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ESTRATEGIA CORPORATIVA

1. DEFINICION:
La estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa
crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de diferentes
negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de
esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la generacin de un
desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en
el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se
refiere al enfoque de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin,
enfoque geogrfico y barreras verticales), y tercero la coordinacin, es el
manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la jerarqua
corporativa.
El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas
para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas
para determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la
corporacin? La familia tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company)
que cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo?
Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja
corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la
estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para una
compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se
debe definir el nivel de diversificacin en negocios y el nivel de
diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar valor a travs
de sinergias y coordinacin.

2. TIPOS:
2.1.

ESTRATEGIAS DE REDUCCIN:

Una empresa puede seguir estrategias de reduccin cuando tiene una


posicin dbil en alguna o todas sus lneas de productos, lo que genera un
rendimiento malo; las ventas estn bajas y los beneficios se convierten en
prdidas. Estas estrategias imponen una gran presin para mejorar el
rendimiento. En un intento por eliminar las debilidades que estn hundiendo
a la empresa, la administracin puede seguir una de varias estrategias de
reduccin, las cuales varan desde la estrategia de cambio o convertirse en
una empresa cautiva hasta la estrategia de venta total, bancarrota o
liquidacin.
ESTRATEGIA DE CAMBIO:
La estrategia de cambio hace hincapi en el mejoramiento de la
eficiencia operativa y es quiz ms adecuada cuando los problemas de
una corporacin son generalizados, aunque todava no son crticos.
La investigacin muestra que las empresas que tienen un rendimiento
malo en industrias maduras han podido mejorarlo mediante el recorte de
costos y gastos y la venta de activos. Semejante a una dieta de
reduccin de peso, las dos etapas bsicas de una estrategia de cambio
son la contraccin y la consolidacin.
La contraccin es un esfuerzo inicial para "detener el sangrado"
rpidamente con un recorte general de tamao y costos. La segunda
etapa, la consolidacin, implanta un programa para estabilizar a la
nueva corporacin ahora ms delgada. Con el propsito de simplificar la
empresa, se desarrollan planes para reducir los gastos generales
innecesarios y justificar los costos de las actividades funcionales.
sta es una poca decisiva para la organizacin. Si la etapa de
consolidacin no se conduce de manera positiva, muchos de los mejores
empleados dejan la organizacin. Otorgar una importancia excesiva al
recorte de personal y a la reduccin de costos, junto con la mano dura
de la administracin, es por lo general contraproducente y podra

realmente deteriorar el rendimiento. Sin embargo, si a todos los


empleados

se

les

anima

participar

en

mejoramientos

de

la

productividad, la empresa puede surgir de este periodo de reduccin


como una entidad ms fuerte y mejor organizada. Ha mejorado su
posicin competitiva y tiene nuevamente la capacidad de expandir el
negocio.
ESTRATEGIA DE EMPRESA CAUTIVA:
Una estrategia de empresa cautiva implica renunciar a la independencia
a cambio de seguridad. Una empresa con una posicin competitiva dbil
puede no tener capacidad para participar en una estrategia de cambio
extensa. La industria puede no ser lo suficientemente atractiva como
para justificar ese esfuerzo de parte de la administracin actual o de los
inversionistas. No obstante, una empresa en esta situacin enfrenta
ventas escasas e incremento de las prdidas a menos que lleve a cabo
alguna accin.
La administracin busca desesperadamente un "ngel" ofrecindose a
ser una empresa cautiva de uno de sus clientes importantes para
garantizar su existencia continua mediante un contrato de largo plazo.
De este modo, la corporacin puede reducir el alcance de algunas de sus
actividades funcionales, como el marketing, lo cual disminuye los costos
de manera significativa. La empresa ms dbil gana la certeza de sus
ventas y produccin pero, a cambio, se convierte en un ente
excesivamente dependiente de otra empresa en por lo menos 75% de
sus ventas. Por ejemplo, para convertirse en proveedor exclusivo de una
parte

para

General

Motors,

Simpson

Industries,

de

Birmingham,

Michigan, acept que un equipo especial de GM inspeccionara sus


instalaciones de partes de motor y libros contables y entrevistara a sus
empleados. A cambio, casi 80% de la produccin de la empresa se
venda a GM a travs de contratos de largo plazo.
ESTRATEGIA DE VENTA TOTAL Y DESINVERSIN:

Si una empresa con una posicin competitiva dbil en una industria no


puede levantarse por s misma o encontrar un cliente para el que sea
una empresa cautiva, puede no tener otra opcin ms que vender.
La estrategia de venta total tiene sentido si la administracin puede
obtener todava un buen precio para sus accionistas y los empleados
pueden conservar sus empleos despus de vender toda la empresa. La
esperanza es que otra empresa posea los recursos necesarios y la
determinacin para lograr que la firma retome a la rentabilidad.
Al hecho de que una corporacin que tiene mltiples lneas de negocios
decida vender una divisin con poco potencial de crecimiento se le
denomina desinversin. sta fue la estrategia que Quaker Oats us
cuando vendi su tambaleante unidad de bebidas Snapple en 300
millones de dlares, es decir, 1400 millones de dlares menos de lo que
haba pagado por el negocio. Cuando la administracin de Quaker
adquiri Snapple, crea que poda usar sus recursos propios para
continuar el crecimiento fenomenal de Snapple. Esperaban transformar
la majestuosa y antigua empresa de avena en una potencia de bebidas
suaves. Desafortunadamente para ellos, el mercado de las bebidas
suaves atravesaba por cambios rpidos. Nuevos participantes, como
Arizona leed Tea, Mystic y Nantucket Nectars, imitaban a Snapple, en
tanto que Coca-Cola y Pepsi formaron alianzas con Nestea y Lipton para
ingresar al mercado.
ESTRATEGIA DE QUIEBRA Y LIQUIDACIN:
Cuando una empresa se encuentra en la peor situacin posible, con una
mala posicin competitiva en una industria con pocas perspectivas, la
administracin

tiene

slo

unas

cuantas

alternativas,

todas

ellas

desagradables. Como nadie se interesa en adquirir una empresa dbil en


una industria poco atractiva, la empresa debe seguir una estrategia de
quiebra o liquidacin. La quiebra implica entregar la administracin a los
tribunales a cambio de cierta liquidacin de las obligaciones financieras
de la corporacin.

La administracin de alto nivel espera que, una vez que el tribunal


decida los reclamos sobre la empresa, sta sea ms fuerte y pueda
competir mejor en una industria ms atractiva. Interstate Bakeries se
acogi al captulo 11 de la Ley de Bancarrota en 2004 al enfrentar una
deuda alta y la disminucin de las ventas de su Pan Wonder, Twinkies y
Hostess Cup Cakes. Como no pudo reducir sus altos costos de gastos
generales, los costos de sus productos -dejaron de ser competitivos. Se
design a un nuevo director general para que hiciera lo que la
administracin

de

Interstate

fue

incapaz

de

hacer:

recortar

drsticamente la mano de obra y los costos de manufactura y, al mismo


tiempo, aumentar la distribucin a Wal-Mart y otras tiendas de
descuento.
En contraste con la quiebra, -que busca la continuidad de una
corporacin, la liquidacin es la terminacin de una empresa. Cuando la
industria es poco atractiva y la empresa es demasiado dbil para ser
vendida como un negocio en operaciones, puede decidir convertir en
efectivo tantos activos comerciables como sea posible para distribuirlo
entre los accionistas despus de pagar todas las obligaciones. La
liquidacin es una estrategia prudente para las empresas en dificultades
que tienen un pequeo nmero de opciones, todas las cuales son
problemticas. El beneficio de la liquidacin sobre la quiebra es que la
junta

directiva,

como

representante

de

los

accionistas,

la

administracin de alto nivel toman las decisiones en vez de someterlas


al tribunal de quiebras, el cual puede decidir ignorar por completo a los
accionistas.
2.2.

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD:

Una corporacin puede elegir la estabilidad en vez del crecimiento y


continuar sus actividades conscientes sin ningn cambio significativo de
direccin. Aunque en ocasiones es considerado como una falta de
estrategia, el conjunto de estrategias corporativas de estabilidad puede ser
adecuado para una corporacin exitosa que opera en un ambiente
razonablemente previsible. Estas estrategias son muy populares entre

propietarios de pequeas empresas que han encontrado un nicho y estn


felices con su xito y el tamao manejable de sus empresas. Estas
estrategias son muy tiles a corto plazo, pero son peligrosas si se siguen
durante un tiempo demasiado largo (como muchas de las pequeas
empresas pueblerinas descubiertas cuando Wal-Mart lleg al pueblo). Las
ms populares de ellas son la estrategia de pausa y proceder con cautela, la
estrategia sin .cambio y la estrategia de beneficios.
ESTRATEGIA DE PAUSA Y PROCEDER CON CAUTELA:
La estrategia de pausa y proceder con cautela es, en realidad, una
oportunidad para descansar antes de continuar con una estrategia de
crecimiento o reduccin. Es una decisin sumamente deliberada de
realizar slo mejoras graduales hasta que cambie una situacin
ambiental especfica. Por lo general se la concibe como una estrategia
temporal que se utiliza hasta que el ambiente se vuelve ms propicio o
para permitir que una empresa consolide sus recursos despus de un
periodo de crecimiento rpido y prolongado. sta fue la estrategia que
Dell sigui despus de que su estrategia de crecimiento gener ms
crecimiento del que la empresa poda manejar. Su director general,
Michael Dell, explic: "Crecimos 285% en dos aos y tenemos algunos
dolores debido al crecimiento". La venta de computadoras personales
por coneo permiti a Dell ofrecer precios ms bajos que los de Compaq e
IBM, pero no pudo satisfacer las necesidades de una empresa de 2000
millones de dlares, con 5600 empleados, que vende PC en 95 pases.
Dell no renunci a su estrategia de crecimiento; slo la hizo a un lado
temporalmente hasta que la empresa pudo contratar nuevos gerentes,
mejorar la estructura y construir nuevas instalaciones.
ESTRATEGIA SIN CAMBIO:
Una estrategia sin cambio es la decisin de no hacer nada nuevo, es
decir, la opcin de continuar con las operaciones y polticas actuales en
el futuro inmediato. Articulada raramente como una estrategia definitiva,
el xito de este enfoque depende de la ausencia de cambios
significativos en la situacin de la corporacin. La estabilidad relativa

creada por la modesta posicin competitiva de la empresa en una


industria que enfrenta un crecimiento escaso o nulo la estimula a
continuar con su curso actual y realizar slo pequeos ajustes por
inflacin

en

sus

objetivos

de

ventas

beneficios.

No

existen

oportunidades ni amenazas evidentes, ni fortalezas o debilidades


significativas. Pocos competidores nuevos y dinmicos entran en una
industria de este tipo. Es probable que la corporacin haya encontrado
un nicho razonablemente rentable y estable para sus productos. A
menos que la industria se est consolidando, la comodidad relativa que
una empresa experimenta en esta situacin la alienta a seguir una
estrategia sin cambio en la que se espera que el futuro contine como
una extensin del presente. Probablemente, la mayora de las pequeas
empresas rurales seguan esta estrategia antes de que WalMart se
desplazara a sus reas.
ESTRATEGIA DE BENEFICIOS:
Una estrategia de beneficios es una decisin de no hacer nada nuevo en
una situacin cada vez peor, sino actuar como si los problemas de la
empresa fueran slo temporales. La estrategia de beneficios es un
intento para apoyar artificialmente los beneficios, cuando las ventas de
una empresa disminuyen, mediante la reduccin de la inversin y de los
gastos discrecionales de corto plazo. En vez de anunciar la mala posicin
de la empresa a los accionistas y a la comunidad de inversionistas en
general, la administracin de alto nivel puede sentirse tentada a seguir
esta seductora estrategia. La administracin culpa a los problemas que
enfrenta

la

empresa

en

un

ambiente

hostil

(como

polticas

gubernamentales antiempresariales, competidores desleales, clientes


difciles o prestamistas codiciosos) y difiere la inversiones o recorta los
gastos (como de IyD, mantenimiento y publicidad) para estabilizar los
beneficios durante este periodo. Incluso puede vender una de sus lneas
de productos para obtener los beneficios de flujo de efectivo. Por
ejemplo, Kmart vendi algunas de sus tiendas al detalle a Home Depot y
Sears en la poca en que las ventas en sus tiendas disminuan.
Obviamente, la estrategia de beneficios es til slo para ayudar a una

empresa a salir de una dificultad temporal. Tambin puede ser una forma
de aumentar el valor de una empresa que se prepara para cotizar en la
Bolsa a travs de una oferta pblica inicial (OPI). Desafortunadamente, la
estrategia es seductora y si se prolonga demasiado producir un
deterioro grave de la posicin competitiva de la corporacin. Por lo tanto,
la estrategia de beneficios tiende a ser una respuesta pasiva, de corto
plazo y a menudo egosta ante una situacin difcil.
2.3.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN:

Cuando una industria se consolida y madura, la mayora de las empresas


sobrevivientes

han

alcanzado

los

lmites

del

crecimiento

mediante

estrategias de crecimiento vertical y horizontal. A menos que los


competidores tengan la capacidad de expandirse internacionalmente hacia
mercados menos maduros, no tienen otra opcin ms que diversificarse en
diferentes industrias si desean seguir creciendo. Las dos estrategias de
diversificacin bsicas son la diversificacin concntrica y de conglomerado.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA (RELACIONADA).
El crecimiento a travs de la diversificacin concntrica en una industria
relacionada puede ser una estrategia corporativa muy apropiada cuando
una empresa posee una fuerte posicin competitiva, pero el atractivo de
la industria es bajo. La investigacin indica que la probabilidad de lograr
el xito cuando se cambia a un negocio relacionado depende de la
posicin de una empresa en su negocio principal. En el caso de las
empresas en posiciones de liderazgo, las oportunidades de tener xito
son casi tres veces mayores que las de los seguidores. Al centrarse en
las caractersticas que le han dado su competencia distintiva, la empresa
utiliza esas mismas fortalezas como un medio de diversificacin. De este
modo intenta garantizar el encaje estratgico en una. Nueva industria
donde puede hacer un buen uso de su conocimiento sobre productos,
sus capacidades de manufactura y sus destrezas de marketing que us
de manera tan eficaz en la industria original. Los productos o procesos
de la corporacin se relacionan de alguna manera: poseen un hilo
comn.

DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADO (NO RELACIONADA).


Cuando la administracin toma conciencia de que la industria actual es
poco atractiva y que la empresa carece de capacidades o destrezas
sobresalientes que pueda transferir fcilmente a productos O servicios
relacionados de otras industrias, la estrategia ms probable es la
diversificacin de conglomerado, es decir, la diversificacin en una
industria no relacionada con su industria actual. En vez de mantener un
hilo comn a travs de su organizacin, los administradores estratgicos
que adoptan esta estrategia se interesan ms en consideraciones
financieras de flujo de efectivo o reduccin de riesgos. sta es tambin
una buena estrategia para una empresa que tiene la capacidad de
transferir su excelente sistema de administracin a empresas adquiridas
con una administracin no tan buena. General Electric y Berkshire
Hathaway son ejemplos de empresas que recurrieron a la diversificacin
de conglomerado para crecer de manera exitosa. Berkshire Hathaway,
dirigida por Warren Buffet, mantiene intereses en ventas al detalle de
muebles, hojas de rasurar, lneas areas, papel, difusin por radio y
televisin, bebidas gaseosas y publicidad.

3. APLICACIONES:
Existiendo cuatros conceptos de estrategia empresarial que se han aplicado
en la prctica:
Gestin de cartera:
Es la ms utilizada, basada en la adquisicin. La empresa adquiere
unidades slidas y atractivas con directivos competentes que
aceptan permanecer frente a ellos. Las unidades adquiridas son
autnomas y su personal directivo es remunerado en funcin de sus
resultados.
En una estrategia de cartera, la empresa trata de incrementar el
valor de la inversin de los accionistas de diversas formas. Utiliza sus
conocimientos y sus recursos analticos para descubrir candidatos a
la adquisicin atractivos que no podran descubrir el accionista
individual.
Reestructuracin:

La empresa que se basa en esta estrategia se convierte en una


estructuradora activa de unidades de negocio.
Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar conexin
con las existentes.
La estrategia de reestructuracin consiste en buscar empresas o
sectores subdesarrollados, en situacin problemtica o sometidos a
amenazas, en el umbral de cambios significativos.
Transferencia de conocimientos:
Tiene mayor impacto siempre que se cumplan tres condiciones: Las
actividades de las distintas unidades son fcilmente parecidas para
que tengan sentido compartir los conocimientos; las transferencias
de conocimientos se centran en actividades importantes para la
ventaja competitiva y los conocimientos transferidos representan una
fuente importante de ventaja competitiva para la unidad receptora.
La transferencia de conocimientos es un proceso activo que modifica
significativamente la estrategia o el funcionamiento de la unidad
receptora.
Actividades compartidas:
Se basa en compartir algunas actividades, es una slida base de
estrategia empresarial, porque a menudo incrementa la ventaja
competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciacin. Es
importante realizar un anlisis coste-beneficio de las oportunidades
de compartir actividades para determinar si es posible que se
produzca la sinerga.
En conclusin podemos determinar que la eleccin de la estrategia
empresarial permite a las empresas incrementar el valor de la inversin
de los accionistas por procedimientos diferentes. La eleccin de la
estrategia empresarial no debe ser una eleccin definitiva, sino ms bien
una visin capaz de evolucionar.

4. CASOS:

Kola Real:
La historia de Kola Real es asombrosa, una familia de Ayacucho, los
Aaos, desplazados por el movimiento terrorista Sendero Luminoso a
mediados de los ochentas de sus campos, emigran a la ciudad de
Ayacucho y deciden empezar a fabricar bebidas gaseosas en el garaje de

su casa. En la actualidad se estima una facturacin cercana a los mil


millones de dlares y con participaciones de mercado interesantes, en
pases como Mxico y Venezuela. Compiten exitosamente contra marcas
lderes como son Coca Cola y Gatorade de Pepsico.
Lo destacable del caso Kola Real es que realmente ha planteado una
Business Innovation. Retando los paradigmas competitivos del sector ha
formulado un nuevo modelo de negocio que no se basa ni en marca ni
en distribucin. Su concepcin estratgica est en ofrecer bebidas
gaseosas a los que no pueden acceder a pagar una bebida gaseosa de
marca.
Esta empresa se ha posicionado como un producto que ofrece
rendimiento o valor por tu dinero.

Facebook comprar WhatsApp:


Facebook no saba cmo atajar el crecimiento de las aplicaciones de
mensajera y conquistar un espacio en el que la japonesa Line y la china
WeChat comenzaban a ganar relevancia. La solucin a esta carencia,
anunciada a primeros de febrero, se sald a golpe de talonario con la
compra de WhatsApp. Inicialmente el precio era de 13.700 millones de
euros. Una cantidad que ha crecido en este tiempo y tendr que sumar
2.300 millones de euros (3.000 millones de dlares) debido a la
revalorizacin de las acciones de Facebook, que han subido un 42%
desde entonces.
La red social creada por Mark Zuckerberg ha confirmado esta decisin en
un documento entregado a la Comisin del Mercado de Valores de
Estados Unidos (SEC) al cierre de la sesin. La venta se ha cerrado por
177.760.669 acciones de Facebook y 4.590 millones de dlares en
efectivo, adems de 45.941.775 acciones "restringidas" a los empleados
de WhatsApp.
WhatsApp, fundada en 2009 por Jan Koum y Brian Acton, exempleados
de Yahoo!, cuenta con ms de 600 millones de usuarios activos
mensuales. La operacin recibi el visto bueno de las autoridades de EE

UU en abril. El pasado viernes, la Comisin Europea (CE) dio su visto


bueno al considerar que no se trata de un caso de monopolio. Bruselas
argument que los ciudadanos seguirn teniendo alternativas en
mensajera mvil de otras empresas y que, por tanto, no se crear una
situacin contraria a la competencia en el sector.
Aunque el acuerdo no estaba cerrado, desde que se anunci ha
cambiado la vida del medio centenar de empleados de la aplicacin
verde. Casi todos cuentan con acciones como forma de pago, que era la
manera de atraerlos cuando la aplicacin no era ms que una promesa
sin demasiada solvencia. A finales de este ao superarn el centenar.

Dentro del trato cerrado entre el polmico Jan Koum, su creador, y


Zuckerberg se detalla que WhatsApp mantendr su propio equipo
tcnico. Las operaciones de mrketing se llevarn desde Menlo Park, la
sede de Facebook, que est a pocos kilmetros de la de su nueva filial.
La duda queda en saber cmo ser el enfoque del producto en lo
sucesivo y si sern capaces de mantener la imagen alternativa que han
desprendido hasta ahora. Koum pasar a integrarse dentro de la junta
directiva de Facebook. La historia de este programador de origen ucranio
retrata a la perfeccin el sueo americano. Emigr junto a sus padres,
ambos ya muertos. No termin la universidad y durante aos vivi
ayudndose de cupones para poder comprar comida.
Las oficinas de WhatsApp han pasado de estar en una sala sin apenas
decoracin y graffitis en las paredes dentro de la sede de una empresa
de fundas, a ocupar un edificio de cuatro plantas en el centro de
Mountain View, a pocos minutos de la parada del tren que recorre Silicon
Valley.