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Organizao Industrial

Tpico: SCM (Livro online de Lambert)

RESENHA DO MATERIAL ONLINE DO LIVRO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


PROCESSES, PARTNERSHIPS, PERFORMANCE, DE DOUGLAS M. LAMBERT, SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT INSTITUTE, 2008. Acesso em 07.04.2009.
O link d (i) acesso total ao sumrio do contedo, aos 2 primeiros captulos e ao Apndice
Customers and Product Profitability Reports; (ii) acesso quase total ao Captulo 3; e (iii) acesso a
algumas pginas do Captulo 4. O material disponibilizado cobre o essencial de Supply Chain
Management - SCM, no s quanto a uma viso sistmica de SCM (Captulo 1), como aos
processos CRM e SRM, considerados por Lambert como os dois mais crticos processos SCM
(captulos 2 e 3). As poucas pginas disponibilizadas do Captulo 4 (The Customer Service
Management Process) mostram relevante material sobre componentes potenciais de Acordo de
Produto e Servio (Product and Service Agreement PSA).
Para os 3 processos SCM disponibilizados online (Customer Relationship; Supplier Relationship;
Customer Service), Lambert detalha cada um deles em subprocessos estratgicos e
operacionais, mostrando esse detalhamento por meio de um grfico, logo no incio do respectivo
captulo. O autor coloca os subprocessos estratgicos do lado esquerdo da figura, deixando o
lado direito da figura para os operacionais. No centro da figura, so colocados os 7 outros
processos SCM. A explicitao das interfaces dos subprocessos estratgicos e operacionais de
um processo SCM com os 7 outros processos SCM completam a figura.
A leitura do material disponibilizado recomenda o livro.
1 TTULOS E ESTRUTURAO
O livro tem 19 pginas com o sumrio do contedo bastante detalhado, 320 pginas com 16
captulos, 88 pginas com 8 apndices e 11 pginas com 3 ndices.
Os ttulos dos 16 captulos so:
1 Supply Chain Management;
2 The Customer Relationship Management Process;
3 The Supplier Relationship Management Process;
4 The Customer Service Management Process;
5 The Demand Management Process;
6 The Order Fulfillment Management Process;
7 The Manufacturing Flow Management Process;
8 The Product Development and Commercialization Management Process;
9 The Returns Management Process;
10 Conducting Assessment of the Supply Chain Management Processes;
11 Mapping for Supply Chain Management;
12 Lean Thinking and Supply Chain Management;
13 Implementing and Sustaining the Supply Chain Management;
14 Developing and Implementing Partnerships in the Supply Chain Management;
15 Supply Chain Management Performance Management;
16 Supply Chain Management: The Next Steps.
Do prprio ttulo consegue-se depreender o contedo de cada captulo. Assim, o Captulo 1 traz
um sumrio executivo do livro, mostrando como o autor v SCM, com o fluxo total do produto,
dos provedores e provedores dos provedores aos clientes e clientes dos clientes, fluxo esse
tratado em termos de 8 processos de gesto (cada um deles detalhado em um dos captulos 2 a
9), que cruzam toda a empresa, externando as intersees com 6 funes de negcio (Compras;
Logstica; Marketing e Vendas; Produo; Pesquisa e Desenvolvimento; Finanas).
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Os 8 apndices, com ttulos listados a seguir, descrevem ferramentas para cada um dos 8
processos de gesto abordados por Lambert.
A Assessment Tool for the Customer Relationship Management Process;
B Assessment Tool for the Supplier Relationship Management Process;
C Assessment Tool for the Customer Service Management Process;
D Assessment Tool for the Demand Management Process;
E Assessment Tool for the Order Fulfillment Management Process;
F Assessment Tool for the Manufacturing Flow Management Process;
G Assessment Tool for the Product Development and Commercialization Management Process;
H Assessment Tool for the Returns Management Process.
Os 3 ndices cobrem Autores, Companhias e Objetos.
2 CAPTULO 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
O CAPTULO 1 traz um sumrio executivo de todo o contedo do livro, em que a palavra chave
integrao, conforme destacado na pgina 1:
Successfull supply chain management requires cross-functional integration within the
firm and across the network of firms that comprise the supply chain.
Traduo livre: Gesto da cadeia de suprimento com sucesso requer integrao
funcional dentro da firma e na rede de firmas que compem a cadeia de suprimento.
A definio apresentada por Lambert para SCM aquela do Global Supply Chain Forum:
Supply chain management is the integration of key business processes from end-user
through original suppliers that provide products, services, and information that add value
for customers and other stakeholders.
Traduo livre: Gesto da cadeia de suprimento a integrao de processos chave de
negcio, do usurio final aos provedores originais, que proveem produtos, servios e
informao que adicionam valor aos clientes e outros envolvidos.
A Figura 1-4 (pg 15) mostra o detalhamento do envolvimento dos 8 processos chave de gesto
da cadeia de suprimento com as 6 funes de negcio. Em termos mais gerais, a Figura 1-1 (pg
3) mostra o fluxo integrado de um produto, enquanto que a Figura 1-3 (pg 13) ilustra um fluxo
desconectado. A Figura 1-2 (pgina 6), por seu turno, considera a empresa-foco apenas como
um ponto, explorando vrios nveis de detalhamento de provedores e clientes.
Lambert enfatiza que os processos de gesto de relacionamento (com Clientes: CRM e com
Provedores: SRM) constituem-se nos vnculos mais crticos da SCM. Isso ilustrado na Figura 15 (pg 16), que explicita 4 ns (A, B, C e D) para a cadeia de suprimento (A: Usurio
final/Varejista; B:Distribuidor/Atacadista; C: Fabricante; D: Provedor). Na figura so mostrados 3
fluxos binrios CRM entre os ns (DC; CB; BA) e 3 fluxos binrios SRM de sentido
contrrio (AB; BC; CD). A figura explora o desempenho em cada fluxo binrio.
Na Figura 1-7 (pg 19), o autor d uma viso de como CRM afeta o Valor Econmico Adicionado
(Economic Value Added EVA).
O autor apresenta um modelo de parceria, com quatro reas de ateno em parcerias:
direcionadores; facilitadores; componentes; resultados. A Figura 1-9 (pg 21) mostra esse modelo.
Antes das concluses sobre o captulo, o autor apresenta um sumrio da SCM, em termos dos
seguintes elementos e decises-chave, conforme a Figura 1-10 (pg 23):
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1 Estrutura da Rede da Cadeia de Suprimento: Quem so os membros-chave da cadeia de


suprimento com quem vincular processos?
2 Processes da SCM: Que processos devem ser vinculados com cada um desses membroschave da cadeia de suprimento?
3 Componentes da SCM: Que nveis de integrao e gesto deveriam ser aplicados a cada
vnculo de processo?
3 CAPTULO 2 THE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT PROCESS
No incio do CAPTULO 2, o autor destaca:
In a business-to-business environment, Customer Relationship Management is the SCM
process that provide the structure for how relationships with customers are developed and
maintained.
Traduo livre: Em um ambiente B2B, CRM o processo SCM que prov a estrutura de
como relacionamentos com clientes so desenvolvidos e mantidos.
Para melhor entendimento, o autor repete figuras do Captulo 1 (Figura 1-1, pg 3 como Figura 21, pg 26; Figura 1-5, pg 16 como Figura 2-2, pg 27; Figura 1-7, pg 19 como Figura 2-5, pg 32).
Na Figura 2-3 (pg 29), Lambert separa o processo CRM em dois grupos: 5 subprocessos
estratgicos, colocando-os do lado esquerdo da figura e 7 subprocessos operacionais, do lado
direito. No centro da figura, coloca os 7 outros processos SCM (Supplier Relationship
Management Process; The Customer Service Management Process; The Demand Management
Process; The Order Fulfillment Management Process; The Manufacturing Flow Management
Process; The Product Development and Commercialization Management Process; The Returns
Management Process).
Os subprocessos considerados no CRM so:
>Subprocessos Estratgicos:
- CRM/S1-Review corporate and marketing strategy;
- CRM/S2-Identify criteria for segmenting customers;
- CRM/S3-Provide guidelines for the degree of differentiation in the product and service
agreements;
- CRM/S4-Develop framework of metrics;
- CRM/S5-Develop guidelines for sharing processes improvements benefits with customers.
>Subprocessos Operacionais:
- CRM/O1-Segment customers;
- CRM/O2-Prepare the account/segment management team;
- CRM/O3-Internally review the accounts;
- CRM/O4-Identify opportunities with the accounts;
- CRM/O5-Develop the product and service agreements;
- CRM/O6-Implement the product and service agreements;
- CRM/O7-Measure performance and generate profitability reports.
A figura mostra ainda os vnculos desses subprocessos do CRM com os 7 outros processos
SCM. Do lado esquerdo, explora apenas ligaes dos subprocessos estratgicos CRM/S3 e
CRM/S4 com todos os outros 7 processos SCM. Com relao ao lado direito da figura, considera
apenas ligaes dos subprocessos operacionais CRM/O3, CRM/O6 e CRM/O7 com os outros 7
processos SCM: CRM/O6 e CRM/O7 com todos e CRM/O3 com todos, exceto com o processo
Manufacturing Flow Management.
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A Figura 2-4 (pg 30) considera as seguintes atividades para subprocessos estratgicos do CRM:
> CRM/S1
-Identify markets and target segments that are key to the organizations success now and in the
future;
> CRM/S2
-Choose appropriate criteria: Profitability; Growth; Volume; Competitive Positioning; Market
knowledge; Market share goals/penetration; Margin; Technology; Compatibility; Trade channel;
Buying behavior.
> CRM/S3
-Consider revenues/cost implications of the various differentiation alternatives;
-Select boundaries for degree of differentiation.
> CRM/S4
-Outline metrics of interest;
-Relate metrics to the customers impact on profitability and profitability for the customer.
> CRM/S5
-Outline options for sharing the benefits of process improvement.
A Figura 2-7 (pg 37) considera as seguintes atividades para subprocessos operacionais do CRM:
> CRM/O1
-Analyze customer profitability;
-Evaluate potential growth;
-Document segments.
> CRM/O2
-Identify sales person to be account/segment managers;
-Select team members.
> CRM/O3
-Review product purchased;
-Review sales growth;
-Review positioning in industry.
> CRM/O4
-Identify sales opportunities;
-Identify cost reduction opportunities;
-Identify service improvement opportunities.
> CRM/O5
-Outline and draft Product and Service Agreement PSA;
-Gain commitment of the companys functions;
-Present PSA to account for acceptance;
-For key customers, repeat until they agree;
-Agree on a communication and continuous improvement plan.
> CRM/O6
-Develop and follow implementation plan;
-Meet regularly with key customers.
> CRM/O7
-Measure by customers and for the customers: Revenue; Profitability; Costs; Other;
-Report performance.
4 APNDICE CUSTOMERS AND PRODUCT PROFITABILITY REPORTS
No incio do APNDICE, o autor destaca:
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The best overall measure of performance for the customer relationship management
process is the profitability of individual customers and customer segment overtime .
Traduo livre: A melhor medida global de desempenho para o processo de gesto do
relacionamento com clientes a rentabilidade de clientes individuais e do segmento de
cliente ao longo do tempo... .
A Figura 2A-2 (pg 46) uma matriz que combina rentabilidade de clientes (de baixa para alta) no
eixo y com rentabilidade de produtos (de baixa para alta) no eixo x. As combinaes de baixa e
alta resultam em quatro posies de enquadramento de rentabilidade conjunta de produtos e
clientes: baixa(p)-baixa(c); baixa(p)-alta(c); alta(p)-baixa(c); alta(p)-alta(c).
Lambert coloca os seguintes textos como ilustrativos de cada uma dessas quatro combinaes:
> baixa(p)-baixa(c): Challenge;
> baixa(p)-alta(c): Selectively manage;
> alta(p)-baixa(c): Selectively manage;
> alta(p)-alta(c): Focus efforts.
5 CAPTULO 3 THE SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT PROCESS
No incio do CAPTULO 3, o autor destaca:
Supplier Relationship Management is the SCM process that provide the structure for how
relationships with suppliers are developed and maintained.
Traduo livre: SRM o processo SCM que prov a estrutura de como relacionamentos
com provedores so desenvolvidos e mantidos.
Para melhor entendimento, o autor repete a Figura 1-1, pg 3 como Figura 3-1, pg 54.
Na Figura 3-2 (pg 55), Lambert separa o processo SRM em dois grupos: 5 subprocessos
estratgicos, colocando-os do lado esquerdo da figura e 7 subprocessos operacionais, do lado
direito. No centro da figura, coloca os 7 outros processos SCM (Customer Relationship
Management Process; The Customer Service Management Process; The Demand Management
Process; The Order Fulfillment Management Process; The Manufacturing Flow Management
Process; The Product Development and Commercialization Management Process; The Returns
Management Process).
Os subprocessos considerados no SRM so:
>Subprocessos Estratgicos:
- SRM/S1-Review corporate marketing, manufacturing and sourcing strategies;
- SRM/S2-Identify criteria for segmenting suppliers;
- SRM/S3-Provide guidelines for the degree of customization in the product and service
agreements;
- SRM/S4-Develop framework of metrics;
- SRM/S5-Develop guidelines for sharing processes improvements benefits with customers.
>Subprocessos Operacionais:
- SRM/O1-Segment suppliers;
- SRM/O2-Prepare the supplier/segment management team;
- SRM/O3-Internally review the supplier/supplier segment;
- SRM/O4-Identify opportunities with the suppliers;
- SRM/O5-Develop the product and service agreements and communication plans;
- SRM/O6-Implement the product and service agreements;
- SRM/O7-Measure performance and generate supplier/profitability reports.
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A figura mostra ainda os vnculos desses subprocessos do SRM com os 7 outros processos
SCM. Do lado esquerdo, explora apenas ligaes dos subprocessos estratgicos SRM/S3 e
SRM/S4 com todos os outros 7 processos SCM. Com relao ao lado direito da figura, considera
apenas ligaes dos subprocessos operacionais SRM/O4, SRM/05, SRM/O6 e SRM/O7 com
todos os outros 7 processos SCM.
A Figura 3-3 (pg 56) considera as seguintes atividades para subprocessos estratgicos do SRM:
> SRM/S1
-Identify products and service components that are key to the organizations success now and in
the future.
> SRM/S2
-Choose appropriate criteria: Profitability; Growth; Stability; Technology; Capacity; Innovation;
Quality; Volume purchased; Criticality; Service level required; Sophistication; Compatibility.
> SRM/S3
-Consider quality/cost implications of the various differentiation alternatives;
-Select boundaries for degree of differentiation.
> SRM/S4
-Outline metrics of interest;
-Relate metrics to the suppliers impact on profitability and the profitability of the supplier.
> SRM/S5
-Outline options for sharing the benefits of process improvement.
A Figura 3-9 (pg 65) considera as seguintes atividades para subprocessos operacionais do CRM:
> SRM/O1
-Perform supplier profitability analysis or total cost analysis;
-Assess potential growth, strategic value and drivers.
> SRM/O2
-Identify account/commodity managers;
-Select team members.
> SRM/O3
-Identify product(s) purchased;
-Review sales growth;
-Review criticality of suppliers.
> SRM/O4
-Identify sales opportunities;
-Assess cost reduction opportunities;
-Determine service improvement opportunities.
> SRM/O5
-Outline and draft Product and Service Agreement PSA;
-Gain commitment of the companys functions;
-Gain supplier acceptance of PSA;
-Agree on a communication and continuous improvement plan.
> SRM/O6
-Develop and follow implementation plan;
-Meet regularly with key suppliers.
> SRM/O7
-Measure by supplier and for the suppliers: Revenue; Profitability; Costs; Other (service, quality);
-Report performance.
A Figura 3-4 (pg 57) uma matriz utilizada pela Wendys, que combina complexidade dos
produtos (de baixa para alta) no eixo y com dimenso das vendas (de baixa para alta) no eixo x.
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As combinaes de baixa e alta resultam em quatro posies de enquadramento de provedores


quanto complexidade contra a dimenso das vendas: baixa(c)-baixa(d); baixa(c)-alta(d); alta(c)baixa(d); alta(c)-alta(d).
Lambert coloca os seguintes textos como ilustrativos de cada uma dessas quatro combinaes:
> baixa(c)-baixa(d): Non-critical;
> baixa(c)-alta(d): Bottleneck;
> alta(c)-baixa(d): Leverage;
> alta(c)-alta(d): Strategic.
A Figura 3-5 (pg 58) mostra a utilizao de matriz similar pela Coca-Cola, que combina risco do
suprimento (de baixo para alto) no eixo y com potencial de agregar valor (de baixo para alto) no
eixo x, resultando tambm em quatro posies quanto a essas duas dimenses:
> baixo(r)-baixo(p): Non-critical;
> baixo(r)-alto(p): Bottleneck;
> alto(r)-baixo(p): Leverage;
> alto(r)-alto(p): Strategic.
6 CAPTULO 4 THE CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT PROCESS CSM
A Figura 4-3 (pg 73) apresenta componentes potenciais de um Acordo de Produto e Servio
(Product and Service Agreement PSA). Agrupados em trs nveis de customizao, so listados
os seguintes componentes:
>Baixo:
-Multiple products;
-One company selling organization;
-Standard terms of sale;
-Standard advertising.
>Mdio:
-Multiple products;
-Multiple company selling organization;
-Multiple shipping locations;
-Negotiated terms and advertising;
-Special labeling requirements;
-Delivery requirements (where, how, when);
-Carrier and lead time notification;
-Material data safety sheets;
-Special invoicing and documentation.
>Alto:
-Multiple products;
-Multiple company selling organization;
-Multiple global shipping locations;
-Vendor managed inventory;
-Special labeling requirements;
-Delivery requirements (where, how, when);
-Currency translation;
-Material data safety sheets;
-Export regulations;
-Multi-lingual requirements;
-Special invoicing and documentation;
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-Carrier and lead time notification;


-Communication requirements;
-Common terms and conditions;
-Buying plans and contractual minimum;
-Price and service guarantees;
-Cross-functional customer team;
-Joint product development;
-Preferential terms and advertising.
Lambert separa o processo CSM em subprocessos estratgicos e operacionais. Na Figura 4-4
(pg 75) so mostrados os 4 subprocessos estratgicos e suas ligaes com os 7 outros
processos SCM (Customer Relationship Management Process; Supplier Relationship
Management Process; The Demand Management Process; The Order Fulfillment Management
Process; The Manufacturing Flow Management Process; The Product Development and
Commercialization Management Process; The Returns Management Process).
Os subprocessos estratgicos considerados no CSM so:
- CSM/S1-Develop customer service management strategy;
- CSM/S2-Develop response procedures;
- CSM/S3-Develop infrastructure for implementing response procedures;
- CSM/S4-Develop framework of metrics;
Lambert considera as seguintes atividades para subprocessos estratgicos do CSM:
> CSM/S1
-Define staffing needs;
-Define deliverables;
-Operationalize triggers and signals.
> CSM/S2
-Determine events that require response;
-Determine appropriate response procedure for each type of event;
-Define internal and external coordination.
> CSM/S3
-Determine information systems needs;
-Determine communication needs.
> CSM/S4
-Classify events;
-Identify operational problems/improvement opportunities.
A figura mostra ainda os vnculos desses 4 subprocessos do CSM com os 7 outros processos
SCM: (i) CSM/S1 e CSM/S4 com CRM; (ii) CSM/S2 com todos; e (iii) CSM/S3 com os processos
de Order Fulfillment Management e Manufacturing Flow Management.