que no se cuenta con un inventario ordenado y
controlado de los mismo dando como resultado que algunos equipos
presenten un mayor nmero de fallas, lo cual es perjudicial para la empresa
puesto que incurren en gastos excesivos a causa de que es muy costosa su
reparacin cuando estos fallen ya que hay que adquirir los repuestos en corto
tiempo y esto genera incremento de costos.
Para tener una idea ms clara se observ que un 40% de los casos de
falla ocurre en el sistema de inyeccin de la bomba, ya que generalmente se
daan los check de succin y descarga los diafragmas de la cmara de
inyeccin que se ven afectados por partculas finas o cuerpos extraos que
vienen asociados al producto qumico que se est dosificando; pues en
algunos casos hay productos que reaccionan con otras sustancias como
restos de agua o humedad presente en las mangueras de trasegado de los
mismo y esto produce que se tape la succin de las bombas, lo que ejerce
una presin negativa provocando en un 30% de los casos la ruptura del
diafragma de la bomba y sabiendo todo esto no se cuenta con un stock de
inventario mnimo de diafragmas para solventar la falla o los que se
encuentran no pertenecen a las caractersticas de la bomba que lo requiere
ya que no se lleva un control organizado de los mismos.
En muchos casos los repuestos o partes del equipo, necesarios para
repararlos, no se encuentran disponible en stock y son pedidos a compaas
nacionales y forneas, tardando meses en llegar, produciendo daos
mayores y la paralizacin total del equipo lo que ocasiona la falta de
inyeccin de qumicos provocando prdidas de produccin para los clientes
as como prdidas de oportunidades de ventas para la empresa. Aunado a
todo lo anterior se presenta el caso de no se disponer de personal calificado
para la tarea debido al incumplimiento del entrenamiento del personal y la
falta de planes de carrera, lo que genera que se sobrecargue de trabajo solo

a un grupo de ellos y se deban sacar varias actividades a la vez no

prestndole la atencin y experticia requerida. Adems de los inconvenientes
planteados anteriormente se generan costos por prdidas de oportunidades
sumndosele a esto la falta de planes o polticas de mantenimiento.
La situacin planteada conlleva a preguntarnos: Cul es la situacin
actual de la Gestin de Mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela? Qu factores estn influyendo de manera constante en la mala
aplicacin de la gestin de mantenimiento de GE Betz de Venezuela?
Cules seran las mejoras aplicables a la gestin de mantenimiento para la
transformacin del mantenimiento hacia la gestin de clase mundial?
Por todo lo anterior se hace necesaria la evaluacin a fondo de la gestin
de mantenimiento que actualmente est siendo aplicada en la empresa y en
la cual se observan fallas en lo que respecta a la organizacin, planificacin y
control de los recursos existentes, esto permitira tomar en cuenta las
debilidades de la gestin actual y a su vez dar respuesta inmediata para
reducir las causas que originan las fallas que se vienen presentando, adems
de disminuir los costos de mantenimiento que ello le ocasiona a la empresa.
Esta mejora a la gestin de mantenimiento permitir el eficiente y eficaz
cumplimiento de los procedimientos para ejecutar los objetivos planeados a
travs del seguimiento continuo de los parmetros de funcionamiento de la
organizacin, as poder determinar en donde ocurre la falla que puedan
originar prdidas de tiempo y oportunidades de crecimiento. Para ello se
realizarn entrevistas, encuestas y observaciones directas cuya informacin
ser recopilada en formatos de registro en el transcurso de las actividades
realizadas durante la ejecucin de los planes de mantenimiento y as poder
realizar los anlisis cuantitativos que permitan dar respuesta rpida y
oportuna al problema planteado.

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Plantear mejoras a la gestin de mantenimiento de las bombas

dosificadoras de demulsificante de los desaladores de la unidad destilacin
de crudo en la empresa Petrocedeo. Ao 2012.

Objetivos Especficos

Describir la situacin actual de la gestin de mantenimiento con la

finalidad de conocer la gestin del personal, la planificacin, programacin,
control de estrategias de mantenimiento, y las mejoras continuas.
Identificar las causas que ocasionan la situacin actual a fin de
determinar su impacto.
Elaborar una propuesta a la gestin de mantenimiento con la finalidad de
minimizar o eliminar el impacto de las causas determinantes.

Justificacin e Importancia

En los ltimos aos se ha trasformado la economa tradicional a una

economa de mercado en la cual solamente sobreviven aquellas empresas
que se adaptan al nuevo concepto de que el cliente es lo primero. Para que
una empresa como GE Betz de Venezuela logre sobrevivir a este nuevo
mbito econmico es necesario tener como prioridad la satisfaccin de los
clientes puesto que en este tipo de mercados se requieren productos y
servicios de muy buena calidad a bajo costo.
En las instalaciones industriales es vital para un buen funcionamiento y
una ptima produccin, poner en prctica el llamado mantenimiento, cuya
definicin consiste en el efecto de mantener o mantenerse. El mantenimiento
es una actividad que solo genera gastos dado que no produce beneficios,

pero gracias a l, se pueden prevenir graves averas y paradas no

programadas en la industria, haciendo que los beneficios se mantengan o se
incrementen a largo plazo debido a un buen mantenimiento.
Actualmente los equipos dosificadores que conforman los paquetes de
inyeccin de qumicos de la unidad de procesamiento de crudo de la
empresa Petrocedeo estn involucrados en una gestin de mantenimiento,
que no les proporciona una mantenibilidad y disponibilidad acorde con las
nuevas exigencias, debido a que muchas veces las fallas que presentan los
equipos requieren mucho tiempo para ser corregidas.
Es por esto que se plantea desarrollar un proyecto de investigacin de
tipo proyectiva con diseo de campo que permita analizar las fallas de la
gestin de mantenimiento que afecta a los equipos dosificadores instalados,
con el objeto plantear mejoras y optimizar la calidad de las inspecciones en
pro

de

mejores

planes

de

prevencin

mantenimiento,

evitando

consecuencias graves en la produccin del cliente as como prdidas en las

oportunidades de ventas para GE Betz de Venezuela basados en una lnea
de investigacin en el rea de produccin especficamente en la gestin de
mantenimiento segn las pautas del IUPSM.

CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Vsquez,

E.

(2011)

Metodologa

para

auditar

la

gestin

de

Mantenimiento de PDVSA, Caso: Refinera San Roque. El presente

trabajo de grado tuvo como objetivo general disear una metodologa para
auditar la gestin de mantenimiento de PDVSA, tomando como caso de
estudio la Refinera San Roque. Esta metodologa plante la visin de
disear una herramienta gerencial que permita determinar la gestin, el
grado de madurez e identificar las reas de mejora potencial de la
organizacin de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones
que lleven a optimizar el desempeo de la organizacin y la consecucin de
sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de
los recursos. Est enfocada en la Filosofa de Mejoramiento Continuo de
Deming. El tipo de investigacin es de campo, mediante observaciones de
los procesos, entrevistas y encuestas realizadas a todo el personal de la
organizacin de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestin de
Mantenimiento en PDVSA est conformado por tres niveles: estratgico,
tctico y operativo. PDVSA utiliza la metodologa COSO para realizar los
procesos

de

auditoras.

Actualmente

las

metodologas,

tcnicas

herramientas utilizadas para auditar el mantenimiento son: MES, MQS y

MCM. Se diseo una metodologa para auditar la gestin de mantenimiento
en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA
y el grado de madurez de la organizacin con respecto a las mejores
prcticas de Mantenimiento Clase Mundial. Y finalmente se aplic la

metodologa en la RSRQ, determinando que esta se encuentra en etapa de

Conciencia, es decir, que existe un sistema de gestin de mantenimiento
bsico pero se desconocen las mejores prcticas de Mantenimiento Clase
Mundial proponiendo un plan de accin (objetivos y metas) que se debe
implantar para encaminar su gestin a lograr el Mantenimiento Clase
Mundial. Este trabajo aport datos importantes para la evaluacin realizada
en el caso estudiado.
Milln, D. (2010) Evaluacin de la Gestin de Mantenimiento de la
Empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prcticas del
Mantenimiento de Clase Mundial y Propuestas de un Plan de Mejora.
Este trabajo se realiz con el propsito de evaluar la gestin de
mantenimiento del Consorcio Tayukay para dar respuesta al compromiso
permanente de la empresa en el desarrollo de planes que mantengan y
optimicen la operatividad de sus equipos, asegurando una elevada
disponibilidad y confiabilidad. Se despliega como una investigacin no
experimental de tipo evaluativa, ya que abarca un estudio diagnstico a la
funcin mantener, aplicando mtodos de auditora a las reas funcionales del
mantenimiento de clase mundial; y de tipo aplicada en la elaboracin del plan
de accin de mejoras para cerrar las brechas detectadas. Este trabajo
permiti obtener informacin sobre la gestin actual del mantenimiento y
como esta gestin del activo fsico en su conjunto podra reestructurarse de
tal manera que llegue a ser un contribuyente vital del desarrollo de la
organizacin. Para ello se plantearon los siguientes objetivos especficos:
primeramente se analiz la literatura, referencias bibliogrficas e informacin
referente a la gestin de mantenimiento y las mejores prcticas del
mantenimiento clase mundial. Un segundo paso consisti en establecer los
estndares deseados en base a un mantenimiento de clase mundial. Luego
se diagnstico la situacin actual de la funcin de mantenimiento en la
empresa. Se determinaron las brechas entre la situacin actual de la gestin
de mantenimiento y las mejores prcticas de mantenimiento de clase mundial

10

y por ltimo se propuso un plan de accin de mejoras para cerrar las brechas
detectadas con respecto al mantenimiento clase mundial. Para efecto de
cumplir los objetivos propuestos las unidades objetos de estudio constituyen
una poblacin finita representada y delimitada por la totalidad de la gerencia
de operaciones y el departamento de mantenimiento de la empresa y para
los cual se generalizaron los resultados. Se realiz un muestreo no
probabilstico a fin de integrar la muestra quedando conformada por un total
de 34 personas que prestaron colaboracin en el estudio. Se concluy que la
gestin de mantenimiento del Consorcio se sita en una condicin aceptable,
tiene

un

sistema

de

mantenimiento

controlado

con

competitividad

relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores prcticas de

mantenimiento y se evidencia su iniciacin en las mismas, con oportunidades
de continuar mejorando. Su aporte para el presente proyecto consiste en
presentar una visin general de los cambios o mejoras que pueden darse en
una empresa a fin de eliminar o minimizar las fallas presentes debido al
mantenimiento equivocado de sus equipos.
Aguinagalde, Y. (2009). Evaluacin

diseo

de

un sistema de

gestin de mantenimiento basadas en las normas COVENIN 2500-93

para la gerencia de equipamiento de la empresa SOMOR C.A.
Tradicionalmente en las Gestiones de Mantenimiento solamente se han
preocupado por la mantenibilidad de los activos y no se ha detenido un
momento para resolver y mejorar la efectividad de los cambios que se
susciten en el entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se
presenta un estudio que tiene como propsito la evaluacin y diseo de un
Sistema de Gestin de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 250093 para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto,
se utiliz la Norma Covenin 2500-93 Manual para evaluar los sistemas de
Mantenimiento en la Industria para evaluar la situacin actual de la Gestin
de Mantenimiento y mediante el empleo de las herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) diagnosticaron las

11

reas estratgicas con el fin de establecer un plan de estrategias de

adecuacin, definiendo un criterio de prioridades para las acciones para ser
aplicadas dentro del plan y conllevando al diseo de la propuesta de
modificacin del sistema de gestin de mantenimiento a la Gerencia del
sector. Este estudio se desarroll en dos fases: una primera fase que fue
desarrollada como una investigacin no experimental de tipo evaluativa, ya
que permiti revisar qu aspectos divergen entre los sistemas que tienen
actualmente la organizacin y lo que exige la normativa, Covenin 2500-93 y
la segunda fase fue desarrollada basndose en una investigacin de tipo
aplicada o tecnolgica ya que por medio de sta se dise un Sistema de
Gestin de Mantenimiento ideal para la organizacin. Este trabaj permiti
obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema
actual,

definiendo

los

elementos

principales

de

la

organizacin,

procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de accin que permitir

incrementar la efectividad del sistema en todas las reas.

Bases Tericas
Fundamentacin Terica

Gestin de Mantenimiento

Es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de

la funcin de Mantenimiento, a fin de lograr el xito operativo. En
consecuencia, se entiende por gestin del mantenimiento, segn la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93: La efectiva y eficiente utilizacin de los
recursos materiales, econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos del mantenimiento. De acuerdo con lo planteado la gestin de
mantenimiento est en funcin de la disponibilidad operativa de los equipos
de modo que pueda garantizar el cumplimiento del objetivo para el cual se
requieren los mismos.

12

Es obligacin primordial de la gestin de mantenimiento el contribuir a la

obtencin de las metas de la empresa de la que es parte integrante, estas
deben figurar dentro del cuadro de objetivos generales de la organizacin y
se introducen, por lo general de una manera modificada, en las diferentes
subdivisiones de la funcin, llegando a ser fundamentales en los deberes del
trabajador que realiza las tareas bsicas en las reas de: Planificacin e
inspeccin, ejecucin, anlisis y control.
Tambin es objetivo de la gestin de mantenimiento impulsar y cooperar
a la generacin de utilidades para la empresa por lo que es necesario
conservar en condiciones operativas las instalaciones que contribuyen a la
produccin, conservar en un estado mximo de eficiencia y un costo mnimo
(Amador, 2005).
La gestin del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de
la importancia que tenga el paro de un equipo, que consecuencias traiga en
el sistema productivo y dependiendo de la ruta crtica del proceso.
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste
en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa
e involucra cuatro procesos diferenciables: Planificacin, Programacin,
Ejecucin y Control (Amador, 2005).

La funcin del mantenimiento

La finalidad del mantenimiento es conservar una planta industrial, un

equipo o determinada instalacin con las condiciones para las cuales fueron
proyectadas, con la calidad y la capacidad especificadas, pudiendo ser
utilizados con los estndares de seguridad adecuados (Milln, 2010).
En forma general el mantenimiento puede ser considerado como un
sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los
sistemas de produccin. Un sistema de mantenimiento puede verse como un
modelo sencillo de entrada-salida.

13

En virtud de lo anterior, podemos inferir que la funcin de mantenimiento,

a travs de cada uno de los niveles que se hallan implcitos en su estructura
organizativa est en capacidad de aportar varios componentes en el proceso
de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnstico de las
oportunidades para optimizacin de costos y la evaluacin del impacto del
mantenimiento dentro del negocio, mediante la generacin de las polticas,
los planes y las estrategias de contratacin e integridad de los equipos. En la
figura 1 se muestra un sistema tpico de mantenimiento.

Figura 1. Sistema Tpico de Mantenimiento,

Tomada de Milln 2010, cita de DUFFUA
La funcin mantenimiento tiene que tomar en cuenta los procesos bsicos
de la gestin y gerencia de cualquier actividad, (Milln, 2010):

14

Planificar
Para alcanzar el objetivo de mantenimiento.

Programar
Para enmarcar cada actividad dentro de una escala de tiempos y de
utilizacin de recursos, utilizndose cualquier tcnica o diseo propio.

Ejecutar
Vinculando acciones administrativas con direccin y coordinacin de
esfuerzos de los grupos de ejecucin, generados por la planificacin y
programacin, siguiendo normas y procedimientos preestablecidos.

Registrar

Todas las fases del proceso a fin de tener informacin para la toma de
decisiones.

Controlar

Para comprobar que se sta actuando y operando con o sin desviaciones

en relacin con la norma preestablecida, comparando, analizando, midiendo,
generando indicadores y corrigiendo.

Evaluar

Para evitar los errores y las desviaciones, aplicando las experiencias en

otras actividades y hacen que los procesos se hagan inteligentes, aprendan y
se formen con base a realidades y vivencias.

15

Retroalimentacin

Para que en el transcurrir del tiempo se tienda a la continua optimizacin

de los procesos y sistemas de informacin.

Evolucin de la funcin de mantenimiento

El proceso evolutivo del mantenimiento ha seguido una serie de etapas

cronolgicas que se han caracterizado por una metodologa especfica para
cada una de ella.
A principios de la dcada de los cincuenta, se conoca slo la prctica de
mantenimiento correctivo donde el estndar consista en reparar los equipos
una vez que fallaban. A finales de los 50s los fabricantes introducen
recomendaciones de mantenimiento para alargar la vida til de los equipos,
introduciendo con ello el concepto de mantenimiento preventivo (Milln,
2010).
En los aos sesenta, los esfuerzos se orientan a obtener la mxima
eficiencia de las mquinas y el mantenimiento se focaliza en extender la vida
til de los equipos y el ptimo de utilizacin de la capacidad nominal. En las
dcadas de los setenta y ochenta, nace en Japn, orientado a las nuevas
filosofas de calidad total (crculos de calidad, gerencia de la calidad total) el
mantenimiento

productivo

total

que

se

basa

en

cinco

principios

fundamentales (Milln, 2010):

1. Incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equipos
libres de mantenimiento).
2. Mantenimiento autnomo, basado en que el operador debe efectuar parte
del mantenimiento.
3. Prevencin del mantenimiento, que implica equipos de trabajo entre las
gerencias de ingeniera, proyectos y mantenimiento para prevenir fallas
desde el diseo.

16

4. Adiestramiento, centrado en formar mantenedores multi-oficio y aplicacin

de programas de motivacin personal.
5. Trabajo basado en pequeos grupos, integrados por operadores y
mantenedores en la bsqueda de la causa raz de las fallas de los
equipos.

En los aos 90s se conjugan los elementos principales de las filosofas o

tendencias

como

MPT

(mantenimiento

productivo

total),

MCC

(mantenimiento centrado en confiabilidad) para constituir una filosofa

llamada mantenimiento clase mundial (MCM), que sirve como referencia para
determinar el nivel de excelencia de las empresas dentro de la disciplina o
rea de mercado donde se desenvuelve (Milln, 2010).

Modelo gerencial de mantenimiento

El xito limitado para las mejoras de las gestiones de mantenimiento

ocurre debido a que no existe una sincronizacin adecuada de los procesos,
tecnologa y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de
negocios evolutivo y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista
de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones.
A objeto de que un modelo de gestin de mantenimiento sea compatible
con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas reas de
operacin de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e
incluya diversos elementos de tales iniciativas; entre las que destacan:
o Gente: 1) Inclusin del personal de mantenimiento y sus necesidades en
el modelo de gestin: conocimiento, motivacin, crecimiento, salud,
metas,

etc.

2)

Definicin

implementacin

de

una

estructura

organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de

mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. 3) Re-definicin de la
gestin de mantenimiento y su gente como entes de creacin de valor.

17

o Procesos: 1) Metas claras y precisas. 2) Inclusivo, considerando todos los

niveles de la organizacin desde la alta gerencias hasta el personal que
desempea la funcin ms bsica dentro de la funcin mantenimiento. 3)
Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros
departamentos dentro de la organizacin; tales como: recursos humanos,
finanzas, materiales, presupuesto, etc. (esto es considerar toda la cadena
de valor promoviendo el involucramiento horizontal y vertical dentro de la
organizacin). 4) Considerar a la gestin de mantenimiento no solo dentro
de la fase de operacin de activos; sino por el contrario desde las fases
del diseo conceptual hasta la disposicin final de los mismos. 5)
Orientado a la evolucin y mejora continua. 6) Fcil adaptabilidad a las
variaciones de los contextos operacionales.
o Tecnologa: 1) Inclusin del diseo e implementacin de diversos
sistemas de informacin fundamentados en los procesos del negocio y
necesidades de la organizacin. 2) Inclusin de la aplicacin sistemtica y
priorizada de metodologas para la optimizacin de los planes de
mantenimiento y confiabilidad de los activos.

Procesos de mejora continua en la Gestin de Mantenimiento

La mejora de gestin de mantenimiento puede visualizarse como un

sistema de control (ver figura 2) donde se definen y evalan indicadores
dirigidos a la ejecucin (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad,
personal, calidad, entre otros), y otros relativos a las actividades de
mantenimiento como el porcentaje del nmero de horas gastadas en
mantenimiento

preventivo,

costo

de

outsourcing,

utilizados, organizacin y mtodos (Milln, 2010).

18

recursos

logsticos

Figura 2. Proceso de Control para Mejora Actividades Mantenimiento,

Tomado de Milln 2010, con cita de Amndola

Fundamentacin Conceptual

Gestin de mantenimiento

Gestin de personal

Para el propsito de esta investigacin con la variable Gestin de

personal se desea identificar el carcter estratgico de las prcticas
referidas al desarrollo personal mediante la evaluacin permanente los
planes de entrenamiento y de carrera de los trabajadores, que permitan
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en los procesos de
mantenimiento. Asimismo, permite indagar acerca de la motivacin de los

19

trabajadores y tambin sobre los mecanismos motivacionales aplicados

(Milln, 2010).
Esta variable se desarrolla travs de un plan de entrenamiento del
personal lo cual implica evaluacin, orientacin especifica, formacin laboral
y/o profesional y su finalidad es la preparacin adecuada de una persona
discapacitada para su insercin en el mundo del trabajo a travs de un plan
de carrera que proponga soluciones concretas a los problemas de definicin
de procesos, gestin de proyectos y aseguramiento de la calidad del
producto.
Entrenamiento de personal: A nivel mundial, los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratgicos. Por ello
las organizaciones pueden cumplir con los objetivos establecidos en la
medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su
conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito
corporativo, consecuentemente debern contar con una fuerza laboral capaz
de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. El modelo o
perfil de competencias aporta una serie de mtodos y tcnicas que permiten
fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y
las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando
de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o entrenamiento a
ser cubiertas.
Planes de carrera: El plan debe verse como un proceso dinmico que
pretende satisfacer las necesidades de los empleados y la organizacin. La
evaluacin de necesidades debe abarcar el personal de diferentes reas. Se
deben crear condiciones favorables para que el plan tenga xito entre las que
se pueden mencionar: recibir el pleno apoyo de la direccin, establecimiento
de metas inmediatas, cambios en las polticas, reubicacin del personal en
los puestos que necesitan ms sus servicios y donde puedan adquirir

20

habilidades y conocimientos nuevos lo cual supone un aumento en la

retribucin y en el status, exige mayor habilidad o representa mayor
responsabilidad.

Planificacin

Para el propsito de esta investigacin la variable Planificacin

pretenden identificar la planificacin como base fundamental en el proceso
de gestin de mantenimiento documentados (Milln, 2010).
La variable planificacin permite el diseo de un proceso para hacer,
desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparacin
de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarn al personal de
mantenimiento a alcanzar las metas y objetivos del departamento en forma
ms rpida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qu" trabajo de
mantenimiento es necesario realizar y el "cmo" se debe llevar a cabo.
Esta variable permite evaluar si existe planificacin de las actividades a
corto, mediano y largo plazo mediante la organizacin y estandarizacin del
proceso de produccin de la empresa, tratando de maximizar la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, con el involucramiento de todos
los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos.
Objetivos y metas: Los objetivos y metas son esenciales para el xito
de la organizacin de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a
la

evaluacin,

producen

sinergia,

revelan

prioridades,

permiten

la

coordinacin y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y

controlar con eficacia. Deben incluir un plazo de ejecucin, ser concisos y
claros, ser dinmicos, es decir, que puedan reevaluarse a medida que el
entorno y las oportunidades cambian, y, por ltimo, puedan ser formulados
en trminos que permitan cuantificarlos y medirlos o en trminos cualitativos.
Normalmente las organizaciones utilizan una combinacin de objetivos
cuantitativos y cualitativos.

21

 Organizacin y estandarizacin del proceso: La organizacin y

estandarizacin de procesos, hoy en da es una herramienta que genera una
ventaja competitiva para muchas organizaciones. Su objetivo es crear e
implementar una estrategia que fortalezca la habilidad de la organizacin
para agregar valor. El enfoque bsico es empezar con el proceso tal y como
se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y
utilizar lo aprendido.

Programacin

La variable planificacin permite la organizacin y estandarizacin del

proceso de produccin de la empresa a travs de una programacin por
medio del sistema de rdenes de trabajo que permiten un mayor y mejor
control y seguimiento a los trabajos de mantenimiento que se llevan a cabo.
Adems con la variable control se observa si se lleva un sistema de
indicadores y si el mismo es efectivo, y por ltimo, los registros e informes
que se generan y si existe la prctica de analizar los resultados de las
actividades.
Sistema de rdenes de Trabajo: El primer paso en la planeacin y el
control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un sistema eficaz
de rdenes de trabajo. El formato de las ordenes de trabajo deber llevar
datos como son: Departamento que lo solicita, fecha de solicitud, nombre del
departamento ejecutor, descripcin del trabajo, firma del solicitante, firma de
recibido del encargado del departamento ejecutor, firma de autorizacin del
encargado de produccin, fecha de entrega y firma de conformidad del
trabajo por el solicitante.
Distribucin de recursos: Este es un factor trascendental en el
desarrollo y la ejecucin de las tareas, permite evaluar todo lo referente a
documentacin tcnica, infraestructura, herramientas de trabajo y capital
humano, ejecutando las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado

22

de los recursos y considerando los requerimientos de calidad previamente

establecidos. Es muy importante considerar la ubicacin adecuada de los
recursos para controlarlos y designarlos de manera que exista un orden
cronolgico tanto en los recursos humanos como de materiales.

Control de las estrategias de mantenimiento

La evaluacin y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto

de actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los
resultados, tanto de la gestin de mantenimiento como del desempeo real
del sistema productivo, versus las metas operativas.
Se inicia apenas

concluirse la elaboracin del

plan anual

de

mantenimiento con la definicin de las metas e indicadores de evaluacin y

control (operativos) y se extiende durante todo el proceso administrativo lo
que le da un carcter dinmico y continuo
La evaluacin y control permite orientar la gestin de mantenimiento y
definir alternativas de mejora tcnica y optimizar costos. Por otra parte,
contribuye a darle un carcter sistmico al mantenimiento, lo cual garantiza la
continuidad operativa de los procesos dentro de las exigencias de efectividad
del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluacin y control deben ser econmicamente
aceptables, oportunos, aceptados por la organizacin de mantenimiento y
tener veracidad y claridad.

Al terminarse de elaborar el plan de

mantenimiento, antes de todo, debe determinarse lo que se necesita

controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados.
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben
controlarse en cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estar en
posibilidad de fijar las metas y los indicadores de evaluacin y control.

23

La evaluacin y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos

necesarios y clculo de los indicadores, comparacin de los resultados
versus las metas, anlisis de las desviaciones, y acciones correctivas.
Esta variable permite el control y seguimiento de las actividades de la
gestin para garantizar que sean realizadas de manera efectiva, y por ltimo
evala si existe la prctica de analizar los resultados de las actividades, los
registros, reportes e informes que se generan.
Control y seguimiento: Todo inicia con el seguimiento usando como
punto de partida la planificacin, se aboca a la obtencin y anlisis de la
informacin sobre el desempeo de la gestin y finaliza con el control en
forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente
tomar acciones en base a la informacin entregada por el seguimiento.
Bsicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles,
aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la
consecucin de la planificacin estratgica. Estos elementos y/o detalles por
lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un
nmero considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda
empresa.
Reportes y anlisis de gestin: La elaboracin de reportes o informes
en el departamento de mantenimiento uno vez finalizadas las actividades
permite el anlisis de los avances de la gestin de mantenimiento as como
disponer de toda la informacin actualizada del sistema de mantenimiento.
Adems permite la participacin y soporte en el planeamiento, programacin
y seguimiento de las actividades a realizarse durante el ejercicio del servicio.
Esta tarea permite a su vez disponer de los datos tcnicos inherentes a cada
uno de los equipos que componen el activo fijo de la empresa y del historial
de actualizacin de los mismos para predecir el tiempo disponible y posible
fecha de intervencin a futuro. Controla la ejecucin de plan y captar la
informacin generada. Permite analizar las revisiones, estudiando el
comportamiento de los componentes crticos de los equipos para determinar

24

la probabilidad de las posibles roturas. Controla la ejecucin del plan de

reparaciones y captar la informacin correspondiente, tanto tcnica como de
los costos de su ejecucin. Dispone y procesa la informacin requerida para
controlar la gestin de mantenimiento. La informacin surge de los
documentos anteriores (rdenes de revisin y de reparacin) y comprende
tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas,
rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos
realizados en talleres propios o contratados, etc.

Mejora Continua

Para el propsito de esta investigacin la variable Mejora continua

permitir conocer que hace la empresa para buscar continuamente la manera
de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas,
seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias. Esta filosofa de
trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin.
Esta variable permite observar adems si se practica benchmarking con
otras entidades del mismo mbito. A esta variable se le hace seguimiento
tomando como referencia las auditoras internas a la metodologa de trabajo
utilizada en la empresa con el fin de proponer nuevos proyectos de mejora
(Milln, 2010).
Auditoras internas: Representan un instrumento de seguimiento que
colabora en la toma de decisiones, gestin y control del mantenimiento. Son
procesos llevados a cabo de manera voluntaria, que surgen de motivaciones
tales como conocer el estado de la maquinaria, medir la efectividad del
mantenimiento y reducir los costos de mantenimiento, En forma general, se
puede decir que las auditoras permiten conocer la situacin del
mantenimiento en la empresa, establecer y priorizar las necesidades y sus
medidas correctivas. Dentro de los beneficios que ofrece la auditora interna
tenemos: disminucin de los costos, minimiza problemas actuales y futuros a

25

travs de la prevencin, identifica ahorros potenciales, racionaliza los

recursos disponibles, conoce el estado de los equipos, Evala la gestin de
mantenimiento.
Proyectos de mejora: Es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para
mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora
consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolucin se establece un programa. Este programa debe contar con unos
recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo.

Sistema de variables

A continuacin se muestra el cuadro de operacionalizacin de las

variables donde se definen y clasifican cada una de ellas en dimensiones e
indicadores. (Ver cuadro 1).

Cuadro 1
Operacionalizacin de variables.

SISTEMA DE VARIABLES
VARIABLE

La gestin de
mantenimiento
corresponde a todas
aquellas actividades de
diseo, planificacin y
control destinadas a
minimizar todos los
costos asociados al mal
funcionamiento de los
equipos

DIMENSIN

INDICADORES
Entrenamiento del personal

Gestin de personal

Planes de carrera
Objetivos y metas

Planificacin

Organizacin y estandarizacin del proceso

Sistema de rdenes de Trabajo

Programacin

Distribucin de recursos

Control de estrategias
de mantenimiento

Control y seguimiento
Reportes y anlisis de gestin
Auditoras internas

Mejora Continua

Proyectos de mejora

26

Bases Legales
La normativa legal usada para este proyecto est basada en los aspectos
tcnicos de las normas y procedimiento internos de la empresa Ge Betz de
Venezuela para evaluar la gestin de mantenimiento dentro de sus
instalaciones, como lo son las auditoras internas que estipulan un
cumplimiento de 100% para lo que respecta a la gestin de mantenimiento.
Norma

COVENIN

2500-93:

Manual

para

evaluar

sistemas

de

Mantenimiento en la industrial, la cual se tom en cuenta para formular el

cuestionario de las encuestas y la observacin directa que permiti dar
origen a la seleccin de las categoras e indicadores que fueron evaluados
para el presente trabajo de investigacin.
Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento Definiciones, la cual se tom
en cuenta para unificar los criterios y principios bsicos de la gestin de
mantenimiento en los sistemas de operacin que estn sujetos a su accin
dentro de las categoras e indicadores evaluados en el presente trabajo.

Definicin de trminos bsicos

Mantener

Conjunto de acciones para que las instalaciones y mquinas de una

industria funcionen adecuadamente.

Planificar.

Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un

periodo de tiempo.

27

Programar

Establecer un programa o fijar diversas partes o elementos de una

determinada accin.

Control
Es el proceso de seguimiento al desarrollo de las actividades de un
proyecto para que su ejecucin se realice de acuerdo a los planes y/o
actividades expectativas creadas.

Trabajos de mantenimiento

Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la

organizacin.

Mejorar.

Pasar de un estado a otro que de mayor desempeo de la mquina o

equipo.

Falla o avera

Dao que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo.

Confiabilidad

Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en

definitiva el grado de confianza que proporcione una planta

28

Disponibilidad

Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo

por ente de toda la industria es decir produccin optima.

Seguridad

Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta,

para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria.

Prevencin

Preparacin o disposicin que se hace con anticipacin ante un riesgo de

falla o avera de una mquina o equipo.

Diagnstico

Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o mquina o

evaluar su situacin y su desempeo.

Reparacin.

Solucin de una falla o avera para que la maquinaria o equipo este en

estado operativo.

29

Marco Institucional
Resea Histrica

En 1925, la asociacin entre padre e hijo formada por William H. Betz, un

farmacutico semi retirado y L. DrewBetz, qumico, abri una modesta fbrica
en Filadelfia.
Su lnea de productos consista en tres formulaciones para purificacin
del agua de alimentacin de calderas. Esfuerzo pionero para perfeccionar los
mtodos de tratamiento de calderas y contino en lnea de produccin hasta
1974.
John DrewBetz, tercera generacin de la familia Betz, se asoci con ellos
en 1940, se form entonces en 1957 Betz

Laboratorios, Inc. como una

corporacin familiar, que fue trasformada en sociedad abierta en 1965.

En 1996, Betz Laboratorio, ahora la segunda mayor compaa de
tratamiento de aguas, adquiri la divisin de Dearborn de W.R. Grace, la
tercera mayor empresa de tratamiento de aguas.
La fusin de estas empresas hizo de ellas bajo el nombre Betz Dearborn
el principal proveedor mundial de productos qumicos especializados en el
tratamiento de sistemas de aguas, efluentes y procesos en un amplio rango
de aplicaciones industriales, comerciales e institucionales.
En 1998, Betz Dearborn se hizo parte de Hrcules Incorparated, lder
global en la fabricacin de productos qumicos especializados, con oficina
principal en Wilmington, Delaware. Pasando a llamarse Hrcules Betz
Dearborn.
El 29 de Abril del 2002, G.E. Infrastructure, una unidad de General
Electric Compaa los adquiri pasndose a llamar G.E. Water Process
Technologies, dndole continuidad al negocio de ventas de productos
qumicos y servicios tcnicos a las empresas o instituciones con la finalidad

30

de lograr optimizar sus costos operacionales y alcanzar sus objetivos

ambientales.

Estructura Organizacional

GERENTE DE VENEZUELA
Ing. Pablo Di Leone

GERENTE DTTO. OCCIDENTE

Ing. Wilson Tangarife

GERENTE DTTO. ORIENTE

Ing. Guillermo Angel

RRHH
Lic. Janeth Morris

EHS
TSU. Michael
Guerrero
LIDER DE GRUPO
Ing. Martn Parisella

LIDER DE EFLUENTE Y SERVICIOS

Ing. Alejandro Chacn

LIDER DE PROCESOS
Ing. Otilio Lugo

REPRESENTANTE DE
VENTAS Y SERVICIO
Ing. Osman Lpez
Ing. Jess Mrquez
Ing. Gladel Valente

REPRESENTANTE DE
VENTAS Y SERVICIO
Ing. Johan Ospino
Ing. Manuel Alvarez
Ing. Martn Gallardo

TCNICOS DE CAMPO
Tec. Dionsio Landaeta
Tec. Maryuli Rivas
Tec. Jean Querales

TECNICOS DE CAMPO
Tec. Franklin Planchart
Tec. Jos Mago
Tec. Richard Serrano

Personal de Mantenimiento

Figura 3. Estructura Organizacional de GE Betz de Venezuela

Facilitado por Empresa GE BETZ de Venezuela

31

Gerente de Venezuela
Dirige las operaciones de los distintos distritos a nivel nacional, evala las
gestiones de cada uno de los empleados, organiza e implemente
estratgicas de negocios factibles para la organizacin y reporta a la matriz
de la organizacin de los logros, debilidades, mejoras, etc. ubicada en los
Estados Unidos de Amrica.

Gerentes de Distrito

Dirigen las operaciones de los distritos a los cuales fueron asignados,

manejan el personal bajo su gerencia, conforman estrategia de negocio
conjuntamente con los empleados y la gerencia, reportan a la gerencia de
Venezuela, controlan los gastos e inversiones y trabajan en funcin de
mejorar las relaciones con los clientes entre otras funciones.

RRHH

El departamento de recursos humanos se encarga de administrar los

recursos tanto de los empleados como de la empresa siempre en funcin del
bienestar de los empleados pesando a su vez en la corporacin y
apegndose a las normativas o leyes que amparan los recursos ya sea de la
corporacin o empleados.

EHS

El departamento de Higiene, Seguridad y Ambiente est basado en el

control y prevencin tanto del empleado como del medio que lo rodea a
travs de la implementacin de procedimiento y cumplimientos de las normas
para cada una de las actividades que el trabajador lleve a cabo.

32

Lder

Tiene como norte guiar las operaciones de servicio al cliente y dar

soluciones a distintos problemas basadas en recomendaciones acertadas y
lgicas.

Representantes de Ventas

Son los encargados de representar a la organizacin en los negocios

donde participa o de los que lleva a cabo a travs de propuestas tcnicas,
manejo del negocio, buenas relaciones con el cliente, manejo de facturacin
y despacho, brindar apoyo a los lideres y clientes en situaciones de
problemas entre otras funciones.

Tcnicos

Son los encargados de desarrollar las propuestas tcnicas basadas en la

solucin de problemas, controlar la data de campo, realizar ensayos de
laboratorio, colocar y mantener operativas las aplicaciones qumicas,
mantener buenas relaciones con el cliente y brindar apoyo a los
representantes de ventas.

Objetivos de la Empresa
Ayudar a nuestros clientes a ser exitosos en optimizar sus costos
operacionales y alcanzar sus objetivos ambientales a travs de nuestra
tecnologa, asesora y servicio.

33

Visin
Ser la empresa lder en el negocio de tratamientos qumicos a nivel
nacional e internacional de crudos, aguas, etc., por su xito, Excelencia y
Responsabilidad.

Misin

Maximizar el valor de nuestros clientes por medio del desarrollo de

nuestras tecnologas para los distintos tratamientos qumicos, produccin,
transporte de nuestras materias primas a los diversos lugares en donde
somos responsables de aplicar nuestra tecnologa para el mejoramiento del
crudo, aguas, entre otros, y la comercializacin de nuestros nuevos
productos y aplicaciones mediante la utilizacin efectiva de los recursos
disponibles,

evaluando

de

manera

eficiente

eficaz

el

mejor

aprovechamiento de los mismos para optimizar tiempo y reducir costos,

garantizando en todo momento la seguridad de personal, la integridad y
confiabilidad de las instalaciones y la proteccin del ambiente.

34

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

Modalidad y Tipo de Investigacin

Para esta investigacin la modalidad fue de campo y el tipo de

investigacin proyectiva.
El diseo de campo se puede definir como aquella investigacin que se
centra en hacer el estudio donde el fenmeno se da en forma natural. De
este modo se busca conseguir la situacin lo ms real posible.
Por otra parte, la investigacin proyectiva consiste en la elaboracin de
una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solucin a un
problema o necesidad de tipo prctica ya sea de un grupo social, de una
institucin, de una regin geogrfica en un rea particular del conocimiento a
partir de un diagnstico preciso de las necesidades del momento.

Poblacin y Muestra

Poblacin

Segn Tamayo (1997), La poblacin se define como la totalidad del

fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin poseen una
caracterstica comn la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigacin. Para esta investigacin la poblacin est representada por
todos los elementos que conforman la gestin de mantenimiento de la
empresa GE Betz de Venezuela.

35

Muestra

Segn Tamayo (1997), la muestra es el grupo de individuos que se toma

de la poblacin, para estudiar un fenmeno estadstico. Para esta
investigacin la muestra es finita y est representada por todos los elementos
que conforman la gestin de mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela.

Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos

Luego de especificar el tipo de estudio, el diseo apropiado de la

investigacin y la poblacin y muestra adecuada con el problema planteado,
la siguiente etapa est relacionada con la definicin de los instrumentos y
tcnicas de recoleccin de datos que se incorporarn a lo largo de todo el
proceso de investigacin.

Tcnicas de recoleccin de datos

Para el desarrollo efectivo de la presente investigacin, se emplearan las

siguientes tcnicas de recoleccin de datos:

Encuestas
Como instrumento de recoleccin de datos se utiliz una encuesta.
Definiendo encuesta como una tcnica que pretende obtener informacin que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relacin
con un tema en particular.
La misma se estructur segn las mejores prcticas del mantenimiento de
clase mundial, abarcando las variables seleccionadas para la investigacin,

36

con un total de 14 preguntas distribuidas de acuerdo a los siete (7)

indicadores de las variables estudiadas.
Para la valoracin cada trabajador que particip en el llenado de la
encuesta (modelo anexo A) ofreci respuestas precisas entre S o No segn
su criterio de aceptabilidad. Con el resultado de las encuestas se realiz una
matriz (anexo B) la cual permiti definir las variables que seran estudiadas.

Observacin Directa

Para la tcnica de observacin directa se utiliz una gua de observacin

participativa-estructurada, que de acuerdo con Arias (2006): participativa es
el caso en que el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio
donde se desarrolla el estudio y estructurada, es aquella que adems de
realizarse en correspondencia con los objetivos, utiliza una gua diseada
previamente (anexo F), en la que se especifican los elementos que sern
observados.
La informacin recabada en mediante este instrumento permite obtener
los detalles de las variables estudiadas y el manejo e interpretacin de los
resultados contribuir a complementar la encuesta realizada a la muestra
seleccionada.

Entrevistas

Segn Tamayo y Tamayo (1998), la entrevista se define como la relacin

directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a travs de
individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales. En el caso de la
presente investigacin la entrevista realizada estuvo basada en los objetivos
de la investigacin

37

Instrumentos de recoleccin de datos

Formato de registro

Segn Sabino (1998), el formato de registro es una herramienta de libre

diseo que permite una adecuada recoleccin de datos inherentes a
cualquier tipo de investigacin. (Modelo de formato de registro en anexo K).

Tcnica de Anlisis

La investigacin se llev a cabo a travs de tcnicas metodolgicas, las

cuales permitieron incrementar el anlisis que proporcionaron los datos y la
informacin para cumplir con los objetivos propuestos, en la presente
investigacin se utiliz:

Anlisis cuantitativos

Es todo lo relacionada a las cantidades, stos pueden servir para

construir modelos estadsticos ms complejos, que expliquen la evidencia
hallada de la investigacin. Consistir en la tabulacin de los resultados
obtenidos a partir de los formatos de registro, los cuales sern promediados
para definir la incidencia de cada dimensin estudiada.

Procedimientos para el logro de los objetivos

Para cumplir con el objetivo general planteado en este proyecto se

desarrollarn tres objetivos especficos segn se describe en el cuadro 2 de
la operacionalizacin de los objetivos y 3 el resumen tcnico metodolgico de
donde se obtendr la informacin necesaria que ser utilizada para la
evaluacin de la gestin de mantenimiento:

38

Descripcin de la situacin actual de la gestin de mantenimiento

Este objetivo se llev a cabo realizando un anlisis detallado basado

observacin directa y en la realizacin de encuestas relacionadas con la
gestin de mantenimiento de la empresa Ge Betz de Venezuela tal como se
muestra en el anexo A donde se contemplaron una serie de interrogantes
que permiten tener una visin de lo que ocurre y anexo B donde se muestran
resultados entre 59% y 84% que fueron comparados con el 100% que
establece la empresa para el cumplimiento de la gestin de mantenimiento
segn su procedimientos de auditoras internas.
Evaluando los datos obtenidos mediante la matriz de resultados de las
encuestas realizada (anexo B) se pudieron definir las cinco (5) categoras o
dimensiones descritas a continuacin: gestin de personal, planificacin,
programacin, control de las estrategias de mantenimiento y mejora continua.
Para la medicin de la gestin de personal se contempl la formulacin
de dos indicadores: entrenamiento del personal y planes de carrera.
El entrenamiento del personal as como los planes de carrera fueron de
vital importancia para saber la formacin, habilidades y destrezas que tiene el
personal asignado al departamento de mantenimiento.
El cumplimiento de los entrenamientos del personal fue verificado
mediante la observacin directa de la lista de postulacin de cursos que
utiliza la empresa anualmente para cada trabajador del departamento de
mantenimiento (anexo C) y los formatos de registro de los cursos a los que
asisti cada trabajador (anexo C.1 hasta C.17), la informacin fue analizada
mediante una relacin porcentual utilizando la siguiente frmula:
%E =

CR
.100
CP

Donde:
%E: Porcentaje de entrenamiento del trabajador.
CR: Cursos recibidos
39

CP: Cursos programados

En el caso de los planes de carrera su cumplimiento fue verificado

mediante la observacin directa de los registros cada trabajador del
departamento, esta informacin fue facilitada por el departamento de
recursos humanos a travs de los supervisores de mantenimiento y
documentada mediante un formato mostrado en anexo E y su soporte E.1, la
informacin fue analizada mediante una relacin porcentual utilizando la
siguiente frmula:
% PC =

PPC
.100
TP

Donde:
%PC: Porcentaje de Planes de carrera.
PPC: Personal con plan de carrera
TP: Total de personal

En este procedimiento la variable planificacin est representada por dos

(2) indicadores: objetivos y metas, y organizacin y estandarizacin del
proceso.
Por medio de la variable objetivos y metas se pudo conocer como se
convierte la misin de la organizacin de mantenimiento en medidas
especficas de desempeo y que la misma representa un compromiso de la
gerencia para conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la
empresa. Los datos de objetivos cumplidos y total de objetivos planteados
por el departamento fueron obtenidos mediante directamente del gerente del
departamento, para su anlisis se utiliz la siguiente frmula:

%CO =
Donde:

40

OC
.100
TO

CO: Relacin de cumplimiento de objetivos y metas.

OC: Objetivos y metas cumplidos
TO: Total objetivos y metas.

La organizacin y estandarizacin del proceso fue til para conocer como

se manejan los departamentos involucrados en la realizacin de los
mantenimientos una vez que stos son solicitados a los planificadores de
mantenimiento. Los datos fueron obtenidos mediante la observacin directa
de los registros de las solicitudes de permisos de trabajo, disponibles en
archivos del departamento de mantenimiento, para saber cunto personal se
encuentra disponible para cada actividad requerida, la informacin fue
recopilada en anexo E y sus soportes respectivos, fue analizada mediante un
promedio porcentual de los datos obtenidos utilizando la siguiente frmula:

PD = PT PO
Donde:
PD: Porcentaje de Personal disponible
PT: Personal total de mantenimiento
PO: personal no disponible

En el caso de la variable programacin fueron considerados dos (2)

indicadores: sistemas de rdenes de trabajo y distribucin de los recursos.
Con los sistemas de rdenes de trabajo se pudo cuantificar cual es la
relacin de rdenes de trabajo ejecutados con respecto a las planificadas.
Estos datos fueron obtenidos mediante la observacin directa de la
informacin disponible en la base de datos del sistema automatizado
utilizado por los planificadores de mantenimiento para tal fin y durante las
reuniones de los equipos naturales de trabajo; la informacin obtenida fue
documentada en el anexo F. Para el anlisis cuantitativo se emple la
siguiente ecuacin:

41

% AP =

Oe
.100
Op

Donde:
%AP: Porcentaje de rdenes de trabajo
Oe: orden de trabajo ejecutada
OP: Orden de trabajo planificada

A travs del indicador distribucin de los recursos se pudo conocer el

desarrollo y la ejecucin de las tareas tomando en cuenta todo lo referente a
la documentacin tcnica, infraestructura del departamento, las herramientas
de trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.
La informacin utilizada para cuantificar este indicador fue suministrada por
la gerencia, debido a que esta informacin es considerada como confidencial
no se suministr soporte de los mismos. Se procedi a cuantificarla mediante
la siguiente frmula:

RD = RT RR
Donde:
RD: Recursos disponibles
RT: Recursos total
RR: Recursos Reales

La variable control de estrategias de mantenimiento est fue representada

por dos (2) indicadores: control y seguimiento; y reportes y anlisis de
gestin.
El indicador de control y seguimiento permiti conocer el estatus de cada
uno de los mantenimientos realizados o por realizar. En algunos casos la
informacin no estaba debidamente documentada. Al igual que los puntos
anteriores los datos fueron recolectados mediante la observacin directa en
el rea de trabajo y mediante los archivos del departamento. Una vez

42

recopilada la informacin en el anexo G, se utiliz la siguiente frmula para

su anlisis cuantitativo por medio de una valoracin porcentual:

%CT =

TE
.100
TT

Donde:
%CT: Porcentaje de Control de trabajos
TE: Trabajos ejecutados
TT: Total trabajos planificados

El indicador reportes y anlisis de gestin permiti disponer de toda la

informacin actualizada del sistema de mantenimiento. Adems de ser
soporte en el planeamiento, programacin y seguimiento de las actividades a
realizarse durante los trabajos. Dispuso de datos tcnicos inherentes a los
equipos que componen el activo fijo de la empresa as como su historial con
lo cual se hace ms fcil el control de la ejecucin del plan de reparaciones y
la captacin de la informacin correspondiente. La informacin utilizada para
cuantificar este indicador fue suministrada directamente por el gerente de la
empresa y no se suministr soporte en vista de que la informacin es
considerada confidencial, fue analizada mediante el promedio obtenido
empleando la siguiente ecuacin:

RA = RT RR
Donde:
RA: Reportes analizados
RT: Reportes totales
RR: Reportes reales

Finalmente se estudiaron las mejoras continuas para lo cual se definieron

dos indicadores: Auditoras internas y proyectos de mejora.

43

La auditora interna fue utilizada para determinar que tan cuidadoso es el

personal de mantenimiento de la empresa al realizar los trabajos, si son
conscientes de futuras evaluaciones, por lo que estos datos fueron obtenidos
mediante la observacin directa de los registros archivados en el
departamento. Con la informacin recolectada (anexo H) se analiz el
promedio obtenido de los datos registrados en los formatos correspondientes
empleando la siguiente ecuacin:

%A =

AE
.100
AP

Donde:
%A: Porcentaje de auditoras
AE: Auditoras Ejecutadas
AP: Auditoras programadas

Los proyectos de mejora permitieron saber la cantidad de proyectos de

mejora que son propuestos a raz de cada mantenimiento y se lleva a cabo
su ejecucin en un corto, mediano o largo plazo segn la distribucin anual
de los mantenimientos, fue posible encontrar muchos proyectos que fueron
desarrollados por el personal involucrado en trabajos anteriores. Igualmente
se utiliz la observacin directa; toda la informacin recopilada fue
documentada mediante el anexo I. Esta distribucin fue analizada
cuantitativamente mediante el promedio obtenido de la siguiente ecuacin:
% PM =

PE
.100
PP

Donde:
%PM: Porcentaje Proyectos de mejora
PE: Proyectos ejecutados
PP: Proyectos propuestos

44

Identificacin de las causas de la situacin actual a fin de determinar su

impacto.

Para el desarrollo de este objetivo se realiz una revisin detallada de la

data obtenida en el objetivo anterior a fin de identificar los indicadores que
afectan notablemente la gestin de mantenimiento y a partir de all
determinar las causas que generan la problemtica, utilizando para ello un
diagrama Ishikawa (diagrama causaefecto o espina de pescado) donde se
obtuvo una visin global de la problemtica a estudiar.
Cada causa identificada se estudi por separado para determinar su
verdadero nivel de incidencia sobre la problemtica presentada, para lo cual
se realiz una mesa de trabajo con tres (3) integrantes del personal
encargado del rea de mantenimiento (gerente, planificador y supervisor)
donde se les solicito que indicaran una ponderacin a cada una de las
causas considerando si las mismas son importante (1), medianamente
importante (2) o muy importante (3), identificando de este modo las de mayor
importancia con la finalidad de estudiarlas para plantear las mejoras
necesarias.

Propuesta a la gestin de mantenimiento con la finalidad de minimizar

o eliminar los efectos el impacto de las causas determinantes.

Para formular la propuesta de mejora de la gestin de mantenimiento de

la empresa GE Betz de Venezuela se tomaron en cuenta las causas que
ocasionaron mayor cantidad de dificultades entre las que se pueden
nombrar: no se dispone de personal dedicado solo a los entrenamientos, no
se encuentran identificadas las debilidades de cada trabajador, no se realizan
entrevistas personalizadas con los trabajadores, no se documentan las
propuestas de mejora y no se evalan las propuestas de mejoras entregadas
por los trabajadores. En base a ello se propusieron mejoras a los problemas

45

identificados como ms crticos a travs del diagrama causa efecto y la

posterior jerarquizacin de las mismas.
Esta informacin junto al anlisis realizado a los factores principales,
proporcionaron los elementos necesario para la elaboracin de una
propuesta de mejora ptima donde se fortalezca de manera adecuada la
gestin de mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.
Estarn presentes en la propuesta realizada los aspectos relacionados
con Gestin de personal, Planificacin, Programacin, Control de las
estrategias de mantenimiento y Mejoras continuas que fueron identificados
como crticos.
A continuacin se mostrara el cuadro 2 de operacionalizacin de los
objetivos y el cuadro 3 de resumen tcnico metodolgico.

46

Cuadro 2
Operacionalizacin de los Objetivos
Objetivos

Categoras
Gestin de personal

Describir la situacin actual de la

gestin de mantenimiento con la
finalidad de conocer la capacitacin del
personal, planificacin, programacin y
control
de
las
estrategias
de
mantenimiento, y las mejoras continuas.

Planificacin
Programacin
Control de estrategias de mantenimiento

47

Mejora Continua
Entrenamiento del personal
Planes de carrera
Identificar las causas de la situacin
actual a fin de determinar su impacto.
Auditoras Internas
Proyectos de Mejora
Elaborar una propuesta a la gestin de
mantenimiento con la finalidad de
minimizar o eliminar los efectos el
impacto de las causas determinantes.

Indicadores
Entrenamiento del personal
Planes de carrera
Objetivos y metas
Organizacin y estandarizacin del proceso
Sistema de rdenes de Trabajo
Distribucin de recursos
Control y seguimiento
Reportes y anlisis de gestin
Auditoras Internas
Proyectos de Mejora
Falta de tiempo de los supervisores
Identificacin debilidades
Personal encargado de entrenamiento
Entrevistas personalizadas
Cuestionario de auditora para mantenimiento
Cronograma auditoras
Documentar propuestas de mejoras
Evaluacin de propuestas de trabajadores

Falta de tiempo de los supervisores

Asignar personal especializado para entrenamiento

Documentar propuestas de mejora

Mejorar la de propuestas

Evaluacin de Propuestas de trabajadores

Incluir puntos en agenda de Equipo Natural de Trabajo

Cuadro 3
Resumen tcnico-metodolgico
Objetivos
Especficos

Indicadores
Categoras

Pregunta

Entrenamiento del
personal

Cul es el
porcentaje de
cumplimiento de los
planes de
entrenamiento de
personal?

Planes de carrera

Cul es el
porcentaje de
cumplimiento de los
planes de carrera en
el departamento?

Objetivos y metas

Qu porcentaje de
objetivos y metas
propuestas se
cumpli?

Acciones que se
realizan para
conseguir un fin
determinado

Organizacin y
Estandarizacin

Cunto personal se
encuentra disponible
al momento de
realizar los trabajos?

Proceso que
normaliza los
proceso de
mantenimiento

Sistema de rdenes
de Trabajo

Cul es el
porcentaje de
cumplimiento de las
rdenes de trabajo?

Programa que
facilita la ejecucin
de los trabajos

Distribucin de
recursos

Cunto recurso se
tiene disponible para
los requerimientos
de mantenimientos?

Considera la
ubicacin
adecuada de los
recursos humanos
y materiales para
controlarlos y
designarlos de
manera equitativa

Control y Seguimiento

Qu porcentaje de
los trabajo
planificados se
cumpli?

Comprobacin de
ejecucin de
trabajos

Reportes y anlisis de
gestin

Cuntos reportes
de gestin fueron
analizados?

Permite el anlisis
de los avances de
la gestin de
mantenimiento y
disponer de
informacin
actualizada

RA = RT RR

Auditoras Internas

Cul es el
porcentaje de
complimiento de las
auditoras internas?

Evaluacin que
permite monitorear
cumplimiento de
metas

%A =

Proyectos de Mejora

Cul es el
porcentaje de
cumplimiento de los
proyectos de
mejora?

Propuestas que
permiten visualizar
mejores logros a
futuro

% PM =

Gestin de
personal

Definicin

Recoleccin de Datos

Denominacin

Proceso que
permite desarrollar
conocimientos,
habilidades y
destrezas
requeridas para
puesto de trabajo
Mejora en nivel de
desempeo,
enriqueciendo y
mejora en la
consecucin de
objetivos de la
organizacin

Formula

%E =

CR
.100
CP

48

Programacin

Control de
estrategias de
mantenimiento

Mejoras
Continuas

Fuente

%E= Porcentaje Entrenamientos

CR: Cursos Recibidos
CP: Cursos Programados

Departamento de
mantenimiento

Tcnica

instrumento

Tcnica de
anlisis

Formato de registro

Promedio

Observacin directa
Encuesta

% PC =

PPC
.100
TP

%PC= Porcentaje plan de

carrera
PPC: Personal con plan de
carrera
TP: Total de personal

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

%CO =

VR
.100
VP

% CO: Porcentaje de
cumplimiento de objetivos y
metas.
VR: Ventas reales
VP: Ventas planificadas

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

PD: Relacin de Personal

disponible
PT: Personal total
PA: Personal ocupado

Departamento de
mantenimiento

Observacin Directa

Formato de registro

Promedio

AP: Porcentaje rdenes de

trabajo
Oe: Orden Ejecutada
Op: Total Ordenes Planificadas

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

RD: Recursos disponibles

RT: Recursos totales
RR: Recurso real

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Promedio

CT: Porcentaje Control Trabajos

TE: Trabajos ejecutados
TT: Total trabajos

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

RA: Reportes analizados

RT: Reportes totales
RR: Reportes reales

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Promedio

%A: Porcentaje Auditorias

AE: auditorias ejecutadas
AP: Auditorias Planificadas

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

%PM: Porcentaje Proyectos

Mejora
PE: Proyectos Ejecutadas
PP: Proyectos Propuestos

Departamento de
mantenimiento

Observacin directa

Formato de registro

Porcentaje

Planificacin

Describir la
situacin actual de
la gestin
mantenimiento con
la finalidad de
conocer la
capacitacin del
personal, la
planificacin,
programacin y
control de
estrategias de
mantenimiento y
las mejoras
continuas.

Datos

PD = PT PO

% AP =

Oe
.100
Op

RD = RT RR

%CT =

TE
.100
TT

AE
.100
AP
PE
.100
PP

CAPTULO IV
RESULTADOS

En este captulo se presentan los resultados obtenidos del diagnstico de

la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la empresa Ge Betz de
Venezuela, las causas determinantes de la situacin evaluada y las
propuestas de mejora planteadas con base a los datos recolectados. El
diagnstico se desarroll siguiendo el procedimiento descrito en el marco
metodolgico en funcin de las variables de la investigacin.

Descripcin de la situacin actual de la gestin de mantenimiento.

Actualmente la empresa Ge Betz de Venezuela no cuenta con una

gestin de mantenimiento efectiva que permita efectuar los trabajos de
mantenimiento de manera efectiva. Las malas prcticas generan retraso en
el mantenimiento de los equipos dosificadores ocasionando deficiencias en el
funcionamiento de los mismos.
En esencia, la gestin de mantenimiento es una medida vital del trabajo
bien realizado, el cual se ve reflejado en primer lugar en las habilidades,
destrezas y conocimientos que tienen los trabajadores que realizan las tareas
de mantenimiento. En segundo lugar, el tiempo que tardan en planificarse,
programarse y ejecutarse las actividades de mantenimiento una vez son
solicitados por operaciones. Por ltimo, en las mejoras que pueden aportarse
a las labores de mantenimiento en base a las lecciones aprendidas.
Para el desarrollo de este objetivo fue necesario estudiar las variables:
capacitacin; planificacin, programacin y control, y mejora continua para
visualizar mejor la problemtica referente a la gestin de mantenimiento

49

existente en la empresa. Toda la informacin que se utiliz para este anlisis

fue recolectada a travs de dos tcnicas especficas de recoleccin de datos:
entrevistas y encuestas; adems se usaron los formatos de registro como
instrumento.
Segn lo especificado en el cuadro tcnico-metodolgico se arrojan los
siguientes resultados:

Gestin de personal

A fin de describir las situaciones que contemplan la problemtica existente

de esta variable dentro la gestin de mantenimiento fue necesaria la
evaluacin de la formacin profesional, de acuerdo a los cargo del personal
de mantenimiento de GE Betz de Venezuela que labora en la unidad de
destilacin de crudo de la empresa Petrocedeo. En esta categora se
estudiaron los indicadores: entrenamiento de personal y planes carrera.

Entrenamiento de personal

El estudio de este indicador permiti identificar mediante una relacin

porcentual las limitaciones de cada trabajador segn su puesto de trabajo en
el departamento de mantenimiento de la empresa tomando en cuenta sus los
conocimientos, habilidades y destrezas.
Para demostrar tal afirmacin fue necesario realizar una relacin
porcentual entre el nmero de cursos programados segn la planificacin del
departamento (ver anexo D) y el nmero de cursos recibidos en un lapso
determinado de tiempo, esta informacin fue tomada en base al formato de
registro de adiestramiento (anexo C), se tomaron como referencia los cursos
programados entre el primer y segundo semestre de 2011.
Sabiendo que el modelo ideal de entrenamiento del personal de una
empresa se basa en los perfiles de cargo de acuerdo a las competencias y

50

donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, se pudo notar

que en el caso estudiado existe deficiencia al respecto ya que tienen
limitaciones para prepararse adecuadamente para desafos futuros.

Cuadro 4
Relacin de Cursos Planificados vs. Cursos Realizados
Cursos
Planificados

Cursos
Realizados

% Cursos
Realizados

% Cursos no
realizados

Criterio

80

57

76,25 %

23,75 %

100%

Grfico 1. Promedio Cursos Planificados vs. Realizados en el ao 2011.

De acuerdo a los resultados mostrados en el cuadro cuatro (4) y grfico

uno (1) se puede observar que el plan de entrenamiento y capacitacin de la
empresa solo se cumple en un 76,25%, lo que indica que un 23,75% del
personal est perdiendo oportunidades de mejora con respecto a su
formacin profesional y esto impacta negativamente en la gestin de
mantenimiento de la empresa la cual establece un criterio de cumplimiento
para este indicador del 100%.

51

Planes de carrera

Con este indicador se logr descubrir otras limitaciones presentes en la

empresa. Ya que si se toma el programa de desarrollo profesional como un
proceso dinmico que debe satisfacer tanto las necesidades de los
empleados como las de la organizacin y donde se hace necesaria la
participacin de ambos, en este caso se pudo observar que aun y cuando el
personal de supervisin dedica parte de su tiempo a realizar la planificacin
de adiestramientos para el personal a su cargo no se le dedica la atencin
requerida para ofrecerles a los trabajadores una retroalimentacin adecuada
que les permita conocer las habilidades, conocimientos, capacidades,
intereses y valores sobre su desempeo y a su vez proporcionarles
informacin de la empresa que pueda ayudarlos a mejorar cada da.

Cuadro 5
Promedio de Personal que cuenta con Plan de carrera

Trabajador

16

Tienen Plan de Carrera

Si
No

68,75 %

31,25 %

Criterio

100%

Grfico 2. Promedio de personal con planes de carrera.

52

Segn se puede observar en el cuadro cinco (5) y grfico dos (2) solo el
68,75% de los trabajadores se encuentra satisfecho con la manera como la
empresa se ha involucrado en su crecimiento profesional con lo cual sienten
que esto les permitir lograr su bienestar profesional a corto, mediano y largo
plazo. Sin embargo, al compararlo con el criterio de 100% exigido por la
empresa se puede notar que an existe un 31,25% de los trabajadores que
pueden mejorar sus condiciones si se dispone de una mejora en el manejo
de este indicador.
Esto se pudo comprobar, al igual que en el indicador anterior tomando en
cuenta la relacin porcentual del personal que desarrolla un plan de carrera
segn la informacin suministrada por los supervisores (ver anexo E) versus
el total de trabajadores que laboran en el departamento de mantenimiento y
fueron participes de la investigacin.
De manera general podemos resaltar basado en los dos indicadores
estudiados que la variable Gestin de personal obtuvo un puntaje promedio
relativamente bajo de 72,50%, lo cual indica que existen debilidades en el
entrenamientos del personal, adems es necesario implementar un plan de
carrera para el recurso humano del departamento, que permita contar con
profesionales integrales en un futuro cercano.
Adicionalmente, se obtuvo informacin de vital importancia la cual fue la
suministrada por los supervisores directos en cada rea a travs de las
entrevistas, quienes enfatizan que el proceso de gestin de mantenimiento
tiene uno de sus puntos dbiles en el entrenamiento del personal, pues a
pesar de que el mismo tiene las habilidades y el conocimiento para realizar
su trabajo gracias a la experiencia ganada en el campo, el departamento no
cuenta con un plan permanente de formacin que les permita plantearse
mejores expectativas a futuro.

53

Planificacin

El estudio de esta categora permiti determinar los cambios que se

producen dentro de la gestin de mantenimiento una vez que son solicitadas
las actividades de mantenimiento por parte del equipo de operaciones; por lo
que es importante evaluar el tiempo que pasa desde la solicitud de los
trabajos de mantenimiento hasta su culminacin incluyendo el personal que
se va a necesitar para realizar el trabajo, los materiales y herramientas para
efectuarlo de manera rpida y eficiente y la calidad del trabajo realizado, para
as garantizar de manera eficiente los mantenimientos que requieren las
unidades de servicio de la empresa. En la presente investigacin se estudi
como indicador de esta categora: objetivos y metas, y Organizacin y
Estandarizacin del Proceso.

Objetivos y metas

El estudio de este indicador permite conocer como se convierte la misin

de la organizacin de mantenimiento en medidas especficas de desempeo
y que la misma representa un compromiso de la gerencia para conseguir
resultados concretos mediante estrategias establecidas por la empresa. Para
el caso en estudio los datos sern analizados en base a los datos
suministrados por la gerencia de la empresa, solo suministr cifras netas de
los cumplimientos alcanzados en el lapso de tiempo evaluado ao 2011.
Ge Betz de Venezuela se caracteriza por ser una empresa que vende
servicio y cuyo objetivo final es mantener la rentabilidad operativa y ser cada
da ms competitiva en el mercado. Por tanto el cumplimiento de este
indicador es medido basado en las metas de venta y desempeo anual de la
empresa que obtuvo un 98% de cumplimiento de sus ventas al final del ao
2011 segn informacin suministrada por el gerente y de los cuales no se

54

obtuvo documentacin de soporte por considerarse datos estrictamente

confidenciales.

Cuadro 6
Cumplimiento de Objetivos y metas
Ventas
Planificadas
5.200.000
MM$

Ventas
reales
5.720.000
MM$

Criterio de
la empresa

%
% Superior al
Cumplimiento
Criterio

90%

98%

8%

Al realizar una comparacin con las metas fijadas por la empresa a

comienzo de las actividades de ese mismo ao, donde se considera
aceptable que las mismas alcancen al menos el 90% de las ventas, segn
datos aportados por la gerencia mostrados en el cuadro seis (6), se puede
observar que las mismas se encuentran por encima en un 8% lo que supera
las metas de ventas planteadas de la empresa.

Organizacin y Estandarizacin del Proceso

El estudio de este indicador permite identificar y determinar la forma como

se documentan los procesos internos. Adems permite obtener una visin
amplia de que tan organizado se encuentra el departamento a la hora de
afrontar los trabajos de mantenimiento solicitados. Una manera prctica de
corroborar esta organizacin se basa en determinar cul es el capital
humano disponible para cada actividad ya que de no tenerse esta
informacin se presentaran muchos inconvenientes a la hora de dar
respuesta a las solicitudes que llegan al departamento.
Para recopilar la informacin que permiti evaluar este indicador se utiliz
el anexo E que se llen una vez revisados los datos obtenidos mediante la
observacin directa en los archivos de la empresa de donde se obtuvo la
informacin aproximada mostrada en el anexo K tems K.1.
55

Cuadro 7
Organizacin y Estandarizacin del proceso

Meses

Total
Personal
al ao

Personal
disponible
al ao

% de
personal
disponible

% de
personal no
disponible

Criterio

12

360

294

81,67 %

18,33 %

80%

Grfico 3. Organizacin y Estandarizacin del proceso.

De acuerdo a los datos obtenidos en el cuadro siete (7) y grfico tres (3)
se observa un 81,67% del cumplimiento lo que refleja una aceptable prctica
del manejo de la informacin de acuerdo al criterio de la empresa segn lo
cual este indicador debe cumplirse en una proporcin 80 %. An y cuando
el porcentaje es aceptable se debe tomar en cuenta que si se aspira a la
excelencia en la eficiencia de los componentes del sistema de planificacin la
meta es mejorar el 18,33% restante.
De acuerdo con los datos analizados a cada uno de los dos indicadores
establecidos para la variable planificacin se obtuvo como resultado un
porcentaje global de 89,84 %, lo cual indica excelentes expectativas en lo
referente a buenas prcticas al cumplir con los objetivos planteados para
alcanzar las metas propuestas as como con la estandarizacin y
56

organizacin del proceso que rige las actividades de mantenimiento

programadas.
En el caso de las entrevistas realizadas al personal de supervisin, stas
coinciden en que existe una planificacin conjunta entre los departamentos
de mantenimiento y operaciones, tomando en cuenta criterios de prioridad
que permiten garantizar en todo momento la continuidad del proceso. Se
trabaja con un plan maestro anual de mantenimiento, cronograma semanal
de actividades y control diario de horas de funcionamiento de los equipos.
Todo lo referente a la gestin del mantenimiento es revisado a travs de
reuniones semanales, y se expone a la gerencia a travs de un informe
mensual de gestin. En este informe se hace mucho nfasis en la
disponibilidad de los equipos como indicador muy importante, as como otros
indicadores que permiten hacer seguimiento de la calidad y proceso de
mantenimiento.

Programacin
Sistema de Ordenes de Trabajo
El estudio de este indicador permiti entender como una orden de trabajo
describe la accin a realizar sobre el equipo que requiere mantenimiento, as
como la fecha de programacin para realizar dicha accin, los materiales,
repuestos y horas-hombres utilizados para ello, el tipo y causa de las fallas,
el estado del equipo antes y despus de su intervencin y los responsables
de la ejecucin de las acciones. Una vez que la orden de trabajo est
correctamente emitida, con valor agregado suficiente, y establecido el nivel
de prioridad, se pasa a la etapa siguiente que habitualmente es la
planificacin.
Este indicador se evalu tomando en cuenta la relacin de rdenes de
trabajo ejecutadas contra las que se encuentran planificadas segn las

57

prioridades de cada actividad en particular (anexo K, tem K.2). El igual que

con el indicador anterior la informacin utilizada recopilada en el anexo F.

Cuadro 8
rdenes de Trabajo Planificadas vs. Ejecutadas

Meses

Orden de
Trabajo
planificada
al ao

Orden de
trabajo
ejecutada
al ao

% Ordenes
de trabajo
ejecutadas

% Ordenes de
trabajo no
ejecutadas

Criterio

12

600

550

91,67%

8,33%

80 %

Grfico 4. Relacin de ODT Planificadas vs. Ejecutadas.

Para este indicador el personal de mantenimiento opin segn se observa

en el cuadro ocho (8) y grfico cuatro (4) que el 91,67% de las rdenes de
trabajo emitidas se culminan en los lapsos establecidos para tal fin; lo que
indica que el proceso de programacin sigue los lineamientos cnsonos con
los objetivos y metas de la organizacin que propone un criterio 80%.
Tambin es posible buscar la excelencia si se mejora el 8,33% restante.

58

Distribucin de recursos
Este indicador permiti conocer el desarrollo y la ejecucin de las tareas
tomando en cuenta todo lo referente a la documentacin tcnica,
infraestructura del departamento, materiales, equipos y herramientas de
trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.
Para efectos de este estudio los anlisis de este indicador se basan en
promedios mensuales de gastos estimados para el ao 2011, esta
informacin fue suministrada por la gerencia pero no se proporcion soporte
de la misma por considerarse confidencial.

Cuadro 9
Estimacin de Gastos para el ao 2011
Gastos
Estimados

Gastos
Reales

Criterio de la
empresa

% Gastos
Real

% Reduccin
respecto al
Criterio

2.340.000
MM$

2.106.000
MM$

100%

90%

10%

Segn lo establecido dentro de la gestin de mantenimiento, empleada

hasta el momento de la evaluacin, para que este indicador cumpla con los
requisitos de la empresa debe mantenerse por debajo de 100% de de los
gastos estimados para cada actividad. Durante el perodo considerado para
el estudio, ao 2011, la empresa super en un 10% este lmite establecido
alcanzando un 90% de reduccin de los gastos, como se observa en el
cuadro nueve (9), lo cual indica que es prioridad para la empresa contar con
todos

los

recursos

necesarios

que

permitan

realizar

trabajos

de

mantenimiento de calidad pero evitando prdidas de tiempo y dinero.

En general los dos indicadores establecidos para la variable programacin
obtuvo como resultado porcentaje global de 93,33%, lo cual indica excelentes
expectativas en lo referente a buenas prcticas al realizar los mantenimientos

59

planificados y ejecutados segn las rdenes de trabajo emitidas tomando en

cuenta los recursos disponibles para cubrir las necesidades requeridas para
cada trabajo en particular sin descuidar su calidad.

Control de estrategias de mantenimiento

Control y seguimiento
El propsito principal de este indicador es el de proveer una visin objetiva
del estado actual del mantenimiento realizado y determinar las posibles
desviaciones a fin de tomar las correcciones del caso.
En este sentido llamamos seguimiento a la evaluacin rutinaria del estado
en tanto que llamamos control a la toma de los correctivos.

Cuadro 10
Control y seguimiento de actividades de mantenimiento

Meses

Trabajo
planificados
al ao

Trabajos
Realizados
al ao

% Trabajos
realizados

% Trabajos
no realizados

Criterio

12

600

520

86,67%

13,33%

80%

Grfico 5. Control y seguimiento de las actividades de mantenimiento.

60

Segn los datos aportados por el personal de mantenimiento esta

actividad se realiza en un 86,67% de los casos una vez culminado el trabajo
como puede observarse en cuadro diez (10) y grfico cinco (5),
estableciendo la documentacin de los resultados de la evaluacin sin decir
de momento las correcciones a tomar. Una vez que se determinan las
desviaciones, el equipo de trabajo establece oportunamente la correccin
requerida y la lleva a cabo durante la siguiente intervencin del equipo o en
el momento en que sea oportuno. Finalmente es necesario que la correccin
planteada sea objeto de seguimiento, lo que implica que la planificacin debe
ser actualizada para que refleje las acciones que se han determinado para
lograr mejorar el 13,33% faltante aunque el criterio fijado por la empresa
sugiere que solo se debe superar el 80% de las auditoras planificadas.
En este indicador tomamos la informacin, recopilada a travs del anexo
G basado en los valores aproximados reflejados en el anexo K tem K.3, con
respecto a la relacin de control y seguimiento de los trabajos que son
ejecutados en un lapso de tiempo finito contra el total de los trabajos
planificados.
Reportes y anlisis de gestin
El indicador reportes y anlisis de gestin permiti disponer de toda la
informacin actualizada del sistema de mantenimiento. Adems de ser
soporte en el planeamiento, programacin y seguimiento de las actividades a
realizarse durante los trabajos dispuso de datos tcnicos inherentes a los
equipos que componen el activo fijo de la empresa as como su historial con
lo cual se hace ms fcil el control de la ejecucin del plan de reparaciones y
la captacin de la informacin correspondiente.
Segn la informacin suministrada por la gerencia este indicador es uno
de los mejores ejemplos de cmo se cumplen con los estndares
establecidos por la empresa en su camino hacia la meta final que es alcanzar

61

un mantenimiento de clase mundial. Se tom como referencia los datos

utilizados para el indicador anterior ya que de acuerdo a los trabajos que se
planificaban deban realizarse la misma cantidad de reportes (anexo H).

Cuadro 11
Reportes de gestin

Meses

Reportes
planificados
al ao

Reportes
Realizados
al ao

% Reportes
realizados

% Reportes
no realizados

Criterio

12

600

520

95,00%

5,00%

80%

Grfico 6. Reportes y anlisis de gestin.

Como puede observarse en cuadro once (11) y grfico seis (6), este
indicador tiene un porcentaje de cumplimiento del 95% con lo cual supera en
un 15% el criterio de cumplimiento establecido por la empresa que es de un
80%. El 5% faltante se podran mejorar si se cumplen con todos los trabajos
de mantenimiento propuestos ya que este indicador se encuentra relacionado
con el anterior.
En general los dos indicadores establecidos para la variable control de las
estrategias de mantenimiento obtuvo como resultado porcentaje global de

62

90,84%, lo cual significa que con el registro de todos los datos importantes
obtenidos al final de cada trabajo se puede establecer un buen sistema de
control

que permita optimizar la gestin de mantenimiento de cualquier

organizacin.

Mejoras Continuas

Las mejoras continuas tratan de la forma efectiva de mejora de la calidad y

la eficiencia en las organizaciones. Por tanto, la mejora continua debe
llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como
una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
La mejora continua debe ser vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular, y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin,
la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
En la presente investigacin se estudiaron como indicadores de esta
variable: auditoras internas y proyectos de mejora.
Auditoras Internas
Mediante el estudio de este indicador se pudo determinar si la
organizacin creada para el mantenimiento de los activos de la organizacin
est bien implementada, a fin de fortalecer este aspecto y donde quedan
reas que deben ser mejoradas para que los servicios sean entregados con
la calidad y oportunidad que son requeridos. Este instrumento provee una
visin de la estructura, relaciones, procedimientos y personal, relativo a una
buena prctica del mantenimiento, por lo que es necesario realizar esta
actividad con la regularidad.

63

En este caso evaluamos la informacin recopilada en los anexos I y K

(tem K.4) de donde se obtuvo un porcentaje de cumplimiento al relacionar el
nmero de auditoras realizadas contra las planificadas en un lapso de
tiempo especfico.
Con su implementacin el objetivo principal del departamento es
asesorarse en la toma de decisiones en la promocin de la eficiencia de los
procedimientos existentes ya que ste es el primer paso para decidir e
implementar mejoramientos en la gestin del mantenimiento.

Cuadro 12
Auditoras internas

Meses

Auditoras
planificadas
al ao

Auditoras
Realizadas
al ao

%
Auditora
realizadas

% Auditoras
no realizadas

Criterio

12

600

455

75,83%

24,17%

80%

Grfico 7. Auditoras internas.

Segn se puede observar en el cuadro doce (12) y grfico siete (7), las
auditoras internas programadas para los trabajos de mantenimiento se
cumplen en un 75,83%, esto permite que el departamento tenga la capacidad

64

de evaluar permanente e independientemente la organizacin utilizando el

sistema implementado de retroalimentacin destinado al mejoramiento
continuo.

Proyectos de Mejora

Este indicador tiene como objetivo primordial ofrecer un servicio de doble

sentido. Por una parte ofrecer a las empresas la oportunidad de que un
equipo de ingenieros, a punto de obtener su calificacin, pudieran acometer
proyectos o estudios que las empresas tuvieran necesidad de realizar. Por la
otra, permite a los alumnos de ltimo curso la posibilidad de realizar un
trabajo prctico real con asesores del rea de ingeniera de proyectos o les
brinda oportunidades a los trabajadores de plantear propuestas basadas en
su experiencia dentro de la empresa.
Basndonos en los resultados obtenidos se puede decir que las
propuestas de mejora se implementan en un 75,00% de los casos, segn se
aprecia en el cuadro trece (13) y grfico ocho (8) mostrados a continuacin,
de lo cual se concluye que de acuerdo al 80% establecido por la empresa
como criterio de cumplimiento el proceso de mejora no se est aplicando en
forma integral dentro de la gestin del mantenimiento.
Adems, se pudo observar que an falta un 25% del personal que no se
encuentran involucrados en los proyectos de mejora continua. Sin embargo,
se hace palpable su total determinacin para hacer la diferencia al notarse un
cambio en la cultura de la organizacin ya que anteriormente se esperaba
que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra de mejores mquinas o
tecnologa y no se consideraban las mejoras que pueden realizar los mismos
trabajadores.

65

Cuadro 13
Proyectos de Mejoras

Meses

Proyectos
propuestos al
ao

Proyectos
ejecutados
al ao

% Proyectos
ejecutados

% Proyectos
no ejecutados

Criterio

12

72,00

54,00

75,00%

25,00%

80%

Grfico 8. Relacin de Proyectos de mejora

El cumplimiento de este indicador es fcilmente evaluado tomando en

cuenta el nmero de proyectos ejecutados contra los proyectos propuestos
cuya informacin se recopil mediante el anexo J complementado por el
anexo K (tem K.5).
De manera general la variable mejora continua obtuvo un valor promedio
bajo de 75,41%. Esto ratifica que el proceso de mejora no se est aplicando
en forma adecuada dentro de la gestin de mantenimiento y deben mejorarse
las debilidades encontradas a fin de alcanzar el mejor resultado al aplicar las
mejoras sugeridas.
A continuacin se presenta el cuadro catorce (14) con el resumen del
diagnstico de la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la
empresa Petrocedeo de acuerdo a cada indicador planteado.

66

Cuadro 14
Resumen de la situacin actual.

Dimensin

Gestin de
personal
Planificacin

67
Programacin

Indicador

Situacin Actual

Porcentaje
Incumplimiento

Criterio de
cumplimiento
de la empresa

Entrenamiento del personal

Se considera que solo se cumple en un

76,25% de los cursos programados
anualmente

23,75 %

100%

Planes de carrera

Para este indicador el porcentaje de

cumplimiento se encuentra en 68,75%

31.25 %

100%

Objetivos y metas

Se considera que las metas se cumple

en un 98,00%

Supera el
criterio

90%

Organizacin y
Estandarizacin del Proceso

Segn los resultados obtenidos se observa

que este indicador se cumple en un 81,67%

18,33 %

80%

Sistema de rdenes de
Trabajo

El personal de mantenimiento considera que

el sistema es efectivo en un 91,67%

8,33 %

80%

Distribucin de los recursos

Se tiene una buena distribucin de los

recursos con un 95,00%

Supera el
criterio

85%

Este indicador es funcional en un 86,67%

segn los datos analizados

13,33 %

80%

Este indicador se cumple en un 95,00%

segn los datos analizados

Supera el
criterio

80%

Auditoras Internas

Los resultados revelaron que solo efectan el

75,83 % de las auditorias programadas

24,17 %

80%

Proyectos de Mejora

El resultado global de las encuestas

observacin directa nos indica que solo
se realizan en un 75%

25,00 %

80%

Control y Seguimiento
Control de
estrategias de
mantenimiento Reportes y anlisis de gestin

Mejora
Continua

Segn lo observado en el cuadro catorce (14), los entrenamientos de

personal y los planes de carrera reflejan porcentajes promedios de
incumplimiento de 23,75% y 31,25% respecto al criterio establecido por la
empresa para el cumplimiento de estos indicadores el cual debe ser 100%. El
bajo cumplimiento observado para estos indicadores se debe a que el
departamento de mantenimiento no dispone de una persona que se dedique
a tiempo completo a la actualizacin de las necesidades de formacin de los
trabajadores y a su vez realizar los trmites necesarios para el envi del
personal a los adiestramiento segn la programacin elaborada por los
supervisores. En cuanto a los indicadores: objetivos y metas, organizacin y
estandarizacin del proceso, el sistema de rdenes de trabajo, distribucin
de los recursos, el control y seguimiento y reportes de anlisis de gestin,
stos son considerados satisfactorio ya que se cumple con las buenas
prcticas para el logro de los objetivos, la estandarizacin y organizacin del
proceso, se realizan los mantenimientos planificados tomando en cuenta el
personal disponible y los mismos son ejecutados segn las rdenes de
trabajo emitidas adems del continuo seguimiento y control a travs del
anlisis de los reportes de gestin de todas las actividades de mantenimiento
programadas. Las auditoras internas y los proyectos de mejora presentan un
24,17% y 25,00% de incumplimiento que comparado con el 80% de
cumplimiento estimado por la empresa lo que indica que las auditorias no se
cumplen y que no se implementan nuevos proyectos con regularidad.
Se tomaran en cuenta los indicadores: entrenamiento del personal, plan
de carrera, auditoras internas y proyectos de mejora por arrojar porcentajes
promedio de incumplimiento de un 23,75%; 31,25%; 24,17% y 25,00%
respectivamente. La disminucin de estos porcentajes de incumplimiento es
de suma importancia para mejorar las habilidades y destrezas de los
trabajadores y darle la proyeccin necesaria para ser un trabajador integral
as como re-direccionar los esfuerzos que generen una mejor calidad de los
trabajos.

68

Identificacin de las causas de la situacin actual de la gestin de

mantenimiento
Mediante el diagnstico de la situacin actual de la gestin de
mantenimiento, se evidenciaron limitaciones tales como, deficiencia en el
entrenamiento del personal y la falta tiempo para desarrollar planes de
carrera para los trabajadores que los motive a ser cada da ms proactivos y
con metas de crecimiento profesional a corto, mediano y largo plazo; por
ltimo la debilidad en la implementacin de los proyectos de mejoras
continuas que no cuenta con los procedimientos adecuados para la
realizacin de las auditoras internas y la implementacin de las propuestas
de mejora no son evaluadas con regularidad.
Por lo anteriormente expuesto es necesario determinar las causas que
generan la problemtica actual con la finalidad de tomar decisiones en pro a
la mejora total de la gestin de mantenimiento y para eso fueron agrupados
los aspectos negativos utilizados en el diagnstico de la investigacin:
entrenamiento de personal, plan de carrera, auditoras internas y proyectos
de mejora.
Para identificar las posibles causas que influyen en la gestin de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela se realiz el diagrama
de espina de pescado tambin conocido como diagrama causa-efecto
presentado a continuacin en la figura cuatro (4).

69

Plan de Carrera
(PC)

Entrenamiento de personal
(EP)

Falta de tiempo de los

supervisores

Falta identificacin de
debilidades

Personal Encargado de
entrenamientos

No realizan
Entrevistas
personalizadas

EP: 23,75%
PC: 31,25%,

70

AI: 24,17%
No existen Cuestionario
de Mantenimiento

No existe Cronograma de
auditoras

Falta documentar
Propuestas de Mejoras
Auditoras internas (AI)

Proyectos de Mejora (PM)

Figura 4. Diagrama causa efecto

PM: 25,00%

No se evaluacin de
propuestas de los
trabajadores

Todas las causas determinadas anteriormente debieron ser estudias por

separado para determinar su verdadero nivel de incidencia sobre la situacin
de la problemtica presentada, para ello se realiz una mesa de trabajo con
tres (3) integrantes del personal encargado de evaluar la gestin de
mantenimiento de la empresa (gerente, planificador y supervisor) a los cuales
se les solicito que indicaran una ponderacin a cada una de las causas
segn lo establecido en el cuadro quince (15) mostrado a continuacin.

Cuadro 15
Criterio de evaluacin para la jerarquizacin de las causas.

NIVEL

INTENSIDAD

Importante

Medianamente importante

Muy importante

Una vez que se establecieron los criterios para efectuar la evaluacin de

las causas y poder establecer su jerarquizacin, se procedi a clasificarlas de
acuerdo a su incidencia en el inadecuado manejo de la gestin de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela segn lo que se obtuvo
a travs del diagrama de espina de pescado ya mencionado, y con lo que se
complet el cuadro diecisis (16).

71

Cuadro 16
Causas del problema estudiado.
ITEMS

CAUSAS

Falta de tiempo de los supervisores

Personal encargado de entrenamientos.

Falta identificacin de debilidades

No realizan entrevistas personalizadas

No existe cuestionario de mantenimiento

No existe cronograma de auditoras

Falta documentar propuestas de mejoras

No se evalan propuestas de trabajadores

Segn el cuadro diecisis (16) se establecieron un total de ocho (8)

categoras que representan las causas de la situacin actual, basado en ellas
se realiz la ponderacin para obtener los factores de mayor relevancia que
realmente generan el problema y las deficiencias en la gestin de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.
Para el establecimiento de la jerarquizacin de las causas se utiliz una
ponderacin considerando si las mismas son importante (1), medianamente
importante (2) o muy importante (3), de acuerdo al criterio del personal
seleccionado, y cuyos resultados fueron tabulados en el cuadro diecisiete
(17) presentado a continuacin.

72

Cuadro 17
Resultado del mtodo de jerarquizacin de las causas.

CAUSA

PONDERACION

PROMEDIO

B
C

3
3

3
2

3
3

3
3

E
F
G

2
3
3

3
2
3

2
2
1

2
2
3

Segn los resultados promedio obtenidos indica que la problemtica en

relacin a la gestin de mantenimiento se debe principalmente a cinco (5)
factores: 1) no tienen personal dedicado solo a los entrenamientos, 2) no
estn identificadas las debilidades de cada trabajador, 3) no se realizan
entrevistas personalizadas con los trabajadores, 4) no se documentan las
propuestas de mejora y 5) no se evalan las propuestas de mejoras
entregadas por los trabajadores.
Para las causas identificadas como muy importantes en el nivel 3 es
necesario plantear acciones que permitan eliminar su ocurrencia tomando en
cuenta las condiciones estudiadas en el desarrollo de esta investigacin.
Este estudio es la base principal del desarrollo de la propuesta, la cual esta
presentada para formular mejoras a la gestin de mantenimiento de la
empresa.

73

Elaboracin de una propuesta a la gestin de mantenimiento con la

finalidad de minimizar o eliminar el impacto de las causas
determinantes.

Luego de evaluar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la

empresa GE Betz de Venezuela e identificar las causas que generan la
mayor parte de la problemtica, fue posible elaborar una propuesta
relacionada con la asignacin de una persona que se encargue
exclusivamente de los entrenamiento y planes de carrera de los trabajadores,
y crear un equipo de trabajo que se encargue de documentar toda la
informacin referente a la propuestas de mejoras as como promover la
participacin del personal en los planteamientos de nuevos proyectos de
mejora.
Con esta base se plantean los objetivos que se muestran a continuacin:
Objetivos

Objetivo General

Proponer mejoras a la gestin de mantenimiento de las bombas de

dosificacin de demulsificante de GE Betz de Venezuela ubicadas en los
desaladores de la unidad de crudo de Petrocedeo, Barcelona. Ao 2012.

Objetivos especficos

1. Asignar personal especializado que permita mejorar la formacin del

personal del departamento de mantenimiento.
2. Mejorar el sistema de clasificacin usado para resguardar la informacin
inherente a las propuestas de mejora del departamento.

74

3. Proponer la evaluacin de las propuestas de los trabajadores como punto

de agenda en las reuniones de equipo natural de trabajo.

A continuacin se presenta el desarrollo de los objetivos de la propuesta.

Asignar personal especializado que permita mejorar la formacin

del personal del departamento de mantenimiento

Con la inclusin de un programa de entrenamiento continuo los

empleados podrn desarrollar sus habilidades en dicha rea y ser tomados
en cuenta para posibles ascensos, ser calificados bajo un esquema de
entrenamiento

continuo,

que

les

permitir

crecer

personal

profesionalmente.
Por tanto, para evitar que el personal de mantenimiento de la empresa
Ge Betz de Venezuela siga perdiendo oportunidades de formacin se
propone que se asigne una persona dedicada exclusivamente a la
planificacin y postulacin de los trabajadores a los entrenamientos
requeridos segn sus funciones o debilidades.
Esta persona debe estar en la capacidad de reunirse peridicamente con
el personal de supervisin para consultarle sobre aquellas debilidades o
fortalezas que hayan podido observar en los trabajadores a su cargo, ya que
las mismas no han sido identificadas para muchos de los trabajadores.
Adems tendr dentro de sus responsabilidades atender las inquietudes de
los trabajadores reunindose de manera particular con cada trabajador ya
que

esto

permitira

cerrar

las

brechas

existentes

en

cuanto

al

desconocimiento de los requerimientos de formacin que tiene cada uno de

ellos.
Es importante que la persona que sea seleccionada para ejecutar esta
actividad tenga un amplio conocimiento sobre cuales entrenamientos
ayudaran a los trabajadores a mejorar sus conocimientos generales de

75

acuerdo el trabajo que realizan y que otros adiestramientos pueden

asignarles a los trabajadores para crecer profesionalmente y para
desarrollarse en otras reas del mantenimiento. Se sugiere que la
planificacin de estos entrenamientos se ejecute a corto plazo comenzando
con aquellos temas que sean de mayor prioridad para los trabajadores para
que se puedan observar las mejoras en un tiempo no mayor de 3 meses.
Otro aspecto importante a cubrir es el motivar a todo aquel personal que
hasta la fecha no se les ha establecido un plan de carrera y se propongan en
un tiempo no mayor de 1 ao retomar sus estudios ya que esto les permitira
tener aspiraciones de mejorar tanto econmica como profesionalmente en un
futuro.
Dentro de los pasos a seguir para la seleccin del personal buscado es
necesario en primer lugar buscar en el inventario de recursos humanos, de
las personas que se encuentran prestando sus servicios actualmente dentro
de la organizacin y que rene los requisitos establecidos. Esto permitir
proporcionar los elementos que conocen la organizacin y de los cuales se
conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus
servicios para la misma.
Esto en parte disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms
importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaja
en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de
uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales
(ascensos).
De no existir dentro del inventario de personal de la empresa el candidato
deseado, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales
los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se
refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las
ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se

76

manifiesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos

consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos
que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya
en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares
en los casos en que se sanciona a sus parientes o se les niega a un
ascenso. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento,
como es el caso de las, universidades, bolsas de trabajo, entre otras.

Mejorar el sistema de clasificacin usado para resguardar la

informacin inherente a las propuestas de mejora del departamento.

Considerando que la empresa necesita controlar la distribucin,

almacenamiento y disposicin de los documentos que son creados o
recibidos durante el cumplimiento de sus actividades, es necesario entender
que uno de los mayores problemas que se presentan en el manejo de
archivos, es el desconocimiento de principios y tcnicas para su organizacin
y control.
En el caso de estudio es notable la falta de pericia del personal
encargado al momento de resguardar la informacin por lo que cualquier
documentacin que ingresa al departamento se incorpora a una carpeta sin
considerar a que proyecto pertenece. Es decir, los documentos no se
organizan en forma correcta, lo cual trae como consecuencia que la
informacin no pueda ser identificada oportunamente una vez es requerida.
Esta propuesta permitir que los documentos requeridos sean ubicados
fcilmente entre los diferentes archivos del departamento. Se busca crear un
archivo nico para cada propuesta de mejora que llega al departamento de
tal forma que todos los documentos relacionados a un proyecto se
encuentren en un solo archivo. Adicionalmente, todos los documentos del
archivo sern ordenados de manera ascendente de acuerdo al N de
proyecto, separando a los documentos generados por el departamento de

77

aquellos que corresponden a otros. De esta manera el personal del archivo

podr distinguir rpidamente la ubicacin del documento que se requiera de
acuerdo a su procedencia y N de proyecto.
Para el desarrollo de esta propuesta se realizarn dos actividades:

a) La unificacin de los documentos de acuerdo al proyecto entregado

Objetivo: Colocar todos los documentos relacionados a un proyecto

especfico dentro de su respectivo archivo.

Justificacin: La unificacin de los documentos permitir evitar la

duplicidad de trabajo que se realiza actualmente al buscar un documento en
diferentes lugares dentro del archivo.

Recursos necesarios: Para esta actividad se requieren recursos humanos

que se calcularn de la siguiente manera:

Recursos humanos
Aproximadamente existen 2500 documentos por unificar con sus

respectivos archivos. Para determinar el tiempo promedio requerido para

unificar los documentos, se realiz una prueba con un trabajador y se tuvo
como resultado que lograba unificar 20 [documentos]/[hora]. Teniendo en
cuenta que este procedimiento iba a ser nuevo se tom este resultado como
vlido para ser el promedio de tiempo pues los otros trabajadores tenan un
rendimiento similar en sus labores. Por lo tanto, el tiempo necesario para
este trabajo se estim de la siguiente forma:

Tiempo =

2500[documentos ]
= 125[horas ]
20 documentos
hora

78

Este clculo fue realizado con documentos de fecha reciente. Sin

embargo, debido a que existe una gran proporcin de documentos que tienen
inconvenientes para ser trabajados rpidamente (dificultad de legibilidad por
antigedad, mayor cantidad de documentos por archivo y/o falta de
identificacin correcta) la gerencia de archivo acord adicionar un 5% al
tiempo calculado anteriormente (segn la experiencia en casos anteriores
con otros documentos similares). Por lo tanto, se requiere:

125[horas ] + 125[horas ]x5% = 131, 25[horas ]

Tomando en cuenta que por cuestiones de horario el personal no podr
trabajar ms de 3 horas extras en promedio al da:

131,25[horas ]x

1[da ]
= 43,75[das ]
3[horas ]

La gerencia ha solicitado que esta actividad se realice en 15 das hbiles,

por lo tanto, la cantidad de trabajadores que se requieren para concluir esta
actividad es de:

43,75[das ]x

1[trabajador ]
= 2,92 3[trabajador es ]
15[das ]

En conclusin, se requieren 3 trabajadores trabajando en horas extras

permitidas para realizar esta actividad. Adicionalmente a estos trabajadores,
se considerar a un supervisor que se encargar de dirigir el trabajo, adems
de ayudarlos con los documentos que no se encuentren debidamente
identificados. Este supervisor laborar dos horas diarias en promedio durante
los 15 das que se ha programado debe durar el trabajo.

Recursos materiales
Se utilizarn activos ya existentes en el Archivo, como: Escaleras, Mesas

de trabajo y Sillas.
79

Tareas a realizar:
Retirar los archivos de los anaqueles. Esta actividad se realizar

siguiendo el orden alfabtico en que se encuentran.

Retirar todos los documentos que se encuentran en los archivos: aquellos
que estn identificados con el nmero del documento se separan para ser
clasificados, los dems se dejarn para una segunda revisin.
Clasificar los documentos de acuerdo a su nmero de manera
ascendente.
Anexar los documentos en su correspondiente archivo. En caso de no
existir el archivo, se le entrega al encargado para que se le cree o verifique si
ya ha sido enviado al archivo central.

b) Reubicacin de todos los archivos almacenados

Objetivo: Organizar todos los documentos existentes en el archivo de

acuerdo a su procedencia y su nmero de registro.

Justificacin: Es necesario aprovechar el espacio libre que qued luego

de unificar los documentos para reubicar y organizar todos los existentes en
el Archivo de tal manera que el crecimiento del archivo se desarrolle de una
manera ordenada y los documentos se ubiquen fcilmente.

Recursos necesarios: Para esta actividad se requieren recursos humanos

que se calcularn de la siguiente manera:

Recursos humanos:
Los

documentos

encuentran

almacenados

en

anaqueles

en

archivadores. Aproximadamente en cada uno de ellos se almacenan 250

archivos. Para determinar el tiempo de reubicacin de los documentos se

80

realiz una experiencia con un trabajador estableciendo que demoraba en

promedio 2 [horas] / [anaquel].
Dentro del archivo se cuentan 36 anaqueles y al convertir la cantidad de
documentos en los archivadores por anaqueles se obtienen 12 anaqueles
adicionales. Por lo tanto, para reubicar los documentos de 48 anaqueles se
estima que sern consumidas:

48[anaquel ]x

2[horas ]
= 96[horas ]
[anaquel ]

Se requiere que todos los documentos sean reubicados en el tiempo de

una jornada completa de trabajo (8 [hora]) durante un da sbado debido a
que no se puede ocupar el rea de trabajo de lunes a viernes. Por tanto, el
clculo de trabajadores para dicho da ser:

96[horas ]x

1[trabajador ]
= 12[trabajador es ]
8[horas ]

En conclusin, se requieren 12 trabajadores para realizar el trabajo

durante un da sbado. Adicionalmente, se deber programar a un supervisor
en el mismo horario de trabajo.

Recursos materiales:
Se consideran activos existentes en el Archivo, como: Escaleras, Mesas

de trabajo y Sillas.

Tareas:
Ordenar todos los files que han sido unificados de acuerdo a su

procedencia y su nmero de registro.

Retirar los documentos de los anaqueles y verificar que se encuentren
ordenados ascendentemente segn su nmero de registro.

81

Trasladar los documentos hacia su nueva ubicacin dentro del archivo e ir

colocando los documentos que han sido unificados en sus correctas
ubicaciones. Se debe tener en cuenta que el espacio entre los documentos
de menor numeracin debe ser ms corto que entre los documentos
recientes, esto debido a que los archivos nuevos irn creciendo a medida
que ingresan sus documentos respectivos.

Adems de lo antes mencionado, es preciso decir que actualmente solo

se dispone de archivadores de poca capacidad y el espacio fsico disponible
es muy limitado. Por ello es necesario, ubicar la infraestructura adecuada,
para poder disponer de un inmobiliario que garantice el buen manejo del
espacio y que a su vez permita agilizar las bsquedas de informacin cuando
sea requerida.

Proponer la evaluacin de las propuestas de los trabajadores como

punto de agenda en las reuniones de equipo natural de trabajo

En los ltimos aos ha sido punto importante para la alta gerencia de la

empresa la participacin de los trabajadores en las tomas de decisiones
dentro de las actividades de mantenimiento por lo que se han mostrado
optimistas de lograr resultados a largo plazo.
En este tiempo, se han esforzado por ensear los principios de la mejora
continua de modo que sean los mismos empleados los que puedan poner en
prctica sus ideas, aunque saben que es un enfoque que exige ms tiempo
pero entienden que es el mejor para el xito de las actividades.
Sin embargo, al revisar los datos sobre la participacin de los
trabajadores en los proyectos de mejora a lo largo de la presente
investigacin se pudo notar que aunque los trabajadores presentan
propuestas colectivas, normalmente estas propuestas son realizadas por una
media de ocho trabajadores pertenecientes al mismo servicio, que se renen

82

peridicamente (1 vez al mes) para proponer mejoras y contribuir a la

evolucin de su entorno de trabajo, las mismas no son consideradas con la
prontitud requerida por lo que el desnimo empieza a formar parte de su
actitud ante las actividades programadas.
En base a lo anterior se propone que cada 3 meses se incluya como
punto de agenda de las reuniones de equipo natural de trabajo la evaluacin
de las propuestas de mejora que los trabajadores consideren acorde con los
procesos de produccin, las condiciones de trabajo, la seguridad, el costo de
los mantenimientos y otras necesidades de la empresa.
Esto adems de motivar a los trabajadores a desarrollar el hbito de
mejora continua en su trabajo, permitira reducir costos en mantenimiento no
planificados, incrementar la produccin, aumentar la seguridad, eliminar los
defectos, eliminar el tiempo improductivo, hacer el trabajo ms fcil, reducir el
desperdicio de materiales, entre otros.

83

CAPTULO V
CONCLUSIN Y RECOMENDACIN

Conclusiones

Al culminar el desarrollo de este trabajo referido al planteamiento de

mejoras a la gestin de mantenimiento de las bombas dosificadoras de
demulsificante de los desaladores de la unidad de destilacin de crudo de la
empresa Petrocedeo y considerando los criterios de valoracin para los
puntos estudiados, se concluy que:
La gestin de mantenimiento aplicada se despliega en todas las reas
funcionales estudiadas pero se encontraron debilidades que deben mejorarse
con respecto al mantenimiento de clase mundial.
Las reas funcionales donde deben ser implementadas las estrategias
conocidas como mejores prcticas de mantenimientos son: gestin de
personal y las mejoras continuas.
La gestin de mantenimiento aplicada se considera en una condicin
Aceptable ya que tiene un sistema de mantenimiento controlado con
competitividad relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores
prcticas de mantenimiento y se evidencia su iniciacin en las mismas, con
oportunidades de continuar mejorando para situarse al margen de las
mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial.
Observando los puntos extremos de los resultados obtenidos, la variable
que obtuvo el menor puntaje promedio fue la Gestin de personal con
72,50%, dejando definido que lo relacionado a la programacin permanente
de entrenamiento y planes de carrera presenta algunas debilidades. Por otra
parte, las variables Planificacin, programacin y control de las estrategias

84

de mantenimiento obtuvieron los mayores puntajes promedio con 89,84%,

93,34% y 92,34% respectivamente, de lo cual se deduce que los
trabajadores efectan un mejor trabajo si cuentan con un proceso organizado
que permita realizar el control y seguimiento de las rdenes de trabajo
creadas para cada equipo a los que realizan el mantenimiento.
Las debilidades generales observadas fueron las siguientes: los perodos
de entrenamientos son definidos en forma subjetiva, hace falta un programa
de formacin permanente, los planes de carrera no se encuentran definidos
para un porcentaje importante de los trabajadores del departamento y
adems existen fallas en el proceso de mejora continua.
La gestin de personal es uno de los puntos menos alineados con las
mejores prcticas del mantenimiento. Aunque se tiene personal capacitado
de acuerdo a las actividades que ejecutan, no se dispone de programas de
formacin permanente y sistemas de evaluacin peridica para fines de
reconocimiento y ascensos.
El personal involucrado en el trabajo de mantenimiento no siente que la
gestin de mantenimiento est proyectada firmemente hacia la mejora
continua. Adems solo en las auditoras internas el personal de coordinacin
y supervisin realiza revisin de la gestin.
La implementacin del plan de mejoras propuesto contribuir en la
sincronizacin adecuada de los procesos, para la transformacin del
mantenimiento hacia la gestin de clase mundial.

Recomendaciones

En relacin a los resultados obtenidos en este trabajo y siendo premisa

que la empresa desea alcanzar la condicin de mantenimiento de clase
mundial, es conveniente:

85

Aplicar el plan de mejoras propuesto. El mismo dotar a la empresa de

una gua para la organizacin de los aspectos a mejorar, permitiendo el
control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Establecer el procedimiento de diagnstico empleado en el presente
trabajo como modelo de evaluacin peridica de la gestin de mantenimiento
de la empresa.
Debido a la correlacin y efectividad encontrada con la aplicacin de la
encuesta y observacin directa, se propone utilizar estos mismos
instrumentos para la recoleccin de datos.
Difundir e impulsar el mantenimiento hacia la gestin de mantenimiento
de clase mundial.
Impulsar el desarrollo de la gestin del personal con recursos internos e
intercambios institucionales.
Adiestrar al personal en manejo de cambio organizacional, lo que
permitir a los empleados estar preparados y afrontar con xito las complejas
situaciones cambiantes que se desarrollan en el entorno.
Promover la implementacin de proyectos de mejora como herramienta
para mantener un esfuerzo constante de apoyo y enfocar a la empresa hacia
la mejora permanente.

86

REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS

Aguinalde, Y. (2009). Evaluacin y diseo de un sistema de gestin de

mantenimiento basadas en las normas COVENIN 2500-93 para la gerencia
de equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Trabajo de Grado,
universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre,
Puerto Ordaz.
Amador, L. (2005). Diseo de un Plan de Mantenimiento Predictivo para la
flota de Equipos Pesados de la Gerencia de PMH de la Empresa C.V.G.
Ferrominera Orinoco, C.A. Trabajo de Grado, universidad Nacional
Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre, Puerto Ordaz.
Arias, F. (2006). El Proyecto de la Investigacin. Gua para su Elaboracin.
Episteme, C.A.: Caracas.
Bastardo, F. (2010). Diseo de un Modelo de Gestin para la Administracin
y Control de los Proyectos en desarrollo de la Empresa IMPSA Caribe,
C.A. Trabajo de Grado, universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio Jos de Sucre, Puerto Ordaz.
Comisin venezolana de normas industriales, ministerio de fomento (1993).
COVENIN 2500-93. Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento
en la industria. 1era Revisin. ISBN: 980-06-1227-0.
Comisin Venezolana de Normas Industriales, Ministerio de Fomento (1993).
COVENIN 3049-93. Mantenimiento, Definiciones. ISBN: 980-06-1228-9
HERNANDEZ, R Y OTROS. (2006). Metodologa de la investigacin. DF,
Mxico: Editorial Mc Graw Hill-Interamericana. Cuarta edicin.
Manuales del Sistema Automatizado de Normas Tcnicas de PDVSA.
Manual de Mantenimiento de GE Betz de Venezuela.

87

Metodologa para lograr una ptima Planificacin y Preparacin de los

Trabajos de Mantenimiento en la Industria Petrolera.
Milln, D. (2010). Evaluacin de la Gestin de Mantenimiento de la Empresa
Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prcticas del Mantenimiento de
Clase Mundial y propuesta de un plan de mejora. Trabajo de Grado,
universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre,
Puerto Ordaz.
Sabino, C. (1998). El proyecto de investigacin. Cuarta edicin. Editorial
Panapo, Venezuela.
Tamayo, M. (1997). El Proceso de la Investigacin Cientfica. Mxico.
Editorial Limusa. Cuarta edicin.
Vsquez, E. (2011) Metodologa para auditar la gestin de Mantenimiento de
PDVSA, Caso: Refinera San Roque. Universidad de Oriente. Barcelona

88

ANEXOS

89

A. Modelo Formato de Encuesta

Buenos __________, Como parte de mi tesis en la facultad de ingeniera del

Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario, ncleo Barcelona; estoy
realizando una investigacin acerca de gestin de mantenimiento utilizada en las
bombas dosificadoras de la unidad de destilacin de crudo de Petrocedeo. La
informacin brindada en esta entrevista es de carcter confidencial, solo ser
utilizada para los propsitos de la investigacin. Agradezco su colaboracin.
Favor marcar con una X segn su criterio.
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Preguntas

SI

NO

Se cumple el plan de entrenamiento de personal

del
departamento?
El departamento tiene disposicin para conocer sus capacidades,
destrezas y habilidades?
Se cumplen los planes de carrera en el departamento?
Es comn en el departamento la retroalimentacin con los
superiores?
Se considera el personal disponible a la hora de realizar el
mantenimiento?
La planificacin de los mantenimientos comienza una vez llega la
solicitud de parte de operaciones?
Se maneja un buen tiempo de respuesta entre la solicitud y la
ejecucin de los trabajos?
Existe una relacin positiva entre las rdenes de trabajo
ejecutadas vs. las planificadas?
Al finalizar el trabajo de mantenimiento se realiza control del
trabajo ejecutado?
Se realizan regularmente auditorias a los trabajo de
mantenimiento?
Existen cuestionarios para documentar los mantenimientos que
faciliten las auditoras?
Existen cronogramas definidos sobre las auditoras a realizar
anualmente?
Se documentan de manera eficiente los proyectos de mejora que
llegan al departamento?
Se toman en cuenta las propuestas de mejora realizadas por los
trabajadores?

Sus respuestas a los incisos anteriores son muy importantes para nosotros; as
mismo, los comentarios que pueda hacer para saber que le gusta, que no le gusta o
que le gustara mejorar de la gestin de mantenimiento actual, lo cual permitir
ofrecerle una propuesta de mejora ms idnea.

90

B. Matriz de resultados obtenidos mediante las encuestas realizada

tems

Preguntas

Promedio porcentual
respuestas afirmativas

Se cumple el plan de entrenamiento de personal del departamento?

56,25 %

El departamento tiene disposicin para conocer sus capacidades, destrezas y

habilidades?

87,50 %

Se cumplen los planes de carrera en el departamento?

81,25 %

Es comn en el departamento la retroalimentacin con los superiores?

37,50%

Se considera el personal disponible a la hora de realizar el mantenimiento?

81,25 %

Promedio
Total

71,88 %

59,38 %

6
7

91

La planificacin de los mantenimientos comienza una vez llega la solicitud de parte de

operaciones?
Se maneja un buen tiempo de respuesta entre la solicitud y la ejecucin de los
trabajos?
Existe una relacin positiva entre las rdenes de trabajo ejecutadas vs. las
planificadas?

84,38 %
87,50 %
81,25 %
81,25 %
81,25 %

Al finalizar el trabajo de mantenimiento se realiza control del trabajo ejecutado?

75,00 %

10

Se realizan regularmente auditorias a los trabajo de mantenimiento?

75,00 %

11

Existen cuestionarios para documentar los mantenimientos que faciliten las auditoras?

62,50 %

12

Existen cronogramas definidos sobre las auditoras a realizar anualmente?

62,50 %

13

Se documentan de manera eficiente los proyectos de mejora que llegan al

departamento?

75,00 %

14

Se toman en cuenta las propuestas de mejora realizadas por los trabajadores?

62,50 %

75,00 %

66,67 %

68,75 %

C. Relacin de Cursos Planificados vs. Cursos Realizados

Trabajador
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Total

Cursos
Planificados
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
80

Cursos
Realizados
3
3
4
3
2
3
3
4
3
5
5
2
4
4
4
5
57

92

% Cumplimiento

% Incumplimiento

60
60
80
60
40
60
60
80
60
100
100
40
80
80
80
100
76,25 %

40
40
20
40
60
40
40
20
40
0
0
60
20
20
20
0
23,75 %

C.1. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Revisin de Estrategia de Mantenimiento

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Miguel Liendo

08 y 09-08-2011

Si

Oscar Zapata

08 y 09-08-2011

Si

Mario Prez

08 y 09-08-2011

Si

Luis Coln

08 y 09-08-2011

Si

Francisco Colmenares

14 y 15-03-2011

No

Pedro Ortiz

14 y 15-03-2011

Si

Franklin Morales

14 y 15-03-2011

No

Emergencia Familiar

Gregory Pacheco

14 y 15-03-2011

No

Sin notificacin

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

93

Observaciones

Reposo por enfermedad

C.2. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Planificacin de mantenimiento centrado en confiabilidad

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Fernando Pulido

17 al 20-10-2011

Si

Kervin Rosales

17 al 20-10-2011

Si

Rafael Trujillo

17 al 20-10-2011

Si

Antonio Lozano

17 al 20-10-2011

No

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

94

Observaciones

C.3. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Curso Anlisis de Vibraciones Nivel I

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Francisco Colmenares

21 al 25-03-2011

Si

Pedro Ortiz

21 al 25-03-2011

Si

Franklin Morales

21 al 25-03-2011

Si

Gregory Pacheco

21 al 25-03-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

95

Observaciones

C.4. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Curso Anlisis de Vibraciones Nivel I

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Francisco Colmenares

12 al 16-09-2011

No

Pedro Ortiz

12 al 16-09-2011

Si

Franklin Morales

12 al 16-09-2011

Si

Gregory Pacheco

12 al 16-09-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

96

Observaciones

C.5. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Introduccin a la Planificacin y Programacin de Mtto

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Fernando Pulido

04-04-2011

Si

Kervin Rosales

04-04-2011

Si

Rafael Trujillo

04-04-2011

Si

Antonio Lozano

04-04-2011

Si

Francisco Colmenares

05-12-2011

No

Sin notificacin

Pedro Ortiz

05-12-2011

No

Reposo por enfermedad

Franklin Morales

05-12-2011

Si

Gregory Pacheco

05-12-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

97

Observaciones

C.6. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Planificacin y Programacin de Mantenimiento

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Observaciones

Fernando Pulido

05 y 06-04-2011

No

Emergencia Familiar

Kervin Rosales

05 y 06-04-2011

Si

Rafael Trujillo

05 y 06-04-2011

Si

Antonio Lozano

05 y 06-04-2011

Si

Francisco Colmenares

06 y 07-12-2011

Si

Pedro Ortiz

06 y 07-12-2011

No

Reposo por enfermedad

Franklin Morales

06 y 07-12-2011

No

Emergencia Familiar

Gregory Pacheco

06 y 07-12-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

98

C.7. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Optimizacin de Repuestos e Inventario

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Miguel Liendo

20-04-2011

Si

Oscar Zapata

20-04-2011

No

Mario Prez

20-04-2011

Si

Luis Coln

20-04-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

99

Observaciones
Enfermo

C.8. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Indicadores de Control y Gestin de Mantenimiento

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Fernando Pulido

20 al 22-09-2011

Si

Kervin Rosales

20 al 22-09-2011

Si

Rafael Trujillo

20 al 22-09-2011

Si

Antonio Lozano

20 al 22-09-2011

No

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

100

Observaciones

Sin notificacin

C.9. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Conocimientos generales de Rodamientos (Teora Bsica)

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Observaciones

Miguel Liendo

07-06-2011

No

Emergencia familiar

Oscar Zapata

07-06-2011

Si

Mario Prez

07-06-2011

Si

Luis Coln

07-06-2011

No

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

101

Sin notificacin

C.10. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Montaje y desmontaje de rodamientos

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Luis Aponte

28 y 29-02-2011

Si

Pablo Marn

28 y 29-02-2011

Si

Manuel Fajardo

28 y 29-02-2011

Si

Jos Aguilera

28 y 29-02-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

102

Observaciones

C.11. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Lubricacin y Rodamientos
Facilitador:

Fecha

Asistencia

Luis Aponte

29 y 30-08-2011

Si

Pablo Marn

29 y 30-08-2011

Si

Manuel Fajardo

29 y 30-08-2011

Si

Jos Aguilera

29 y 30-08-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

103

Observaciones

C.12. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Anlisis de Causa raz de falla en rodamientos

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Observaciones

Fernando Pulido

08 y 09-05-2011

No

Sin notificacin

Kervin Rosales

08 y 09-05-2011

Si

Rafael Trujillo

08 y 09-05-2011

Si

Antonio Lozano

08 y 09-05-2011

No

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

104

Enfermedad

C.13. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Rodamiento en bombas
Facilitador:

Fecha

Asistencia

Observaciones

Luis Aponte

15-06-2011

No

Enfermedad

Pablo Marn

15-06-2011

Si

Manuel Fajardo

15-06-2011

Si

Jos Aguilera

15-06-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

105

C.14. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Rodamiento en motores elctricos

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Observaciones

Miguel Liendo

08-11-2011

No

Emergencia familiar

Oscar Zapata

08-11-2011

No

Enfermedad

Mario Prez

08-11-2011

Si

Luis Coln

08-11-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

106

C.15. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Curso de balanceo
Facilitador:

Fecha

Asistencia

Luis Aponte

12-12-2011

Si

Pablo Marn

12-12-2011

No

Manuel Fajardo

12-12-2011

Si

Jos Aguilera

12-12-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

107

Observaciones
Enfermedad

C.16. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Sellos industriales
Facilitador:

Fecha

Asistencia

Miguel Liendo

15-10-2011

Si

Oscar Zapata

15-10-2011

Si

Mario Prez

15-10-2011

No

Sin notificacin

Luis Coln

15-10-2011

No

Sin notificacin

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

108

Observaciones

C.17. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento

Adiestramiento:

Productos de transmisin de potencia

Facilitador:

Fecha

Asistencia

Luis Aponte

12-10-2011

Si

Pablo Marn

12-10-2011

Si

Manuel Fajardo

12-10-2011

No

Jos Aguilera

12-10-2011

Si

Trabajador

Gerencia

Mantenimiento

109

Observaciones

Sin notificacin

C.18 . Planificacin de entrenamientos - Ao 2011

Curso

Fecha

Duracin

14 y 15 de marzo

16 horas

08 y 09 de agosto

16 horas

Planificacin de mantenimiento centrado en

confiabilidad

17 al 20 de octubre

32 horas

Curso de Anlisis de Vibraciones - Nivel I

21 al 25 de marzo

36 horas

Curso de Anlisis de Vibraciones - Nivel II

12 al 16 de septiembre

36 horas

04 de abril

8 horas

05 de diciembre.

8 horas

05 y 06 de abril/

16 horas

06 y 07 de diciembre

16 horas

Optimizacin de Repuestos e Inventarios

20 de abril /

8 horas

Indicadores de Control y Gestin de Mantenimiento

20 al 22 de septiembre

24 horas

Conocimientos Generales de Rodamientos

(Teora Bsica)

07 de junio

8 horas

Montaje y desmontaje de rodamientos

28 y 29 de febrero

16 horas

Lubricacin de Rodamientos.

29 y 30 de agosto

16 horas

Anlisis de Causa Raz de Falla en Rodamientos

09 y 10 de mayo

16 horas

Rodamientos en bombas

15 de junio

8 horas

Rodamientos en motores elctricos

08 de noviembre

8 horas

Curso de balanceo

12 de diciembre

8 horas

Sellos Industriales

15 de octubre

8 horas

Revisin de Estrategia de Mantenimiento

Introduccin a la Planificacin y Programacin del

Mantenimiento

Planificacin y Programacin del Mantenimiento

12 de octubre

Productos de Transmisin de Potencia

8 horas

110

Participantes
F. Colmenares
P. Ortiz
F. Morales
G. Pacheco
M. Liendo
O. Zapata
M. Prez
L. Coln
F. Pulido
K. Rosales
R. Trujillo
A. Lozano
F. Colmenares
P. Ortiz
F. Morales
G. Pacheco
F. Colmenares
P. Ortiz
F. Morales
G. Pacheco
F. Pulido
K. Rosales
R. Trujillo
A. Lozano
F. Colmenares
P. Ortiz
F. Morales
G. Pacheco
F. Pulido
K. Rosales
R. Trujillo
A. Lozano
F. Colmenares
P. Ortiz
F. Morales
G. Pacheco
M. Liendo
O. Zapata
M. Prez
L. Coln
F. Pulido
K. Rosales
R. Trujillo
A. Lozano
M. Liendo
O. Zapata
M. Prez
L. Coln
L. Aponte
P. Marn
M. Fajardo
J. Aguilera
L. Aponte
P. Marn
M. Fajardo
J. Aguilera
F. Pulido
K. Rosales
R. Trujillo
A. Lozano
L. Aponte
P. Marn
M. Fajardo
J. Aguilera
M. Liendo
O. Zapata
M. Prez
L. Coln
L. Aponte
P. Marn
M. Fajardo
J. Aguilera
M. Liendo
O. Zapata
M. Prez
L. Coln
L. Aponte
P. Marn
M. Fajardo
J. Aguilera

D. Promedio de Personal que cuenta con Plan de carrera

Trabajador
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Total

Tienen Plan de Carrera

Si
No
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
68,75 %
31,25 %

111

D.1. Trabajadores con Planes de Carrera

Trabajador

Nivel de Educacin

Ttulo Obtenido

Ttulo al que aspira

Miguel Liendo

INCE

Mano de obra
calificada

TSU
Mantenimiento

Oscar Zapata

Tcnico

TSU Mantenimiento

--------

Mario Prez

Superior

Ing. Mantenimiento
Industrial

Especialista en
Planificacin

Luis Coln

Tcnico

TSU Mantenimiento

Ing. Mantenimiento
Industrial

Francisco
Colmenares

Tcnico

TSU
Instrumentacin

Ingeniero de
Instrumentacin y
control

Pedro Ortiz

Tcnico

TSU Mantenimiento

--------

Franklin Morales

Tcnico

TSU Mantenimiento

TSU
Mantenimiento

Gregory Pacheco

INCE

Mano de obra
calificada

TSU Electrnica

Fernando Pulido

INCE

Mano de obra
calificada

TSU
Mantenimiento

10

Kervin Rosales

Tcnico

TSU.
Instrumentacin

-----------

11

Rafael Trujillo

INCE

Mano de obra
calificada

TSU
Mantenimiento

12

Antonio Lozano

Superior

Ing. Mecnico

---------

13

Luis Aponte

Tcnico

TSU
Instrumentacin

Ingeniero de
Instrumentacin y
control

14

Pablo Marn

Superior

Ing. Electrnico

Especialista en control
y automatizacin

15

Manuel Fajardo

Tcnico

TSU Mantenimiento

Ing. Mantenimiento
Industrial

16

Jos Aguilera

Superior

Ing. Mecnico

---------

112

E. Organizacin y Estandarizacin del proceso

Meses

Total
Personal

Personal
disponible

% de
personal
disponible

% de
personal no
disponible

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30

27
24
21
24
24
27
24
27
24
27
24
21

90
80
70
80
80
90
80
90
80
90
80
70

10
20
30
20
20
10
20
10
20
10
20
30

Total

360

294

81,67

18,33

Criterio de

80%

F. rdenes de Trabajo Planificadas vs. Ejecutadas

Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Total

Orden de
Trabajo
planificada al
mes

Orden de
trabajo
ejecutada
al mes

% Ordenes
de trabajo
ejecutadas

% Ordenes de
trabajo no
ejecutadas

Criterio

50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
600

50
45
40
45
50
40
40
50
45
50
45
50
550

100
90
80
90
100
80
80
100
90
100
90
100
91,67

0
10
20
10
0
20
20
0
10
0
10
0
8,33

80 %

113

G. Control y seguimiento de actividades de mantenimiento

Meses

Trabajo
planificados
al mes

Trabajos
Realizados
al mes

% Trabajos
realizados

% Trabajos
no realizados

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50

45
40
35
40
35
50
40
45
50
50
45
45

90
80
70
80
70
100
80
90
100
100
90
90

10
20
30
20
30
0
20
10
0
0
10
10

Total

600

520

86,67

13,33

Criterio

80 %

H. Datos de Reportes y anlisis de gestin

Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Total

Reportes
planificados
al mes

Reportes
Realizados
al mes

% Reportes
realizados

% Reportes
no realizados

Criterio

50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
600

50
45
45
45
45
50
50
45
50
50
45
50
570

100
90
90
90
90
100
100
90
100
100
90
100
95,00

0
10
10
10
10
0
0
10
0
0
10
0
5,00

80 %

114

I. Auditoras internas

Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Total

Auditoras
planificadas
al mes

Auditoras
Realizadas
al mes

% Auditora
realizadas

% Auditoras
no realizadas

Criterio

50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
600

35
30
40
35
40
35
40
40
35
45
45
35
455

70
60
80
70
80
70
80
80
70
90
90
70
75,83

30
40
20
30
20
30
20
20
30
10
10
30
24,17

80 %

J. Proyectos de Mejoras

Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Total

Proyectos
propuestos al
mes

Proyectos
ejecutados
al mes

% Proyectos
ejecutados

% Proyectos
no ejecutados

Criterio

6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
72,00

4,8
4,2
3,6
4,2
4,8
3
4,8
5,5
4,2
4,2
4,8
6
54,10

80
70
60
70
80
50
80
90
70
70
80
100
75,00

20
30
40
30
20
50
20
10
30
30
20
0
25,00

80 %

115

K. Formato de Registro de informacin recopilada

Departamento:

Mantenimiento
Localidad:
Barcelona
tems

Datos
Personal total de mantenimiento en planta

K.1

Cantidad
promedio
30

Personal a disposicin cada trabajo (en un mes)

24

rdenes de trabajo planificadas mensualmente

50

rdenes de trabajo ejecutadas mensualmente

46

Total trabajos planificados mensualmente

50

Trabajos ejecutados mensualmente

46

Auditoras planificadas

50

Auditoras ejecutadas

38

K.2

K.3

K.4

Proyectos de mejora propuestos al mes

Proyectos de mejora ejecutados al mes

4,5

K.5

Observaciones:

Estos valores fueron promediados de acuerdo a los

registros mensuales de cada dato. Son soporte para las
tablas de datos E,F,G,H,I.

116

L. Formato de Observacin directa

Seleccin de Si o No segn su criterio.

tems
1
2
3
4
5

6
7
8
9
10
11
12
13
14

Preguntas
Se observa disponibilidad de parte de los encargados para
realizar la planificacin de los entrenamientos?
Los supervisores directos se renen con los trabajadores
para conocer sus inquietudes sobre capacidades, destrezas
y habilidades para el trabajo?
Existen carteleras informativas que motiven al personal a
buscar informacin sobre los planes de capacitacin?
Se reciben notas informativas de parte de la gerencia para
motivar el crecimiento profesional y personal del trabajador?
Se planifican entrevistas entre los supervisores y
trabajadores para conocer sus necesidades o aportar
informacin referente a la empresa?
Antes de realizar trabajos de mantenimiento se realiza
alguna reunin para saber que personal se encuentra
disponible?
Las solicitudes de mantenimiento se incluye en la
planificacin una vez llega de parte de operaciones?
Se Controlan los tiempos de espera entre un mantenimiento
y otro de acuerdo a la criticidad?
Se observan desfases de las rdenes de trabajo una vez
que llega alguna solicitud de mayor prioridad?
Se pueden ubicar a buen resguardo los formatos de control
llenados al finalizar los trabajos?
Se tienen documentadas por fecha las auditoras realizadas
en el departamento de mantenimiento?
Existe algn procedimiento para adecuar los cuestionarios
utilizados para las auditoras?
Se publican en cartelera informativa la programacin anual
de las auditoras a realizar?
Existen archivos fsicos y/o electrnicos que faciliten la
ubicacin de las propuestas de proyectos de mejora?

Nota: Informacin recopilada por investigador.

117

SI

NO

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X