Resumen Shaping The Game

Pginas: 1 - 47
Capitulo 1 Understand Terms and Conditions
En primer lugar es indispensable poder comprender y analizar el tipo de
negociacin que se est llevando a cabo con el fin de ser un hbil negociador.
Este captulo brinda algunas de las herramientas analticas para poder hacer
esto y son mostradas a manera de ejemplos de situaciones prcticas y estas
herramientas deberan ser puestas a prueba en todas y cada una de las
situaciones de negociacin que se presenten en la vida.
Analayzing Negotiation Structure
El punto crucial de partida para realizar un buen anlisis de una negociacin es
poder distinguir entre estructura y proceso y a su vez entender que estas
son 2 dimensiones complementarias a la hora de analizar una negociacin.
Para poder analizar la estructura de una negociacin en particular se debe
enfocar en los siguientes 6 elementos en particular:
1- Partes y cuestiones (Parties and issues): quien est involucrado y sobre
que estn negociando?
2- Alternativas y eventos que fuerzan a la accin (Alternatives and actionforcing events): como los involucrados ven sus opciones y que los
impulsa a tomar decisiones?
3- Intereses y compensaciones (Interests and trade-offs): que les importa a
los negociadores y que cambios estaran dispuestos a realizar?
4- Informacin e incertidumbre (Information and uncertainty): quien sabe
qu y cules son las implicaciones de regatear poder y estrategia?
5- Posiciones y paquetes (Positions and packages): quien est haciendo que
demandas y por qu?
6- Creacin y captura de valor (Value creation and capture): que tanto
potencial hay de crear valor en conjunto y de captar una parte de ese
valor?
Partes y cuestiones (Parties and issues)
Lo primero que se debe hacer es identificar quien est involucrado en la
negociacin y cules son sus intereses en la misma. Las partes pueden ser
sujetos individuales o representantes de una organizacin y pueden estar
discutiendo una o varias cuestiones en la negociacin. Por ejemplo, un sujeto
que busca trabajo est en la etapa de negociacin con 3 empresas diferentes
que son A, B y C.
Si 2 o ms partes estn involucradas en la negociacin, entonces las
coaliciones pueden jugar un papel importante en determinar que ocurre en la

negociacin. Tambin, a mediad que el numero de cuestiones que se discuten

en una negociacin aumenta, tambin lo hace su complejidad. a medida que la
complejidad aumenta, un negociador puede ganar ventaja solo por el simple
hecho de ser mejor a la hora de reconocer y organizar dicha negociacin.
Para analizar las partes involucradas en una negociacin, es til crear un mapa
de las partes. La meta no es solo identificar las partes potencialmente
influyentes sino tambin para comenzar a discernir como sus objetivos e
intereses difieren. Los crculos son individuos y los tringulos representan que
mltiples jugadores van a estar involucrados en el proceso de toma de
decisiones dentro de sus respectivas organizaciones.

En cualquier punto de una negociacin, los negociadores enfrentan el set

bsico de opciones ilustradas a continuacin:

Se llega a un acuerdo cuando ambas partes deciden optar por la primera

opcin por encima de las otras opciones pero en general siempre es mejor
optar por la tercera opcin en cualquier momento de la negociacin. Pero
entonces que lleva a que se acabe una negociacin? generalmente son los
Costos transaccionales o los Costos de oportunidad los que juegan un
papel importante.

Los eventos que fuerzan a la accin tambin son elementos que pueden llevar
a alterar la percepcin que se tiene de las alternativas durante una
negociacin. Pueden ser pactadas por ambas partes de la negociacin o
unilateralmente. Por ejemplo, en el caso del sujeto que busca trabajo, que una
de las compaas le ponga una fecha lmite para tomar su decisin lo puede
llevar a cambiar su decisin de esperar y ver a declinar o aceptar la oferta.
Utilizadas de manera correcta, los eventos que fuerzan a la accin son
herramientas esenciales en una negociacin.
Intereses y compensaciones (Interests and trade-offs)
Una vez que se conozcan las partes involucradas y sus alternativas, es
necesario enfocarse en los intereses y compensaciones. Los intereses son las
metas que se estn tratando de satisfacer a travs de la negociacin. Por
ejemplo, el sujeto que busca trabajo puede que est buscando una mejor
opcin salarial (la cuestin) pero lo hace porque quiere un mejor estilo de vida
(el inters). Muchas veces, una negociacin involucra solo una cuestin, como
por ejemplo el precio de un objeto pero algunas otra involucra muchas ms
cuestiones. Si es as, las partes involucradas se pueden ver beneficiadas a
travs de las compensaciones. Para negociar de manera efectiva, los
negociadores deben conocer las compensaciones que estn dispuestos a hacer
acerca de las cuestiones tratadas durante la negociacin. Una herramienta til
para poder valorar estas compensaciones es la tabla de compensaciones e
intereses:

Esta tabla nos muestra las cuestiones que se estn negociando y los pesos
relativos que cada parte le da a dicha cuestin. Con base en esta informacin,
es que se toman las decisiones acerca de las compensaciones que se estara
dispuesto a hacer.
Por ltimo, si se est negociando en representacin de una organizacin, es
importante que los individuos influyentes dentro de la organizacin estn de
acuerdo en las compensaciones que se van a dar ya que si no hay claridad
acerca de esto, se est limitando de manera severa la habilidad de negociacin
con las partes externas a la organizacin.
Informacin e incertidumbre (Information and uncertainty)

Es normal que en todas las negociaciones, las partes manejen algo de

incertidumbre acerca de los intereses y los puntos mnimos aceptables de las
otras partes involucradas en la negociacin. Es importante concentrar los
esfuerzos en intentar conocer la informacin acerca de este tipo de cosas ya
que puede cambiar drsticamente el rumbo de una negociacin. Es importante
que se tenga ms informacin acerca de las contrapartes que la que ellos
tienen acerca de uno ya que esto puede llevar a una ventaja competitiva
enorme durante la negociacin.

Posiciones y paquetes (Positions and packages)

La posicin de un negociador es su o sus demandas iniciales en toda o parte de
la agenda de cuestiones que se est discutiendo durante la negociacin. Casi
siempre es aconsejable no aferrarse a una nica posicin si no tener la
disposicin de conocer los interese de las contrapartes y llegar a un consenso
acerca de las posiciones de los todos para as llegar a una manera creativa de
hacer acuerdos que beneficien a todos. Generalmente, al negociar posiciones
se incluyen mltiples cuestiones lo cual se llama paquete.
Creacin y captura de valor (Value creation and capture)
Por ltimo, es importante fijarse en la creacin y captura de valor. Para esto es
fundamental identificar el tipo de negociacin que se va a llevar a cabo puesto
que si es una negociacin cooperativa, donde exista la posibilidad de crear
valor para todas las parte a travs de consensos acerca de ciertas cuestiones
no se va a tomar la misma actitud que si fuera una negociacin de intereses
contrarios donde se busca captar la mayor cantidad de valor a favor de uno sin
importar el resto de las partes. Tambin, es fundamental que no se olvide el
concepto de la captar la mayor cantidad de valor por lo cual, aunque se est en
una negociacin cooperativa, se deben sentar las bases de que tanto valor se
desea captar despus de la negociacin. En resumen, no se debe nunca olvidar
el concepto de generar valor si es posible y de captar la mayor cantidad o de
acuerdo con los interese establecidos desde el inicio.
Diagnosing Negotiation Process
Con un marco de referencia ya establecido acerca de la estructura de
negociacin, se debe concentrar en cmo estn construidos los procesos
negociacin y como estos evolucionan a travs del tiempo. Para esto,
importante resolver las siguientes cuestiones acerca de las dinmicas
negociacin:

la
de
es
de

1- Marcos de referencia y detalles (Frameworks and details): en qu fase

general de las actividades se encuentran actualmente las
negociaciones?
2- pequeos pasos y big bangs (Small steps and big bangs): las
negociaciones buscan acuerdos estrechos e incrementales o amplios y
comprensivos?
3- aprendiendo e influenciando (learning and inlfuencing): como las partes
intentan aprender de e influenciar a las contrapartes?
4- Adicionando y eliminando (adding and eliminating): las partes estn
tratando de expandir o contraer la agenda y quien est involucrado en la
negociacin?
5- Agregacin y desagregacin (bundling and unbundling): los
negociadores intentan juntar cuestiones o de segregarlas?
6- secuenciacin y sincronizacin (sequencing and synchronizing): las
partes intentan hacer las cosas en secuencia o en paralelo?

Marcos de referencia y detalles (Frameworks and details)

Las negociaciones tienen a evolucionar a travs de distintas fases, iniciando
con una fase exploratoria y al final concluyendo si se debe acordar o no.
durante la fase exploratoria, las partes evalan las alternativas y deciden o no
si pasar a la fase de negociacin. Una vez que se pase esta fase, entran a la
fase arquitectnica en la cual los parmetros bsicos de los procesos son
establecidos. Esta fase tpicamente incluye discusiones acerca de quin va a
conversar cara a cara que cuestiones van o no a estar en la agenda y que
reglas del juego se van a establecer. Luego de esta fase, se entra a la fase de
marco de referencia, en la cual las partes establecen la formula bsica para
que haya acuerdo. si esta fase resulta ser satisfactoria, las partes avanzan a la
ltima fase la cual es la fase del detalle, en la cual la atencin se centra en las
ofertas y contraofertas. Cabe resaltar que el proceso no es lineal si no que se
puede volver atrs si es necesario.

Pequeos pasos y big bangs (Small steps and big bangs)

Sin importar la fase de la negociacin en la que se encuentre, de vez en
cuando es importante conocer las aspiraciones de las partes involucradas pues
esto define el perfil de riesgo recompensa del proceso de negociacin.
Teniendo esto en mente, es vital para poder conocer de qu manera se puede
proceder en la negociacin.
Aprendiendo e influenciando (learning and inlfuencing)
El siguiente paso es aprender de las partes para as poder influenciarlas en la
toma de decisiones. En casi todos los casos, las posiciones que los
negociadores asumen son solo muestras o seales de lo que estn dispuestos
o no a aceptar. Una vez se tenga ms informacin acerca de las aspiraciones
de las partes de la negociacin, se debe pensar en la siguiente jugada que se
va a llevar a cabo. si se sigue con este patrn, se va a tener suficiente
informacin para poder establecer un patrn de concesiones que casi siempre
ofrece informacin importantes acerca de los puntos mnimos y otras cosas de
las partes involucradas.
Adicionando y eliminando (adding and eliminating)
Lo siguiente es establecer la manera en la cual la estructura de la negociacin
es establecida y alterada. Una vez establecidos el que y por quienes se va a
negociar, es complicado influenciar el resto de elementos clave de una
negociacin. Sin embargo, los negociadores experimentados usualmente
determinan de manera anticipada con quien y que quieren negociar con el fin
de evitar los negociadores complicados. Esto se puede lograr a travs de
reducir la agenda con el fin de solo dejar a los negociadores con interese en
comn.
Agregacin y desagregacin (bundling and unbundling)
Mientras que se desarrollan las negociaciones se puede apreciar cmo se
agregan o desagregan las cuestiones de la negociacin. De esta manera se
pueden lograr consenso que antes no se hubieran pensado. Por ejemplo, se
est decidiendo en cuadrar una cena de negocios pero ambas partes no se
deciden si se quiere ir a comida china o italiana.es por esto que al desagregar
la cuestin se puede llegar a un consenso como ir en primer lugar a comer
comida china y luego ir a tomar un postre a un sitio italiano y as ambas partes
pueden llegar a un consenso justo.
Secuenciacin y sincronizacin (sequencing and synchronizing)
Finalmente, es necesario pensar en la secuenciacin y la sincronizacin.
Cuando se tiene 2 o ms partes asociadas a la negociacin, es til utilizar la
sincronizacin para poder avanzar con todas a la vez. Para poder sincronizar

las negociaciones, es necesario que las cuestiones sean las mismas. Esto
garantiza que no se obtengan ventajas ni se restrinja el tiempo de decisin que
alguna de las partes brinda.
Preguntas de resumen

Capitulo 2 Negotiate Strategically

Una vez se comprenda de manera adecuada la estructura y los procesos de
negociacin, es momento de desarrollar una estrategia de alto impacto para
llevar a cabo la negociacin. Para desarrollar esta estrategia, es necesario
tener pleno entendimiento de la negociacin y su estructura para que esta
estrategia concuerde con dicha negociacin, no existe una formula nica que
se pueda aplicar a todos los casos.
Simple and complex negotiations
Como se menciono anteriormente, las negociaciones se pueden caracterizar de
muchas maneras aunque hay unas caractersticas muy claras de algunas
negociaciones como por ejemplo en el caso de una negociacin simple o una
compleja.
Para una negociacin simple, se debe cumplir que 2 o ms personas tengan
una nica cuestin en juego. Por ejemplo, cuando se va a comprar un carro, 2

partes entran en disputa por el precio del vehculo. Esta negociacin es simple
porque no le interesa ms nada que la fijacin del precio. Los implicados no
deben desarrollar ningn tipo de relacin a largo plazo por lo tanto es un caso
tpico de captar la mayor cantidad de valor y no es necesario llegar a
consensos entre s para que cada cual alcance su inters. Esto lleva a que las
partes desarrollen su estrategia enfocada en obtener el mayor conocimiento de
la contraparte y tambin de tener ms influencia sobre la misma.
Por otra parte, una negociacin compleja no se puede delimitar de una manera
tan sencilla ya que ac puede haber varias cuestiones en juego o puede que
las partes quieran desarrollar una relacin solida a largo plazo como por
ejemplo la relacin entre un cliente y su distribuidor.
Strategic imperatives
Con el fin de establecer estrategias de negociacin exitosas, es imperativo que
se entienda la relacin que existe entre estructura, estrategia, procesos y
salidas o resultados como se muestra a continuacin:

Como se puede observar, hay 4 imperativos estratgicos los cuales se deben

identificar y aplicar con el fin de construir una buena estrategia.
Imperativo 1 coincidir la estrategia con la situacin
Es necesario olvidar que se tiene un nico estilo de negociar y mas bien, tras
tener un profundo conocimiento de la negociacin que se va a desarrollar o que
se est desarrollando, se debe crear una estrategia dinmica que cambie y se
ajuste a cualquier tipo de cambios y que evolucione al igual que la negociacin.
Imperativo 2 planificar en aprender e influenciar
La efectividad en el aprendizaje provee una base solida a la hora de influenciar
a la contraparte. Una preparacin, planeacin y pre-negociacin juiciosas son
parte de una estrategia de aprendizaje efectivas. Para esto, se debe pensar
que si la mejor manera de obtener el aprendizaje que se quiere es antes de la

negociacin por medio de una exhaustiva investigacin de la contraparte o una

vez que esta inicie y directamente de la persona encargada de la negociacin.
Imperativo 3 dar forma al juego
Este imperativo se refiere a que se debe tener una muy buena comprensin de
cmo es la estructura de la negociacin y cul es la mejor manera de proceder
dadas las restricciones y oportunidades inherentes a esta y tambin de cmo
debera ser la estructura de la negociacin y como se puede cambiar con el fin
de generar valor de una mejor manera y de captar la mayor cantidad de valor
posible.
Imperativo 4 organizarse para mejorar
Este imperativo hace referencia a obtener lo mejor de cada negociacin y
aprender, corregir e interiorizar los errores cometidos con el fin de evitarlos en
futuras negociaciones. La clave est en dedicarle un tiempo de al menos media
hora despus de cada negociacin para responder las siguientes preguntas en
trminos de alcanzar los objetivos propuestos y luego reflexionar sobre ellas:

The negotiation strategy matrix

En resumen, tendr mejores resultados en la negociacin si se tiene en cuenta
en todo momento los cuatro imperativos mencionados arriba en especial a la
hora de desarrollar la estrategia.
Imperativo 1 coincidir la estrategia con la situacin
Diagnostique la estructura de la negociacin, identifique las oportunidades y
las restricciones clave y desarrolle su estrategia concorde a esto.

Imperativo 2 planificar en aprender e influenciar

Averige que es lo que necesita saber y de donde es mejor aprenderlo. Utilice
esta informacin para crear y capturar valor.
Imperativo 3 dar forma al juego
Enfquese en influenciar a quien participa, las cuestiones, las reglas y la
agenda; no termine jugando el juego de alguien ms.
Imperativo 4 organizarse para mejorar
Tmese el tiempo para reflexionar sobre su experiencia, interiorizar las
lecciones clave y trasmita su experiencia y aprendizaje a otros que estn
negociando de su lado.
Estos 4 imperativos le brindan una amplia gua para forjar su estrategia. en
base a las 2 dimensiones clave que se han discutido hasta ahora es que se
introduce la matriz de la estrategia de negociacin:

Como se puede apreciar de la imagen, la matriz tiene 2 momentos clave que

son durante la negociacin y antes y en los periodos de receso de la misma y
las 2 dimensiones que ya se han mencionado antes tiene que ver con la forma
en la que se aprende y se influencia a las contrapartes (Play the game) y la
forma en la que se manipula la estructura para generar valor (Shape the
game).
Por ltimo, a continuacin se muestran unas cuantas preguntas que pueden
guiarlo a la hora de construir una estrategia de negociacin efectiva:

Preguntas de resumen

Capitulo 3 Match strategy to situation

Como ya se ha mencionado, lo principal antes de cualquier negociacin es la
evaluacin de la estructura de la misma y luego coincidir la estrategia con la
negociacin, es decir, el primer imperativo del captulo anterior.

Como no todas las negociaciones son iguales como se ha mencionado

anteriormente, se deben agregar 2 nuevas dimensiones para caracterizar una
negociacin:

Relaciones: se est realizando una negociacin de una sola vez o

intentando construir una relacin a largo plazo?
Conflicto: se est buscando hacer un trato o resolver una disputa?
Ganancias: se est buscando generar valor o simplemente repartirlo?
Autoridad: quien tiene la autoridad de entrar en los acuerdos?
Coaliciones: las negociaciones involucran solo dos partes o ms de 2?
Vnculos: estn las negociaciones vinculadas a otras negociaciones?

Con las respuestas a estas preguntas, se puede pensar en las implicaciones de

las restricciones y oportunidades y crear una manera prometedora de moverse
hacia adelante. Estas 6 dimensiones colectivamente representan un marco de
referencia para diagnosticar situaciones de negociacin y para poder disear
estrategias adecuadas.
Relaciones
En una transaccin pura, las 2 partes involucradas no van a desarrollar futuras
relaciones por lo cual no se deben preocupar en lo que piensen el uno del otro.
Este escenario es ideal para poder buscar de manera agresiva la generacin y
captura de valor, pero adicional a esto, se deben cumplir los 2 siguientes
criterios:
1- no habr comunicacin directa o indirecta entre la contraparte y alguien
ms con quien se negociara en el futuro, de lo contrario, la conducta
tomada hacia la contraparte puede afectar la reputacin del negociador
y daar de entrada la percepcin que tienen los futuros negociadores
acerca de uno y complicar la generacin y captura de valor.
2- el acuerdo que se alcance es auto-impuesto, es decir que no hay
preocupacin que ser abrogada o que su contraparte no cumplir
plenamente, de lo contrario, la propia conducta puede afectar la
sostenibilidad del acuerdo.
En el extremo opuesto de las transacciones puras, estn las relaciones
caracterizadas por tener un alto grado de confianza. Esto en negocios implica
crear ganancias conjuntas, y tres fuentes de este tipo de ganancias son:
confiabilidad, reciprocidad y recurso.
Confiabilidad hace referencia a que las 2 o ms partes de una negociacin van
a brindar lo que se comprometieron a dar en la negociacin. Esto es valioso ya
que reduce los siguientes costos:

El resultado es evitar una perdida conjunta que las partes se dividen entre
ellos.
Reciprocidad es la expectativa que se tiene de que va a existir una dinmica de
dar y tomar entre las partes a media que pasa el tiempo y de esta manera no
siempre debe haber balance en los intercambios. Uno de los beneficios
evidentes es que las partes pueden realizar cambios a lo largo del tiempo,
puesto que uno de los lados recibe ms valor que el otro sabiendo que despus
esta situacin se va a invertir. Tambin se puede presentar el caso en el que las
partes pueden tener una cuenta conjunta donde exista una relacin de
confianza y una parte le pueda prestar a otra sabiendo que la deuda va a ser
pagada con seguridad.
Recurso es la tercera y ltima potencial fuente de ganancia conjunta y hace
referencia a que las partes tienen los medios para forzar los acuerdos en caso
en que una parte no est en capacidad de cumplir con lo acordado, es decir,
por medios legales o por presiones econmicas.
En ciertos casos, es necesario ver las relaciones entre 2 organizaciones como
una escalera de relaciones de influencias individuales:

Este modelo se puede utilizar para evaluar la relacin que existe entre 2
organizaciones. Adems, es pertinente evaluar los siguientes elementos:

Conflicto
Las buenas relaciones pueden crear valor mientras que las malas pueden
destruirlo. Una vez se identifique si existe algn grado de relacin entre las
partes de una negociacin, es vlido preguntarse si el estado actual en el que
se encuentran est contribuyendo a crear o destruir valor y si esta
destruyndolo, que acciones se pueden tomar para remediar esto. El estado de
una negociacin puede encontrarse en algn punto de la siguiente grafica:
Deal Making
Dispute Resolution
Se crea y captura
valor
y
las
actitudes entre las
partes
son
neutrales
o

Son esfuerzos para

evitar o reducir la
prdida de valor.

Las dinmicas de movimiento entre las relaciones anteriormente descritas se

pueden apreciar en el siguiente grafico:

Como se puede inferir, las acciones que se deben tomar para llegar a una
relacin destructiva son mucho ms sencillas de alcanzar que las que se deben
llevar a cabo para tratar de recuperarla, es como empujar una roca en subida
para mejorar y en bajada para empeorar. Adicional a esto, est demostrado
que cuando se est en un conflicto y una de las partes de muestras de
acciones conciliatorias, la otra parte muchas veces lo ve como un truco o como
una seal de debilidad lo cual fortalecer su posicin en contra.
Para evitar este tipo de actitudes, se pueden formular seguros con el fin de que
se d una mayor seguridad de que la accin que se est tomando es real y por
el bien comn de la relacin. Tambin, se debe intentar fraternizar con los
sentimientos de descontento de la contraparte para que de esta manera ellos
comprendan que la organizacin la cual representa el negociador es consciente
de los problemas que ha causado y dar muestras de cmo est trabajando para
darle solucin a dichos problemas. Por ltimo, los que se puede hacer es traer
un tercero que actu como mediador de la disputa y que este ayude dando
soluciones o alternativas que solas las partes no hubieran alcanzado.
Ganancias
Cuando se tiene que buscar valor para 2 partes de una negociacin, es
recomendable llevar a cabo lo siguiente con el fin de maximizar las ganancias
conjuntas:

Cabe aclarar que el valor que se genere llevando a cabo estas acciones debe
ser dividido de manera justa con los aportes hechos por cada parte. Tambin,
es importante mencionar que para que se lleven a cabo acciones efectivas,
debe haber un nimo de compartir informacin para que las decisiones que se
tomen sean las mejores.
Las acciones para generar ganancias mutuas pueden ser percibidas de 2
maneras diferentes, como acciones que no generen valor (Fixed pie) o aquellas
que si lo hacen (Expand the pie) y se pueden entender apreciar mejor en la
siguiente grafica:

Las ganancias conjuntas pueden llevar en ltimas a lo que se conoce como El

dilema del negociador el cual establece que si se comparte mucha
informacin se puede llegara a quedar en un estado de vulnerabilidad que la
contraparte puede llegar a aprovechar para obtener la mayora del valor que se

ayudo a crear mientras que si no se comparte nada, se puede llegar a perder

oportunidades de generar valor.
Unas nociones simples para evitar este dilema son las siguientes:
1- compartir informacin sobre la direccin de los intereses pero no ser
especifico acerca de las compensaciones que se est dispuesto a hacer.
2- compartir informacin de a pocos y de manera incremental y observar si
la contraparte tiene la misma intencin de compartir.
Por ltimo, aunque el dilema del negociador es algo importante para
implementar en la estrategia, no siempre se tiene dicho dilema si no que
depende de la ubicacin de la negociacin dentro del espectro de
negociaciones:

Como se puede apreciar, en los polos el dilema del negociador no tiene

importancia pero entre mas central vaya siendo el tipo de negociacin, ms
importancia va a adquirir.
Autoridad
En este tema el dilema se presenta en 2 aspectos mayormente, el problema
del conflicto de intereses entre el principal y el agente y tambin el problema
de alinear las opciones de posibles generaciones de valor. Si se est
representando una organizacin, es importante que los intereses de todos los
involucrados en la organizacin estn alienados para que no se presente la
posibilidad de tomar decisiones que puedan beneficiar ms a unos que a otros
pero tambin de debe brindar al negociador la posibilidad de potenciar los
posibles decisiones que puedan generar mayor valor sin que sea necesario
consultar de manera abierta con todos los implicados dentro de la
organizacin. Al hacer esto toca tener cuidado de no afectar de manera
irreparable las relaciones internas con las otras partes de la organizacin y
tambin se debe tener un amplio conocimiento de esta con el fin de poder
cumplir con las demandas impuestas por las otras partes de la negociacin.
Esto se ve mejor ilustrado en el siguiente grafico de negociacin a multinivel:

En ltimo lugar, cuando se est en una negociacin como representante de la

organizacin, es importante tener presente quien es el que tiene la autoridad
de tomar la decisin o de ratificar un acuerdo con el fin de intentar alinear a
este sujeto con los intereses del resto para que no existan personas que
puedan influenciar a este sujeto a desalinearse de dichos intereses y como se
va a llevar a cabo el proceso de discusin con el fin de planificar como va a ser
la negociacin. El fin es que el negociador actu como un puente entre las
decisiones internas y las negociaciones externas.
Coaliciones
Cuando se pasa de una negociacin de 2 partes a una de mltiples partes, las
coaliciones entran a ser un factor decisivo de una negociacin. Es por este
motivo que se debe cuestionar cuales son las coaliciones que tienen el
potencial de ganar una negociacin o que tienen el potencial de bloquearla.
Una coalicin ganadora es aquella que tiene el potencial de imponer los
resultados que desean de una negociacin mientras que una coalicin que
puede bloquear una negociacin es aquella que no tiene el potencial de ganar
una negociacin pero si tiene el potencial de no permitir que el resto la gane.
Una vez se identifiquen los tipos de coaliciones, se debe buscar la parte que es
aquella que tenga mayor influencia u autoridad sobre el resto de los miembros
de la coalicin, es decir, el lder o entender la manera en la cual est
organizada la estructura de poder de la coalicin con el fin de intervenir de
manera eficiente la coalicin y ganar una cuota de poder importante dentro de
esta.
Cuando ya se hayan identificado las coaliciones, se debe tratar de comprender
los tipos de alianzas que hay creadas dentro de la misma. Estas pueden ser de
los siguientes tipos:

Alianzas de intereses compartidos: a menudo son muy fuertes y de larga

duracin y buscan los mismos intereses.

Alianzas de extraos compaeros: son de corta duracin y usualmente

son de apoyo oportunista pues solo se crean bajo el escenario de mutuo
provecho ms no intereses iguales. Se dan usualmente para discutir una
o varias cuestiones de inters. Por esta razn, estas alianzas son ms
vulnerables.

Una vez se tenga todo esto claro, se pueden generar estrategias de

sincronizacin y secuenciacin con el objetivo de generar ventajas estratgicas
acerca del modo de influenciar a las contrapartes.
Un par de estrategias de secuenciacin son las siguientes:

estrategia de carro (Bandwagon strategy): esta estrategia inicia por

convencer en primer lugar a las personas ms fciles y luego ir
incrementando hasta llegar a las personas ms difciles.
estrategia de la pieza clave (Linchpin strategy): inicia por convencer en
primer lugar a las personas ms difciles pero ms influyentes.

Y estas estrategias se pueden lograr a travs de reuniones privadas o en

grupos grandes.
Finalmente, es importante no olvidar los intereses conjuntos y convertirlos en
una prioridad de la coalicin y ms importante an, un motivo para juntar las
partes bajo un mismo objetivo.
Vnculos
Los vnculos entre negociaciones pueden estar en un rango entre los 2
siguientes extremos: completamente solas, donde una negociacin es nica y
no tiene relacin alguna con ninguna otra actual que se lleve en paralelo o en
secuencia o futura y las negociaciones con mltiples vnculos, donde los
resultados o procesos de negociacin de una o ms negociaciones se afectan
entre s.
Con el fin de generar valor en las negociaciones con mltiples vnculos, se
debe ser muy hbil a la hora de generar secuencias de negociacin y con el
control de la informacin.
Pero antes que nada, se debe entender que hay mltiples tipos de vnculos, los
cuales son los siguientes:

Y tambin hay subtipos de estos tipos de vnculos:

Pero en primer lugar, se deben realizar estas preguntas:

Finalmente, como se haba mencionado antes, es de suma importancia que se

tengan en cuenta las secuencias a la hora de hacer movidas dentro de los
vnculos con el fin de maximizar el valor que se quiere captar.
Preguntas de resumen

Capitulo 4 Plan to learn and Influence

Se debe manejar de manera correcta el hecho de aprender e influenciar a los
actores influyentes dentro de una negociacin.
Interests and Alternatives
Se puede influenciar a una persona de 2 maneras, convencindola de que la
manera de actuar que uno busca es la correcta y que est en sus intereses
(sincronizar intereses) o dejando que ellos se den cuenta que la opcin tomada
por uno es la mejor alternativa.
La persuasin basada en intereses es, como se mencion anteriormente,
convencer a alguien de que el curso de acciones que uno va a tomar es el
indicado para cumplir parte o la totalidad de los intereses de esta persona o al
menos estar de acuerdo en las compensaciones que se van a dar entre s. La
esencia de este mtodo esta en comprender que el proceso de decisin de una
persona esta moldeado por 2 fuerzas que son opuestas entre s, las que lo
mueven en la direccin que uno quiere tomar, es decir las de estar de acuerdo
con uno y las opuestas a estas fuerzas. la clave est en fortalecer a travs de
argumentos las fuerzas que impulsan a la persona a estar de acuerdo con uno
con el fin de lograr moverse en la misma direccin o por el contrario, de
debilitar las fuerzas que estn opuestas a uno.
La persuasin basada en alternativas es mostrar a la persona que se quiere
persuadir las alternativas de manera que no tenga mucho rango de decisin,
es decir que se plantean las alternativas de manera que no haya forma de
decir que no.
Learning the Table
El siguiente paso es tener un profundo entendimiento y conocimiento acerca
de los intereses de las personas que se quieren influenciar y la manera como
estas personas perciben las alternativas. Por lo anterior, es vital que se
entienda el cmo saberlo y el que es lo que se quiere saber para descubrir si
estas personas estn guiadas por lo que se puede saber a simple vista o hay
mas fuerzas ocultas que guan las decisiones de estas personas.
The How of Learning
La manera en cmo se debe aproximar a estas personas influyentes ha sido
discutido en captulos anteriores. Por ejemplo a travs de reuniones
individuales para tener mayor profundidad con cada persona o por medio de
secuenciar a las personas, etc.
Pero antes que nada, se debe establecer un objetivo muy claro acerca de que
es lo que se quiere aprender a travs de estas reuniones. Una vez este reunido

con cada una de estas personas, el negociador se debe enfocar en utilizar una
escucha activa y evitar los argumentos con la persona que se quiere convencer
con el fin de interiorizar de manera ms concisa el motivo por el cual cada
persona est en contra de la decisin del negociador.
Para utilizar efectivamente un proceso de escucha activa, se deben seguir los
siguientes guas:

Mientras que se est en el proceso de escucha activa, se debe tener cuidado

de no caer en alguna de las siguientes trampas:

no desencadenar de manera inadvertida las reacciones de defensa,

causando que la otra parte este ms comprometida con su posicin y
perdiendo as la voluntad de esta de explorar soluciones que pueden
crear valor as que cuidado con el lenguaje corporal que pueda desatar
este tipo de reacciones.
engancharse en un proceso de aprendizaje auto cumplido. es primordial
mantener la diferencia entre asunciones e hiptesis clara con el fin de no
cegar el proceso de aprendizaje por el pensamiento pre establecido.