Você está na página 1de 115
Formação Seis Sigma White Belt
Formação
Seis Sigma
White Belt
Formação Seis Sigma White Belt

Prefácio

Esta é a mais nova versão da apostila para o nosso curso de White Belt.

A apostila foi formatada conforme a visão da FM2S de que as empresas só irão chegar à

excelência através da educação profunda e aplicada. As informações aqui apresentadas,

portanto, visam ensinar conhecimentos básicos nas áreas de melhoria e gerenciamento de

processos para os alunos que tiverem interesse em lê-la com calma e com a mente aberta

possa gerar melhorias concretas em sua organização.

Nas páginas a seguir, vocês vão encontrar explicações sobre a ciência da melhoria de

processos. De onde ela veio e como ela está hoje. Também irão encontrar discussões sobre

suas bases filosóficas e ferramentas aplicáveis que irão ajudá-lo a obter melhorias no seu

trabalho diário. Também serão explicadas vários termos dos jargões do Six-Sigma, conectando-

os com a vida real e suas bases históricas.

Essa apostila foi elaborada para ser usada juntamente com nosso curso de ensino a distância

de White Belt, disponível no link:

Esperamos que achem os conhecimentos aqui apresentados úteis e que possam, com eles, revolucionar as organizações onde trabalham.

Um abraço,

Murilo F. M. Santos

Virgilio F. M. Santos

Maio de 2016.

Bem vindos! O que é o curso de Green Belt? Os arquivos relativos ao exercícios

Bem vindos!

O que é o curso de Green Belt?

Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso site:

www.fm2s.com.br

Muitos nos perguntam sobre o que se trata nosso curso de Green Belt, ou até mesmo o que é

a metodologia Seis Sigma. Dentre todas as definições possíveis, nós gostamos muito desta:

nosso curso de Seis Sigma Green Belt torna você capaz de melhorar processos.

Todos nós sabemos que melhorar é uma necessidade de qualquer organização, de qualquer setor ou porte. Quem não busca a melhoria por conta própria, geralmente acaba buscando quando sua sobrevivência é ameaçada por concorrentes melhores e mais preparados. E, diante disto, todos devem concordar que aprender nadar quando a água chega na altura do nariz, não é algo prazeroso.

O Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas grandes portas: a porta dos

dados e a porta dos processos. Pela porta dos dados, nos são ensinadas ferramentas estatísticas para analisa-los, bem como técnicas e conceitos para coletá-los. A metodologia nos ensina a fazer análises melhores e a tomarmos decisões melhores de nossas conclusões. Ela transforma dados em informação útil à tomada de decisão.

A segunda porta é a porta dos processos. Neste curso, vocês aprenderão várias técnicas para

enxergar as organizações como processos, ou seja, como uma série de atividades que

transformam insumos em produtos, agregando valor ao cliente a cada transformação.

Juntar todas essas ferramentas, seguindo um roteiro (DMAIC), e gerando melhorias na organização é o verdadeiro objetivo do Seis Sigma e é o que vamos passar neste curso para vocês.

Um pouco de história
Um pouco de
história

De onde vêm as teorias que trabalhamos hoje?

A era dos artesãos – até século XVII ◉ O artesão controla todo o processo
A era dos artesãos – até século XVII
◉ O artesão controla todo o
processo de produção
dentro do escopo de seu
ofício
◉ Cada peça produzida é
única
◉ O processo é passado
adiante de mestre para
aprendiz
◉ Não existem padrões

Durante a maior parte da história humana, desde que se começou a produzir bens de consumo até a época da revolução industrial, a produção foi conduzida no sistema de “artesanal”. Cada artesão possuía o seu ofício e o passava, de maneira tácita, para o seu aprendiz. O ensino era prático: não havia métodos e padrões, todo o conhecimento era passado adiante por meio do contato mestre-aprendiz.

Além disso, o artesão controlava as atividades de produção de um bem dentro de seu ofício. Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.

Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conforma-los, como aderi-los à sola da bota e qual seria o uso que o cliente daria, ao bem produzido por ele. Cada um destes distintos tipos de artesãos também trabalhava em espaços separados. Não havia uma grande fábrica com diversos trabalhadores, apenas algumas corporações de ofício em que alguns artesãos trabalhavam juntos. Uma empresa não controlava a totalidade da transformação das matérias- primas em produto acabado.

Em outras palavras, a divisão do trabalho era social, focada nas atividades de todos os indivíduos, não manufatureira, focada no produto final. Com a revolução industrial e a criação de fábricas que reuniam diversos trabalhadores especializados (note que nas fábricas modernas um trabalhador isolado não é capaz de produzir um produto sozinho), o sistema das corporações de ofício chega ao seu derradeiro destino. É preciso integração do trabalho de cada um. Tornam-se necessários processos, padrões e procedimentos, ou seja, a interação homem-máquina agora é regulada por um conjunto pré-determinado de passos. É preciso um

sistema de comunicação e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, já não é mais capaz de produzir um produto.

A mudança da divisão social do trabalho para uma divisão manufatureira mudou a maneira de se conduzir a produção pela primeira vez, em milênios.

A era das fábricas e o Taylorismo – séc. XVIII e 1875 ◉ Aparecimento das
A era das fábricas e o Taylorismo – séc. XVIII e 1875
◉ Aparecimento das
grandes fábricas
◉ E specialização do
trabalho
◉ Surgimento dos padrões e
dos gerentes
◉ Taylor: administração
científica
◉ Qualidade: produto
bom/produto ruim

Após a revolução industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história humana: a fábrica. Nesta fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em serviços altamente especializados. Não há mais ofício, existem apenas atividades. A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro de um vagão de trem, etc.

Essas atividades, por si só não produzem o produto. É necessário coordena-las, coloca-las em uma sequência lógica no final da qual o produto se materializará. Surge então a figura dos gerentes e coordenadores e os primeiros engenheiros de produção (embora essa profissão só venha a existir formalmente muito depois deste período).

Com o passar do tempo, estes “coordenadores” começam a extrapolar o seu trabalho inicial. Eles não apenas integram as atividades, mas passam a padroniza-las e avaliar de que maneira elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A condução da atividade não é mais do trabalhador (antigamente materializado na figura do artesão). O coordenador da empresa, mais capacitado, avalia como o operário deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.

Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor. Seu livro mais famoso chama-se “Princípios da Administração Científica”. Neste livro, Taylor populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus funcionários. O livro foca no desafio da época, que era como aumentar a produtividade de uma fábrica para atender a um mercado havido pelos bens produzidos. As ações eram sempre para produzir mais peças, carregar carvão mais rápido e não em fazer peças com menos

defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria é no sentido de produzir mais e não de produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando este é convidado por Henry Ford a juntar-se à sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, a atividade de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torna-la mais produtiva.

O Taylorismo é sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele é extremamente positivo, pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vários problemas graves: não foca a melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; não respeita o trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o processo.

Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos

O Fordismo – início do século XX até ~1930 ◉ Criação da linha de montagem

O Fordismo – início do século XX até ~1930

Criação da linha de

montagem

Padronização extrema

Inicio da mentalidade de

qualidade do produto

Popularização da

melhoria

montagem ◉ Padronização extrema ◉ Inicio da mentalidade de qualidade do produto ◉ Popularização da melhoria

Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais é do que trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela velocidade das máquinas da linha, seguindo padrões muito bem pensados e definidos, em uma sequencia lógica de atividades. A popularização da linha de montagem afeta a maneira como a humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificação de produtos em uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como é o caso do carro) são popularizados

e tornam-se acessíveis para uma grande quantidade de pessoas.

A padronização na linha de montagem assim como o treinamento sistêmico dos funcionários é

muito importante. A empresa começa a se preocupar em como instruir seus trabalhadores a seguir padrões. Além disso, ela busca não modificar apenas o processo pelo qual a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples e

eficaz.

Nesta era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para se inspecionar se o produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Além disto, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fábricas e pela falta de capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido.

Todas as empresas a partir desta época adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso ajuda a popularizar a preocupação com a qualidade e a atenção para a melhoria.

Shewhart e a sofisticação da melhoria (1930) ◉ Inicio do uso da estatística em melhoria
Shewhart e a sofisticação da melhoria (1930)
◉ Inicio do uso da estatística
em melhoria de processos
◉ Criação de algumas das
ferramentas básicas
usadas atualmente
◉ Busca por previsibilidade
da resposta dos
processos

Na década de 1930, acontece outro grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história (8 prêmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratórios).

O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a análise dos processos do laboratório. Dentre suas inovações mais importantes, podemos citar o controle estatístico de processo (CEP), que culmina com os Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabilidade e quando ele tornava-se instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como conhecemos hoje: O entendimento da variação. Saber se um processo está estável ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas se tomar, frente à um problema.

Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os processos).

Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pode orientar outro famoso estatístico:

Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformar-se-ia em um dos mais importantes gurus da qualidade, sendo responsável pela transformação do Japão no pós-guerra.

A reconstrução do Japão e o avanço da qualidade (1945 – 1980) ◉ Popularização da
A reconstrução do Japão e o avanço da qualidade (1945 –
1980)
◉ Popularização da
qualidade
◉ Aplicação da estatística
◉ Popularização da
melhoria como vantagem
estratégica
◉ Desenvolvimento do
Sistema Toyota de
Produção

Após a segunda guerra mundial, uma mudança bastante interessante nos métodos de produção começou a acontecer no Japão. O país precisava se reconstruir após a destruição causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros).

Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indústria japonesa. Dela fazia parte quase à totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos pesquisadores da indústria.

Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura.

Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Juran foi o pai da qualidade como a conhecemos hoje. Ele também foi responsável por enxergarmos a qualidade hoje como vantagem estratégica. Além de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nesta era.

Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa. A produtividade alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean manufacturing surgiu do Estudo feito pelo MIT à esta iniciativa.

A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje chamamos de Modelo de Melhoria.

ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria – A era moderna (1980 até
ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria – A
era moderna (1980 até hoje)
◉ Da manufatura para o
resto da organização (a
padronização e a
qualidade tomam outra
proporção)
◉ A estatística também se
populariza
◉ A parte humana é
consolidada e
disseminada
◉ Criam-se metodologias

Nos anos seguintes até os dias atuais, os avanços desenvolvidos na reconstrução do Japão se popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que é qualidade e a sua importância para os negócios. As técnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura penetram em todos os processos de todos os tipos de organização. De montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos.

Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais. Dentre as mais famosas podemos citar o seis sigma, criado Bill Smith na Motorola e popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin. Além do seis sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as lições aprendidas pela Toyota.

É neste período que se consolidada a parte humana da mudança, principalmente pelas contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É deste período a famosa frase que diz que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa.

Surge também nessa época o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala.

Os conceitos fundamentais
Os conceitos
fundamentais
O saber profundo Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pilares:

O saber profundo

Deming postula que a melhoria deve se

basear em 4 pilares:

Deming, ao longo de sua carreira, e principalmente ao final, sintetizou os fundamentos de sua teoria da melhoria de processos no que ele chamou de Conhecimento Profundo. Vamos agora ver um pouco mais sobre eles.

Let’s review some concepts

Os pilares do Saber Profundo de Deming

some concepts Os pilares do Saber Profundo de Deming VISÃO SISTÊMICA A organização é um sistema

VISÃO SISTÊMICA

A organização é um sistema composto

de processos. Esses processos estão

correlacionados. É preciso enxergar

essa correlação.

correlacionados. É preciso enxergar essa correlação. ENTENDIMENTO DA VARIAÇÃO Processos variam, indicadores

ENTENDIMENTO DA

VARIAÇÃO

Processos variam, indicadores variam.

É necessário estudar e aprender com

essa variação.

TEORIA DO

CONHECIMENTO

Precisamos saber como gerar

conhecimento sobre o que estamos

fazendo e saber como disseminá -lo

para toda a empresa

fazendo e saber como disseminá -lo para toda a empresa PSICOLOGIA Empresas são feitas de pessoas.

PSICOLOGIA

Empresas são feitas de pessoas. Cada

um tem seus objetivos e ambições.

Entendê -los é vital para o sucesso da

organização.

O conhecimento profundo é pautado nos 4 pilares fundamentais:

Visão sistêmica: Devemos parar de enxergar uma organização como um aglomerado de pessoas, mas sim como um conjunto de processos que tem por objetivo cumprirem a função do sistema empresa. Assim como o artesão no passado, cada organização de pessoas deve transformar entradas em saídas, insumos em produtos e serviços menores em serviços maiores. Devido à complexidade adquirida pelos produtos e serviços modernos, observar esse objetivo da organização (ou esse propósito, como Deming preferia chamar) torna-se complexo. No dia a dia, como trabalhadores, pensamos muito em nossos departamentos e nossas atividades. Esquecemo-nos de enxergar como nosso trabalho se correlaciona com o trabalho das outras pessoas da empresa de maneira a entregar à sociedade o que ela espera de nossa organização.

Ter visão sistêmica é justamente ultrapassar essa dificuldade natural. É observar exatamente como cada parte da organização se correlaciona com as demais, permitindo à este sistema cumprir suas funções. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa visão, que serão exploradas ao longo do curso. Alguns exemplos são a ferramenta do SIPOC e outras ferramentas de mapeamento de processos.

Teoria do conhecimento: é impossível fazermos nossas atividades de maneira melhor se não aprendemos algo novo sobre o que estamos fazendo. Gerar conhecimento, do técnico ao processual, é de fundamental importância para aumentar o desempenho da organização. Em outras palavras: precisamos aprender. Esse aprendizado não pode ser feito a duras penas, na

base da tentativa e erro. Precisamos ter um método para aprender melhor. É justamente disso que fala a teoria do conhecimento. Como aprender melhor como organização?

O aprendizado, do ponto de vista da organização, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a um departamento. É preciso que toda a organização aprenda e continue aprendendo. Por isso, todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.

As ferramentas que nos ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para permitir a utilização do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos. Vamos, mais a frente, explorar em detalhes como funciona o método científico e quais são suas etapas para gerar conhecimento de maneira rápida e sólida.

Entendimento da variação: este pilar tem tudo a ver com as ferramentas estatísticas. Todos os processos e resultados de uma organização variam. Às vezes vendemos mais, às vezes vendemos menos, às vezes uma peça sai mais leve, às vezes mais pesada. Isso é perfeitamente natural e por mais que trabalhemos para reduzir essas variações, nunca vamos acabar com elas. O problema é a maneira como reagimos a essa variação. Imagine se todos os meses que eu vendesse menos eu ficasse triste e começasse a tomar ações drásticas. Isso não necessariamente faria com que eu vendesse mais no mês seguinte. Porém, se houvesse uma causa clara para eu vender menos, se eu não tomar uma ação drástica sobre ela, meu negócio estará ameaçado.

Entender a variação é saber quando uma mudança no meu indicador é natural e quando ela não é natural (ou seja, tem uma causa clara). As ferramentas estatísticas nos ajudam exatamente nesse quesito. Analisar um indicador no tempo com essas ferramentas nos permite ver quando uma variação é significativa e quando ela é natural.

Psicologia: organizações são compostas de pessoas, e pessoas tem sentimentos e ambições. Se não entendermos o que motiva cada um individualmente, dificilmente poderemos juntar os esforços individuais para atingir o propósito da organização. Esse entendimento é justamente a psicologia. Como disseminar o propósito de maneira que ele engaje continuamente cada membro da organização? Como trabalhar em equipe?

Para melhoramos nosso domínio deste pilar, existe algumas técnicas, principalmente referentes à comunicação e ao alinhamento de cada um. Vamos discuti-la com mais profundidade ao longo do curso.

Melhorias… Como, na prática, implementar o saber profundo?

Melhorias…

Como, na prática, implementar o saber

profundo?

UseOschartsrequisitosto explaindo métodoyour ideas Crie uma estrutura favorável Domine uma técnica de melhoria
UseOschartsrequisitosto explaindo métodoyour ideas
Crie uma estrutura favorável
Domine uma técnica de melhoria
Entenda melhoria como necessidade estratégica

O método do Modelo de Melhoria e os ensinamentos do Conhecimento Profundo são

extremamente robustos. Eles podem ser aplicados em qualquer tipo de organização, porém, possui alguns requisitos. Devemos preencher esses requisitos se desejamos alcançar o máximo

de resultado com estes conhecimentos. São eles:

Entender melhoria como necessidade estratégica: a organização precisa realmente estar engajada no desenvolvimento de melhorias. É impossível conduzir projetos de melhoria (usando qualquer metodologia, como Lean ou Seis Sigma), sem que sejam disponibilizados os recursos necessários à equipe de melhoria. Por exemplo, como um funcionário irá dedicar-se a melhorar um indicador se ele não fizer parte da necessidade da empresa? Como um trabalhador poderá melhorar seu desempenho se não possui tempo ou foco para aprender sobre o que está fazendo?

Se a direção da organização não preza pela melhoria, ela não irá acontecer.

Dominar uma técnica de melhoria: isso é o que passaremos no curso de Green Belt, a técnica (um roteiro e várias ferramentas) para fazer a melhoria acontecer. Essa técnica deve ser dominada pelo agente que irá conduzir os esforços da equipe. Ele deve saber aplicar as ferramentas e ensiná-las aos demais envolvidos.

Criar uma estrutura favorável para a melhoria: por fim, as organizações, juntamente com o agente de melhoria devem torna-la um processo do dia a dia. Os operadores de cada atividade devem possuir os meios necessários para gerar novas melhorias. Isso vem do trabalho da organização em mudar e adaptar seu próprio ambiente.

Mudança e Melhoria Conceitos que andam juntos

Mudança e Melhoria

Conceitos que andam juntos

Use chartsMudançato explaine Melhoriayour ideas Requer Melhoria ≠ Mudança Nem sempre resulta em
Use chartsMudançato explaine Melhoriayour ideas
Requer
Melhoria
Mudança
Nem sempre resulta em

Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. Uma boa definição de insanidade é fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diversos. É impossível melhorar alguma coisa sem que seja feita uma mudança. Melhoria requer mudança. Entretanto, muitas mudanças nem sempre resultam em melhorias. Algumas mudanças, inclusive, pioram o desempenho de um processo.

Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é traiçoeiro. Em nossa vida cotidiana, estamos acostumados a pensar sempre em mudar. É só observarmos as campanhas políticas que vemos em épocas de eleições: mudança, mudança, mudança! Poucos

candidatos falam em melhoria

Ora, não queremos mudanças que não vão ser melhorias

Então como desenvolver mudanças que realmente vão ser melhorias?

Há uma maneira fácil de estruturamos essas mudanças. Temos que responder às três questões fundamentais da melhoria.

Use chartsMudançato explaine Melhoriayour ideas 1. O que queremos melhorar? 2. Como 3. Quais saberemos
Use chartsMudançato explaine Melhoriayour ideas
1. O que queremos melhorar?
2. Como
3. Quais
saberemos que a
mudanças
mudança é uma
podemos fazer?
melhoria?

Responder a estas 3 perguntas fundamentais nos dão o que precisamos para realizarmos um esforço de melhoria de sucesso. As perguntas têm como objetivo nos ajudar a mapear:

O objetivo do esforço. A primeira pergunta nos faz refletir sobre o que queremos realizar. Quando o objetivo é claro, nós podemos estruturar de maneira mais efetiva as nossas ações. Além disso, podemos usar a definição de objetivo para alinhar a nossa equipe. Iremos falar mais sobre isso nas próximas páginas.

As métricas do esforço de melhoria. A segunda pergunta tem a ver com indicadores e métricas, ou seja, tem a ver com dados. Como saber que a nossa mudança foi uma melhoria? Precisamos de dados para isso! Se o nosso projeto de melhoria visa “diminuir os refugos na linha de produção”, só vamos saber que uma mudança foi uma melhoria quando medirmos a quantidade total de refugos ao longo do tempo e verificarmos uma queda. Definir claramente um indicador nos ampara na realidade e guia as nossas ações.

Quais mudanças podemos fazer? A terceira pergunta ajuda a definir o escopo. Quais mudanças poderemos realizar para alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? Várias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo do projeto de melhoria. Entretanto, tentar respondê-la no começo do projeto ajuda a equipe a entender um pouco também suas restrições. Quais mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos colocar mais controles?

Antes de explorarmos mais a fundo cada uma dessas perguntas, precisamos fazer um comentário prático. As 3 perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, não há uma ordem lógica para responde-las.

Gosto bastante de uma história relacionada a isso. Em uma empresa que tivemos a oportunidade de trabalhar, os funcionários propunham a todo o momento realizar mudanças no processo (e acho que isso não acontecia só lá). Muitas dessas mudanças eram iguais às mudanças dos políticos que comentamos anteriormente, ou seja, sem um foco claro definido. Algumas eram boas ideias, outras nem tanto, mas a grande maioria delas vinha embasada em problemas reais da organização.

Para não desperdiçar as boas ideias e nem deixar passar os problemas, propusemos um método: todas as mudanças seriam analisadas, contanto que para cada uma, as outras 2 perguntas fundamentais fossem respondidas.

Desta maneira, quando um funcionário pensasse em uma mudança, ele era forçado a entender o objetivo dessa mudança e a propor um indicador ou uma métrica para identificar se ela seria uma melhoria. O resultado foi fantástico. Assim que uma mudança surgia na cabeça do trabalhador, ele logo identificava o real objetivo dela. Com o objetivo claro na cabeça, ele podia aperfeiçoar a mudança ou até mesmo propor uma alternativa até melhor que a ideia original.

A

exemplos)

seguir,

vamos

explorar melhor

cada

uma

dessas

perguntas

(e

fornecer

alguns

bons

In two or three columns

O que queremos realizar?

CONTEXTUALIZE

Busque entender qual é

o contexto do projeto

de melhoria. O objetivo

nunca aparece de

maneira clara…

DEFINA O OBJETIVO

Tente definir o objetivo

de uma maneira

concisa e objetiva. Fuja

de objetivos genéricos.

Tente várias definições.

RESTRINJA

Entenda quais as

fronteiras do seu

projeto, quais as

restrições. Delimite o

escopo no tempo e

espaço.

Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas práticas:

Entenda o contexto em que sua organização está inserida. Converse, discuta o que está acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que queremos fazer. É muito difícil sair com um objetivo concreto de uma situação, é como se houvesse uma “fumaça” na cabeça de cada um dos envolvidos. O que temos que fazer, como gestores de melhoria, é condensar essa fumaça em algo concreto, um objetivo. Para isso, precisamos entender o sentimento e as impressões de todos os envolvidos mais próximos. Não há maneira melhor para esse entendimento do que conversando com todos.

Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito fechado. Após as discussões, force a equipe a sair com um objetivo claro. Objetivos claros tem uma estrutura padrão:

Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto -> onde -> até quando.

Exemplos:

Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%, até janeiro de

2017.

Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas diárias até março de 2016.

Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente são os contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador, podemos alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.

3. Por fim, coloque as restrições necessárias. Alguns exemplos de restrições são: não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses, podemos ter restrições de escopo como, por exemplo, não fazer nenhuma mudança nos processos de vendas.

Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar. Iremos falar mais sobre essa etapa inicial de definições quando explorarmos a fase Define do DMAIC.

 

In two or three columns

Exercício!

 

Um departamento de compras

O departamento de compras de uma multinacional está com dificuldades em

encontrar bons fornecedores. Sempre que vai buscar por fornecedores mais

baratos e confiáveis, demoram muito tempo para conseguir poucas opções ( e

opções não tão boas) . O departamento que seus custos estão altos e sente

que os compradores do departamento não estão performando direito.

 

Impaciente com esssa situação, o diretor de compras decide agir!

Pensando neste cenário, responda:

1 .

Qual é o incomodo presente neste exemplo?

2 .

Qual

poderia ser um objetivo para melhorar este processo?

3

.

Quais restrições poderiam ser aplicadas?

Há diversas maneiras de formular esse incômodo. Podemos seguir a linha do diretor de compras, que provavelmente vai culpar os compradores por sua incompetência. Isso geralmente acontece bastante na vida real. A ansiedade do diretor por gerar resultados e diminuir seus custos poderia fazer com que ele estabelecesse como objetivo: “Diminuir o número de compradores no setor para o mínimo agora!”. Neste caso, as ações seguiriam para impactar o indicador de head count. Mas nem sempre isso é uma boa definição de objetivo.

Poderíamos, alternativamente, pensar no incômodo como sendo os custos altos do departamento. Neste caso, iríamos colocar como objetivo: “Reduzir os custos financeiros do

departamento de compras em X% até o próximo trimestre”. É uma estratégia

acredito que esta definição de objetivos iria focar em ações do tipo: reduzir as visitas para aos fornecedores; comprar canetas mais baratas; não imprimir tantos papéis. Não que estas mudanças sejam ruins, elas apenas não estão diretamente ligadas com o real problema do

departamento de compras.

Entretanto,

A melhor definição de objetivo teria que atacar o cerne do incômodo: “Reduzir o tempo para conseguir novos fornecedores de 20 dias para 2 dias até o próximo trimestre”. Essa definição ataca justamente o problema e abre a criatividade para as pessoas começarem a analisá-lo da forma correta. Perguntas melhores começarão a serem feitas, como: “Onde podemos encontrar melhores fornecedores?”; “O que é um bom fornecedor?”, “Por quais canais vamos contatar esses fornecedores?”; “Como faremos esses fornecedores chegarem até nós?”. É justamente esse tipo de discussão que queremos que nossa equipe tenha ao trabalhar em um projeto de melhoria.

Lembrem-se: uma das maneiras mais criativas de resolver um problema é formulando-o.

Resolvendo um problema Para resolver um problema, devemos formulá -lo corretamente

Resolvendo um problema

Para resolver um problema, devemos

formulá-lo corretamente

In two or three columns

Como saberemos que a mudança é uma melhoria?

USE DADOS

CONFIÁVEIS

A segunda pergunta

tem a ver com

indicadores. Tenha

certeza que você está

trabalhand com dados

confiáveis.

ENTENDA A

VARIAÇÃO

Indicadores são

dinâmicos e variam.

Não se deixe enganar

por comparações do

tipo um mês contra o

outro.

USE CONTRA

INDICADORES

Não adianta melhorar

um aspecto e piorar

outro.

Na hora de verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao longo do projeto uma verdadeira história de amor pelas mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados.

Iremos, ao longo do curso, comentar bastante sobre como se coletar bons dados, entretanto, algumas considerações iniciais são muito importantes:

Dados nem sempre são confiáveis. É preciso gastar um bom esforço na definição do padrão sobre como coletamos nossos dados. Existem várias ferramentas para a boa coleta de dados, como por exemplo, folhas de verificação, definições operacionais e avaliação estatística do sistema de medição. Iremos comentar mais sobre estas ferramentas.

Dados possuem variação (lembrem-se dos pilares fundamentais!). Temos que entender quando uma mudança no indicador é significativa e quando ela não é. Só podemos fazer isso analisando a variação natural do processo. Comparações do tipo um mês contra o outro são, em geral, armadilhas perigosas.

Use contra indicadores. Não adianta melhorar os indicadores de custo e produtividade e piorar os indicadores de acidentes de trabalho. Saibam quais são os indicadores que queremos controlar, colete dados a respeito deles com carinho e analise a sua variação.

Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Medidas antes e depois
Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Medidas antes e depois
Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Medidas antes e depois

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Medidas antes e depois 10 9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1
Medidas antes e depois
10
9
8
7
6
5
4
MUDANÇA
3
2
1
0
Medida Antes
Medida Depoi
NEWVAR3
Medida na semana 1
Medida na semana
CYCLE
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3
9 8 7 6 5 4 MUDANÇA 3 2 1 0 Medida Antes Medida Depoi NEWVAR3

Para entender um pouco melhor a variação, temos este exemplo. Observando o gráfico acima e tendo em mente que o objetivo do projeto de melhoria era diminuir o tempo de ciclo, é possível dizer que a mudança (realizada entre a primeira e a segunda medição) foi uma melhoria?

Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Semana Cenário 1 Cenário
Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Semana Cenário 1 Cenário
Objetivo: In two reduzir or three o tempo columns de ciclo Semana Cenário 1 Cenário

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Semana

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 4

Cenário 5

1 6

6

9

8

6

2 9

2

9

9

9

3 7

3

6

7

7

4 8

8

8

8

8

5 6

4

7

6

3

6 7

2

6

7

2

7 9

9

6

9

4

8 2

7

4

2

3

9 3

3

4

1

2

10 4

7

3

3

4

11 3

3

3

3

3

12 3

6

2

5

2

13 4

9

3

8

4

14 2

4

2

9

3

2 13 4 9 3 8 4 14 2 4 2 9 3 Cenário 6 3
2 13 4 9 3 8 4 14 2 4 2 9 3 Cenário 6 3
2 13 4 9 3 8 4 14 2 4 2 9 3 Cenário 6 3
2 13 4 9 3 8 4 14 2 4 2 9 3 Cenário 6 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4

Cenário 6

3

4

2

8

3

2

4

2

3

4

3

3

4

3

Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3
Cenário 6 3 4 2 8 3 2 4 2 3 4 3 3 4 3

Intuitivamente diríamos que a mudança do slide anterior é sim uma melhoria. Entretanto, vamos analisar estes 6 cenários propostos. Todos eles poderiam representar aquele gráfico anterior: tempo na semana 4 = 8 e tempo na semana 11 = 3.

Todos eles foram melhorias?

Vamos colocar estes dados de uma forma mais fácil de se observar

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 1:

Aqui podemos ver claramente que a mudança foi uma melhoria. Temos um bom indicativo da variação do tempo de ciclo antes da mudança (ele ficava entre 6 e 9) e depois da mudança (ele agora está entre 2 e 4).

Melhorias geralmente possuem esse comportamento. É possível observar claramente o impacto da mudança, mesmo quando analisamos os indicadores com suas variações.

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 2:

A mudança neste caso não representou melhoria alguma! A diferença entre a semana 4 e a semana 11 está completamente dentro da variação natural do processo. O tempo de ciclo assume vários valores entre 2 e 9. Qualquer variação neste patamar é dita ser uma variação atribuídas as causas comuns, naturais ao processo.

Não se deixem enganar por estes cenários! Não façam comparações um período contra o outro!

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 3:

Aqui também não temos uma melhoria. Apesar do processo ter de fato mudado o seu patamar de variação, o comportamento do processo pouco tem a ver com a mudança. A menos que a mudança tenha começado a dar resultado antes de ser colocada em prática (o que é impossível), neste cenário não temos um caso de melhoria pela mudança.

O que os dados do cenário 3 nos mostram é que algo aconteceu no processo que fez com que ele mudasse de comportamento. Ele já vinha mudando de comportamento quando fizemos a mudança, e esta foi sem efeito.

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 4:

Aqui novamente não temos uma melhoria. Sim, a mudança causou uma variação significativa no indicador, mas não foi uma melhoria.

Isso porque melhorias devem ser perenes, duradouras. Neste caso temos a mudança causando uma queda temporária no indicador, entretanto o mesmo volta a subir após algum tempo. Este comportamento é típico de campanhas de conscientização, que funcionam por um curto período, mas melhoram de fato. Não é esse o tipo de resultado que devemos buscar em nossos projetos.

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 5:

Neste cenário temos um caso muito parecido com o cenário 3. Não temos uma melhoria gerada pela nossa mudança. Algo aconteceu que mudou o patamar de trabalho do processo, porém não teve nada a ver com a nossa mudança.

É importante relacionarmos às variações significativas em nossos indicadores à nossas mudanças, pois só assim poderemos adquirir mais conhecimento sobre o processo a fim de melhorá-lo.

Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo
Objetivo:In tworeduziror threeo tempocolumnsde ciclo

Cenário 6:

Por fim, temos mais um caso de não-melhoria. Esse caso é interessante, pois a diferença entre a semana 4 e a semana 11 foi causada por um “ponto fora da curva” na primeira medição.

Isso acontece bastante, e tais pontos são o que definiremos futuramente como causa especial. Algo aconteceu na semana 11 que fez o tempo de ciclo explodir naquela semana, mas depois dela, o indicador retornou à estabilidade e o processo continuou estável.

Vamos ver mais pra frente que quando isso acontece, nem sempre é uma boa estratégia analisar todo o processo. Temos que analisar apenas a causa especial e identificar o que pode ter acontecido ali.

Definição de melhoria

Definição de

melhoria

Vamos então definir melhoria.

In two or three columns Melhoria é: Um impacto positivo , relevante e duradouro em
In two or three columns
Melhoria é:
Um impacto positivo , relevante e duradouro em
indicadores de interesse da organização
In two or three columns Exercício! 5S: mudança ou melhoria? Temos mudanças nas imagens? Temos
In two or three columns
Exercício!
5S: mudança ou melhoria?
Temos mudanças nas imagens?
Temos melhorias?

Na foto temos um exemplo clássico de “implementação do 5S”, que é uma das técnicas do Lean Manufacturing. Trabalhamos com diversos desses programas de arrumação em nossa história profissional. No exemplo dado podemos mostrar que houve uma mudança: antes estava desorganizado e agora está organizado. Mas, podemos falar que isso é uma melhoria?

In two or three columns

Exercício!

In two or three columns Exercício! Mudança ou melhoria? Por que isso ocorre? O que acontece
In two or three columns Exercício! Mudança ou melhoria? Por que isso ocorre? O que acontece
In two or three columns Exercício! Mudança ou melhoria? Por que isso ocorre? O que acontece

Mudança ou melhoria?

Por que isso ocorre?

O que acontece muitas vezes com o 5S é que as pessoas esquecem de implementar ferramentas ou de tomar ações para manter a organização duradoura. Isso faz com que o ambiente volte a se tornar desorganizado.

Isso acontece, pois as pessoas geralmente não se preocupam com o “processo” de arrumação, e sim com a arrumação em si. O Lean (e o Seis Sigma) tem tudo a ver com a maneira pela qual enxergamos e agimos nos processos a fim de realizar melhorias. Se fizermos tudo direito, esse tipo de coisa não vai acontecer.

Sobre o caso específico do 5S, recomendamos nosso curso grátis, hospedado em nossa plataforma EAD. O link direto é ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/

In two or three columns

Indicadores Temos 3 tipos

INDICADORES DE

RESULTADO

Aonde queremos

chegar?

Qual é o resultado

final?

INDICADORES DE

PROCESSO

Estamos fazendo as

coisas certas para

chegarmos onde

queremos?

INDICADORES DE

EQUILÍBRIO

As nossas mudanças

estão causando

problemas em outras

partes do sistema?

Temos basicamente 3 tipos de indicadores em projetos de melhoria: indicadores de resultado, que estão ligados ao atendimento da necessidade do cliente; indicadores de processo, que estão relacionados com a caminhada para alcançarmos os resultados e; indicadores de equilíbrio, que são os nossos contra indicadores.

Indicadores de resultados nos dizem onde vamos chegar. São elas que respondem diretamente a segunda pergunta e nos diz se as mudanças estão de fato levando à melhoria. Estes são os indicadores que você quer impactar. Elas dizem como está desempenhando o sistema: qual o resultado final.

Exemplos de indicadores de resultados:

Para a qualidade: número de unidades defeituosas.

Para os sistemas de medição: reclamações a cada 1000 produtos.

Para a vida pessoal: vezes em que chega atrasado em uma reunião.

Para um processo de vendas: vendas realizadas por mês.

Indicadores de processo são aqueles que nos dizem se estamos fazendo o que planejamos para chegar aos resultados. Para chegar onde queremos com nossos sistemas, devemos executar as mudanças em nossos processos, não apenas planejá-las. Estaria o processo se comportando de maneira correta? É isso que vai nos dizer os indicadores de processo. Iremos discutir mais a fundo a questão de sistemas, processos e procedimentos na etapa do Measure, do Define.

Exemplos de indicadores de processos:

Para qualidade: porcentagem de operadores treinados no novo procedimento.

Ainda para a qualidade: porcentagem de máquinas calibradas na linha de produção (note que estes dois indicadores impactam no indicador de resultado).

Para sistemas de medição: nível de acuracidade das máquinas.

Para a vida pessoal: vezes que coloca seu despertador para despertar.

Para um projeto de vendas: número de leads gerados.

Por fim, indicadores de equilíbrio são nossos contra indicadores. Não podemos melhorar uma parte do sistema e piorar outra. Temos que ter boas medidas que nos vão dizer se não estamos afetando negativamente o sistema.

Exemplos de indicadores de equilíbrio:

Para a qualidade: número de inspeções.

Para um sistema de medição: tempo gasto com calibrações.

Para a vida pessoal: nível de cansaço proveniente de acordar mais cedo todos os dias.

Para um projeto de vendas: número de descadastros em campanhas de e-mail marketing.

Let’s review some concepts

Que mudanças podemos fazer?

As estratégias para se desenvolver mudanças

podemos fazer? As estratégias para se desenvolver mudanças ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS USO DA CRIATIVIDADE USO

ANÁLISE CRÍTICA DOS

PROCESSOS

se desenvolver mudanças ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS USO DA CRIATIVIDADE USO DA TECNOLOGIA CONCEITOS DE MUDANÇA

USO DA CRIATIVIDADE

USO DA TECNOLOGIA

CRÍTICA DOS PROCESSOS USO DA CRIATIVIDADE USO DA TECNOLOGIA CONCEITOS DE MUDANÇA Para se desenvolver mudanças

CONCEITOS DE MUDANÇA

Para se desenvolver mudanças que gerem melhoria, podemos usar basicamente 4 estratégias, que serão mais aprofundadas na etapa do Analyze. São elas:

A análise crítica do processo

Nesta, usamos uma série de ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, com base neste conhecimento, desenvolver maneiras de melhorá-lo. As ferramentas que usamos são as mais variadas possíveis. Elas podem ser desde ferramentas de análise de indicadores, como gráficos de controle, tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de processos, como a busca por desconexões, a utilização de diagramas de causa e efeito e os 5 porquês. Durante o curso de Green Belt, iremos nos aprofundar bastante em cada uma delas.

Uso da tecnologia

Usar a tecnologia é uma boa maneira de se desenvolver mudanças que gerem melhoria. Por exemplo, em uma fábrica: podemos trocar uma máquina antiga por uma máquina nova e mais produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral daquela planta. Entretanto, muitas vezes o uso da tecnologia é uma estratégia cara que pode ser desastrosa. Se a máquina que trocamos não for o gargalo daquela fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar positivamente o sistema como um todo. Na parte do Analyze iremos aprofundar esta discussão sobre o uso de tecnologia.

Uso da criatividade

Muitas vezes a análise crítica se torna limitada na geração de novas ideias de mudanças. Saímos sempre com sugestões do tipo “mais do mesmo” e nos sentimos limitados, travados. É aí que entra a criatividade! Mas não a criatividade no sentido de uma genialidade espontânea que sai do nada e sim o uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a nossa criatividade. A partir da utilização destas técnicas, podemos enxergar além e surgir com soluções úteis e inovadoras.

Iremos discutir criatividade mais a frente, na parte do Analyze, entretanto, os alunos que se interessarem podem acessar nosso curso completo e gratuito sobre criatividade. O link direto é: http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-criatividade-principios-e-abordagens/

Os conceitos de mudança

Outra estratégia para se buscar boas mudanças é apostar no que já deu certo (não precisamos reinventar a roda, não é mesmo?). Pensando nisso, algumas instituições compilaram inúmeros projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as soluções empregadas com sucesso e extrair o conceito de cada uma delas. Com estes resultados, elaboraram o que chamamos de conceitos de mudança. Estes, são dicas para que você, dependendo do seu objetivo, elabore uma mudança que muito provavelmente se tornará uma melhoria.

Iremos comentar mais sobre esta técnica na parte do Analyze, porém se gostou da ideia, pode baixar nosso e-book que te ensina a trabalhar com esta técnica. O link direto é:

http://downloads.fm2s.com.br/e-book-conceitos-de-mudanca

O Ciclo PDSA
O Ciclo PDSA

Além das 3 perguntas fundamentais, o Modelo de Melhoria é formado pelo ciclo PDSA. O ciclo PDSA é um roteiro iterativo de aquisição de conhecimento inspirado no método científico. Ele nos permite adquirir conhecimento específico sobre o que estamos fazendo.

Ora, estamos aqui falando de melhoria de processos. Como melhorar um processo de “apertar parafusos” sem saber uma maneira melhor de se apertar parafusos do que a já praticada. Essa maneira, só vem com um conhecimento maior da tarefa específica “apertar parafusos”. É justamente este conhecimento que o ciclo PDSA nos ajuda a obter.

É importante, neste ponto, não confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA, popularizado pela Toyota e difundido por inúmeras consultorias no Brasil e no mundo. O ciclo PDSA é um método para a geração de conhecimento, enquanto o ciclo PDCA é como se fosse um roteiro de melhoria. Ao longo de um projeto de melhoria, realizamos inúmeros ciclos PDSA. O PDCA, por usa vez, equivale em geral a dois ciclos PDSA, pois ele busca entender a causa do problema e testar uma possível solução. Utilizando o PDSA, costumamos fazer um ciclo de verificação e coleta de dados para entender a causa e depois, um ciclo de teste para verificar se a mudança proposta é uma melhoria.

Vamos falar um pouco mais sobre a geração de conhecimento e íntima relação com a melhoria.

Use charts to explain your ideas A construção da melhoria Conhecimento profundo Capacidade de gerar
Use charts to explain your ideas
A construção da melhoria
Conhecimento profundo
Capacidade
de gerar
melhorias
aumentada
Conhecimento específico no assunto

O conhecimento profundo foi a grande contribuição de Deming para as organizações. Por meio dele, podemos entende-las como um sistema e saber como iremos desenvolver mudanças e gerar melhorias.

A teoria do conhecimento, um dos pilares do Saber Profundo é a melhor maneira, como já falamos antes, de se ganhar o conhecimento necessário para desenvolver mudanças com potencial de levar à melhoria. É por meio dele que conseguirmos melhorar continuamente o que estamos fazendo.

Vamos aprofundar mais sobre o método científico por meio do aprendizado do ciclo PDSA?

Use charts to explain your ideas O método científico 1. Tudo começa quando observamos um
Use charts to explain your ideas
O método científico
1. Tudo começa quando observamos um fato ou
fenômeno
F

O método científico começa quando observamos um fato ou fenômeno de alguma forma. Em projetos de melhoria, ele é normalmente representado por:

Um problema detectado no produto ou serviço;

Algumas (ou várias) reclamações de clientes;

Uma oportunidade de crescimento.

Em ciência, esse fato ou fenômeno pode ser a trajetória das estrelas no céu (que inspirou os astrônomos no desenvolvimento das mais importantes teorias), a manifestação de uma doença, um comportamento estranho em um conjunto de dados, etc.

Use charts to explain your ideas

O método científico

2. Após a observação, fazemos uma análise para

entender o fenômeno. O entendimento ao final da

análise aparece na forma de uma hipótese, ou

teoria, que explica o fenômeno observado.

F H
F
H

Frente ao fato, começamos a analisá-lo e tentar entendê-lo. Ao final desta análise, temos sempre uma teoria que explica o que está acontecendo. Na prática, em um projeto de melhoria esse desenvolvimento poderia acontecer da seguinte forma:

Pegamos uma peça metálica com problema;

Vemos que o problema é um risco grande e profundo que acontece apenas em um dos componentes da peça;

Analisamos que, no dia de produção do componente, a máquina responsável pela sua manufatura estava com uma sujeira em uma de suas partes;

Desenvolvemos a hipótese: o risco foi proveniente daquela sujeira.

Este é um exemplo relativamente simples. Dependendo da complexidade dos fatos apresentados, podemos usar ferramentas de análise complexas (como análises de regressão linear, análises de fenômeno, etc.). O que dita se vamos fazer uma análise simples ou sofisticada é o grau de conhecimento que temos sobre o fenômeno.

Use charts to explain your ideas

O método científico

3.

Com

base

na

hipótese,

elaboramos

uma

predição: por exemplo, como o processo vai se

comportar após a mudança.

F F p H
F
F
p
H

A extrapolação da hipótese, naturalmente, gera predições. Pensando no caso da nossa peça:

uma vez que elaboramos uma teoria de que o risco é causado pela sujeira na máquina, intuitivamente pensamos em remover a sujeira. A predição é que, uma vez removida a sujeira,

o risco não irá mais aparecer. É exatamente isso que fazemos no método científico: a partir de uma hipótese, temos uma predição.

O bom é que uma hipótese pode ser extrapolada e gerar predições em diferentes áreas,

inclusive naquelas que não foram usadas para a formulação original da hipótese. Em outras palavras, saber que sujeiras provocaram o risco naquela peça, pode nos dar a predição de que

a mesma máquina suja pode produzir outros tipos de peças defeituosas. Pode além disso, nos

abrir os olhos para entender outros problemas que são causados por outros tipos de máquinas

sujas.

Extrapolar a hipótese em predições interessantes é um exercício de curiosidade e criatividade. Temos que nos manter atentos e ávidos para identificar essas possibilidade.

Entretanto, predições podem ou não ser reais. A predição é uma coisa apenas da nossa cabeça, por isso precisamos realizar um experimento para saber se ela vai ou não se concretizar.

   

Use charts to explain your ideas

O método científico

 

4.

Com

base

nas

predições,

realizamos

um

experimento para observar os fatos reais . Será

que eles são iguais às predições?

 
F F p H
F
F
p
H
F F p H F R
F R
F
R

O quarto passo do método científico é a experimentação. Nesta etapa, verificamos se as nossas predições são reais ou não. Para isto, criamos um ambiente controlado e realizamos mudanças para observar o resultado.

Em nosso exemplo, tínhamos a predição: “se limparmos a máquina, o risco irá sumir”. Um bom experimento para verificar isso é, selecionar uma máquina semelhante, limpá-la de uma maneira padronizada (esse padrão poderá, inclusive, ser usado depois, caso o experimento seja bem sucedido), e observar, após uma amostragem de 1000 peças, se há alguma com aquele risco previamente reportado.

Se não houver, aumentamos a convicção de que a nossa hipótese era boa, portanto podemos extrapolá-la (levar para outras máquinas, etc.). Caso ainda apareçam riscos, temos que rever a hipótese e as condições do experimento (será que o risco não tem nada a ver com a sujeira ou será que apenas o nosso procedimento de limpeza não era adequada?). De qualquer maneira (se o experimento der certo ou errado) ganhamos conhecimento específico e sólido sobre o que estamos trabalhando.

Notem que um bom experimento testa mais de uma predição ao mesmo tempo. No caso acima, testamos duas: a de que o risco era causado pela sujeira e de que o procedimento de limpeza iria remover a sujeira. Se vamos testar mais de uma predição, em geral precisamos coletar mais de um dado, por isso é bom deixar claro todos os dados que iremos coletar durante a condução do experimento. Experimentos custam, por isso temos que explorá-los ao máximo.

 

Use charts to explain your ideas

O método científico

 

5. Após realizado o experimento, observamos os

fatos reais e elaboramos uma segunda versão de

nossa hipótese.

 
F F p H
F
F p
H
F F p H F R H 2
F R H 2
F R
H
2

Realizado o experimento, analisamos novamente os dados obtidos e reformulamos a hipótese. Todos os experimentos nos irão gerar uma nova rodada de dados. A partir desses dados, formulamos uma nova hipótese.

Em nosso exemplo com a peça, após o experimento podemos ter os seguintes fatos:

O risco não sumiu, mas apresentou uma diminuição da sua ocorrência.

As peças com defeito apareceram apenas na segunda metade do experimento.

A máquina em uma análise antes de correr o experimento estava limpa.

A máquina ao final das corridas estava suja.

Esses fatos indicam que:

O defeito pode ainda estar relacionado com a sujeira.

O procedimento é capaz de limpar a máquina.

A máquina está sujando ao longo de sua produção.

Com isso, temos uma nova hipótese: a sujeira é gerada ao longo das rodadas e está relacionada com o defeito.

Para testar essa hipótese, podemos pensar em um novo procedimento que limpe a máquina ao longo de seu funcionamento. Podemos também direcionar a nossa análise para tentar entender “Por que a sujeira se forma?”. Essa pergunta, irá gerar outras hipóteses bem sofisticadas e novas predições. Em geral, predições são formuladas por meio de perguntas bem feitas.

       
   

O método científico

   

Para completar o método, repetimos este ciclo até

termos

uma

hipótese

sólida.

Lembrem-se:

nenhuma hipótese explica tudo,

mas

alguas

hipóteses são úteis .

 
F F p H
F
F p
H
F R H 2
F R H 2
F R
H
2
H s
H
s

O método científico consiste em repetir esses passos de observação, análise, elaboração de hipótese, predição, experimento até que formamos uma teoria sólida. Sempre podemos contestar a hipótese vigente. Isso, em ciência, acontece todos os dias e em projetos de melhoria, também podemos fazê-lo. Quando elaboramos uma cultura de contestar o status quo dos processos por meio do ganho de conhecimento específico, temos o que chamamos de melhoria contínua.

Devemos lembrar, entretanto, que projetos de melhoria usualmente possuem começo meio e fim. Portanto, normalmente paramos as ações intensivas uma vez que encontramos a solução para o problema inicial, ou uma boa estratégia para abraçar a oportunidade inicial. Isso também não nos impede de passar o “espírito” da melhoria por meio da geração de conhecimento específico (PDSA) para as pessoas permanentemente envolvidas naquele processo. Se eles souberem tocar o método científico, irão melhorar mais e mais o processo, possivelmente até gerando inovações radicais na maneira como as coisas são feitas, modelo este utilizado e propagado pela Toyota.

Use charts to explain your ideas O ciclo PDSA
Use charts to explain your ideas
O ciclo PDSA

O ciclo PDSA padroniza a aplicação deste método em projetos de melhoria. Ele consiste na execução de 4 etapas para conseguirmos gerar conhecimento específico sobre um assunto.

A primeira etapa é o Plan (planejar). É comum nesta etapa começarmos declarando claramente o objetivo do ciclo PDSA. Notem que o objetivo está diretamente ligado com a sua hipótese. Para o exemplo da peça que apresenta riscos que achamos que é sujeira, podemos definir como objetivo do ciclo: “Verificar a influência da sujeira nos riscos frente ao novo procedimento de limpeza”.

Um ponto é muito importante lembrar: o objetivo do ciclo NÃO é igual ao objetivo do projeto de melhoria. Um projeto de melhoria pode ter vários ciclos PDSA’s individuais ao longo do mesmo, visando cumprir um objetivo final maior.

Nele, também colocamos todas as questões que fizemos (sempre baseadas em nossa hipótese atual sobre o problema) e as predições para as respostas à elas. Um exemplo, para o nosso caso seria:

Questão 1: Será que o risco está relacionado com a sujeira na máquina?

Predição 1: Sim, acreditamos que o risco está diretamente relacionado com a sujeira na máquina. Acreditamos que se não aparecer sujeira na corrida, não haverá um risco sequer nas peças produzidas.

Questão 2: O novo procedimento será capaz de eliminar a sujeira?

Predição 2: Acreditamos que sim. Se realizarmos o procedimento na primeira rodada, não haverá sujeira alguma na máquina.

Feito isso, ainda no Plan, devemos detalhar satisfatoriamente como iremos coletar dados reais que respondam às perguntas. Este plano de coleta de dados deverá estar claramente declarado, visto que qualquer pessoa envolvida no projeto possa ler o plano e realizar o experimento. É recomendável, ligar cada dado específico à questão que ele vai responder. No nosso caso, uma sugestão seria:

“Para responder à questão 1, um operador da manufatura (quem) irá limpar a máquina no dia 25/04 utilizando o novo procedimento e trabalhar normalmente (como) até o dia 27/04 (quando). Nesse período, há a estimativa de produzir-se 1000 peças do tipo A, que já deu problema anteriormente. Ele irá olhar cada uma das peças e analisar se há ou não risco na parte superior da mesma (o quê). Caso haja algum risco, ele deverá preencher este indicador na planilha X, criada especialmente para este propósito e disponível para uso pela área da manufatura.

Para responder à questão 2, o mesmo operador irá verificar a máquina a cada 2 horas e avaliar

a sujeira na parte Y da máquina, onde esperamos que ela possa aparecer. A instrução de

trabalho XYZ (como) detalha claramente o que é sujeira e como um operador pode identifica-

la. Se houver sujeira, vamos acreditar que o procedimento proposto é incapaz de manter a máquina limpa.

Ao final do dia 27, será elaborado um gráfico de tendência para mostrar a quantidade de peças com risco. Para cada período, também iremos anotar se foi ou não verificada sujeira na máquina.”

A segunda etapa é a etapa do Do (fazer). Nela vamos executar o plano listado acima e

acompanhar o experimento. Caso algo aconteça que não havíamos previsto, iremos anotar cuidadosamente o que aconteceu. Por exemplo, a máquina pode ter sido danificada pelo novo procedimento de limpeza ou o operador ter realizado incorretamente o procedimento proposto. Quebra da máquina ou ausência do operador são itens que devem ser relatados

também.

A terceira fase é a do Study (estudar). Nesta fase que iremos analisar os dados coletados. Aqui

mostramos gráficos e digerimos os resultados. Também comparamos os resultados obtidos com as predições. Essa comparação é extremamente enriquecedora, pois é nela que o aprendizado realmente acontece. As vezes, ao analisar um problema bolamos uma predição do tipo: ao misturar dois líquidos, a solução irá ficar verde e, quando realizamos o experimento, a solução transforma-se em uma banana! Isso prova que a nossa teoria sobre o fenômeno estava completamente equivocada. Frente ao equívoco, vamos buscar conhecimento (seja em livros, artigos científicos ou consultando especialistas sobre o assunto)

para aprimorar nosso entendimento.

Ao final da parte de análise, ainda no study anotamos no procedimento do ciclo PDSA de maneira sucinta o que aprendemos, na forma de tópicos resumidos. Estes tópicos devem compilar todos os aprendizados daquele ciclo.

Na última fase, a do Act (agir), devemos pensar no que vamos fazer após a realização do experimento. Vamos adotar o novo procedimento de limpeza? Vamos melhorar o procedimento? Vamos mudar completamente a abordagem sobre o problema? Ou vamos elaborar um novo ciclo PDSA para entender um pouco mais sobre a máquina que provocou o risco?

Nesta fase também (como a ciência não tem fim), anotamos quais outras ideias de experimentos tivemos que poderão nos ajudar a aprofundar ainda mais nosso conhecimento sobre aquele processo. Qual será o objetivo do próximo ciclo?

Use charts to explain your ideas O ciclo PDSA Tempo Conhecimento
Use charts to explain your ideas
O ciclo PDSA
Tempo
Conhecimento

A aplicação dos ciclos PDSA é contínua. Quando se acaba um ciclo, começa-se outro, o que chamamos de “conectar” seus ciclos PDSA.

Por que não realizar apenas um? Porque a cada teste, se gera um conhecimento novo. Sabe-se o que funcionou e o que falhou, além do que se deve fazer na próxima vez. E, quando encerramos um ciclo, surgem novas perguntas, novos questionamentos. No decorrer de vários ciclos, todas as dificuldades dos ciclos iniciais acabam-se dissipando-se. Aprende-se de maneira iterada e só implementam-se as mudanças quando se está pronto.

Vale lembrar que realizar vários testes pequenos, desenvolvendo a solução final, reduz severamente a resistência das pessoas à mudança.

Com isto em vista, temos alguns conselhos para você que quer começar na vida da melhoria de processos:

Adiante-se: você já sabe que terá de rodar diversos ciclos, então planeje-os bem. Muita coisa também vai dar errado, por isso sempre pense um passo adiante e faça testes avaliando melhorias nas condições dos próprios testes.

Comece pequeno: não complique as coisas logo no começo! Teste em pequena escala (por exemplo com poucas máquinas) e vá aumentando a escala conforme aumenta a sua convicção nas mudanças.

Comece! Não espere mais. Quais testes você já pode fazer amanhã?

Use charts to explain your ideas O ciclo PDSA Quer exemplos?
Use charts to explain your ideas
O ciclo PDSA
Quer exemplos?
Use charts to explain your ideas Resumindo o modelo de melhoria 1 . O que
Use charts to explain your ideas
Resumindo o modelo de melhoria
1 . O que queremos melhorar?
2. Como saberemos que
a mudança é uma
melhoria?
3. Quais mudanças
podemos fazer?

O Modelo de Melhoria então resume-se às 3 perguntas fundamentais, suportadas pelo ciclo PDSA: as duas primeiras perguntas nos ajuda a obter foco (primeira questão) e métrica (segunda questão), enquanto que a terceira pergunta nos dá ideia de ações. O ciclo PDSA serve como motor da aquisição de conhecimento, que nos ajuda sempre a formular mudanças cada vez melhores.

Abordagens, habilidades e roteiros
Abordagens,
habilidades e
roteiros

Já falamos bastante sobre a parte mais importante da melhoria de processos, que é a estruturação do Modelo de Melhoria e os pilares do conhecimento profundo de Deming. Nos próximos slides e páginas, iremos comentar sobre como as empresas transformam esta teoria em projetos de melhoria. Iremos discorrer sobre os motivos que as pessoas usam a melhoria e quais habilidades um agente de melhoria acaba por desenvolver. Por fim, vamos falar dos famosos “roteiros de melhoria” que já ajudaram tantas pessoas a conduzir ótimos projetos.

Use charts to explain your ideas Para que usamos a melhoria? Mudar um sistema como
Use charts to explain your ideas
Para que usamos a melhoria?
Mudar um sistema como um todo
Novos produtos
Melhorar um sistema
Novos processos
Produtos
Processos
Novos
procedimentos
Procedimentos

As técnicas aqui comentadas até agora, ou seja, o Modelo de Melhoria (3 perguntas e ciclo PDSA) nos ajudam de duas maneiras:

Quando queremos mudar o sistema como um todo, ou seja, provocar uma mudança radical em nosso sistema. Como veremos detalhadamente a frente, um sistema normalmente, entrega um produto (ou serviço) que é feito por processos (uma séries de atividades que transformam as matérias-primas em produtos). Cada processo é operacionalizado por procedimentos (que dita como se dá a interação entre pessoas e máquinas para a realização das etapas do processo). O ciclo PDSA nos ajuda a desenvolver ideias além da melhoria incremental, permitindo a criação de mudanças radicais em cada uma destas etapas do sistema.

Quando queremos apenas melhorias pontuais em nossos sistemas. Muitas vezes, queremos usar as técnicas aqui apresentadas apenas para sair de algo como “uma taxa de refugo de 10%” para “uma taxa de refugo de 1%”. Essas técnicas nos ajudam bastante com esse tipo de melhoria pontual. Igualmente à taxa de refugo (que é uma métrica de um processo, por exemplo), podemos pensar em indicadores para o desempenho de nossos produtos (ou serviços) ou de nossos procedimentos.

Qual abordagem usar depende muito da empresa em que trabalha, da equipe de melhoria, do tempo e recursos que tem disponível para o projeto.

Use charts to explain your ideas As habilidades de um agente de melhoria Lidar com
Use charts to explain your ideas
As habilidades de um agente de melhoria
Lidar com
dados
Trabalhar
Entender a
situação atual
em equipe
Disseminar
Desenvolver
mudanças
mudanças
Implementar
Testar
mudanças
mudanças

Sete habilidades são fundamentais para se trabalhar com melhoria de processos no Lean-Seis sigma e no Modelo de Melhoria. São exatamente estas habilidades que trabalhamos com nossos alunos de White, Green e Black Belt. São elas:

Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar dados. Ele deve entender a variação de seus processos e aprender com ela. Só assim ele estará ligado ao mundo real e não em especulações de sua mente ou colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você é apenas mais um sujeito com uma opinião”. O desenvolvimento dessa habilidade se dá por meio do ensinamento de ferramentas simples como os gráficos de Controle, Frequência e Tendência, além de ferramentas mais complexas como a análise do sistema de medição, a regressão linear e a regressão logística.

Entender a situação atual: para melhorar, é necessário saber o que está acontecendo. É preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, além de entender como seus processos e procedimentos estão conectados. Entender a situação atual é não olhar apenas para os indicadores de um sistema, mas também saber mapear seus processos. Ao longo do curso de Green Belt, ensinaremos ao aluno como mapear processos, conectar este mapeamento com indicadores e procedimentos, a fim de melhorá-lo. Demonstraremos importantes ferramentas para a visão sistêmica simplificada, como é o caso da ferramenta do SIPOC.

Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desenvolve mudanças com rapidez e maestria. Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as coisas são feitas. Como falamos antes e vamos falar depois, detalharemos no curso de Green Belt cada uma das 4 estratégias de desenvolvimento de mudanças.

Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso modelo e a ferramenta que suporta a experimentação. Dominar a elaboração de bons experimentos e testar as mudanças que vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade. Um agente preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a testar o máximo de predições com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt, ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite tirar o máximo de nossos testes.

Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psicologia para fazer com que mudanças sejam implementadas em organizações. Por mais que tenhamos a convicção de que uma mudança é uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém irá trabalhar no que estamos propondo. Saber fazer essa implementação com maestria é trabalho do agente de melhoria.

Disseminar mudanças: disseminar mudanças é torna-las acessíveis para um grande público. Para que as pessoas possam tomar a decisão de adotar as mudanças propostas, o agente de melhoria tem que fazer com que essas pessoas se tornem conscientes dos problemas reais que as mudanças vem a resolver e de que essas mudanças serão de fato, uma melhoria. O agente de melhoria precisa, pacientemente, saber expor as mudanças e convencer os envolvidos. A base de toda disseminação é uma boa comunicação.

Trabalhar em equipe: ninguém faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber liderar equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenção dos resultados propostos. Trabalhamos bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas.

Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele certamente será um mestre da melhoria.

 

Use charts to explain your ideas

Os roteiros de melhoria

 

ANTES DE FALAR DOS ROTEIROS, QUERO

 
 

CONTAR UMA HISTÓRIA

“Enquanto

os

engenheiros

da

empresa

A

gastavam seu tempo e energia desenvolvendo

tocadores de C D cada vez melhores, a

empresa

B

desenvolveu o tocador de MP 3. S e a

empresa

A soubesse que os clientes queriam na verdade

ouvir

música

ao

invés

de

comprar

CDs ,

provavelmente ela ainda estaria no mercado

 

O que esta história nos ensina? Ela nos ensina que temos que diferenciar produto de necessidade. No caso, o aparelho tocador de CD e o de MP3 são produtos, ouvir música é uma necessidade. Temos sempre que trabalhar na necessidade.

Mas o que isso tem a ver com roteiros de melhoria?

Use charts to explain your ideas

Os roteiros de melhoria

O QUE SÃO ROTEIROS DE MELHORIA?

DMAIC

Kaizen 7 passos

Os 8 passos do TBP

E tc.

PRODUTOS OU NECESSIDADE?

Você certamente já ouviu falar do famoso DMAIC, tão ensinado como a solução para todos os males em uma empresa. Assim como o DMAIC, existem outros. Mas o que são esses roteiros?

Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de atividades a serem realizadas e ferramentas a serem utilizadas que visam produzir melhorias em nossos processos. Teoricamente, seguindo a risca esse passo a passo, iremos conseguir melhorias significativas em nossos processos.

Mas, não devemos cair no merchandising que tem por aí. Roteiros de melhoria, são produtos para suprir a necessidade das organizações por melhorias. Eles são úteis, muito úteis, entretanto, não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.

Use charts to explain your ideas

Os roteiros de melhoria

A EMPRESA TEM:

Uma oportunidade.

Um problema.

A necessidade por uma

melhoria.

A EMPRESA

PRECISA:

Um processo melhor.

Um produto melhor.

Mais conhecimento.

Melhor desempenho.

As empresas sempre terão: oportunidades a serem aproveitadas, problemas a serem resolvidos, processos para se melhorar. Elas sempre precisarão de procedimentos mais eficazes, produtos mais competitivos e conhecimentos que a façam desempenhar melhor.

Os roteiros são apenas o como vamos fazer isso.

Use charts to explain your ideas

Os roteiros de melhoria

DE MANEIRA GERAL, OS ROTEIROS PASSAM

1 .

2 .

POR:

Uma etapa de entendimento da situação atual

Uma etapa de desenvolvimento de mudanças

3 .

Uma etapa de teste de mudanças

4. Uma etapa de implementação das mudanças

Não importa qual é o roteiro, pois todos eles passam por 4 passos básicos para realizar o projeto de melhoria:

Compreender a situação atual, por meio das mais diferentes estratégias e ferramentas. Aqui normalmente se busca mapear o processo e medir seus indicadores.

Desenvolver mudanças, por meio de diferentes estratégias.

Testar essas mudanças.

Implementar as mudanças vencedoras.

Vamos agora olhar alguns roteiros famosos.

Use charts to explain your ideas Os roteiros de melhoria
Use charts to explain your ideas
Os roteiros de melhoria

Aqui temos 3 roteiros muito famosos: os 8 passos para a resolução de problemas práticos da Toyota, o Roteiro DMAIC (em amarelo) e o CSI 7 steps for improvement (The continous service improvement que parece um secador de cabelo).

Notem que todos eles passam pelas etapas básicas. Nos 8 passos da Toyota, por exemplo, a etapa 1, 2 e 3 visam compreender a situação atual. As etapas 4 e 5 o desenvolvimento de mudanças. As etapas 5 e 6 o teste destas mudanças (e a verificação do resultado) e por fim, na etapa 8 se padroniza e estabelece o controle do processo, que é a implementação.

No roteiro DMAIC, temos o entendimento acontecendo nas etapas D, M e A, o desenvolvimento de mudanças acontecendo nas fases A e I, os testes na fase I e a implementação na fase C.

Nos 7 passos para a melhoria, temos todas as etapas 1, 2, 3 e 4 cuidam do entendimento da situação atual. As etapas 5 e 6, do desenvolvimento e teste de mudanças. A implementação, por fim, acontece na etapa 7.

Cada um destes roteiros oferecem diferentes ferramentas para a melhoria, entretanto, devemos saber que nem sempre precisamos usar todas as ferramentas para nossos projetos. Um projeto bem sucedido é aquele que chega em bons resultados, indiferente de quais ferramentas utilizamos.

No curso, iremos explorar as ferramentas por meio do roteiro DMAIC, porém incentivamos nossos alunos a conhecer mais sobre os outros roteiros existentes. O que eles tem em comum? Quais as peculiaridades? Descubram e conte para a gente!

 

Use charts to explain your ideas

O DMAIC e suas ferramentas

 

Define

Analyze

Definir o problema, os objetivos e os

Criticar o processo atual

 

benefícios

• Determinar relações causais baseado em dados

Determinar os requisitos dos clientes e as

Identificar os maus conceitos presentes processo

CTQ’s

• Buscar explicações para o desempenho atual

• Identificar o proprietário do projeto,

Identificar mudanças

 

champion e o time

Improve

Fazer o SIPOC do processo

• Definir os recursos, fronteiras e restrições

Fazer o contrato com a equipe

• Desenvolver mudanças

• Testar as mudanças em pequena escala

• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças

 

Implementar as mudanças que resultem em

melhoria

Measure

Fazer o mapa detalhado do Processo

Control

 

(Fluxograma)

• Desenvolver um plano de implementação

Determinar os X’s e os Y’s críticos

• Determinar necessidades de comunicação e

• Validar o Sistema de Medição

treinamento

 

Desenvolver plano para coletar dados

Estabelecer um plano de controle do novo

Avaliar o desempenho atual:estabilidade e

processo

 

capabilidade

Fechar o projeto e comunicar os resultados

Ajustar o foco do projeto

• Celebrar os resultados alcançados com todos

O roteiro DMAIC é composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir), Analyze (ou analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):

Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade nós queremos trabalhar. Nela, respondemos às 2 primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as impressões particulares de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria, que irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:

Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do cliente;

O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;

A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a transformar ideias abstratas em indicadores concisos.

O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;

A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os envolvidos e programar nossas ações de convencimento;

A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas do tipo “rádio-peão”;

O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.

A fase seguinte é a fase do Measure, aonde vamos começar a entender as coisas como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por onde começamos nossas medições: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona. Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande saída dessa porta é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na porta de dados, nós medimos o desempenho do processo com números. Para isso, temos que coletar dados (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte das ferramentas que iremos ensinar no curso de Green Belt tem o objetivo único de analisar os dados que coletamos. Algumas ferramentas desta fase são:

Para processos:

A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;

A criação de fluxogramas;

A elaboração de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo de valor);

A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;

A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.

Para dados:

Formulários de coletas de dados e folhas de verificação;

Gráficos de tendência;

Gráficos de controle;

Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de barras, de setores, de Pareto, etc.);

Análises de capabilidade;

Análises MSA (measure system analysis);

Ferramentas para a transformação de variáveis.

A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias. Na prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, já teremos formatado as nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:

Para dados:

Estudo

de

contingência;

correlação,

como

gráficos

de

dispersão

e

planilhas

de

Análise de Regressão Linear;

Para processos:

Os 5 por quês;

O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;

Diagramas de árvore;

Análise de Valor;

Criação de Poka-Yokes;

Análise de desconexões;

As técnicas de criatividade;

Os conceitos de mudança;

A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nesta fase nós iniciamos nossos experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.

A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, iremos trabalhar algumas ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de força e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos.

A seguir, iremos aprofundar em cada uma destas fases, ensinando as ferramentas!

 

Resumo do capítulo

 

A melhoria resulta da aplicação de conhecimento.

Cinco pontos são fundamentais para se conseguir uma melhoria:

Saber o que precisa ser melhorado, com clareza

Ter um mecanismo de feedback para saber se a melhoria está

acontecendo

Desenvolver mudanças que resultarão na melhoria

 

Testar a mudança, adquirindo conhecimento específico no assunto

Saber quando tornar a mudança perene, ou seja, quando implementar a

mudança

O Modelo de Melhoria é uma estrutura para aplicar estes 5 pontos. O

DMAIC é um roteiro para a melhoria.

 
Define
Define

O Define é o primeiro passo do roteiro DMAIC. É por ele que começamos o nosso projeto de melhoria. Nele, todas as nossas ações vão ter o objetivo simples de definir o objetivo do nosso esforço de melhoria. Essa definição deve ser feita de maneira clara e objetiva, seguindo a filosofia do Modelo de Melhoria, ou seja, respondendo as 3 perguntas fundamentais (especialmente as duas primeiras).

No Define, ouvimos todos os envolvidos e coletamos suas impressões. Qual é o real problema da empresa? Usamos aqui várias ferramentas muito úteis para transformar essas ideias e impressões abstratas em objetivos claros, expressos por indicadores. É um trabalho árduo, como condensar fumaça em rocha, mas temos várias ferramentas que nos ajudam nessa missão.

Ao final da fase do Define, teremos preenchido o nosso Contrato de Melhoria, que é a principal ferramenta de alinhamento da equipe de melhoria. Este documento é análogo ao Project Charter pregado nas metodologias de gestão de projetos.

Vamos aprender mais sobre estas ferramentas!

O Define

Objetivo:

Definir o foco e os indicadores do projeto e

comunica-los à equipe.

Atividades :

Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e

identificar as características críticas à qualidade.

Fazer o SIPOC do processo.

Preencher o contrato de melhoria.

O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno
O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno
O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno
O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno

O VOC (Voice of Customer)

Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno ou externo)

O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno ou
O VOC ( Voice of Customer) Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno ou

Muitos projetos de melhoria estão baseados na interface com o cliente. Em outras palavras, eles aparecem para resolver problemas dos clientes ou então para encantá-los. Para tanto, precisamos escutar o que eles tem para falar e mais, precisamos também traduzir o que estão falando para uma linguagem palatável ao nosso projeto de melhoria. Precisamos, portanto, extrair informações subjetivas deles e sair com indicadores mensuráveis. Vamos ver como fazemos isso!

Coletando informações dos clientes (internos e

externos)

Para coletar, temos duas maneiras :

(internos e externos) Para coletar, temos duas maneiras : Fontes reativas Fontes ativas Para coletar informações

Fontes reativas

Para coletar, temos duas maneiras : Fontes reativas Fontes ativas Para coletar informações dos clientes (aqui

Fontes ativas

Para coletar informações dos clientes (aqui estamos falando tanto de clientes externos quanto de clientes internos), nós temos basicamente duas estratégias:

Recorrer a fontes reativas de informação, ou seja, fontes que te enviam informações, quer você faça algo ou não. São por exemplo, ligações do cliente para o SAC da empresa, aberturas de chamados em sites como o Reclame AQUI, relatórios de vendas,

Essas informações são

relativamente baratas de serem adquiridas, porém elas são também parciais: a informação

nunca chega da maneira que queremos e, convenhamos, poucos clientes nos ligam para elogiar nossos produtos

reinvindicações de garantia de nossos produtos ou serviços, etc

A segunda maneira são as fontes ativas de informação, ou seja, aquelas que temos que fazer alguma coisa para conseguir as informações. Exemplos de fontes ativas vão desde as mais simples, como formulários de pesquisa enviados por e-mail até as mais complexas, como a elaboração de grupos focais, passando pelas mais convencionais, como entrevistas com os clientes, conversas informais e até ligações de feedback. A vantagem das fontes ativas de informações é que, através delas, podemos obter a informação como quisermos.

Qual fonte escolher depende muito do tipo de projeto. Podemos, inclusive, escolher as duas fontes de informações no momento do Define. Podemos partir de fontes reativas (compilando as nossas reclamações no Reclame AQUI, por exemplo) e depois seguir para as fontes ativas para a complementação das informações passivas (por exemplo, ligar para cada cliente para entender melhor os problemas apresentados).

O importante é, ao final da pesquisa, termos um objetivo claro para agradar o cliente. Exemplos:

Os clientes gostam de agilidade na entrega, por isso temos que entregar o produto até eles em, no máximo, 3 dias úteis.

Os clientes gostam abominam falhas em seus produtos, por isso apenas 1 em cada 10.000 produtos fabricados pode ter algum tipo de falha.

Os clientes presam o conforto térmico em seus carros, por isso, quando o ar condicionado do carro é ligado e a temperatura externa é de 40°C, em até 5 minutos o carro precisa ter seu interior climatizado em 22°C.

Chegar em objetivos como estes não é fácil. Quando estamos coletando informações dos clientes, para chegar a estes objetivos, devemos tomar alguns cuidados, que vamos discutir a seguir.

Coletando informações dos clientes ◉ Os clientes podem ser vagos em sua explicação ◉ Seja
Coletando informações dos clientes
◉ Os clientes podem ser vagos em
sua explicação
◉ Seja específico
◉ Considere um fator por vez
◉ Busque a necessidade do cliente,
não a sua solução favorita.
◉ Expresse os requerimentos em
fatores mensuráveis
◉ Identifique o que é “aceitável” ou
“inaceitável”

Durante a coleta de informações, temos que entender que os clientes não possuem os mesmos pensamentos que nós, envolvidos com melhoria, possuímos. Eles não estão interessados em definir um objetivo claro para melhorar nossos produtos, por isso eles vão ser relativamente vagos em suas exposições. Irão exprimir-se muitas vezes de maneira sentimental e inconsciente: sabem que não gostam de algo do produto, mas não sabem exatamente o porquê. Cabe a nós, tentar entender o porquê com perguntas inteligentes. Outra coisa que pode acontecer (e vai acontecer) é o cliente comparar seu produto com coisas que ele está acostumado. Você irá escutar respostas do tipo:

“Eu gosto que a minha entrega seja rápida. O pessoal da concorrência entregou muito rápido” (Ok, mas em quantos dias? Qual a definição de rápido para você?).

“O ar condicionado do carro de vocês é uma porcaria, ele demora 1 ano para esfriar! Eu moro no Rio de Janeiro, aqui faz muito calor! Meu amigo tem o carro da concorrência e ele gela rapidinho” (Maravilha, mas quantos graus lá fora é calor? Quantos graus é confortável? O que é “rapidinho” em minutos?).

Notem que, as perguntas “inteligentes” seguem uma lógica: elas devem induzir os clientes a serem específicos, identificar suas vontades em requerimentos mensuráveis (em uma escala definida) e dizerem o que é “aceitável” e o que é “inaceitável”. A óptica pela qual induzimos o cliente também é muito importante. Devemos induzi-lo a pensar na sua necessidade, e não na solução que ele gostaria. Um exemplo disso é a célebre frase de Henry Ford, sobre a invenção do carro: “Se eu perguntasse ao meu cliente o que ele queria, iria me responder que precisava de um cavalo mais rápido”.

É papel do agente de melhoria, direcionar a conversa com o cliente de maneira a extrair as informações necessárias. Alinhar, claramente com o cliente o objetivo da reunião, explicando calmamente todo o esforço de melhoria, é uma ótima maneira de coletar as informações de maneira eficiente. A ferramenta da árvore CTC (critical to customer) ajuda muito nessas situações. Vamos conhecê-la melhor

       
   

A árvore CTC

   

Necessidad

Necessidad Direcionadore V a r i á v e i s Indicadores

Direcionadore

V a r i á v e i s

Variáveis

Indicadores

Indicadores

e

s

 

Variável (Y2)

 
 

Direcionador 1

 

Definição/forma de medir  Direcionador 1    

 
  Direcionador 1   Definição/forma de medir  
 

Especificação (*)

 

Produto/Serviço

   

Variável (Y2)

 

Direcionador 2

 

Definição/forma de medirDirecionador 2    

 
Direcionador 2   Definição/forma de medir  

com Qualidade

 

Especificação (*)

 
   
 

Variável (Y2)

 

Direcionador 3

 

Definição/forma de medirDirecionador 3    

 
Direcionador 3   Definição/forma de medir  
 

Especificação (*)

Geral

Específico

Específico

 

Difícil de medir

Fácil de medir

Fácil de medir

(*) quando existir

 

A árvore CTC, ou CTQ é um diagrama que nos ajuda a extrair indicadores dos clientes, a partir de suas percepções abstratas. Ela tem, basicamente, 4 níveis:

Formular o problema: o que estamos analisando? Podemos estar, por exemplo, querendo ver a qualidade do nosso processo de faturamento, ou então a qualidade de um carro que produzimos.

Identificação dos direcionadores: de maneira abstrata, o que é, do ponto de vista para o

cliente, um bom processo de fatura? Bom

portanto tempo de entrega é um direcionador. As faturas também devem vir com o valor correto, conforme o combinado no contrato, portanto valor da fatura é outro direcionado.

Para o caso do carro, temos direcionadores diferentes, como por exemplo: consumo de combustível, conforto, conforto térmico, etc.

As faturas tem que ser entregues no dia,

Identificados os direcionadores, temos que definir variáveis específicas e mensuráveis para representar cada direcionador. No caso da fatura, para representar o direcionador “tempo de entrega”, podemos medir com a variável tempo de entrega, definida como: o tempo total em dias que leva da solicitação de faturamento pelo cliente até o mesmo receber a sua fatura. Atrelada a esta variável, podemos ter também uma especificação: a fatura estará conforme, caso ela seja entregue em até 3 dias úteis, caso contrário ela estará não conforme. Notem que cada direcionador pode ter uma ou mais variáveis para representa-lo.

Por fim, definimos os indicadores para as variáveis. Cada variável poderá ter um ou mais indicadores, dependendo da situação. Em nosso exemplo, a variável “tempo de entrega”

pode ter dois indicadores: tempo médio de entrega das faturas e % de faturas não conformes. Eles nos dão informações diferentes.

Esta árvore é uma ferramenta maravilhosa na tradução das necessidades de clientes (tanto internos quanto externos). Veja como fica o exemplo completo do projeto de faturas:

A árvore CTC Tempo (dias) - Tempo par enviar a fatura (dias) Tempo Menos que
A árvore CTC
Tempo (dias)
- Tempo par enviar a fatura (dias)
Tempo
Menos que 2 dias
- % de faturas enviadas fora do prazo
úteis
Valor da fatura de
- % de faturas com valor incorreto
Valor
acordo com
- % de notas de crédito
contrato
fatura enviada com
qualidade
Enviar a
Envio
- % de faturas enviadas
fatura(Y/N)
Fatura
Controle
- % de faturas registradas
registrada(Y/N)

:

O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!
O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!
O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!

O SIPOC

O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!

Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!

O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!
O SIPOC Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!
A visão sistêmica e as empresas Direcionamento Produção Saídas Entradas Suporte Clientes Fornecedores
A visão sistêmica e as empresas
Direcionamento
Produção
Saídas
Entradas
Suporte
Clientes
Fornecedores

Uma das grandes contribuições de Deming para a administração de empresas foi abrir os olhos dos gestores para a visão sistêmica. Parte de ter visão sistêmica é poder enxergar a empresa como um sistema, que transforma entradas em saídas, por meio de processos: uma sequência de atividades bem definidas. Estes processos também têm suas entradas e saídas, que muitas vezes são esquecidas.

Analisar os processos sob esta ótica é uma atividade muito importante no Define. Ao fazer isso, percebemos qual necessidade é atendida por meio daquele processo. Cuidado para não ficarem apaixonados pela maneira com que as atividades estão sequenciadas (o que pode ser considerado um erro ao elaborarmos fluxogramas ou estudarmos processos).

Existe uma ferramenta, chamada de SIPOC, que nos permite enxergar o processo exatamente desta maneira. Vamos ver como preenchê-la.

O SIPOC Processo Entradas Saídas Passos do Processo FORNECEDORES CLIENTES
O SIPOC
Processo
Entradas
Saídas
Passos do Processo
FORNECEDORES
CLIENTES

SIPOC é um anagrama onde cada letra representa uma palavra da língua inglesa: S (Supplier, ou fornecedor), I (Inputs, ou entradas), P (Process, ou processos), O (Outputs, ou saídas), C (Customers, ou clientes).

A ferramenta é extremamente simples de preencher: para cada processo, devemos informar o que ele entrega (suas saídas, output) e anotar sob a letra O. Em seguida, anotamos quem são os clientes que consomem essas saídas (internos ou externos) e anotamos na letra C. Lembre- se que estas saídas podem ser de diferentes tipos. Elas podem ser, por exemplo, peças de manufatura, planilhas, documentos, informações (como e-mails, telefonemas, informações pessoais, etc.) ou qualquer outro tipo. Diferentes processos possuem diferentes tipos de saídas.

Após definir as saídas e os clientes, devemos fazer o mesmo para as entradas e seus fornecedores. O que entra em nosso processo para produzirmos nossas saídas? Entram instruções de trabalho? Entram matérias-primas? Informações? Quem nos fornece essas entradas? Como elas são? Para se produzir as saídas, são necessárias algumas informações que não chegam? Onde elas são obtidas?

Notem que ao fazer isso, estamos começando a mapear o processo que estamos analisando. Mais para frente, iremos destacar como usar essa ferramenta para se mapear com perfeição qualquer tipo de processo.

Por fim, preenchemos o P do SIPOC, ou seja, detalhamos, em 4 ou 5 passos, as atividades responsáveis por transformar entradas em saídas. Não é preciso detalhar com precisão e

riqueza de detalhes cada atividade aqui. A aplicação do SIPOC é muito mais sobre olhar sistemicamente o processo do que sobre detalhes de atividades.

Vamos praticar?

 

In two or three columns

Exercício!

 

Um exame de sangue

Elabore um SIPOC para o processo “realizar um exame de sangue”. Faça a

análise do SIPOC do ponto de vista do laboratório responsável para o exame.

Qual é a saída mais importante do laboratório?

 

Quem consome essa saída?

Para produzir essa entrega, o que é necessário entrar para o laboratório?

Quem fornece essas entradas?

 

Como as entradas se transformam em saídas?

É assim para todos os laboratórios? O que muda?

In two or three columns Exercício! Fornecedores Processo Outputs Clientes Inputs Médico Resultado Médico
In two or three columns
Exercício!
Fornecedores
Processo
Outputs
Clientes
Inputs
Médico
Resultado
Médico
Paciente
Requisição
Realizar
Seringas
Laboratório
exame de
sangue
Agulhas
Álcool
Outros materiais
Passos do Processo
Recebe paciente
Prepara
Retira
Analisa
Preenche
e requisição
paciente
sangue
sangue
relatório

Segue um pequeno exemplo de como funciona o processo de coleta de sangue. A saída mais importante do processo é o resultado do exame de sangue, que é consumido pelo médico (ou

pelo paciente, caso esse seja curioso e tenha um computador com acesso ao Google

não é o sangue. Aliás, esse nem aparece no SIPOC. Ele surge e é consumido inteiramente

dentro do processo, portanto não é uma entrada nem uma saída.

). A saída

Notem também que o processo pode não ser realizado da mesma maneira de um laboratório para outro. Por exemplo, a atividade de “preparar o paciente” pode ser realizada das mais diversas maneiras, seguindo os mais diversos procedimentos.

Por que usar o SIPOC no Define? ◉ Entendimento macro do processo ◉ Alinhamento das
Por que usar o SIPOC no Define?
◉ Entendimento macro do
processo
◉ Alinhamento das discussões
◉ Busca por indicadores através
da visão sistêmica
◉ Divide o processo em etapas,
o que ajuda no
desenvolvimento de mudanças

Por que devemos usar o SIPOC no Define?

Lembrem-se: no Define discutimos e discutimos para sair com um foco claro para atacarmos com nosso projeto de melhoria. Temos que: entender as visões de cada uma das pessoas e bolar um indicador que nos balize durante o resto do projeto de melhoria. O SIPOC é útil para

se conseguir fazer as duas coisas!

Quando utilizamos o SIPOC, começamos a analisar o nosso problema de uma forma útil para a melhoria. Começamos a entender com muita clareza onde está inserido o processo que queremos analisar, pois entendemos seu início, término e quais são os seus limites. Além disso, temos declaradas todas as etapas do processo. Podemos então, com a ajuda do resto do time de melhoria, analisar criticamente as etapas propostas, tentando identificar nas discussões os direcionadores críticos para a qualidade.

O SIPOC também permite identificar pontos para a coleta de dados. Podemos pensar em

indicadores diversos para as saídas, para as entradas e para cada etapa do processo. Por exemplo: como medir se a saída está com qualidade? Quanto tempo demora toda a etapa de processamento? Quanto de rejeito esta etapa está gerando? Quanto se aproveita de cada

entrada? Todas estas perguntas, elementares a se observar um SIPOC, podem levar a indicadores bastante úteis em projetos de melhoria.

Por fim, essa visão segmentada e clara do processo ajuda-nos a enxergar possíveis mudanças no processo. Temos alguma entrada que não precisamos? Deixamos de ter alguma entrada que precisamos? Na etapa “preparação do paciente”, qual é o procedimento que estamos seguindo? Podemos fazer melhor?

Essas técnicas de aperfeiçoamento das atividades serão discutidas com mais profundidade na etapa do Analyze.

O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.
O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.
O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.

O Contrato de Melhoria

O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.

A ferramenta final da fase Define.

O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.
O Contrato de Melhoria A ferramenta final da fase Define.
     
 

O contrato de melhoria

 

O contrato de melhoria é um

Ele nos ajuda:

acordo entre o patrocinador do

projeto e a equipe de melhoria

Esclarecer papéis e

sobre o que é esperado do

projeto

responsabilidade

Ele contém uma descrição

Focar a equipe

clara do incômodo que se

Levantar problemas e

oportunidades

 

pretende aliviar, bem como os

objetivos e indicadores do

projeto

 

Definir pontos de iteração

Definir pontos de comunicação

entre

O Contrato de Melhoria

O contrato de melhoria é um acordo escrito entre o patrocinador do projeto e a equipe de

melhoria. Nele, devemos detalhar o que é esperado de todos os envolvidos, como quais os objetivos a serem alcançados pela equipe e quais os recursos que o patrocinador deve

disponibilizar para tal.

Além disso, é usual em projetos de melhoria se descrever de maneira sucinta o incômodo a ser tratado, antes de definirmos os objetivos. A descrição do incomodo ajuda a contextualizar o esforço de melhoria e a definir a abordagem mais adequada ao projeto (lembre-se do exercício que fizemos nas aulas anteriores, que dizia do departamento de compras).

O contrato é útil, pois ele nos ajuda a estabelecer papeis e responsabilidades, além de deixar a

equipe focada no objetivo. Sempre que a equipe começa a divergir do que foi acordado, é comum o líder do projeto lançar mão do contrato para chamar a atenção do time para os

objetivos iniciais.

A seguir, vamos explorar melhor os elementos que contém um contrato de melhoria.

O contrato de melhoria

Renegociações são possíveis no contrato, poucos projetos

terminam sem reformulações em seu contrato:

O escopo muda;

A equipe muda;

Os recursos mudam;

Eventos externos “ acontecem” .

O contrato é apenas uma fotografia de como estão às coisas no início do projeto. Obviamente, muito pode mudar. O contrato deve então ser revisto de maneira a incluir estas mudanças.

As mudanças vão acontecer de maneira natural. Às vezes, mesmo após todas as discussões do Define, achamos que o problema está em um lugar e quando começamos as medições iniciais, tudo muda. O escopo é geralmente um caso clássico desse tipo de mudança.

Lembro-me bem de um projeto característico: o diretor de uma empresa nos contratou para rever um de seus processos administrativos. A empresa tinha filiais em várias cidades brasileiras e o diretor ficava em uma delas. Ele nos disse: “o processo aqui na filial X é muito lento! Eu vejo uma série de desperdícios e não vejo solução para eles. Na cidade Y, o mesmo processo acontece de maneira muito mais rápida, muito mais eficiente! Eu gostaria de estudar as boas práticas de Y para que possamos implantar aqui.” O contrato então, foi desenhado para ser um projeto de benchmark interno, em que estudaríamos as boas práticas em Y para aplica-las em X, de maneira melhorada. Acontece que nunca havia sido feita uma medição fiel do tempo destes processos. Quando fizemos isso, uma surpresa: o processo na cidade X era realizado em um quinto do tempo que demorava na cidade Y (que o Diretor achava ser adequado). Neste caso, reavaliamos todo o projeto, e começamos a procurar melhorias para ambas as filiais.

A moral dessa história é justamente a de que podemos nos enganar no momento em que fazemos as definições do contrato. Rever o contrato não é vergonha nenhuma.

Agora veremos um pouco mais sobre os elementos do contrato de melhoria.

Os elementos do contrato Nome do projeto: Integrantes: Patrocinador: 1. O que queremos realizar? (objetivo,

Os elementos do contrato

Os elementos do contrato Nome do projeto: Integrantes: Patrocinador: 1. O que queremos realizar? (objetivo,
Os elementos do contrato Nome do projeto: Integrantes: Patrocinador: 1. O que queremos realizar? (objetivo,

Nome do projeto:

Integrantes:

Patrocinador:

1. O que queremos realizar?

(objetivo, importância, incômodo)

2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

(indicadores, contra indicadores, meta)

3. Restrições

4. Cronograma

saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma
saberemos que uma mudança é uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta) 3. Restrições 4. Cronograma

O contrato de melhoria é elaborado conforme as 3 perguntas fundamentais, que discutimos previamente. Ao preenchê-lo, geralmente já fizemos várias discussões (inclusive usando as ferramentas do SIPOC e da árvore CTC), portanto já temos bem definido o que vai ser atacado, por isso é relativamente fácil colocarmos no papel o que foi discutido.

O modelo de contrato pode variar de lugar para lugar ou de equipe para equipe. Nesta apostila, faremos um exercício extenso em que apresentaremos uma proposta de contrato. Entretanto, alguns pontos são muito importantes e devem estar presentes:

O que queremos realizar?

Descrição do incômodo: é vital para a equipe contextualizar o projeto. Descreva claramente o incômodo que está sendo atacado.

Exemplo

Descrição do incomodo ou oportunidade:

“A empresa trabalha com pintura e montagem de para-choques. Ultimamente, vários para- choques vêm sendo rejeitados na inspeção que acontece após a pintura, devido a riscos que acreditamos ser provenientes de pequenas batidas que acontecem quando a tinta ainda está fresca. Pelo elevado número de rejeitos, não estamos conseguindo atender a demanda de nossos clientes. Além disso, boa parte dos para-choques ficam estocados em uma área do barracão, ocupando espaço e dificultando a circulação de pessoas.”

Descrição da importância do projeto: geralmente, para usar futuramente como argumento de convencimento para os envolvidos, escrevemos algumas palavras para explicitar por que o projeto é importante. Essa importância pode ser exposta por várias perspectivas: a do cliente, a da empresa e as das demais partes interessadas. Ter esses argumentos prontos é útil, pois quando precisamos da ajuda destes envolvidos, podemos claramente expor a eles o porquê estamos propondo aquilo.

Exemplo

Importância para a empresa:

“Reduzir as perdas na pintura devido à batida irá diminuir a carga de trabalho e aumentar a produtividade.”

Importância para o cliente:

“Reduzir esta perda fará com que o cliente receba a sua encomenda mais rápido e de maneira integral.”

O objetivo do projeto: Devemos descrever o objetivo de maneira clara e atrelada a um indicador. Isso ajuda a manter o foco da equipe de melhoria.

Exemplo

Objetivo:

“Reduzir as perdas na pintura por batidas de 30% para menos de 1% até o mês que vem.”

Como saberemos que a mudança é uma melhoria? Nesta parte, identificamos todos os indicadores e contra indicadores que queremos trabalhar, bem como colocamos uma meta para a sua redução. Sim, sabemos que colocar metas é um assunto polêmico, por isso ele será discutido mais a frente nessa apostila.

Restrições. Na parte de restrições, devemos deixar explícito quais são as restrições do projeto. Por exemplo, podemos ter restrições como “não modificar o processo X”, ou “não envolver mudanças para o cliente”. Além disso, em geral trabalhamos com restrições orçamentárias e de recursos humanos.

Cronograma. Por fim, colocamos uma sequência lógica no tempo do que vamos trabalhar. No cronograma, podemos relacionar as próximas atividades com as etapas do roteiro DMAIC, por exemplo: na primeira semana, iremos fazer a definição das metas, na segunda semana, iremos medir o processo, e assim por diante.

   

Atribuição de metas

 

Cuidado com os abusos e distorções que aparecem junto das

metas numéricas

 

Frente a uma meta não batida, as pessoas podem distorcer o

sistema para batê-la.

 

Entenda a variação para atribuir uma meta

Coloque

metas SMART ( Specific, Measurable, Achievable,

Relevant e Time-bound)

 

Meta, sem método é uma crueldade

Seja flexível

 

Abuse de benchmarking

 

Muito cuidado ao negociar metas com o patrocinador do projeto, especialmente se estas metas refletirem na remuneração dos envolvidos.

Quando alguém não consegue bater a meta “jogando limpo”, começam a acontecer algumas cosias:

As pessoas podem distorcer os dados (colocar uns zeros a mais na planilha do Excel);

Distorcer o sistema de medição (colocar aquela “balança viciada” para parecer mais magro);

Distorcer o sistema como um todo (como o vendedor que, para vender mais, começa a dar descontos em excesso).

Apesar destes problemas, nós na FM2S acreditamos em metas numéricas. Algumas das mentes mais competentes e ambiciosas, inclusive, só se motivam através da atribuição de metas numéricas bem definidas. Por isso, temos algumas dicas que podem ser úteis:

Metas devem ser SMART, ou seja: específicas (ligadas a um indicador), mensuráveis (é preciso saber exatamente como ela será avaliada), possíveis (metas muito fantasiosas desmotivam a equipe), relevantes (ou seja, devemos entender a variação do indicador para atribuir a meta) e adequadas ao tempo do projeto (Time-bound).

Outra coisa que vale a pena ser dita sobre metas é que, como gestores, nunca devemos dar uma meta para uma pessoa, sem dar-lhe o método para alcança-la. Isso é uma grande

crueldade. Devemos priorizar a dedicação da pessoa e a sua conformidade em relação ao processo, ao invés de meramente os resultados obtidos. Como dizem na Toyota: é melhor (e mais fácil) ter um processo brilhante do que pessoas brilhantes.

Como saber o método para chegar até a meta? Essa é uma pergunta complicada com uma resposta simples: benchmarking. Procure conhecer outras empresas que bateram metas similares às suas. O que eles fizeram? Qual foi a estratégia adotada? Como eles programaram as mudanças? Entenda o que já aconteceu e trace seu caminho até a sua meta, sempre utilizando as técnicas de geração de conhecimento específico para que o seu caminho seja mais suave que o da empresa consultada.

De maneira geral, não use metas para implantar a cultura da cenoura e do chicote. Se uma meta não for batida, não procure culpados, procure erros no processo.

 

In two or three columns

Estudo de caso!

 

Um processo de coleta de sangue.

Leia na apostila a descrição do projeto de melhoria e responda às questões

propostas.

Este estudo de caso é bastante ilustrativo, pois mostra um projeto de melhoria

sendo realizado do seu início até o final.

 

Leia atentamente o estudo de caso e depois responda às seguintes questões:

Questões a serem respondidas sobre o Estudo de Caso

1. Escreva um contrato para esse projeto.

2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto.

3. Quais indicadores foram utilizados para verificar se as mudanças foram melhorias? (faça uma árvore CTQ).

4. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos você identificou?

5. Associe os ciclos com as fases do roteiro EDTI (Entender, Desenvolver, Testar e Implementar).

6. As mudanças foram testadas antes da implementação?

7. É possível dizer que houve integração entre os responsáveis pelo serviço? Justifique brevemente.

8. Você concorda que houve uma melhoria no serviço? Qual ferramenta permitiu concluir que a mudança foi uma melhoria?

Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguíneo

O principal negócio dessa organização era a coleta de plasma sanguíneo. O plasma coletado

era fornecido para outra empresa que o usava para a fabricação de drogas utilizadas para

tratar de pacientes sofrendo de doenças tais como choque hemorrágico, queimaduras e hemofilia.

Essa organização possuía oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomédico extrai sangue dos doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma líquido. O

principal objetivo do coletor de plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar

o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em pacientes com veias

inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade menor do que 700 gramas de plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido feita para puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial.

Dados sobre reclamações foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a maioria das reclamações vinha de novos doadores. As principais reclamações eram relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extração de sangue. Um time foi formado em um dos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no processo de coleta de plasma sanguíneo. O foco foi na redução de parciais.

O que estamos tentando realizar?

Reduzir o número de parciais e o número de reclamações dos potenciais doadores.

Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

Quando o número de parciais e o número de reclamações forem significativamente reduzidos.

Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias?

Orientações do patrocinador:

1. Considerar a segurança do doador e o montante de plasma sanguíneo coletado de cada doador;

2. Reduzir o número de parciais em pelo menos 50%;

3. Considerar a interação entre os biomédicos, os médicos e outros membros da administração;

4. Testar mudanças em um centro e expandir depois para outros centros.

Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamações.

Dados de reclamações e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em gráficos de tendência.

 

Time Series Plot of N reclam.

 
 

15.0

 

12.5

12.5

Nreclam.

10.0

7.5

5.0

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 

Dia

 

Time Series Plot of N parciais

 
 

17.5

 

15.0

15.0
15.0

12.5

Nparciais

10.0

7.5

5.0

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 

Dia

Ciclo 2: Conhecer o processo.

Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo biomédico. Com isso o biomédico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma tentativa para retirar o plasma, a qual poderia resultar em uma parcial e num crescente número de repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamação. Para concluir com êxito a meta de redução em 50% nas parciais, era necessário focar-se no processo de seleção de novos doadores de sangue. O fluxo atual deste processo até o ponto do puncionamento da veia foi desenvolvido (Figura 8.1). A partir do contato com os outros centros percebeu-se que os mesmos tinham um processo similar.

Doador é As veias do Avaliação pelo Doador entrevistado e Doador são médico é chega
Doador é
As veias do
Avaliação pelo
Doador
entrevistado e
Doador são
médico é
chega
preenche
verificadas na
realizada
formulário
sala de espera
Sim
Sim
Não
Doador
Veias
Saúde
rejeitado
OK?
OK?
Não
Doador
rejeitado

Doador vai

para a sala de

doação

Biomédico verifica as veias Não Doador Veias rejeitado OK? Sim
Biomédico
verifica as
veias
Não
Doador
Veias
rejeitado
OK?
Sim

Plasma é

extraido do

doador

Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleção de Novos Doadores de Sangue

Ciclo 3: Análise do Fluxograma.

Algumas informações adicionais vieram à luz quando o fluxograma foi revisado:

1. No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos doadores possuíam veias adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decisões deles.

2. Uma avaliação médica, pelo próprio médico, era realizada sobre todos os novos doadores. Frequentemente havia uma demora em ver o médico.

3. O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o número de anos de experiência do biomédico era muito importante para realizar o procedimento satisfatoriamente.

Ciclo 4: Desenvolver mudanças.

Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da categoria “melhore o fluxo de trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças.

O novo fluxograma é mostrado na Figura 8.2. A maior mudança foi conseguir que o médico, o biomédico e outros funcionários no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomédicos experientes também foi selecionado para fazer as inspeções nas veias usando procedimentos documentados. Estes biomédicos usavam pagers para que eles pudessem responder rapidamente. O time usou vários ciclos para testar e implementar as mudanças.

Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores. Planejar Objetivo: estar
Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores. Planejar Objetivo: estar

Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores.

Planejar

Objetivo: estar mudanças no processo de seleção de novos doadores.

Questões e predições:

Q1: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas

reduzirão o número de parciais?

P1: Sim, as mudanças devem quase eliminar parciais porque a maioria das parciais origina-se

quando o puncionamento das veias é tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A

ocorrência de tais tentativas deve diminuir porque as mudanças permitirão que o médico, o

biomédico e outros funcionários no centro trabalhem juntos para avaliar os pacientes

adequadamente.

Q2: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas

diminuirão o número de reclamações de clientes?

P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera serão reduzidos.

Quem, O que, Onde, Quando, Como

1. Os biomédicos, médicos e assistentes usarão o novo fluxograma.

2. As pessoas que trabalham no centro serão convocados para participarem de uma reunião em 13 de Junho para debaterem e comentarem as mudanças;

4.

O time coletará dados sobre o número de parciais e o número de reclamações de clientes. Esses dados serão anotados diariamente no gráfico de controle anterior com os dados coletados antes das mudanças.

5.

O teste terá duração de treze dias.

Fazer

Os dados coletados estão apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado

enquanto os dados estavam sendo coletados.

Time Series Plot of N reclam. 16 fase antes depois 14 12 10 8 6
Time Series Plot of N reclam.
16
fase
antes
depois
14
12
10
8
6
4
2
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Index
Time Series Plot of N parciais
fase
16
antes
depois
14
12
10
8
6
4
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Index
Nparciais
Nreclam.

Estudar

Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questões do Planejar?

Agir

O novo fluxograma será parte do livro de procedimentos e políticas.

Os biomédicos experientes documentarão as melhores práticas para puncionamento das veias.

Eles desenvolverão uma lista de verificação. Esses procedimentos tornar-se-ão a base para

treinamento atual e treinamento de novos empregados.

Para monitorar o processo, dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes continuarão a serem coletados e serão marcados num gráfico de tendência para análise. Os biomédicos coletarão e marcarão os dados sobre as parciais e o gerente administrativo coletará e marcará os dados sobre reclamações.

No próximo ciclo, o processo será testado em outro centro. Os centros restantes serão informados dos progressos dos testes.

Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.

O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleção de doadores no Centro 2. O centro

foi selecionado porque ele tinha um dos maiores números de reclamações de clientes. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos testes foram fornecidos pelo Centro 1. Os biomédicos no Centro 2 fizeram algumas pequenas modificações para melhores práticas de puncionamento da veia. Os biomédicos do Centro 1 concordaram com essas mudanças. O teste no Centro 2 teve a duração de três meses.

Levou mais de um mês para que as reclamações de clientes e o número de parciais começassem a declinar. Nas últimas seis semanas do teste, os resultados foram similares àqueles conseguidos no Centro 1. Por essa razão, foi decidido implementar o novo processo em todos os centros no próximo ciclo.

Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.

O objetivo deste ciclo era implementar a mudança nos seis centros restantes, para conseguir

uma cobertura de 100%. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos dois testes foram fornecidos para todos os centros. Os dois centros que testaram o novo processo estavam disponíveis para responder qualquer questão que surgisse. Alguns dos centros fizeram mudanças no novo processo para melhor se adequarem às suas situações. Resultados foram favoráveis em todos os centros. Cada centro continuará a coletar dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes e marcarão os dados num gráfico de tendência para análise.

Discussão sobre o estudo de caso

1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no

desenvolvimento de mudanças. A complexidade é geralmente adicionada quando mudanças são desenvolvidas a partir do conceito “mais que o mesmo” (mais pessoas, mais dinheiro, mais etapas, mais inspeções e assim por diante). Esses tipos de mudanças devem ser evitados. Quando a complexidade existe, mudanças devem ser desenvolvidas para simplificar o processo ou o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um fluxograma do processo existente para seleção de novos doadores. Uma revisão no fluxograma indicou que havia três estágios no processo onde um potencial doador poderia ser rejeitado. O excesso de inspeção inseria mais complexidade no processo e não beneficiava os doadores. Uma mudança foi

desenvolvida para que uma completa avaliação do doador fosse executada em um estágio do processo.

2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas

próprias parte do mesmo sistema. Este conceito de mudança está focado em conseguir com que haja maior interação entre pessoas para que cooperarem uma com as outras. No processo original da seleção de doadores de sangue, o médico, o biomédico e outros funcionários do centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e somente focavam a sua parte do processo. Uma mudança foi desenvolvida que os trouxe juntos em um estágio anterior do processo com a finalidade de melhorar os cuidados com o paciente.

3. Se inspeção é utilizada, ela deve ser feita antes da restrição. A capacidade de um sistema é

determinada pela capacidade da restrição. Portanto, os recursos da restrição não devem ser usados para trabalhar sobre alguma coisa que será rejeitada mais tarde no processo. A restrição neste processo era a avaliação médica feita pelo próprio médico. No processo original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliação era feita. Com o biomédico verificando as veias dos doadores antes da avaliação médica, permitiu-se que os doadores

fossem rejeitados antes de alcançar a restrição.

4. Coletar dados sobre indicadores é uma boa forma de aprender sobre o processo