REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA BARQUISIMETO

INFORME DE LA PRCTICA PROFESIONAL II

(COD.238)

Autor: Arnoldo Vera

C.I.: 5.130.845
Telf: 0426 550 49 56
Email: verarnoldo@hotmail.com
arnoldojvera@gmail.com
Tutor Acadmico: Ing. Manuel Montesinos
C.I. 3.784.398
Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina
C.I.: 12.109.380

Barquisimeto, Marzo de 2012

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA BARQUISIMETO

PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA

MEJORAR LA GESTIN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE
DISMINUIR DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN
LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESA
ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Autor: Arnoldo Vera

C.I.: 5.130.845
Telf: 0426 550 49 56
Email: verarnoldo@hotmail.com
arnoldojvera@gmail.com
Tutor Acadmico: Ing. Manuel Montesinos
C.I. 3.784.398
Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina
C.I.: 12.109.380

Barquisimeto, Marzo de 2012

ii

APROBACIN DEL TUTOR ACADMICO

Yo, Manuel Montesinos, C.I.: V-3.784.398, en mi carcter de Tutor

Acadmico de la Prctica Profesional II (Cdigo 238) titulada PROPUESTA
DE LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA MEJORAR LA GESTIN DE
MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN
LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA
DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA,
presentado por el bachiller ARNOLDO JOS VERA MONTILLA, C.I.: V5.130.845, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial,
considero que la misma rene los requisitos y mritos requeridos para su
evaluacin.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 das del mes de Enero del ao 2012.

Atentamente,

Ing. Manuel Montesinos

C.I.: V 3.784.398
Tutor Acadmico

APROBACIN DEL TUTOR EMPRESARIAL

Yo, Edgar Colina, C.I.: V-12.109.380, en mi carcter de Tutor Empresarial

de la Prctica Profesional II (Cdigo 238) titulada PROPUESTA DE
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA MEJORAR LA GESTIN DE
MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN
LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA
DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA,
presentado por el bachiller ARNOLDO JOS VERA MONTILLA, C.I.: V5.130.845, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial,
considero que la misma rene los requisitos y mritos requeridos para su
evaluacin.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 das del mes de Enero del ao 2012.

Atentamente,

Ing. Edgar Colina

C.I.: V 12.109.380
Tutor Empresarial

vi

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

VICE-RECTORADO ACADMICO
CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA MEJORAR LA
GESTIN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR
LOS DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO
EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA
DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA
Autor: Arnoldo Jos Vera Montilla
Tutor Acadmico: Ing. Manuel Montesinos
Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina
Ao: 2012
RESUMEN
La gestin de mantenimiento es parte importante de cualquier organizacin
ya que garantiza la consecucin de las actividades a travs de la
operatividad de las maquinarias y equipos incorporados al sistema de
produccin y el aprovechamiento de los materiales pertenecientes al
proceso. En tal sentido, el presente trabajo tiene como propsito proponer
lineamientos estratgicos que permitan mejorar la gestin de mantenimiento
a fin de disminuir los niveles de desperdicios en la etapa de secado en la
fabricacin de tejas de arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara. El trabajo fue desarrollado en cuatro (4) fases:
primero se diagnostic la situacin actual de la organizacin evaluando la
gestin de mantenimiento a travs de la Norma COVENIN 2500-93,
posteriormente se determinaron las causas races que ocasionan los
resultados obtenidos en la evaluacin, luego se aplic la Matriz FODA de la
cual surgieron las estrategias que enmarcaron los lineamientos estratgicos
como fin ltimo de la investigacin. Adicionalmente se realiz el estudio de la
Relacin Costo-Beneficio. La metodologa utilizada permiti caracterizar el
estudio como una investigacin de campo de tipo descriptivo. Como
resultado relevante se tiene que, al momento del diagnstico, la empresa
cumple nicamente con el 24% de los requisitos establecidos en la Norma
COVENIN 2500-93, lo que se considera inapropiado para sta por lo que el
rea objeto de estudio requiere atencin inmediata. Adems, se
establecieron los lineamientos estratgicos que, una vez puestos en prctica,
permitirn a la organizacin cumplir con los requisitos establecidos por la
Norma, mejorar la gestin de mantenimiento y por ende disminuir su nivel de
desperdicio. La recuperacin del Costo Total de implantacin de la propuesta
es de 7,73 semanas.
Descriptores: Norma COVENIN 2500-93, Lineamientos Estratgicos, Desperdicio.

vii

NDICE GENERAL

pp.
DEDICATORIA

iii

AGRADECIMIENTO...

iv

APROBACIN DEL TUTOR ACADMICO

APROBACIN DEL TUTOR EMPRESARIAL

vi

RESUMEN

vii

INDICE GENERAL..

viii

LISTA DE CUADROS.

xi

LISTA DE FIGURAS..

xii

LISTA DE GRFICOS

xiii

INTRODUCCIN.

CAPTULO I. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.

Nombre de la empresa

Ubicacin Geogrfica.

Resea Histrica de la empresa

Misin.

Visin..

Valores...

Estructura Organizativa..

CAPTULO II. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema..

Formulacin del Problema..

13

Objetivos de la Investigacin.

14

Objetivo General..

14

Objetivos Especficos..

14

Justificacin de la Investigacin

15

Alcances y Limitaciones..

17

viii

CAPTULO III. MARCO TERICO

18

Antecedentes...................................................................................

18

Bases Tericas.

21

Ingeniera..

21

Ingeniera Industrial

22

Ingeniera de Mtodos

22

Productividad

23

Estudio del Trabajo..

24

Desperdicio

24

Diagrama de Procesos.

25

Diagrama Causa-Efecto...

26

Diagrama de Pareto..

28

Norma COVENIN 2500 93..

29

Produccin de Desperdicios..

30

Lineamientos y Estrategias..

30

La Matriz FODA como instrumento de gestin empresarial..

31

Mantenimiento

34

Importancia del Mantenimiento...

35

Finalidad del Mantenimiento

35

Gestin del Mantenimiento..

36

CAPTULO IV. MARCO METODOLGICO.

37

Tipo de Investigacin..

37

Poblacin

38

Muestra..

39

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos..

39

Tcnicas..

40

Instrumentos..

41

Operacionalizacin de las Variables..

42

ix

CAPTULO V. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

45

Anlisis e Interpretacin de Resultados...

45

Diagnstico de la situacin actual del sistema de gestin de

mantenimiento de la empresa ALTUSA.

46

Causas races que ocasionan inconformidades en cuanto a la

Norma COVENIN 2500-93..........

60

Lineamientos para mejorar la gestin de mantenimiento, con el

propsito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la
fabricacin de tejas de arcilla de la empresa en
estudio..

64

CAPTULO VI. MARCO ECONMICO..

73

Anlisis de la Relacin Costo Beneficio

73

Costos.

73

Beneficios...

84

Recuperacin del Capital

85

CAPTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

86

Conclusiones..

86

Recomendaciones.

87

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...

89

ANEXOS..

93

Anexo A

Organigrama Actual de la Empresa..

94

Anexo B

Gua de Entrevista..

95

Anexo C

Norma COVENIN 2500-93.

97

LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1

Muestra de estudio de la empresa ALTUSA.

39

Definicin Conceptual de las Variables..

43

Operacionalizacin de las Variables...

44

Ficha de Evaluacin...

56

Datos recolectados de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto.

62

Factores Internos y Externos

65

Matriz FODA

66

Representacin de Sueldos Bsicos ..

78

Costos de Mano de Obra Directa.

79

10

Costos de Mano de Obra Indirecta..

80

11

Representacin de Costos de Materiales...

81

12

Representacin de Cotos de Caja de Herramientas

82

13

Costos de Ejecucin..

83

14

Costos de Capacitacin.

83

xi

LISTA DE FIGURAS
pp.
FIGURA
1

Diagrama de Proceso

51

Diagrama Causa Efecto.

61

xii

LISTA DE GRFICOS
pp.
GRFICO
1

Diagrama de Pareto...

xiii

63

INTRODUCCION
A lo largo de la historia, toda organizacin empresarial busca la optimizacin
en los procesos de produccin y a su vez disminuir los desperdicios que
pueda producirse dentro de su produccin. Para esto es importante contar
con una gestin de mantenimiento que le permita mantener sus maquinarias
y equipos funcionalmente activos para as contribuir a la consecucin de las
actividades de produccin planificadas, evitando paradas innecesarias y
disminuyendo de igual manera los desperdicios.
Cabe sealar que la empresa Alfarera del Turbio, S.A. (ALTUSA) est
ubicada en Zona Industrial II de Barquisimeto, Estado Lara. Actualmente en
ALTUSA se viene presentando un elevado nivel de desperdicios en la etapa
de secado en la fabricacin de tejas de arcilla, el cual amerita una pronta
solucin debido a que le ocasiona prdidas en su proceso productivo.
Por otra parte, el pensum de la carrera de Ingeniera Industrial en la
Universidad Nacional Abierta establece la realizacin de una Prctica
Profesional que constituye un proceso de formacin acadmica y tiene como
objetivo aplicar los conocimientos adquiridos durante el periodo de estudio,
adems

de

desarrollar

las

habilidades,

destrezas,

disciplina

responsabilidades necesarias para el avance efectivo del profesional en el

campo de trabajo.
En este sentido, el estudio desarrollado en la mencionada prctica
profesional, consisti en desarrollar una propuesta de lineamientos
estratgicos que le permitan a ALTUSA mejorar la gestin de mantenimiento,
a travs de los cuales se lograr disminuir el nivel de desperdicio en la etapa

de secado en la fabricacin de tejas de arcilla. Para esto se desarrollaron

siete (07) captulos, los cuales se describen a continuacin:
El Captulo I, Identifica la empresa donde se realiza el proyecto, su ubicacin
geogrfica, su resea histrica y se describe su estructura organizativa.
En el Captulo II, se presenta el planteamiento del problema de la
investigacin, los objetivos: el general y los especficos, se seala tambin
en este captulo la justificacin y alcances de la investigacin
El Captulo III, contiene los antecedentes de la investigacin y las bases
tericas, para elaborar el presente trabajo.
El Captulo IV es el Marco metodolgico, se incluye la naturaleza de la
investigacin, el tipo de investigacin, la poblacin que se constituy por los
trabajadores vinculados con el proceso productivo. En este captulo se
describe cmo se recogi la informacin y las tcnicas de organizacin y
sistema que se utilizaron.
En el Capitulo V, se diagnosticaron y analizaron los resultados, en funcin de
los lineamientos estratgicos propuestos, dirigidos a mejorar la gestin de
mantenimiento dentro e la organizacin.
En el Captulo VI, se analiz el Marco Econmico, en base a la relacin
costo/beneficio, la aplicacin del mantenimiento preventivo, y la recuperacin
de capital.
Para finalizar en el Captulo VII, se presentan las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin.
Por ltimo se presentan las referencias utilizadas en el proyecto
investigativo.

CAPITULO I
IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

Nombre: Alfarera del Turbio, S.A. (ALTUSA)

Ubicacin Geogrfica: La empresa ALTUSA est ubicada en la Zona

Industrial II, carrera 1 parcela 237 de Barquisimeto, Estado Lara. Tiene por
objeto la produccin de Tejas de Arcilla, el cual comercializa tanto a nivel
regional, nacional e internacional.

Resea Histrica de la Empresa ALTUSA.

La Empresa Alfarera del Turbio, S.A. (ALTUSA), fue fundada el 14 de Marzo
de 1977, por un grupo de Ingenieros Ceramistas de nacionalidad Espaola
dedicndose desde entonces a la produccin de productos derivados de la
arcilla.
Nace por el estudio de mercadeo y la necesidad de materiales de
construccin en ese ramo. Es designada con las siglas de ALTUSA, que
significan las iniciales de ALFARERIA DEL TURBIO, S.A., iniciando sus
operaciones en el ao 1977 y una vez saturado el mercado nacional de
bloques, inicia sus operaciones en 1983 con la fabricacin de tablones. No
obstante en 1985 se crea una mquina para la fabricacin de tejas en forma
de S en diferentes colores, abasteciendo as el mercado nacional para el

ao 1988, el productor empieza a ser solicitado a nivel internacional en

pases de Amrica Latina, as como E.E.U.U. y las Islas Vrgenes, dado a
alianzas comerciales estratgicas y al alto estndar de calidad total que se
mantiene, lo cual garantiza teja de acabado de primera, en forma segura y
eficiente. Todo ello ha repercutido en la proyeccin de una buena imagen a
nivel alfarero, tanto nacional como internacional
Es por esto que aumenta su produccin notoriamente y con las adquisiciones
de nuevas maquinarias que permiten el semi-automatizado en la lnea de
produccin. Hoy en da llega a producir 62 paletas de tejas diarias, lo que
equivale a 1.860 paletas al mes, es decir 985.000 piezas mensuales.
En la actualidad, la empresa se encuentra en pleno proceso de crecimiento y
expansin, debido a la calidad de sus productos y a la demanda en otros
pases del mundo. Se plantea unos nuevos objetivos y metas dentro de la
parte tcnica del proceso y en lo relacionado a nuevas estrategias en el rea
de mantenimiento, que esperan alcanzar para ubicarse como una de las
principales empresas de produccin alfarera de Amrica Latina.
La empresa Alfarera del Turbio S.A. (ALTUSA), a travs de la administracin
de sus recursos, del capital y del trabajo, produce bienes o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad.
Garantizando un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de
producir bienes o servicios y obtener un beneficio econmico que permita la
permanencia de la empresa en el mercado.

Misin
Elaborar productos de arcilla bajo estndares internacionales de calidad que
nos identifiquen en el mercado interno y externo, protegiendo as la inversin
que nuestros clientes hacen en el producto que fabricamos.
Fomentar una actitud de identificacin, apertura e inters personal,
colaborando en la satisfaccin de sus necesidades y fortaleciendo las
tradiciones de servicio y el bien comn a la sociedad, propia de la empresa

Visin
Reflejar en el Mercado nacional e internacional la tradicin de ofrecer
productos donde la integridad y confiabilidad que son parte del mismo, lo que
identifica nuestro nombre, manteniendo un nivel ptimo de calidad en el
tiempo

Valores
Integridad
Trabajo en equipo
Compromiso
Profesionalismo
Sentido de responsabilidad y pertinencia.
Honestidad y Honradez.

Estructura Organizativa de la Empresa ALTUSA

La estructura organizativa de la empresa ALTUSA (Anexo A) est constituida
por un Presidente, un Gerente General, un Administrador, un Jefe de Planta
y un Jefe de Recursos Humanos.
Existen tambin un representante judicial y un comisario, electo igualmente
por la Gerencia General.
A continuacin se describen las unidades relevantes de la Empresa,
especificando las funciones primordiales que cumplen en su respectivo orden
de prioridades:
La presidencia de la Empresa ALTUSA le corresponden hacer las decisiones
de la Gerencia General, convocar y presidir las reuniones de las misma,
suscribir a nombre de la Empresa todos los actos, contratos, convenios y en
general suscribir toda la documentacin, representar a la empresa en sus
relaciones con terceros, excepto la representacin judicial de sta, ya que
ser ejercida por un representante judicial, nombrar y remover al personal de
la compaa, ejercer la administracin de la Empresa de conformidad con las
polticas, normas y procedimientos que establezca la Administracin, y el
Cdigo de Comercio. Representar a la Empresa ante los organismos oficiales
regionales y tramitar sus requerimientos.
Asimismo, a la Gerencia General le corresponde asesorar, coordinar, dirigir y
controlar actividades tendientes a crear, difundir y contribuir con la buena
imagen de la empresa, a travs de programas de comunicacin; disear el
plan comunicacional y programa anual de actividades de la gerencia;
controlar y evaluar las informaciones divulgadas de la empresa, a fin de
establecer y tomar medidas aclaratorias o de rectificacin a que stas den
lugar; coordinar y supervisar la elaboracin y produccin de publicaciones y

campaas publicitarias ordinarias de la empresa; coordinar y programar

actividades culturales a fin de promocionar los valores artsticos de la regin;
coordinar y programar actividades con la comunidad, con el fin de
concientizar a sus miembros sobre el uso racional de la energa elctrica;
establecer los lineamientos para el programa de donaciones corporativas y
velar

por

su

cumplimiento;

evaluar

el

impacto

de

las

polticas

gubernamentales que puedan afectar a la empresa y proponer lneas de

accin.
En cuanto al Jefe de Planta tiene bajo su mando los departamentos de
produccin, mantenimiento mecnico, mantenimiento elctrico y control de
calidad. Garantizar el suministro de energa y demanda requerido por el
sistema de potencia mediante una adecuada presentacin de la expansin,
que permita ejecutar al menor costo las obras de infraestructura sobre las
cuales se sustentar su operacin econmica.
En relacin a la administracin, le corresponden las siguientes funciones:
planificar, coordinar y dirigir todas las actividades relacionadas con la
facturacin, cobranza y pagos, solicitudes de nuevos servicios, registros de
energa consumida y mantenimiento a las redes de distribucin.
El Jefe de Recursos Humanos tiene como funcin fijar lineamientos
orientados al desarrollo y bienestar del recurso humano de la Empresa,
establecer lineamientos relativos a programas que garanticen la presencia de
la Empresa ALTUSA en la comunidad internacional, disear polticas
innovadoras, en compensacin a la evolucin de las tendencias del mercado
salarial, sistema de descripcin clasificacin y evaluacin de cargos,
establecer relaciones con los sindicatos y juzgados del trabajo para tratar
asuntos relacionados con la convencin colectiva.

En cuanto al desarrollo de la presente prctica profesional, el rea donde se

ejecutaron las actividades inherentes es el rea de planta, especficamente
en la lnea de produccin de tejas de arcilla, la cual depende del
Departamento de Produccin, el cual depende de la Gerencia de Planta
directamente. De manera particular, se recibi informacin directa del Jefe de
Planta como tutor empresarial.

CAPITULO II
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A nivel mundial la rpida aceleracin de los cambios del entorno ha generado
una gran competencia entre las empresas, lo que implica que los riesgos
para las organizaciones sean cada vez mayores. Cabe destacar que los
cambios ocurridos se han dado en el orden social, econmico, poltico y
tecnolgico, lo que ha llevado a las empresas a evolucionar continuamente,
adoptando una actitud proactiva para enfrentar dichos cambios, a fin de
sobrevivir en el mercado a lo largo del tiempo.
En este sentido se requiere plantear tcticas acertadas que resultan de vital
importancia aplicar para garantizar el progreso organizacional, para ello se
deben tomar en cuenta un extenso conjunto de mtodos desarrollados dentro
del contexto de la organizacin para lograr las metas, aprovechando los
recursos fsicos y humanos en todo el sistema de produccin de bienes y
servicios a fin de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente.
En Amrica Latina, en lo que se refiere a industrias y mercados, existe la
intensin de formar una gran comunidad de naciones, en donde exista la
facilidad de colocar los productos y servicios en otros mercados
internacionales, para promulgar el intercambio comercial y as tomar
decisiones de importancia para las organizaciones; en consecuencia se
genera un alto grado de competitividad que obliga a las organizaciones a
elaborar productos con un elevado nivel de calidad para que sobresalga
entre los dems ofertados, por lo que se han implantado cambios en los

programas y tcnicas para el mejoramiento de los productos y servicios, as

como en las gestiones internas de la organizacin.
Venezuela se ha visto en la necesidad de adaptarse a estos cambios y se
han realizado grandes esfuerzos para disear e implementar programas de
mantenimiento tanto preventivo como correctivo, que contribuyan a la
disminucin de desperdicios en el proceso productivo y que mejoren la
gestin de mantenimiento dentro de las organizaciones.
Esto es posible, si se aplica un sistema de gestin del mantenimiento que le
permita a las empresas organizarse, a la vez que organizan la funcin de
mantenimiento,

planificando,

programando

controlando

todas

las

actividades inherentes a ste, a fin de obtener un producto de calidad y a la

vez utilizarlos para medir la productividad del proceso en cuestin. Una
empresa que no posea un sistema de gestin de mantenimiento no podr dar
respuestas a las situaciones irregulares que se presenten en un determinado
momento, ya que no podr conocer con exactitud las posibles causas de las
mismas para luego proceder a formular las acciones correctivas necesarias
con el propsito de eliminarlas o minimizarlas, o por el contrario, no podr
prevenir la ocurrencia de estas situaciones.
Es por ello que en Venezuela cada vez es mayor el nmero de empresas
que se rigen bajo las Normas COVENIN, siendo stas un conjunto de normas
administradas por la Comisin Venezolana de Normas Industriales
(COVENIN), quien es el organismo encargado de programar y coordinar las
actividades de normalizacin y calidad en Venezuela. Para llevar a cabo el
trabajo de elaboracin de normas, la COVENIN constituye comits y
comisiones

tcnicas

de

normalizacin,

donde

participan

comisiones

gubernamentales y, no gubernamentales relacionadas con un rea

especfica.

10

La Norma COVENIN 2500-93 representa un mtodo cuantitativo, para la

evaluacin de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras.
Cabe destacar que esta norma aplica en la organizacin del mantenimiento
de las empresas, principalmente en las actividades que influyan directamente
en el mantenimiento preventivo y correctivo, a fin de elaborar productos y
prestar servicios bajo esta normativa, lo que con seguridad permitir alcanzar
la satisfaccin del cliente.
Tradicionalmente la empresa ALTUSA se organiza para ser ms eficiente y
con ello mantenerse competitiva en los mercados nacionales y extranjeros,
ya que por efecto de la globalizacin econmica, la organizacin que no se
adapte a las condiciones del mercado internacional est signada al fracaso.
Partiendo de esta premisa la empresa planifica sus actividades de manera
permanente reuniendo informacin tanto del medio donde se desenvuelve,
como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor relacin
entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
organizacin.
En consecuencia, la empresa ALTUSA, se organiza bajo el enfoque de
procesos productivos, basado en un esquema de Control de Calidad, para
producir mercanca de la ms alta calidad y lograr una buena aceptacin en
el mercado y la satisfaccin de los clientes.
La presente prctica profesional se desarroll en la empresa ALTUSA, con la
intencin de solucionar un problema vigente en el rea de planta, el cual
consista en la presencia de fallas debido a la ausencia de una gestin de
mantenimiento adecuada en las maquinarias y equipos pertenecientes a la
etapa de secado del proceso de fabricacin de tejas de arcilla, por lo que se
ha observado un aumento en el desperdicio generado en la salida del

11

elevador del secado previo, lo que ocasiona inquietud en el Departamento de

Produccin, ya que esto afecta los costos de produccin, incrementando los
gastos operativos de la misma.
Este desperdicio se encuentra en un nivel del ocho por ciento (8 %) en lo que
respecta a los meses de Enero a Junio de 2011, por lo que se amerita una
propuesta adecuada para dar una solucin efectiva a dicho problema. En
este sentido, hasta la fecha la empresa ALTUSA no ha realizado ningn tipo
de estudio para dar solucin a la raz del problema y atacar su causa.
Adicionalmente a esto, se determin que la organizacin no cuenta con un
sistema de gestin del mantenimiento apropiado donde se evidencie la
planificacin, programacin y control de sus actividades, por lo que los
equipos, principalmente los transportadores de correas de la etapa de
secado ocasionan demoras y en consecuencia el nivel de desperdicio antes
mencionado.
Por lo antes expuesto se hace necesario plantear lineamientos que
conduzcan a disminuir los desperdicios, con lo cual se disminuyen los costos
de produccin y se aumentan los beneficios de la empresa, considerando la
aplicacin de la norma COVENIN 2500-93 y los resultados obtenidos de la
misma.

12

Formulacin del Problema.

Cul es la situacin actual del sistema de gestin del
mantenimiento de la empresa ALTUSA?
La empresa ALTUSA cuenta con un sistema de gestin del
mantenimiento conforme a la Norma COVENIN 2500-93?
Cules son las causas races de las inconformidades respecto
de la Norma COVENIN 2500-93?
Cules sern los lineamientos que permitan mejorar la gestin
de mantenimiento y en consecuencia disminuir los desperdicios en
la etapa de secado en la fabricacin de tejas de arcilla?
Es

factible

econmicamente

la

implementacin

de

los

lineamientos propuestos?
Es por este motivo que la presente investigacin busca proponer
lineamientos que consistan en orientar el sistema de mantenimiento dentro
de la empresa, para disminuir cuantitativamente el nivel de desperdicio en la
etapa de secado de la fabricacin de tejas de arcilla, y por ende los costos de
produccin, buscando mantener la empresa en niveles competitivos.
Sobre

lo antes indicado,

se analizan

los

procesos

inherentes al

mantenimiento para mejorar los resultados en cuanto a la productividad,

dado que la empresa ALTUSA, siempre se ha caracterizado por brindar un
producto de alta calidad a sus clientes, aprovechando al mximo los recursos
necesarios.

13

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer lineamientos estratgicos para mejorar la gestin de mantenimiento
con el fin de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la
fabricacin de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto,
Estado Lara.

Objetivos Especficos
Diagnosticar

la

situacin

actual

del

sistema

de

gestin

de

mantenimiento de la empresa ALTUSA, a travs del diseo de un

diagrama de proceso y la aplicacin de la Norma COVENIN 2500-93.
Determinar las causas races que ocasionan inconformidades en cuanto
a la Norma COVENIN 2500-93, mediante la aplicacin del Diagrama
Causa-Efecto y el Diagrama de Pareto.
Establecer los lineamientos estratgicos para mejorar la gestin de
mantenimiento, con el propsito de disminuir los desperdicios en la
etapa de secado en la fabricacin de tejas de arcilla de la empresa en
estudio, mediante la aplicacin de la Matriz FODA.
Evaluar la factibilidad econmica de la implementacin de la propuesta
de lineamientos obtenida del estudio.

14

Justificacin de la Investigacin
En la actualidad, las empresas presencian cmo su entorno se vuelve ms
cambiante, competitivo y exigente, todo esto debido desarrollo tecnolgico,
las nuevas actitudes sociales y la creciente demanda de productos y
servicios. Es por esta razn que los gerentes de las organizaciones se han
visto en la necesidad de buscar soluciones efectivas que resuelvan sus
problemas actuales y les ayude a predecir, enfrentar y superar las
dificultades futuras de una manera exitosa.
El presente estudio tiene como finalidad proponer lineamientos orientados a
los procesos en el rea de produccin a fin de disminuir los desperdicios en
la etapa de secado en la fabricacin de tejas de arcilla de la Empresa
ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara, en tal sentido, su implantacin
contribuir a mejorar y fortalecer a la organizacin en diversos aspectos.
La Norma COVENIN 2500-93 se presenta como una herramienta de apoyo
para la evaluacin de sistemas de mantenimiento, con el propsito de
determinar la capacidad de gestin de la empresa en lo que se refiere a la
gestin de mantenimiento, en consecuencia, a travs del presente trabajo se
pudo conocer la situacin actual de dicha gestin, permitindose as buscar
oportunidades de mejora para la organizacin en general.
Otro aspecto importante de considerar es que el presente trabajo muestra
una metodologa de investigacin que si bien sigue ciertos parmetros
fundamentales referidos a la aplicacin de la Norma COVENIN 2500-93,
contiene lineamientos, que constituyen un aporte vlido para posteriores
trabajos dentro de esta misma rea.
En el contexto econmico, cuando se enfocan todos los esfuerzos de la
organizacin especficamente a aquellos aspectos o reas potenciales que

15

constituyen una oportunidad de crecimiento, desarrollo y subsistencia, se

eliminan las improvisaciones y se disminuye la incertidumbre, con lo cual se
evitan costos superfluos, prdidas de recursos y de tiempo; ya que se realiza
una mejor asignacin de los mismos, en virtud de la disminucin de
desperdicios.
En la actualidad esta empresa se enfoca en mejorar los procesos,
especialmente los del rea de produccin, en la bsqueda de reducir los
desperdicios de tejas y con ello disminuir

los costos de produccin. Se

propone presentar lineamientos especficos para los procesos que se

ejecutan en la empresa con el fin de que sta cumpla a cabalidad con los
requisitos que exige el proceso productivo, y que involucre la disminucin del
desperdicio en la fabricacin de tejas.
La propuesta de lineamientos obtenida como resultado de la presente
investigacin, le permitirn a ALTUSA establecer normativas, controles y
correcciones en el sistema de gestin del mantenimiento que le garanticen
mejorar los procesos de produccin.
Por tal motivo la Empresa ALTUSA, se ve en la necesidad perentoria de
lograr excelentes resultados en la disminucin de desperdicios de su
producto final y para ello se deben establecer procesos que estn orientados
a lograr los objetivos y generar beneficios para la organizacin.

16

Alcances y Limitaciones

Alcance
El presente estudio se centra en proponer lineamientos estratgicos
orientados a la gestin de mantenimiento, la cual tiene como fin garantizar la
continuidad en los procesos de produccin y en los subprocesos contenidos
en la elaboracin de tejas de arcilla, tales como: Materia Prima, Trituracin,
Tamizado, Traslado, Amasado, Moldeado, Secado, Coccin, Traslado y
Empaque. Con este estudio se logra disminuir la generacin de los
desperdicios de tejas en el proceso productivo de la empresa ALTUSA.

Limitaciones
La Empresa ALTUSA no posee antecedentes ni estudios previos, respecto
al problema que se viene presentando, debido a que dicha falla se ha estado
presentando a partir del Octubre de 2010 hasta la presente fecha,
observndose un incremento progresivo.

17

CAPITULO III
MARCO TEORICO
En este captulo se presentan los antecedentes que sustentan la
investigacin, mostrando aquellas investigaciones que brindan un aporte
acadmico. Del mismo modo, se muestran las bases tericas que apoyaron
la prctica profesional desarrollada

Antecedentes
La prctica profesional se desarroll en la empresa ALTUSA, con la intencin
de solucionar un problema vigente en el rea de planta, el cual consista en
la presencia de fallas en el proceso de fabricacin de tejas debido a una
gestin de mantenimiento inadecuada, por lo que se ha observado un
aumento en el desperdicio generado en la salida del elevador del secado
previo, esto ha ocasionado inquietud en el Departamento de Produccin, ya
que afecta los costos de produccin, incrementando los gastos operativos.
Segn informacin suministrada por el Jefe de Planta, este desperdicio se
encuentra en el orden del 8 %, por lo que amerita una propuesta adecuada
para dar una solucin efectiva a dicho proceso. Por tal razn, es necesario
conocer otras investigaciones realizadas en el rea que ofrezcan un aporte al
presente estudio.
Es as como, Delgado y Estrada (2006), presentan un trabajo de grado
titulado Diseo de un Sistema de Mantenimiento aplicado a mquinas y
equipos utilizados en los procesos de produccin y de servicio de una

18

empresa manufacturera, el cual tuvo como objetivo fundamental definir

acciones correctivas y formular propuestas, que permitan a Industrias
Corpaal, C.A. establecer un sistema de mantenimiento acorde con sus
necesidades.

Este

estudio

contempla

el

anlisis

del

sistema

de

mantenimiento actual, mediante herramientas de evaluacin tales como

encuestas y entrevistas al personal operativo, a fin de aplicar la norma
COVENIN 2500-93, obteniendo as que las reas de oportunidad de mejora
el departamento de mantenimiento son las que hacen referencia a la
planificacin, programacin y ejecucin de las actividades del mantenimiento
preventivo. Se reconoce la utilidad de la respectiva norma para la evaluacin
de la gestin de mantenimiento.
En el mismo orden de ideas, Galatro (2006), presenta ante la Universidad
Nacional Abierta el trabajo de grado titulado Diseo de un Manual de
mantenimiento Preventivo y Correctivo de la Maquinaria pesada, segn la
Norma COVENIN 2500-93 y 3049-93. Este estudio se llev a cabo en la
empresa Flora C.A.; servicios de construcciones y mantenimiento de obras
civiles, custodia de redes de acueductos y aguas servidas, entre otros;
presentando un manual de mantenimiento preventivo y correctivo basado en
las Normas COVENIN 2500-93 y 3049-93, permiti erradicar el enfoque de
reparacin y sustitucin de equipos, partes y piezas con la escasa presencia
de las actividades de planificacin, programacin y evaluacin. Se utilizaron
instrumentos y tcnicas de recoleccin de datos como lo son la observacin
directa, entrevistas no estructuradas, aplicacin de las Normas venezolanas
COVENIN 2500-93 y 3049-93, entre otras; aporta a la investigacin la
metodologa en cuanto a los instrumentos y tcnicas para la aplicacin de la
norma COVENIN 2500-93.

19

Del mismo modo, Fraiha (2008), desarroll el trabajo titulado Diseo de un

Plan de mantenimiento Autnomo en una empresa manufacturera, el mismo
se elabor en la Carpintera Los Halcones S.R.L. Los objetivos especficos
fueron: diagnstico de la situacin del mantenimiento en el proceso de la
empresa a travs de la norma COVENIN 2500-93, se determin la condicin
operativa de los equipos, se dise el plan de mantenimiento autnomo y
finalmente se evalu la factibilidad econmica de la propuesta. Al aplicar la
norma COVENIN 2500-93 se obtuvo que la gestin de mantenimiento es
regular con un nivel de cumplimiento del 41,24%, evidencindose la
necesidad de disear el Plan de Mantenimiento Autnomo.
Asimismo, Guilln (2011), presenta el trabajo de grado que tiene por nombre
Diseo de un Sistema Alterno de Mantenimiento aplicado a una planta
procesadora de harina de maz, el cual es llevado a cabo en la empresa
Bravo Cacique Yaracuy, el estudio tiene el propsito de mejorar la gestin de
mantenimiento de la organizacin y para esto se realiz el diagnstico de la
empresa a travs de la norma COVENIN 2500-93, luego se elabor un
sistema de informacin preventivo programado, se clasificaron los equipos
segn su criticidad e incidencia en el sistema productivo y finalmente se
formul la propuesta asignando lineamientos y polticas a cada grupo de
clasificacin, obtenindose la propuesta. La evaluacin realizada mediante la
norma COVENIN 2500-93 mostr un cumplimiento del 43%, considerado
regular, por lo que queda demostrado que la gestin de mantenimiento de la
empresa es deficiente y se hace necesario el diseo del Sistema Alterno De
Mantenimiento planteado.
Como se puede observar, las investigaciones anteriormente descritas
muestran la aplicabilidad de la norma COVENIN 2500-93 como herramienta
de evaluacin de la gestin de mantenimiento en las organizaciones.

20

Bases Tericas
Deming (citado por Gitlow y Gitlow, 1994), afirma que mejorar el proceso
significa reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la
calidad en todas las actividades: adquisiciones, transporte, ingeniera,
mtodos, mantenimiento, ubicacin de actividades, instrumentos y medidas,
ventas, mtodos de distribucin, contabilidad, nmina y servicio a los
clientes.
En tal sentido, a continuacin se presentan las definiciones que caracterizan
el presente estudio, considerando nicamente las inherentes a las mejoras
del proceso productivo, entre las que se encuentran ingeniera, ingeniera
industrial, ingeniera de mtodos, productividad, asociado a lo que es el
concepto de desperdicio, as como tambin el fundamento terico de,
diagrama de proceso, diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto, la Norma
COVENIN 2500-93, la Matriz FODA, entre otros, como parte de las bases
tericas que sustentan la investigacin.

Ingeniera
Segn Janania (2008) se refiere a la aplicacin de mtodos analticos de
todos los principios de las ciencias sociales y fsicas y del proceso creativo a
los procesos de transformacin para satisfacer las necesidades humanas.
En este sentido, se observa la importancia de la ingeniera como parte
intrnseca de los procesos de transformacin, y como elemento de accin
para el mejoramiento de los procesos empresariales.

21

Ingeniera Industrial
Segn Janania (ob. cit.) indica que la ingeniera industrial bsicamente se
ocupa del estudio y transformacin de materias primas o materiales a algo
diferente (producto terminado) y sobre todo que sea ms aplicable a su
forma, tiempo y lugar. Su principal responsabilidad consiste en disear el
mejor mtodo para lograr esa determinada transformacin.
El concepto anteriormente descrito, justifica la aplicacin de tcnicas propias
de la ingeniera industrial en pro de la mejora delos procesos internos de la
organizacin.

Ingeniera de Mtodos
De esta manera, Janania (ob. cit.) seala que la ingeniera de mtodos se
ocupa de la integracin del ser humano al proceso productivo, o sea,
describir el diseo del proceso en lo que se refiere a todas las personas
involucradas en el mismo.
En relacin a la presente investigacin, la ingeniera de mtodos ofrece un
aporte significativo, dado que involucra tcnicas propias, tal como el
diagrama de proceso, el cual permiti conocer a profundidad la secuencia de
operaciones relacionadas con la fabricacin de tejas de arcilla con el
propsito de obtener informacin para el anlisis interno, especficamente
para conocer las fortalezas y debilidades del proceso y de manera particular
la gestin de mantenimiento asociada a dicho proceso, lo cual fue necesario
para el desarrollo de la Matriz FODA.

22

Productividad
De acuerdo a como lo especifica Garca (2006), la productividad es el grado
de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar
objetivos predeterminados.
Del mismo modo, el mencionado autor manifiesta que el principal motivo para
estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la
deterioran y, una vez conocida, establecer las bases para implementarlas.
Por otra parte, la OIT (1998) define a la productividad como la relacin entre
produccin e insumo.
De igual forma, la OIT (ob. cit.) expone que la productividad en una empresa
puede estar afectada por diversos factores externos, as como por varias
deficiencias en sus actividades o factores internos.
Asimismo, Janania (ob. cit.) expresa que la productividad se conoce por las
horas-hombre trabajadas, es decir, eliminar el mal uso o desperdicio de
cualquiera de los recursos y de tiempo logrando esto con los nuevos
mtodos y tcnicas existentes.
Las anteriores definiciones plantean la importante relacin que existe entre lo
producido y el insumo necesario para dicha produccin. Esta productividad,
aumentar en la medida en que las unidades de desperdicio obtenidas en el
proceso puedan ser disminuidas a su mnima expresin, especialmente
aquel generado por la ausencia de una gestin de mantenimiento adecuada.

23

Estudio del Trabajo

Segn lo seala la OIT (ob. cit.), el estudio del trabajo es el examen
sistemtico de los mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la
utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se estn realizando.
Adems, la OIT (ob. cit.) tambin expresa que slo surtir todo su efecto
cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la
organizacin est convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en
todas sus formas de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas y no
aceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo porque
siempre se hicieron as.
Es as como, el estudio de trabajo es un aporte significativo a la presente
investigacin en virtud de que concientiza al personal en cuanto a la
necesidad de rechazar, y en consecuencia disminuir, los niveles de
desperdicio.

Desperdicio
En cuanto al desperdicio, la OIT (ob. cit.) plantea que para suprimirlo hay que
determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin,
un control insuficiente o una formacin inadecuada.
En ALTUSA, el desperdicio tiene como causa principal la ausencia de una
gestin de mantenimiento adecuada en cuanto a su planificacin,
programacin y control, originando equipos con fallas que contribuyen a la
generacin del mismo.

24

Diagrama de Procesos
Garca (ob. cit.) indica que el diagrama de procesos es una representacin
grfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que
constituyen un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante
smbolos de acuerdo con su naturaleza; adems incluye toda la informacin
que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
De la misma manera, Garca (ob. cit.) seala que con fines analticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco categoras,
conocidas bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes.
Asimismo, segn Burgos (2005), el diagrama de procesos sirve para
presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se considera como
instrumento de simplificacin. Este diagrama hace ver un proceso en forma
tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y permite
ver grficamente esos pasos. El autor clasifica las acciones de la siguiente
manera:
Operacin: esta ocurre cuando se cambia intencionalmente un objeto, en
cualquiera de sus caractersticas fsicas o qumicas; es montado o
desmontado de otro objeto o se arregla o prepara para realizar otra actividad.
Tambin cuando se da o recibe informacin, se traza un plan o se realiza un
clculo.
Inspeccin: es cuando un objeto es examinado para identificar o verificar su
conformacin de acuerdo a estndares de calidad en cualquiera de sus
caractersticas.

25

Transporte: ocurre cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, excepto

cuando el movimiento forma parte de una operacin o es ocasionado por el
operario en el puesto de trabajo durante una inspeccin.
Demora: tiene lugar cuando las circunstancias, excepto las propias del
proceso, no permite la ejecucin inmediata de la siguiente accin planeada.
Almacenaje: ocurre cuando se guarda o protege un objeto de manera que
no se pueda retirar sin la correspondiente autorizacin.
Actividad combinada: cuando se desea indicar actividades realizadas a la
vez, por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, se combinan los
smbolos correspondientes a estas actividades.
El diagrama de procesos se presenta como una herramienta que permite
sintetizar un proceso, adems de conocerlo a profundidad. En el presente
trabajo,

su

contribucin

fue

significativa

ya

que

permiti

conocer

detalladamente el proceso de fabricacin de tejas de arcilla a fin de

determinar las causas del desperdicio generado.

Diagrama Causa- Efecto

Segn Ishikawa (1986), el diagrama causa-efecto o diagrama de espina de
pescado se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de las causas.
Asimismo, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras
propuestas sobre las causas que contribuyen a un determinado efecto. Esto
se realiza con el fin de visualizar de manera grfica la relacin existente entre
las mismas y las sub-causas con el propsito de encontrar el origen de un
problema, que influye en una determinada situacin (efecto).

26

En el mismo orden de ideas, Gitlow y Gitlow (ob. cit.) manifiestan que el

diagrama de espina de pescado o causa-efecto es un mtodo grfico para
analizar los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ellos.
Expresa Besterfield (1995), que el diagrama causa-efecto es una forma de
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de
un problema. El autor plantea el siguiente procedimiento para su elaboracin:
1. Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a
analizar.
2. Trazar una flecha gruesa que representa el proceso y escribir a la
derecha la caracterstica de calidad.
3. Indicar los factores causales ms importantes y generales que puedan
generar la fluctuacin de las caractersticas de calidad, trazando
flechas secundarias hacia la principal.
4. Incorporar en cada rama factores ms detallados que se puedan
considerar causa de fluctuacin.
5. Seguir ampliando el diagrama causa-efecto hasta que contenga todas
las causas posibles de la dispersin.
6. Finalmente verificar que todos los factores que puedan causar
dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones
causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama est terminado.

27

El diagrama causa-efecto obtenido como resultante de la investigacin,

permiti conocer las causas races de los resultados obtenidos al evaluar la
gestin de mantenimiento en la organizacin. De igual forma, a travs de su
aplicacin se pudieron agrupar causas importantes de considerar para el
planteamiento de los lineamientos estratgicos.

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto, segn Tamayo y Tamayo (1992), lo denominan como
una representacin grfica que permite determinar rpidamente los factores
o causas ms importantes de un problema, para saber cul atender primero y
no realizar esfuerzos intiles.
Al respecto Gitlow y Gitlow (ob. cit.) afirman que es un mtodo para distinguir
entre las caractersticas ms importantes de un suceso y las menos
importantes. Es una manera de aislar las pocas caractersticas esenciales de
las muchas triviales.
Al respecto Besterfield (ob. cit.) manifiesta que es una grfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha, por medio de barras sencillas despus de haber reunido
los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden
de prioridades.
Su utilidad en el presente estudio radica en que mediante su aplicacin fue
posible establecer las causas vitales relacionadas con la ausencia de una
gestin de mantenimiento adecuada.

28

Norma COVENIN 2500 - 93

Se entiende por norma el ordenamiento acordado de acciones que persigue
un fin determinado con la caracterstica de ser rgido en su aplicacin. Regla,
disposicin o criterio que establece una autoridad para regular acciones de
los distintos agentes econmicos, o bien para regular los procedimientos que
se deben seguir para la realizacin de las tareas asignadas.
En Venezuela, existe la Comisin Venezolana de Normas Industriales
(COVENIN), organismo encargado de programar y coordinar las actividades
de normalizacin y calidad para todas las reas que conforman una
organizacin empresarial.
La Norma Venezolana COVENIN 2500-93 contempla un mtodo cuantitativo,
para

la

evaluacin

de

sistemas

de

mantenimiento

en

empresas

manufactureras, para determinar la capacidad de gestin de la empresa en lo

que respecta al mantenimiento mediante el anlisis y clasificacin de los
siguientes factores: Organizacin de la empresa - Organizacin de la funcin
de mantenimiento- planicacin, programacin y control de las actividades de
mantenimiento- Competencia del personal. El manual est enfocado para su
aplicacin en empresas o plantas en funcionamiento (Norma COVENIN
2500-93).
Se traduce en un enunciado tcnico que a travs de parmetros cuantitativos
y/o cualitativos sirve de gua para la accin. Generalmente la norma conlleva
una estructura de sanciones para quienes no la observen (Norma COVENIN
2500-93).
La Norma COVENIN 2500-93, contribuy a evaluar la actual gestin de
mantenimiento de ALTUSA a fin de determinar los factores de mayor
incidencia en los resultados obtenidos.

29

Produccin de desperdicios en la fabricacin de tejas de arcilla.

La Empresa ALTUSA, tiene por objeto la fabricacin de tejas con el fin de
satisfacer tanto la demanda interna como externa, sin embargo en el proceso
de produccin, especficamente en el rea de secado, se genera una
cantidad considerable de desperdicio, que llega, segn el control de calidad
interno de la compaa, al 8% por ciento de la produccin que sale al
mercado.
En la compaa, los desperdicios se clasifican de la siguiente manera:
Desperdicio o merma: Es la prdida de materia prima luego de un proceso.
No tiene ningn valor contable o econmico. Estn considerados dentro del
costo normal.
Materia prima recuperada: Es la que una industria recupera para s misma,
pudiendo utilizarla en la fabricacin de nuevos productos.
Produccin defectuosa: Es la que en algn departamento, por alguna
razn, est mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica
un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio
de venta; sino que debe imputrselo al departamento que lo gener. Si tiene
mucha importancia se imputa como una prdida o gasto del perodo.

Lineamientos y Estrategias
Segn Durn y otros (2003) el lineamiento es el objetivo principal que se
persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organizacin.

30

Del mismo modo Durn y otros (ob. cit.) sealan que la estrategia es un
programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organizacin, la
respuesta de la organizacin a su entorno con el tiempo.
En este mismo orden de ideas Mintzberg (ob. cit.), define a la estrategia
como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar; en otros trminos, la estrategia determina cmo se van a lograr los
objetivos estratgicos, su propsito principal consiste en lograr una ventaja
competitiva, ya que busca sacar el mayor provecho de cualquier
caracterstica de la organizacin, que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector.
Estas estrategias y lineamientos obtenidos como resultado del anlisis, tanto
interno como externo de la organizacin, y ms especficamente de la
gestin de mantenimiento, se presentan como un aporte importante para
ALTUSA. Su aplicacin beneficiar a la gestin de mantenimiento
disminuyendo el nivel de desperdicio, aumentando la productividad y en
consecuencia mejorando los ingresos.
En consecuencia, Se describen como lineamientos estratgicos aquellos que
tienen como origen una estrategia previamente definida y que se refieren a
los objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores
claves.

La Matriz FODA como instrumento de gestin empresarial

El autor David (2003), define a la Matriz FODA como el instrumento de
ajuste, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las

31

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO); las de debilidades y

oportunidades (DO); las estrategias de fortalezas y amenazas (FA); y por
ltimo las de debilidades y amenazas (DA); adems explica que se debe
tomar en cuenta que analizar los factores claves, tanto internos y como
externos, es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA, ya que se
deben emitir juicios de valor slidos y adoptar una actitud intuitiva.

Del mismo modo, David (ob. cit.) seala que la matriz DOFA se caracteriza
por tener nueve cuadrantes, de los cuales cuatro son de los factores claves
(O, A, F, D), cuatro de estrategias (FO, DO, FA, DA) y un cuadrante que
permanece en blanco; su construccin se concreta con los siguientes pasos:
1. Listar las oportunidades externas de la empresa (O).
2. Listar las amenazas externas de la empresa (A).
3. Listar las fortalezas internas de la empresa (F).
4. Listar las debilidades internas de la empresa (D)
5. Relacionar las fortalezas con las oportunidades para formar las
estrategias FO.
6. Relacionar las debilidades con las oportunidades para formar las
estrategias DO.
7. Relacionar las fortalezas con las amenazas para formar las
estrategias FA.
8. Relacionar las debilidades con las amenazas para formar las
estrategias DA.
La Matriz FODA se considera uno de los instrumentos de gestin que
incrementan espectacularmente la eficiencia y el desempeo de cualquier
organizacin es el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Algunos autores lo denominan DAFO en lugar de FODA. Sin
embargo, al ser una herramienta de planeacin estratgica, es mejor

32

considerarla desde un punto de vista positivo, proactivo, en lugar de utilizarlo

de forma defensiva (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
No obstante, cualquiera que sea el enfoque que se le asigne: positivo
(FODA) o defensivo (DAFO), este anlisis es vital para lograr una
comprensin ms efectiva de lo que es la empresa y la personalidad de la
organizacin para facilitar el diseo y desarrollo de estrategias a corto,
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva el anlisis FODA, es un ejercicio introspectivo de
diagnstico empresarial; consiste en la identificacin a travs de un anlisis
previo, con la mayor objetividad posible y con la mayor sinceridad por parte
del grupo de investigacin interno, de las caractersticas propias de la
organizacin que la hacen fuerte ante los competidores y que la distinguen
del resto de las empresas del entorno local, regional e incluso nacional e
internacional.
Tambin se identifican las debilidades, o sea, aquellas caractersticas o
reas en las que se encuentran en desventaja con respecto al resto de la
comunidad empresarial y que hace falta mejorar o fortalecer para equilibrar el
desempeo global de la entera organizacin.
La segunda parte del anlisis consiste en detectar las oportunidades o
condiciones favorables que el ambiente externo en el que se desenvuelve la
empresa y que le brindan una ventaja sobre el resto de las empresas en la
localidad. Aqu es preciso indicar que el ambiente externo lo componen las
condiciones macroeconmicas tales como las actividades a nivel nacional e
internacional de los gobiernos, cultura, religin, etc.
Por otra parte, el ltimo componente de ste anlisis comprende la
identificacin de amenazas que pueden entorpecer el flujo de actividades

33

necesarias para alcanzar los objetivos planteados en la planeacin. Aqu es

importante recalcar que dentro de la investigacin e identificacin de
amenazas se consideren los factores ambientales como parte de las posibles
causas de contingencias.
Estos componentes: ambiente interno y ambiente externo conforman el
entorno empresarial y determinan en su conjunto las potencialidades y
limitaciones sobre las cuales se disea o desarrolla el plan estratgico.
La Matriz FODA fue aplicada en el desarrollo del presente trabajo con el
propsito de que, una vez analizados los elementos internos y externos de la
organizacin surgieran las estrategias asociadas que permitieron establecer
los lineamientos estratgicos que induzcan a una mejor gestin de
mantenimiento.

Mantenimiento
Segn lo seala Alcal (1998), el mantenimiento es un conjunto de acciones
oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas,
edificios, equipos y accesorios.
A travs de la presente investigacin, este conjunto de acciones son
evaluadas mediante la Norma COVENIN 2500-93.

34

Importancia del Mantenimiento

Torres (2006) expone que el objetivo del mantenimiento es conservar todos
los bienes que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente
afectados a los servicios, en las mejores condiciones de funcionamiento, con
un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.
Igualmente Torres (ob. cit.) manifiesta que el mantenimiento no slo deber
mantener las mquinas sino tambin las instalaciones de: iluminacin, redes
de computacin, sistemas de energa elctrica, aire comprimido, agua, aire
acondicionado, calles internas, pisos, depsitos, etc. Deber coordinar con
recursos humanos un plan para la capacitacin continua del personal ya que
es importante mantener al personal actualizado.
La amplitud del mantenimiento radica en la importancia que ste tiene en la
organizacin. A travs de la prctica profesional realizada se pudo conocer la
amplitud del mantenimiento en ALTUSA, estableciendo las relaciones que
deben existir.

Finalidad del Mantenimiento

Torres (ob. cit.) seala que la finalidad del mantenimiento entonces es
conseguir el mximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema
productivo y de servicios con la menor contaminacin del medio ambiente y
mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
Lo que implica: conservar el sistema de produccin y servicios funcionando
con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de
las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la

35

degradacin del medio ambiente, controlar, y por ltimo reducir los costos a
su mnima expresin.
El mantenimiento debe seguir las lneas generales determinadas con
anterioridad, de forma tal que la produccin no se vea afectada por las
roturas o imprevistos que pudieran surgir.

Gestin del Mantenimiento

Segn Torres (ob. cit.) el desempeo de la gestin de mantenimiento se
basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia para el ptimo
funcionamiento de la empresa.
El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la
reparacin de las instalaciones, sino tambin debe pilotear los costos de
mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una
ptima gestin de mantenimiento.

36

CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigacin
La presente investigacin se describe como una Investigacin de campo, la
cual segn el Manual de Trabajos de Grado, de Especializacin, Maestras y
Tesis Doctorales, (UPEL, 2006), es: El anlisis sistemtico de problemas de
la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender
su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de
cualquiera de los paradigmas () de investigacin conocidos ().
Con la finalidad de describir cmo se realiz el estudio para responder al
problema planteado, se hace referencia a lo expuesto por Arias (2006), el
cual indica que una investigacin de campo es aquella en la cual la
recoleccin de datos se hace directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna; es decir, este tipo de investigacin se apoya en informacin
proveniente

de

fuentes

primarias,

como

por

ejemplo

entrevistas,

cuestionarios y encuestas. Desde este punto de vista la investigacin

presentada a continuacin se basa en un diseo de campo, ya que los datos
fueron recabados directamente de las personas y procesos que poseen
dicha informacin.
Asimismo, dado que el levantamiento de informacin, permiti describir el
proceso inherente a la fabricacin de tejas de arcilla, el proyecto se
corresponde a una investigacin descriptiva, tal como lo seala Hernndez,

37

Fernndez y Batista (2006), este tipo de investigacin Busca especificar

propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno
que se analice..
En consecuencia, se hizo un anlisis sistemtico de las situaciones o
realidades, para obtener informacin directa con el propsito de describir y
explicar sus orgenes y consecuencias. Por lo tanto, la presente investigacin
est dirigida a disear lineamientos para la disminucin de los desperdicios
en la etapa de secado en la fabricacin de tejas de arcilla de la Empresa
ALTUSA de Barquisimeto. Estado Lara, enmarcada en la modalidad de
investigacin de campo de carcter descriptivo.

Poblacin
En este aspecto Hurtado (2004), indica que la poblacin se define como el
conjunto de elementos, seres o eventos concordantes entre s en cuanto a
una serie de caractersticas, de la cuales se desea obtener alguna
informacin, en tal sentido, la poblacin de esta propuesta est constituida
por todo el personal que labora en la empresa ALTUSA, en el rea de
produccin siendo un total de ocho (08) personas. Se consider el universo
de los sujetos por no ser una poblacin extensa, constituyendo una poblacin
de tipo censal segn lo expresado por Balestrini (2007), Una poblacin o
universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus caractersticas, o una de ella, y
para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la investigacin.

38

Muestras
De acuerdo con Sabino (2002), define muestra como la parte del todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo. Sin embargo, para
determinar los desperdicios en la produccin se tom una muestra no
probabilstica intencionada, tales como; personal del rea de produccin,
maquinarias y horno, es decir, la totalidad de la poblacin pas a ser muestra
a fin de garantizar el criterio de representatividad, lo cual corrobora
Hernndez, Fernndez y Batista (ob. cit.), al afirmar Cuando la poblacin es
menor a cien se deben seleccionar a todos como muestra, ya que si no el
margen de error aumentara a niveles inaceptables. Debido a ello no se
utilizar la muestra, sin embargo, se tom como mtodo la tmbola, la cual
segn Sabino (ob. cit.) consiste en enumerar a todos los elementos y luego
tomarlos como referencia en funcin del procedimiento estadstico. Esta se
aplica donde se tenga una poblacin menor a cien (100) y es posible
establecer una matriz.
A continuacin, en el Cuadro 1 se presenta la muestra a estudiar.
Cuadro 1. Muestra de estudio de la empresa ALTUSA
Empresa

Jefe

Mecnicos

Operarios

Obreros

ALTUSA

Total

Fuente: Archivos de la empresa, 2010.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La recoleccin de la informacin se refiere al uso de una gran diversidad de
tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevista, encuesta, el

39

cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos,

para corroborar este planteamiento Arias (2003), menciona que Las tcnicas
de recoleccin de datos son las distintas formas de obtener informacin.

Tcnicas
En la presente investigacin se utilizaron tres (3) tcnicas para recabar la
informacin, las cuales se describen a continuacin:
La primera tcnica es la encuesta definida por Hurtado y Toro (2001)
como una prueba o test, cuyas modalidades varan con las respuestas
directas o indirectas, para esto se aplic el cuestionario denominado ficha de
evaluacin, el cual fue elaborado en base a la Norma COVENIN 2500-93.
La segunda tcnica es la observacin que segn: Tamayo y Tamayo
(2002), conceptualiza la observacin directa: Como aquella en la cual el
investigador

puede

observar

y recoger

datos

mediante

su

propia

observacin. La aplicacin de esta tcnica permiti obtener una percepcin

activa de los hechos y el registro coherente de los mismos a fin de realizar un
anlisis y evaluar posteriormente segn la Norma COVENIN 2500-93,
especficamente esta tcnica se utiliz para la descripcin del proceso de
fabricacin de tejas de arcilla y la elaboracin del diagrama de procesos.
La tercera tcnica de entrevista estructurada, referida por Hernndez
(2003): La entrevista es la tcnica ms significativa y productiva de que
dispone el analista para recabar datos. Se hizo uso de esta tcnica a travs
de un guin de entrevista que contribuy a conocer los elementos internos
(fortalezas y debilidades) y los elementos externos (oportunidades y
amenazas) que afectan a ALTUSA.

40

Instrumentos
En este estudio se utilizan instrumentos de recoleccin a ser aplicados en la
investigacin e instrumentos de ingeniera, tales como:
El primer instrumento es el cuestionario. Al respecto Hernndez,
Fernndez y Batista (ob. cit) sealan que este instrumento de recoleccin se
aplica con el propsito de permitirle al individuo entrevistado expresarse en
relacin al tema estudiado. En el presente estudio, el cuestionario utilizado
es la ficha de evaluacin, basada en las reas y principios establecidos en la
Norma COVENIN 2500-93.
El segundo Instrumento fue un guin de entrevista

basado en la

norma COVENIN ISO 2500-93, que es una especie de interrogatorio, con

preguntas ordenadas preparadas previamente de los aspectos ms
relevantes de la situacin estudiada, lo que permite seleccionar y formular las
preguntas de manera precisa, con el propsito determinar las fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) y con ellas elaborar la
Matriz FODA (Anexo B).

Tcnicas de Ingeniera
Entre las tcnicas de ingenieras utilizadas en el actual estudio se encuentran
el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, los cuales fueron
descritos en el Captulo II del presente informe.
Ambas tcnicas fueron propicias para determinar las causas races de las
deficiencias

observadas

mediante

la

evaluacin

de

la

gestin

de

mantenimiento, la cual fue realizada en base a la Norma COVENIN 2500-93.

41

Operacionalizacin de las Variables

En los siguientes cuadros se muestra la definicin conceptual de las
variables y la operacionalizacin de las mismas, las cuales fueron estudiadas
durante la prctica profesional.
En la definicin conceptual se estableci la relacin entre los objetivos
especficos, la variable en s y su concepto, con el propsito de clarificar el
desarrollo de la investigacin.
Mientras, la operacionalizacin de las variables relaciona las variables
estudiadas con sus indicadores y las dimensiones a las cuales pertenece.

42

Cuadro 2. Definicin Conceptual de las Variables

Objetivos Especficos
Variables
Definicin Conceptual
Diagnosticar la
situacin actual del
sistema de gestin de
Se
define
como
las
mantenimiento de la
actividades necesarias de
empresa ALTUSA, a
Gestin de
ejecutar para actuar sobre
travs del diseo de un
Mantenimiento
todos
los
aspectos
de
diagrama de proceso y
importancia para el ptimo
la aplicacin de la
funcionamiento de la empresa.
Norma COVENIN
2500-93.
Determinar las causas
races que ocasionan
inconformidades en
Son todas aquellas
cuanto a la Norma
Causas races
actividades o ausencias de
COVENIN 2500-93,
de las
stas que originan el
mediante la aplicacin
inconformidades
incumplimiento de un estado
del Diagrama Causadeseado.
Efecto y el Diagrama de
Pareto.
Establecer los
lineamientos
estratgicos para
Se describen como
mejorar la gestin de
lineamientos estratgicos
mantenimiento, con el
Lineamientos
aquellos que tienen como
propsito de disminuir estratgicos para
origen una estrategia
los desperdicios en la
mejorar la
previamente definida y que se
etapa de secado en la
gestin de
refieren a los objetivos
fabricacin de tejas de
mantenimiento
principales que se busca
arcilla de la empresa en
cumplir considerando los
estudio, mediante la
factores claves.
aplicacin de la Matriz
FODA.
Evaluar la factibilidad
Es el resultado del anlisis de
econmica de la
los costos en que se incurrir
implementacin de la
Relacin
con la propuesta y los
propuesta de
Costo-Beneficio
beneficios obtenidos una vez
lineamientos obtenida
implantada la misma.
del estudio.

43

Cuadro 3. Operacionalizacin de las Variables

Objetivos
Variables
Dimensiones
Diagnosticar la situacin
actual del sistema de
gestin de
mantenimiento de la
Norma
empresa ALTUSA, a
Gestin de
COVENIN
travs del diseo de un
Mantenimiento
2500-93
diagrama de proceso y la
aplicacin de la Norma
COVENIN
2500-93.
Determinar las causas
races que ocasionan
inconformidades en
cuanto a la Norma
COVENIN 2500-93,
mediante la aplicacin
del Diagrama CausaEfecto y el Diagrama de
Pareto.

Causas races
de la
inconformidad

Establecer los
lineamientos estratgicos
para mejorar la gestin
de mantenimiento, con el
propsito de disminuir los
desperdicios en la etapa
de secado en la
fabricacin de tejas de
arcilla de la empresa en
estudio, mediante la
aplicacin de la Matriz
FODA.

Lineamientos
estratgicos
para mejorar la
gestin de
mantenimiento

Inconformidad

Indicadores
Organizacin
de la empresa.
Organizacin
del
mantenimiento.
Planificacin,
programacin y
control.
Organizacin
de la empresa.
Organizacin
del
mantenimiento.
Planificacin,
programacin y
control.

Evaluar la factibilidad
econmica de la
implementacin de la
Relacin
propuesta de
Costo-Beneficio
lineamientos obtenida del
estudio.

Estrategias

Lineamientos

Costo
Beneficio

Nivel de
desperdicio

Costo de
mano de obra y
materiales.
Beneficios
Relacin
Costo-Beneficio

44

CAPTULO V
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
La presentacin de los resultados conforma una etapa relevante y bsica
para la propuesta. El anlisis de los resultados es decisivo en el proceso de
la investigacin, ya que revisa cada uno de los indicadores precisos que
permiten sintetizar e interpretar los resultados a la luz de los aportes tericos
que fundamentan la formulacin del problema.
Analizar significa en un sentido amplio, descomponer un todo en sus partes
constitutivas para profundizar el conocimiento de cada una de ellas. Slo a
travs de la recoleccin de datos y el anlisis de los mismos es posible
cumplir con el objetivo de la investigacin.
Cabe sealar, que en este estudio se presenta el anlisis de los resultados
obtenidos en el desarrollo de cada una de los objetivos especficos
planteados con anterioridad, con el fin ltimo de proponer los lineamientos
estratgicos que, una vez aplicados, contribuirn a disminuir el nivel de
desperdicio generado en la etapa de secado de la fabricacin de tejas de
arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en la zona Industrial II de
Barquisimeto, Estado Lara.
Para esto, se realiz en primera instancia el diagnstico mediante la
aplicacin de la Norma COVENIN 2500-93, para luego determinar las causas
que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluacin, posteriormente,
mediante la aplicacin de la Matriz FODA, se obtuvieron los lineamientos
estratgicos, los cuales son el propsito del presente trabajo. Aunado a esto
se realiz el estudio del Marco Econmico en base a los resultados

45

obtenidos. El desarrollo de cada objetivo especfico se muestra a

continuacin.

Diagnstico de la situacin actual del sistema de gestin de

mantenimiento de la empresa.
Para el desarrollo de este objetivo fue necesario conocer y describir el
proceso de fabricacin de tejas de arcilla a fin de elaborar el diagrama de
procesos, para lo cual se utiliz la observacin directa, posteriormente se
evalu la gestin de mantenimiento en la organizacin mediante una
encuesta, representada por el cuestionario denominado ficha de evaluacin
basada en la Norma COVENIN 2500-93.

Descripcin del proceso de fabricacin de tejas de arcilla.

A continuacin se muestra la descripcin del proceso de fabricacin de tejas
de arcilla.
La materia prima que es la arcilla, (explotada de diferentes minas:
Palma sola, Urama, Diplomtico y piedras pintadas) es depositada en el piso
y en diferentes lugares, donde permanece hasta su utilizacin.
A una muestra del almacn de cada tipo de arcilla, Se le aplican las
diferentes pruebas de calidad (arena y salinidad) para ver si es apta para
entrar al proceso.
El proceso se inicia con el pedido al almacn del tipo de teja a
producir, se toma la orden y se realiza la liga de las arcillas con sus

46

respectivas cantidades. Continuamente con la ayuda de un Payloader se

mezclan las arcillas hasta la homogenizacin..
Se traslada la mezcla de las arcillas con el payloader al
desmenuzador.
Se desmenuza la arcilla.
Por medio de la cinta transportadora se traslada la arcilla del
desmenuzador a los molinos de martillo.
Se muele la arcilla a travs de unos martillos que posee cada molino
y que giran constantemente.
Con la cinta transportadora se enva la arcilla de los molinos hacia los
tamices.
La arcilla es tamizada con la finalidad de obtener el grano deseado
pasndolo por un juego de tamices que no sea mayor de 150 micras, ya que
partculas demasiadas finas causan un incremento en la contraccin a su
paso por el horno.
Una muestra tamizada es llevada al laboratorio para determinar el
porcentaje de granulometra presente en la mezcla.
La arcilla se transporta de los tamices al silo que alimenta la
amasadora.
Se amasa y se compacta la mezcla adicionndole agua y aditivos para
que exista uniformidad, color y consistencia en la mezcla.
Mediante cintas transportadoras se realiza el traslado de la amasadora
a los silos de Reposo.

47

Se almacena temporalmente en los silos de reposo.

La mezcla es traslada de los silos de reposo a la extrusora, por medio
de cintas transportadoras
La masa hmeda de arcilla es molida en la extrusora a su paso por el
tornillo sin fin, donde se le adiciona agua de ser necesaria, tomando forma de
teja cuando pasa por el molde.
La teja cruda es traslada del molde al cortador monohilo mediante
cintas Transportadora.
La teja cruda es cortada a travs del cortador monohilo que gira cada
5 segundos.
La arcilla pasa por el troquel que marca con un primer golpe los
nervios de las tejas, separndolas y formando dos tejas, as como tambin
realiza los huecos que debe llevar cada teja.
Se toma una teja cada media hora para verificar que no posea granos
de slice granos de cal.
La teja cruda es trasladada del troquel al secadero mediante cinta
trasportadora.
La teja cruda es secada para eliminar una gran cantidad de agua
presente en ella, Para esto se aplica temperaturas donde la teja disminuye
su volumen proporcionalmente al agua eliminada. Ocurre en un lapso de 5
horas.
La teja sale del secadero y va al rea de carga por medio de cinta
transportadora.

48

La teja seca se almacena en los contenedores, que tienen capacidad

de almacenar 20 tejas.
Por medio de la mquina carga-descarga los paquetes son colocados
en los vagones.
A travs de los vagones que se desplazan por el canal , las tejas son
trasladadas del rea de carga al pre-horno.
La teja es pre-horneada durante un lapso de 12 horas debido a la
aplicacin de bajas temperaturas.
La teja es trasladada del pre-horno al horno por medio de los vagones
que se desplazan por el canal.
La teja es horneada para retirar totalmente el porcentaje de humedad
por medio de la aplicacin de altas temperaturas en un horno por 28 horas.
La teja cocida es trasladada al rea de descarga mediante vagones
que se desplazan por el canal.
La teja cocida es retirada de los contenedores por una maquinaria.
La teja cocida es trasladada a travs de cinta transportadora del rea
de descarga al rea de embalaje.
Por medio de la observacin directa, se realiza la inspeccin de la teja,
para visualizar grietas, medidas, calce y color, desechando las defectuosas.
Se extrae la teja de la cinta transportadora, se clasifica y se separa la
teja nacional de la exportada, se almacena de 3 en 3 hasta llegar a 530 tejas
que debe contener cada paleta, esta debe tener una capa de cartn y una de

49

anime por cada piso que se forme, se realizan los cortes de los flejes y se
colocan, y por ltimo se le coloca la bolsa con su respectiva etiqueta.
Traslado de las paletas del rea de embalaje al patio de producto
terminado por medio del montacargas
La teja tipo Caribe se agrupa en el patio central formando columnas
de 10 x 10, en ese momento se encuentra lista para su posterior
comercializacin.
La descripcin del proceso es pieza cave para evaluar la gestin de
mantenimiento, de su conocimiento se desprendern las respuestas y en
consecuencia los resultados obtenidos en la evaluacin.

Diagrama del Proceso de fabricacin de Tejas de Arcilla

En la Figura 1 se muestra el Diagrama del proceso de fabricacin de tejas de
arcilla en la empresa ALTUSA.
En ste se puede observar la secuencia de actividades a fin de conocer a
profundidad el proceso y ubicar la etapa donde se genera el desperdicio. Es
importante acotar que, debido a exigencias de la empresa, el diagrama de
proceso se presenta sin los tiempos estndares de cada una de los
elementos indicados, ya que esto conllevara a una actualizacin obligatoria
cada vez que se hagan mejoras al proceso. De esta manera, el diagrama de
procesos obtenido como resultante del estudio permanecer en la
organizacin como punto de apoyo para posteriores estudios y toma de
decisiones en la empresa.

50

51

52

53

54

55

 Anlisis de los Resultados al Aplicar la Ficha de Evaluacin

basada en la Norma COVENIN 2500-93
El instrumento utilizado es la Ficha de Evaluacin (Cuadro 4), la cual es un
cuestionario cualitativo basado en la tcnica de la encuesta, fue elaborada en
base a lo establecido en la Norma COVENIN 2500-93 (Anexo C) donde se
evalu cada una de las doce (12) reas.
Cuadro 4. Ficha de Evaluacin.

Fuente: ALTUSA, 2011

56

rea I. Organizacin de la Empresa: El resultado en esta rea es 130

puntos de 150 puntos en total, que es la puntuacin mxima que establece la
norma, el cual equivale al 87%, calificndola como bueno, segn la
ponderacin de FONDONORMA. Se observa que existe duplicidad de
funciones por lo que los trabajadores, deben tener conocimiento pleno de la
operatividad de los equipos que conforman el sistema.
rea II. Organizacin de Mantenimiento: Se obtuvo un resultado de 10
puntos, 5% de 200 puntos, calificndola como grave. La empresa no tiene
bien definida y ubicada la funcin de mantenimiento, ni cuenta con el
personal suficiente tanto en cantidad como en calificacin para cubrir las
actividades de mantenimiento. Tambin se observa que el personal asignado
a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones y adems no
existen procedimientos normalizados para su debido control.
rea III. Planificacin de Mantenimiento: Esta rea present 15 puntos
que representa 8%, considerndola grave segn la escala. La organizacin
no tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de
los objetos de mantenimiento, y no se cuenta con un sistema de codificacin
que permita registrar la informacin de las mquinas y equipos.
rea IV. Mantenimiento Rutinario: Se califica como grave, ya que se
obtuvo una puntuacin de 20)puntos (8%), significando que la organizacin
no tiene pre-establecidos las actividades diarias o semanales que se deben
realizar a los objetos de mantenimiento; es decir, no existen instrucciones
tcnicas que permitan al operador ejecutar correctamente el mantenimiento
rutinario a los equipos.
rea V. Mantenimiento Programado: Esta rea arroj una puntuacin de
10 puntos, lo cual representa un 4% catalogndola como grave; ya que no se

57

cuenta con estudios previos donde se especifiquen las necesidades para los
diferentes equipos a mantener y no se planifican las acciones de
mantenimiento programado, ni las instrucciones tcnicas, adems de la
ausencia de algunos manuales y catlogos de los equipos y maquinarias.
rea VI. Mantenimiento Circunstancial: Obtuvo una puntuacin de 70
puntos, representando un 28%, lo que demuestra que no existe informacin
clara y detallada sobre las acciones a ejecutarse en el momento que sea
requerido y no dispone de medios efectivos para llevar a cabo el control de
ejecucin de las actividades de mantenimiento.
rea VII. Mantenimiento Correctivo: La puntuacin en esta rea es de 40
puntos, es decir del 16%, puntuacin que indica que este tipo de
mantenimiento est en condicin de gravedad. En el mantenimiento
evaluado no se llevan registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar
su futura presencia, no se cuenta con formatos, fichas de control y no se
tiene establecida la planificacin para las acciones de mantenimiento
correctivo.
rea VIII. Mantenimiento Preventivo: En esta rea el mantenimiento
preventivo es de 75 puntos representando el 30%, resultado que lo define
como grave. De acuerdo a lo evaluado en la empresa no se llevan registros
para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas, no se
dispone de un estudio previo para conocer los objetos que requieren
mantenimiento preventivo, no existen instrucciones tcnicas para la
ejecucin de este tipo de mantenimiento y no se cuenta con fichas para
recoger la informacin bsica.
rea IX. Mantenimiento por Avera: La puntuacin en esta rea es de 20
puntos, representando un 8%, lo que demuestra que el mantenimiento por

58

avera es considerado como grave por la escala de FONDONORMA. Aqu se

observa que la organizacin no est en condicin para atender en forma
rpida y efectiva cualquier falla que se presente. Adems, existe la ausencia
de registros de fallas que permitan el anlisis de las averas sucedidas para
cierto periodo, no existen procedimientos que permitan recopilar la
informacin sobre las fallas ocurridas y someterlos a anlisis y clasificacin
con la finalidad de aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.
rea X. Personal de Mantenimiento: El total obtenido en esta rea es de
110 puntos correspondiente al 55% considerndolo como regular; esto se
debe a que no existe una cuantificacin del personal, es decir, no se ha
determinado el nmero adecuado de personas que requiere la organizacin
de mantenimiento. Por otra parte el personal no es estimulado mediante
cursos para aumentar su capacidad.
rea XI. Apoyo Logstico: Su puntuacin es de 55 puntos para un total de
55%, se considera regular segn la escala; esto se debe a que la
organizacin de mantenimiento, al no estar definida dentro de la empresa, ha
originado que no se desarrolle todo lo concerniente a polticas, coordinacin,
asignacin de recursos (humanos, fsicos y materiales) que puedan contar
con el apoyo de la administracin, a pesar de esto la empresa considera
primordial la existencia del mismo para prevenir las paradas innecesarias del
sistema productivo.
rea XII. Recursos: Esta rea mostr un total de 56 puntos, es decir de un
37%, considerndola como grave. Se debe a que el material y los repuestos
no llegan a tiempo para realizar el mantenimiento, no se llevan registros de
entrada y salida de los equipos y herramientas; no se ha establecido el nivel
mnimo y mximo de cada material, no poseen los formatos de control;

59

adems no cuenta con un stock de repuestos que facilite su obtencin y

minimice el tiempo de espera por repuestos.
La puntuacin global es de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuacin
global mxima que contiene la Norma; la cual representa un 24 % del cien
por ciento (100%). De acuerdo a la ponderacin de FONDONORMA el
sistema de mantenimiento del rea de planta se califica en condicin de
grave.

Estudio de las causas races que ocasionan inconformidades en cuanto

a la Norma COVENIN 2500-93.
Mediante la aplicacin de herramientas propias de la ingeniera industrial,
tales como el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, se
determinaron las causas races que ocasionan los resultados obtenidos en la
evaluacin realizada a travs de la aplicacin de la Norma COVENIN 250093. Para esto se cont con la informacin suministrada, a travs de
entrevistas no estructuradas, por los dos (2) Jefes, dos (2) mecnicos, un (1)
operario y tres (3) obreros que desarrollan labores de mantenimiento
mecnico y elctrico en la empresa.

Resultados de la aplicacin del Diagrama Causa Efecto

ste permite visualizar las deficiencias de las reas con las principales
causas que originaron el efecto.
En la Figura 2, se puede observar que en las reas IV, V, VI, VII, VIII, IX
existe una repeticin de causas iguales que guardan una estrecha relacin

60

en cuanto a: falta de planificacin y programacin del mantenimiento,

instrucciones tcnicas, formatos y ausencia de registros, que tienen que ver
con el mantenimiento rutinario, programado, circunstancial, correctivo,
preventivo y por avera. Con respecto a las reas I, II, III, X, XI, XII se refiere
a la organizacin de la empresa, organizacin del mantenimiento, personal
de mantenimiento, apoyo logstico y recursos, los cuales reflejaron como
causas:

la

normalizados,

duplicidad

de

definicin

de

funciones,
la

ausencia

organizacin

de
de

procedimientos
mantenimiento,

desconocimiento por parte del personal, no se cuenta con un sistema de

codificacin que permita registrar la informacin de las mquinas y equipos,
cuantificacin del personal, motivacin, coordinacin del departamento de
mantenimiento, planificacin en compras, niveles de inventarios y ausencia
de registros administrativos.

Fuente: ALTUSA, 2011

Figura 2. Diagrama Causa - Efecto

61

Cabe sealar que la deficiencia en cualquier procedimiento, afectar la

buena marcha del sistema productivo; es por ello, que se debe lograr mejorar
aquellas reas de mayor importancia para la organizacin de mantenimiento
y de este modo evitar paradas imprevistas por la ausencia de los
procedimientos que componen los sistemas de mantenimiento.

Resultados de la aplicacin del Diagrama de Pareto

Con el fin de priorizar las causas que ocasionan la deficiencia actual en la
gestin de mantenimiento de ALTUSA se utiliz el Diagrama de Pareto, el
cual comunica de forma clara y evidente, el resultado del anlisis de
comparacin y priorizacin. Para esto se utilizaron las causas reflejadas en el
diagrama causa-efecto, posteriormente se asign el valor de contribucin al
efecto en estudio. Esto permiti visualizar las reas de mayor prioridad a
solucionar. Los resultados se muestran en el Cuadro 5 y el Grfico 1.
Cuadro 5. Datos recolectados, de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto
reas en Nmero de % Total de % Acumulado
estudio
Causas Contribucin
del Total
VIII
4
11,4
11,4
VII
4
11,4
22,9
II
4
11,4
34,3
XII
3
8,6
42,9
VI
3
8,6
51,4
IV
3
8,6
60
IX
3
8,6
68,6
V
3
8,6
77,1
I
2
5,7
82,9
X
2
5,7
88,6
XI
2
5,7
94,3
III
2
5,7
100
TOTAL
35
100 %
Fuente: ALTUSA, 2011.

62

Causas Vitales

Grfico 1. Diagrama de Pareto

Se visualiza en el Grfico 1 que las causas vitales, que son los elementos
muy importantes en la contribucin del efecto, se encuentran las reas: VIII,
VII, II, XII, VI, IV IX, V que tiene que ver con: mantenimiento preventivo,
mantenimiento

correctivo,

organizacin

del

mantenimiento,

recursos,

mantenimiento circunstancial, mantenimiento rutinario, mantenimiento por

avera y mantenimiento programado, representando un 80%, lo que
evidencia la necesidad de proponer lineamientos estratgicos que conduzcan
a mejorar la gestin de mantenimiento y por ende a disminuir los niveles de
desperdicio en la etapa del sistema productivo en estudio.
Igualmente, entre las causas triviales o poco importantes en su contribucin
se localizan las reas: I, X, XI, III, en las cuales figuran: la organizacin de la
empresa, el personal de mantenimiento, apoyo logstico y planificacin del
mantenimiento. Estas se vern afectadas de forma positiva con el desarrollo
de la propuesta, ya que una vez que se ponga en marcha se beneficiar todo
el sistema de mantenimiento.

63

Los resultados evidencian que las principales causas que califican como
grave la gestin de mantenimiento de la empresa ALTUSA y que a su vez
ocasionan los niveles de desperdicio actuales radican en la ausencia de un
mantenimiento preventivo, correctivo, rutinario, programado y por avera
eficaz, a la vez que carece de la organizacin y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo.

Lineamientos para mejorar la gestin de mantenimiento, con el

propsito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la
fabricacin de tejas de arcilla de la empresa en estudio.
Para lograr el desarrollo de este objetivo, se utiliz la Matriz FODA como un
instrumento de apoyo gerencial que permiti establecer los lineamientos
estratgicos necesarios para mejorar la gestin de mantenimiento en la
etapa de secado de la fabricacin de tejas de arcilla en la empresa ALTUSA
y as disminuir el porcentaje de desperdicio presente.

Matriz FODA
Para la aplicacin de la Matriz FODA, fue necesario conocer el punto de
vista, en cuanto al problema en estudio, de aquellos actores involucrados en
la gestin de mantenimiento de la organizacin, por tal razn, se realiz una
entrevista a los dos (2) Jefes, dos (2) mecnicos, un (1) operario y tres (3)
obreros que desarrollan labores de mantenimiento mecnico y elctrico en la
empresa. Para la entrevista se utiliz la Gua de Entrevista basada en la
Norma COVENIN 2500-93 (Anexo B) para as obtener los factores internos y
externos que se muestran en el Cuadro 6. De igual manera en el Cuadro 7

64

se muestra la Matriz FODA y las estrategias resultantes de la aplicacin de la

misma.
Cuadro 6. Factores Internos y Externos
FACTORES INTERNOS
Fortalezas(F)

FACTORES EXTERNOS
Oportunidades(O)

Experiencia de los recursos

Amplio

humanos

internacional.

Buenos recursos financieros

El producto tiene demanda.

Tecnologa de punta para la

Solvencia econmica de los

produccin

compradores.

ptimas

caractersticas

del

producto.

mercado

nacional

Regulacin legal a favor de la

empresa.

Debilidades(D)

Amenazas(A)

Fuerte competencia.
Capital de trabajo mal utilizado.

Cambios

Falta

legislacin.

de

capacitacin

al

frecuentes

en

la

personal.

Tendencias desfavorables del

Deficiencia en la gerencia de

mercado.

mantenimiento.

Acuerdos

Contratacin del mercado.

internacionales

Nacionales
tienden

e
a

desfavorecer la empresa.

65

Cuadro 7. Matriz FODA.

Oportunidades
1. Amplio
mercado
nacional e internacional.
2. El
producto
tiene
demanda.
3. Solvencia econmica de
los clientes.
4. Regulacin legal a favor
de la empresa.

Amenazas
1. Fuerte competencia.
2. Cambios frecuentes en

la legislacin.
3. Tendencias

desfavorables
del
mercado.
4. Acuerdos Nacionales e
internacionales tienden
a
desfavorecer
la
empresa.

Fortalezas
1. Experiencia
de los
recursos humanos
2. Buenos
recursos
financieros
3. Tecnologa de punta
para la produccin
4. ptimas caractersticas
del producto.
Estrategias FO
1. Realizar un estudio de
las
maquinarias
y
equipos en cuanto a
codificacin, historial
de fallas, adquisicin,
entre otros. (F2, F3, O2,
O3)
2. Crear y mantener una
partida presupuestaria
asignada al rea de
mantenimiento para la
asignacin
de
los
recursos
necesarios.
(F1, F2, O1, O2, O3, O4)

Estrategias FA
un sistema
de registro en cuanto a
cumplimiento del plan
de mantenimiento y de
fallas.(F1, A1, A3)

1. Establecer

Debilidades
1. Capital de trabajo mal
utilizado.
2. Falta de capacitacin al
personal.
3. Deficiencia
en
la
gerencia
de
mantenimiento.
4. Personal insuficiente.
Estrategias DA
1. Planificar la gestin de
mantenimiento a fin de
cumplir
con
lo
establecido
en
la
Norma COVENIN 250093. (D1, D3, 01, 02)
2. Establecer una logstica
adecuada
de
reclutamiento,
asignacin,
capacitacin
y
adiestramiento
el
personal asignado al
rea
de
mantenimiento.
(D1,
D2, D4, 01, O2, 03)
Estrategias DA
1. Elaborar el Manual de
Normas
y
Procedimientos
del
rea
de
mantenimiento.
(D3,
A1, A2, A3, A4)
2. Establecer mecanismo
de control en la gestin
de mantenimiento.(D3,
A1, A3)

66

 Lineamientos Estratgicos
Entendindose que las estrategias representan un programa amplio para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin, tomando en cuenta el
entorno de la misma y que los lineamientos estratgicos se refieren a los
objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores claves,
se consider necesario definir los lineamientos estratgicos, los cuales son
lineamientos que permitirn alcanzar las estrategias y que a su vez conlleven
al logro de los objetivos que busca alcanzar la organizacin. Por tal razn, a
continuacin se muestran los lineamientos estratgicos asociados a las
estrategias obtenidas como resultado de la Matriz FODA aplicada.

Planificar la gestin de mantenimiento a fin de cumplir con lo

establecido en la Norma COVENIN 2500-93
Definir y ubicar la funcin de mantenimiento, asignar personal suficiente
tanto en cantidad como en calificacin para cubrir las actividades de
mantenimiento.
Establecer los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los
objetos de mantenimiento.
Planificar las acciones de mantenimiento con las instrucciones tcnicas.
Atender en forma rpida y efectiva cualquier falla que se presente.
Definir el rea de mantenimiento dentro de la empresa.

67

Desarrollar polticas de coordinacin, asignacin de recursos (humanos,

fsicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la
administracin.

Establecer una logstica adecuada de reclutamiento, asignacin,

capacitacin y adiestramiento el personal asignado al rea de
mantenimiento.
Capacitar al personal en sus funciones y manejo de procedimientos
normalizados

para su debido control, tal como lo establece la

LOPCYMAT.
Determinar el nmero de personas que requiere la organizacin de
mantenimiento.
Estimular al personal mediante cursos para aumentar su capacidad.

Realizar un estudio de las maquinarias y equipos en cuanto a

codificacin, historial de fallas, adquisicin, entre otros
Proveerse de un sistema de codificacin para registrar la informacin de
las mquinas y equipos.
Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las necesidades
para los diferentes equipos a mantener.
Realizar estudios para conocer los objetos que requieren mantenimiento
preventivo.

68

Crear un stock de repuestos que facilite su obtencin y minimice el

tiempo de espera por repuestos.
Establecer el nivel mnimo y mximo de cada material.

Elaborar el Manual de Normas y Procedimientos del rea de

mantenimiento.
Establecer las actividades diarias o semanales con las instrucciones
tcnicas

que

permitan

al

operador

de

mantenimiento

ejecutar

correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos.

Proveer de manuales y catlogos de los equipos y maquinarias.
Describir de forma clara y detallada las acciones a ejecutarse en el
momento que sea requerido.
Establecer

las

instrucciones

tcnicas

para

la

ejecucin

del

mantenimiento.
Definir los procedimientos que permitan recopilar la informacin sobre las
fallas ocurridas, someterlos a anlisis y clasificacin con la finalidad de
aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.

Establecer mecanismo de control en la gestin de mantenimiento.

Disponer de medios efectivos y adecuados para llevar a cabo el control
de ejecucin de las actividades de mantenimiento.

69

Establecer los formatos de control.

Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de

mantenimiento y de fallas.
Llevar registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar su futura
presencia.
Registrar por medio de formatos, fichas de control u otro la planificacin
del mantenimiento correctivo.
Llevar registros para determinar los tiempos de parada y los tiempos
entre fallas.
Llevar un registro de fallas que permitan el anlisis de las averas
sucedidas para cierto periodo.
Llevar registros de entrada y salida de los equipos y herramientas.

Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al rea de

mantenimiento para la asignacin de los recursos necesarios.

Proveer el material y los repuestos a tiempo para realizar el

mantenimiento.

70

Los lineamientos estratgicos obtenidos como resultado de la Matriz FODA

muestran una clara inclinacin hacia la organizacin de la empresa y de la
gestin del mantenimiento en s, a travs de la planificacin, programacin y
control de las actividades de mantenimiento.
El enfoque se orienta especficamente a la planificacin del mantenimiento
de manera que la gestin sea efectiva, estableciendo objetivos y metas que
sirvan de estmulo y generen una respuesta inmediata ante las necesidades
del rea de produccin.
Adems, se plantea mejorar la logstica de capacitacin y adiestramiento al
personal que labora en el rea de mantenimiento a fin de evitar retrasos en
las labores, as como reprocesos en las actividades de mantenimiento. Del
mismo modo, y no menos importante, reforzar el proceso de reclutamiento de
personal, con el propsito de que se pueda contar con personal altamente
calificado y que garantice una respuesta efectiva a las necesidades de
produccin.
Como lineamientos estratgicos importantes se encuentran aquellos
orientados a la codificacin de las maquinarias, estudio de datos histricos
en cuanto a mantenimiento correctivo y preventivo anteriormente realizados,
con el propsito de poder estimar posibles averas y programar el
mantenimiento necesario. Esto permitir a ALTUSA crear expedientes por
mquinas que faciliten la comprensin del comportamiento de las mismas en
cuanto al mantenimiento se refiere.
La creacin del manual de normas y procedimientos ofrecer a la gestin de
mantenimiento la estandarizacin de las actividades inherentes a la misma,
as como de los tiempos y materiales necesarios. Adems ser del
conocimiento de toda la organizacin, la secuencia de actividades

71

necesarias para ejecutar las labores de mantenimiento, contribuyendo a la

capacitacin y adiestramiento.
Otro aspecto resaltante es la propuesta de un mecanismo de control, el cual
ofrece a ALTUSA medios para el registro y evaluacin de las ocurrencias y
soluciones dadas ante las situaciones de mantenimiento.
Del mismo modo, se plantea crear un sistema de registro de las fallas
presentadas, con el propsito de contar con informacin precisa para la
estimacin y toma de decisiones. Del mismo modo es un aporte para la
aplicacin de mtodos estadsticos para la estimacin de situaciones futuras
en cuanto a labores de mantenimiento.
Finalmente, se propone que ALTUSA debe contar con los recursos
necesarios para ejecutar la planificacin, programacin y control de la
gestin de mantenimiento.

72

CAPITULO VI
MARCO ECONMICO
Anlisis de la Relacin Costo Beneficio
El anlisis de la relacin costo beneficio proporciona una visin de la
rentabilidad de este proyecto, mediante la comparacin de los costos
previstos con los beneficios esperados al implementar el mismo.
Todo proyecto conlleva a gastos de inversin, y quien lo ha de administrar
debe tener informacin sobre cul es el monto a invertir y cules son los
beneficios o mejoras a lograr.
Costos
Los costos calculados incluyen personal, tiempo estimado e inversin
monetaria. Porque el estudio de costo estima la inversin total que va a
realizar la empresa para implementar la propuesta de lineamientos para la
disminucin de los desperdicios en la etapa de secado en la fabricacin de
tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara.

Costo de Mantenimiento Preventivo

Aqu se obtendr informacin necesaria acerca del costo de la mano de obra,
materiales y repuestos utilizados en el mantenimiento preventivo de los
equipos.

73

Cuantificacin del Personal

A travs de ste se puede especificar las horas/hombres utilizadas en cada
actividad de mantenimiento preventivo; este proceso es significativo; ya que
se pueden conocer cunto personal y el tiempo necesario que usa
determinado equipo.
Dentro del Sistema de informacin de mantenimiento, ste es uno de los
procedimientos ms importantes, debido a que permite conocer exactamente
la cantidad de mano de obra necesaria para cumplir con las actividades
planificadas y poder llevar a cabo la propuesta planteada.
Para determinar el personal necesario se acopi informacin mediante
entrevistas, referente a los tiempos de ejecucin por actividad y tipo de
personal.
Para esto se cont con la colaboracin de los dos (2) Jefes del rea de
mantenimiento quienes informaron que el requerimiento del tiempo aplicado
al mantenimiento elctrico (TAME), el cual se refiere a la sumatoria de los
totales sobre la base de un ao del mantenimiento mecnico, elctrico,
lubricacin y servicio general es el que se muestra a continuacin:
TAME: Tiempo aplicado al mantenimiento elctrico.
La sumatoria del TAME: 18.040 min-hb/ao
TAMM: Tiempo aplicado al mantenimiento preventivo
La sumatoria del TAMM: 40.857 min-hb/ao
TAMLS: Tiempo aplicado al mantenimiento correctivo
La sumatoria del TAMLS: 41.913 min-hb/ao

74

La empresa ALTUSA labora cincuenta y dos (52) semanas al ao, a los

cuales hay que excluirle los das feriados y los das de descanso.
Considerando que se tienen 364, y que el departamento de mantenimiento
labora 8 horas de lunes a viernes, en total seran 2.912 horas anuales.
Para calcular la cantidad de das laborados al ao, se le resta a las 364 das
lo correspondiente a los sbados, domingos y un da feriado, lo cual da un
total de 115 das, quedando para laborar slo 249 das. Por lo tanto, esta es
la base para el clculo de trabajo al mes.
Das promedios al mes

Tiempo Efectivo de Mantenimiento

Leyenda:

Hr: Hora
Ef: Efectivas

Para la cuantificacin del personal se divide el nmero de horas necesarias

para realizar el mantenimiento por cada especialidad entre el nmero de
horas disponibles al ao.

75

Tamao de la Cuadrilla Electricista

T.C.E: Tamao de la cuadrilla elctrica.

Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento elctrico

Mecnico
T.C.M: Tamao de la cuadrilla Mecnica.

Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento mecnico

76

Lubricacin y Servicio General

T.C.L.S: Tamao de la cuadrilla de Lubricacin y Servicio

Aproximadamente se necesita 1 hombre para la lubricacin y servicios

generales de mantenimiento.
Por medio de los clculos obtenidos el personal necesario para realizar el
mantenimiento preventivo en la empresa es de tres (3) personas: Un
mecnico, un electricista y uno de lubricacin y servicio general. Cabe
destacar que el tcnico mecnico puede realizar las labores de lubricacin y
servicio, y de esta manera no se incrementan los costos en mano de obra
indirecta; ya que los tiempos para las actividades de lubricacin y servicio
fcilmente pueden ser cubiertos por una (1) sola persona.
Para comenzar el proyecto, se trabajarn las actividades de mantenimiento
elctrico, mecnico-lubricacin y servicio con el personal de la empresa, ya
que se observ que s hay personal con la disponibilidad de aprender a
realizar las labores de mantenimiento preventivo.

77

Costo de Aplicacin del Mantenimiento Preventivo

Estos costos son de la Mano de Obra, repuestos y materiales que se
necesitan para la aplicacin del mantenimiento.
A continuacin se presenta un Cuadro donde se indica el sueldo acordado
por la gerencia y establecido para cada uno de los empleados necesarios
para la ejecucin del proyecto.
Cuadro 8. Representacin de Sueldos Bsicos
Sueldo
No.
Cargo Ocupado
Bsico
Personas
(Bsf/mes)
Jefe de Mantenimiento
1
4.800,00

Sueldo
Bsf/Hora
20

Tcnico Electricista

3.600,00

15

Tcnico Mecnico

3.600,00

15

Fuente: ALTUSA, 2011

Costo de Mano de Obra

Costo de Mano de Obra Elctrica (CMOE)

78

Costo de Mano de Obra Mecnica Lubricacin y Servicio (CMOMLS)

Costo Jefe de Mantenimiento (Mano de Obra Directa)

Cuadro 9. Costos Mano de Obra Directa (CMOD)
Total Anual
(Bsf/ao)

Descripcin

Jefe de Mantenimiento

Cantidad

01

Sueldo Mensual

4.800,00

Sueldo Anual

57.600,00

Sueldo Diario

160,00

Prestaciones
(45 das)

7.200,00

7.200,00

Utilidades
(15 das)

2.400,00

2.400,00

S.S.O
4%

2.304,00

2.304,00

L.P.H
3%

1.728,00

1.728,00

TOTAL

57.600,00

71.232,00

Fuente: ALTUSA, 2011

79

Costo Tcnicos de Mantenimiento (Mano de obra Indirecta)

Cuadro 10. Costos Mano de Obra Indirecta (CMOI)
Tcnico
Tcnico de
Descripcin
Electricista
Mecnica-L-S

Total Anual

Cantidad

01

01

Sueldo Mensual

3.600,00

3.600,00

Sueldo Anual

43.200,00

43.200,00

Sueldo Diario

120,00

120,00

Prestaciones
(45 das)

5.400,00

5.400,00

10.800,00

Utilidades
(15 das)

1.800,00

1.800,00

3.600,00

S.S.O
4%

1.728,00

1.728,00

3.456,00

L.P.H
3%

1.296,00

1.296,00

2.592,00

TOTAL

86.400,00

106.848,00

Fuente: ALTUSA, 2011

Costo Total de Mano de Obra:

80

Costos de Materiales y Caja de Herramientas

Cuadro11. Representacin de Costos de Materiales
Materiales

Frecuencia

Cantidad Cantidad

Costo

Costo

Unitario

Total

(Bsf)

(Bsf/ao)

(s/f)

anual

4 UNID

192

24,00

4.608,00

20 UNID

960

18,00

17.280,00

20 UNID

960

18,00

17.280,00

10 KG

120

15,69

1.882,80

2 UNID

38,00

304,00

2 UNID

45,00

360,00

4 UNID

192

23,00

4.416,00

Cera en pasta
de uso
automotriz
Disco Esmeril 4
x x 7/8
Disco Lija
carborunDum
7 A36
Electrodos
Grasa Venolite
EP-2
Aceite Valvulina
140D
Grasa amarilla
pesada a
presin
COSTO EN MATERIALES 46.130,80
Fuente: ALTUSA, 2011

Leyenda:

S: Semanal.
M. Mensual.
T: Trimestral.

81

Cuadro 12. Representacin de Costos de Caja de Herramientas

Costo
Costo
Cantidad
Caja de Herramientas
Unitario
Total
anual
(Bsf)
(Bsf/ao)
Destornilladores grandes de
8 piezas
15
120
diferente tamao
Pela cable automtico

1 piezas

45

45

Destornilladores pequeos

6 piezas

10

60

Llaves de boca para trabajos

mecnicos

2 juegos

70

140

Teipe Elctrico

6 rollos

48

Clavos y turcas

200 unid

----

100

Llaves Allen

10 piezas

35

350

Destornilladores pequeos de
precisin

6 unid

20

120

Cinta mtrica

1 unid

20

20

Llave ajustable

1 piezas

90

90

COSTO CAJA DE HERRAMIENTAS

1.093,00

Fuente: ALTUSA, 2011

Por lo tanto el costo total de materiales (CM) es de 47.223,80 Bsf

Sumatoria de Aplicacin del Mantenimiento Preventivo

CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo

82

Costos Puesta en marcha de los lineamientos

En los siguientes Cuadros se detallan los costos de ejecucin y los costos de
capacitacin del proyecto, con el propsito de calcular el costo total de la
implantacin de la propuesta.
Cuadro 13. Costos de Ejecucin
Concepto

Costos (Bsf)

Computador con impresora

4.000,00

Papelera y artculos de oficina

3.000,00
Total

7.000,00

Costo de Capacitacin
Cuadro 14. Costos de Capacitacin
Elemento
Capacitacin del Personal

(Bsf)
10.000,00

Total

10.000,00

El Costo Total de implantacin de la propuesta

Costo Total= CMP (Costo de Mantenimiento Preventivo) + CPM (Costo de
Puesta en marcha de la propuesta) + CC (Costo de Capacitacin)
CT= 250.506,30 Bsf + 7.000,00 Bsf + 10.000,00 Bsf
CT= 267.506,30 Bsf

83

 Beneficios
El beneficio de la implementacin de la propuesta es la mejora en la gestin
de mantenimiento con el fin de programar y coordinar todo lo concerniente a
las actividades de mantenimiento en pro de la disminucin de los niveles de
desperdicio en el rea de secado de la lnea de fabricacin de tejas de
arcilla, ocasionadas por paradas imprevistas y as garantizar la disponibilidad
de las mquinas y equipos.
Ahora bien, segn lo establecido en los lineamientos propuestos, la empresa
no slo contar con una manual que explique los formatos a utilizar segn el
procedimiento, sino que adems este instrumento mostrar de forma clara y
sencilla las instrucciones tcnicas a ejecutar para cada equipo y maquinaria
del rea de estudio, lo que beneficia a la empresa ya que se capacitar el
personal para realizar los diferentes tipos de mantenimiento previstos en la
Norma COVENIN 2500-93 y al mismo tiempo que logren conocer ms del
equipo y maquinaria que manipulan a diario y el por qu de la importancia de
disponer de una gua de trabajo, otro punto importante es que se evitarn
costos por mano de obra contratada.
El beneficio del uso de los formatos, se debe a tener un mejor control del
mantenimiento con los registros respectivos para disponer de un sistema de
mantenimiento eficiente y acorde a las necesidades de la empresa, de igual
forma contar con la informacin necesaria a la hora de atacar una falla u otro
inconveniente en el rea de mantenimiento.

84

 Recuperacin del Capital

Segn informacin suministrada por el Presidente de la empresa ALTUSA, el
estimado en Bolvares fuertes que representan las prdidas ocasionadas por
los desperdicios en la fabricacin de tejas de arcilla es de un promedio
mensual de 150.000,00 Bsf., lo que quiere decir que el promedio anual es de
1.800.000,00 Bsf.
Esto implica que al lograr recuperar estas prdidas, es decir que formen
parte de la produccin y por ende de las ventas, stas representaran un
ingreso adicional de 1.800.000,00 Bs.f. En consecuencia, considerando esta
informacin, el tiempo en el que se recuperara el costo total de
mantenimiento (CT) sera:

En conclusin el costo que se va invertir en la propuesta, la empresa

ALTUSA lo recuperar en un plazo de 7,73 semanas, tomando en
consideracin nicamente los ingresos adicionales provenientes de la
disminucin de los desperdicios. El gasto de mantenimiento se convierte en
un costo fijo anual de 250.506,30 Bs.f

85

CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas
a travs de la Prctica Profesional aplicada.
Conclusiones
Se logr establecer la propuesta de lineamientos estratgicos para mejorar la
gestin de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a fin de disminuir los
desperdicios ocasionados en la etapa de secado.
Aplicando el baremo recomendado por la Norma COVENIN 2500-93 donde
se hace una evaluacin de la empresa ALTUSA se obtuvo como resultado
una puntuacin global de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuacin global
mxima que contiene la Norma; lo cual representa un 24 % del 100%.
De acuerdo a la ponderacin de

FONDONORMA el sistema de

mantenimiento del rea de planta de ALTUSA se califica en condicin de

grave.
Las principales causas que califican como grave la gestin de mantenimiento
de la empresa ALTUSA y que a su vez ocasionan los niveles de desperdicios
actuales radican en la ausencia de un mantenimiento preventivo, correctivo,
rutinario, programado y por avera eficaz, a la vez que carece de la
organizacin y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La aplicacin de la Matriz FODA gener estrategias que permitieron
establecer la propuesta de lineamientos estratgicos. stos se enfocaron en

86

mejorar la gestin de mantenimiento, especficamente en cuanto a

asignacin

de

recursos,

sistema

de

registros

de

datos

fallas,

establecimientos de criterios de control, elaboracin del manual de

mantenimiento, organizacin de las mquinas, capacitacin y adiestramiento
del personal y planificacin del mantenimiento.
El costo total de la implantacin de la propuesta es de 267.506,30 Bsf, los
lineamientos justifican los beneficios. En consecuencia, el capital invertido se
recuperar en un plazo de 7,73 semanas. El gasto de mantenimiento se
convierte en un costo fijo anual de 250.506,30 Bsf

Recomendaciones
Implementar los lineamientos con la finalidad de obtener un buen
funcionamiento de la seccin de metalistera y de esta manera mantener una
produccin ininterrumpida.
Establecer un historial o control de fallas para poder realizar las actividades
de mantenimiento antes de que ocurran ms problemas por diversas causas.
Se recomienda sistematizar el manual propuesto de mantenimiento. Con
todos los procedimientos, normas y actividades de control de tiempos y
costos.
Realizar un seguimiento continuo del programa de mantenimiento en cuanto
al tiempo de cumplimiento de las actividades, frecuencia y costos que stos
puedan generar.
Mejorar el sistema de requisicin de almacn de repuestos que permita una
respuesta rpida a la hora de ejecutar un trabajo.

87

Evaluar y reajustar peridicamente el manual para actualizarlo, segn las

necesidades, expectativas y exigencias tanto del recurso humano como de
los equipos y maquinarias.
Crear el Departamento de Mantenimiento e involucrar a todo el personal en
el conocimiento de las actividades e instrucciones tcnicas con el nico
inters de evitar que una sola persona sea el encargado de ejecutarla,
mediante la capacitacin y entrenamiento de todos los involucrados en el
proceso.

88

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92

ANEXOS

93

ANEXO A
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Presidencia

Gerencia
General

Administracin

Cuentas
por Pagar

Ventas

Gerencia de Planta

Cuentas
por Cobrar

Recursos Humanos

Seguridad

Nmina

Reclamos

Produccin

Mantenimiento
Mecnico

Mantenimiento
Elctrico

Control de Calidad

Supervisores

Jefe de Taller

Supervisor Elctrico

Jefe de Lab. Y Hornos

Personal Obrero

Mecnicos

Electricistas

Personal
de Laborat.

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Personal
de Horno

ANEXO B
Gua de Entrevista
GUIA DE ENTREVISTA.
BASADA EN LA NORMA COVENIN ISO 2500-93.
Para determinar Fortalezas. (F)
Qu experiencia tienen los trabajadores en este tipo de produccin?
Los recursos financieros, son suficientes para mantener operativa la
empresa?
Se actualizan peridicamente las maquinarias y tecnologas de la empresa?

Para determinar Oportunidades (O)

Cul es el mercado de venta de los productos de la empresa?
El producto tiene buena acogida en los diversos mercados donde se
vende?
Los acreedores cumplen regularmente con sus pagos?
Las regulaciones jurdicas de trabajo afectan a la empresa?

Para determinar Debilidades (D)

El capital humano, es utilizado al mximo rendimiento?
Se capacita constantemente, al personal de trabajo a fin de asumir las
nuevas maquinarias y tecnologas?
Cmo percibe el mercado en la actualidad?

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Para determinar Amenazas (A)

Cmo es la competencia tanto nacional como Internacional?
Los afecta los cambios de las normas de funcionamiento de las empresas y
el rgimen de exportaciones?
Qu tendencia tiene el mercado nacional e internacional en este momento?
Los acuerdos nacionales e internacionales, afectan a la empresa?

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ANEXO C
NORMA COVENIN 2500-93

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