UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL

Trabajo de Proyecto de Investigacin en Ingeniera Industrial

Desarrollo del Balanced Scorecard para Mejorar

la Gestin Empresarial en La Empresa
Factora O.V. Trading S.R.L, Trujillo - La
Libertad, ao 2015
Autor/es:
Ortiz Vela, Eduardo Francisco
Salinas Torres, Luis David
Asesor:
Urcia Cruz, Manuel
Trujillo PERU
Diciembre 2015

Desarrollo del Balanced Scorecard para

Mejorar la Gestin Empresarial en La
Empresa Factora O.V. Trading S.R.L,
Trujillo - La Libertad, ao 2015

Resumen
El mercado Metal mecnico es uno de los que mayor rentabilidad ha tenido en la ltima
dcada, la gran demanda de recursos metlicos, sumado a los siempre proyectos de
inversin han dinamizado este negocio, y los negocios relacionados a este, generando el
inters de los profesionales por este mercado tan llamativo.
Aprovechando el gran momento que atraviesa este rubro y la formacin profesional que
su directorio posee, se inici la empresa en estudio. Factora O.V. Trading S.R.L
aprovech el buen momento del mercado para iniciar operaciones, sin embargo, para
que una empresa tenga xito no slo se necesita un mercado dinmico y demandante, es
necesario todo un proceso administrativo que encamine a la empresa hacia mejores
resultados. Uno de las etapas ms importantes del mencionado proceso administrativo
es la planeacin, y dentro de ste, el desarrollo de un Balanced Scored. Para esto
Factora O.V. Trading S.R.L no cuenta con un planeamiento estratgico ni tampoco
indicadores solo cuenta con un Sistema de Gestin de Calidad cuyos procesos
Gerenciales (Gestin Gerencial y Gestin Comercial) carecen de bases concretas para la
elaboracin de planes estratgicos eso sin mencionar que la empresa cuenta con un
modelo de gestin simple denominado: Plan Anual Operativo y Control de Gestion.
Por lo antes mencionado el objetivo principal de este proyecto de investigacin est
orientado hacia la elaboracin de un Balanced Scored para proponerlo a la empresa en
cuestin, se buscar definir con claridad una visin y una misin hacia los que se oriente
la empresa, adems de identificar los valores que den la pauta para la obtencin de la
visin y misin, y se definir con claridad los objetivos empresariales de Factora O.V.
Trading S.R.L. El desarrollo de estos puntos permitir un correcto proceso
administrativo donde se defina lo que realmente quiere la empresa y el porqu de la
empresa.

NDICE GENERAL
CAPTULO I: GENERALIDADES

1. Ttulo:

2.

Lnea de Investigacin:

3.

Escuela Profesional:

4. Autor/es:

5. Asesor:

6.

Ciudad, Departamento:

7.

Fecha de Inicio:

8.

Fecha de Trmino:

9.

Lugar de Ejecucin:

10. Administracin de Presupuesto

10.1.

Cronograma

10.2.

Presupuesto

10.3.

Financiamiento

CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.

Realidad Problemtica:

2.

Definicin del Problema:

3.

Objetivos de la Investigacin:

Objetivo General:

3.3.

Objetivo Especfico:

4.

3.1.

Justificacin del Problema:

4.1.

Justificacin para la Empresa

8
8

4.2.
5.

Justificacin Prctica

Limitaciones:

CAPTULO III: FUNDAMENTACIN O MARCO DE LA INVESTIGACIN

1.
2.

Antecedentes del Problema:

Base Terica:
2.1.

9
11
Organizaciones:

11
2.2.

Planeamiento

Estratgico

Empresarial:

Balanced

Scorecard:

12
2.3.
15
2.3.1
2.4.

Elementos del Balanced Scorercard

Matriz

16
FODA:

27
2.5.

Mejora

28
3. Marco Conceptual:
3.1.

Continua:
29
Misin:

29
3.2.

Visin:
29

3.3.

Valores:
30

3.4.

Estrategia:
30

3.5.

Objetivos:
30

3.6.

Objetivos

Estratgicos:

Mapa

Estratgico:

30
3.7.
31

3.8.

Perspectiva:
31

3.9.

Indicadores:

31
3.10.
Planificacin:
3.11.
Control:
3.12.
Relaciones Causales:
3.13.
Feedback:
3.14.
Gestin:
3.15.
Gestin Empresarial:
4. Hiptesis de la Investigacin:
5. Variables e Indicadores:

31
31
32
32
32
32
32
32

CAPTULO VI: METODOLOGA

1. Tipo y Nivel de Investigacin:
1.2.

32

Tipo

de

32
Investigacin:

Nivel

de

Investigacin:

32
1.3.

33
2. Diseo de Investigacin:
33
3. Poblacin y Muestra:
33
3.1.
Poblacin:
33
3.2.
Muestra:
34
4. Instrumentos de Recoleccin de Datos y Herramientas de Anlisis de Datos 34
4.1.
Tcnica de Recoleccin de Datos:
35
4.2. Tcnicas para el Tratamiento de Formacin y Anlisis
35
BIBLIOGRAFA

36

ANEXOS

38

Anexo 1

38

Anexo 2

40

Anexo 3

43

Anexo 444

NDICE DE TABLAS
Tabla N1: Cronograma del Proyecto de Investigacin

Tabla N2: Presupuesto del Proyecto de Investigacin

Tabla N3: Indicadores Generales de Las Perspectivas

18

NDICE DE FIGURAS
Figura N1: Plan Estratgico de una Empresa

15

Figura N2: Estructura Genrica de un Mapa Estratgico

17

Figura N3: Mtricas de la Perspectiva del Cliente

20

Figura N4: Modelo Genrico de una Cadena de Valor

21

Figura N5: Relacin Causa-Efecto entre Perspectivas

23

Figura N6: Plantilla de Cuadro de Mando Integral

27

Figura N7: Ciclo de Deming

29

CAPITULO I: GENERALIDADES
1. Ttulo
Desarrollo del Balanced Scorecard para mejorar la Gestin Empresarial
en la empresa Factora O.V. Trading S.R.L, Trujillo - La Libertad, ao
2015
2. Lnea de investigacin
rea de produccin y gestin industrial Lnea de investigacin:
Gestin Empresarial
3. Escuela profesional
Ingeniera Industrial
4. Autor
Ortiz Vela, Eduardo Francisco
Salinas Torres, Luis David
5. Asesor/es
Ing. Urcia Cruz, Manuel
6. Ciudad, departamento
Trujillo, La Libertad
7. Fecha de inicio
3 de septiembre del 2015
8. Fecha de trmino
2 de noviembre del 2016
9. Lugar de ejecucin
Factora O.V. Trading S.R.L, Manzana A Lote 01 Sector Valdivia,
Huanchaco Altura km 7.5 Carretera Huanchaco
10. Administracin y presupuesto

10.1. Cronograma
Tabla N1: Cronograma del proyecto de investigacin

Fuente: Elaboracin propia

10.2. Presupuesto
Tabla N2: Presupuesto del proyecto de Investigacin
Partida

1. Personal
A.1 Asesor externo
A.2 Consultor Estadstico
2. Inversiones
2.1 Computadora Porttil
2.2 Calculadora
2.3 Cmara Fotogrfica
2.4 Impresora
3. Materiales

Costo
Unitario

Nmero de
Unidades

Costo
Total

S/. 250.00
S/. 200

01 unidades
01 unidades

S/. 250.00
S/. 200.00

S/. 1300.00
S/. 75.00
S/. 370.00
S/. 350.00

01 unidades
02 unidades
01 unidades
01 unidades

S/.1 300.00
S/.150.00
S/.370.00
S/.350.00

3.1 Hojas bond A4

S/. 20.00

03 millares

S/. 60.00

3.2 Grapas

S/. 3.00

01 caja

S/. 3.00

3.3 Clips para hojas

S/. 3.00

01 caja

S/. 3.00

3.4 Folder manila

S/. 0.50

01 docena

S/. 6.00

3.5 Carpetas para Hojas

S/. 3.00

02 unidades

S/. 6.00

S/. 4.00

02 unidades

S/. 8.00

S/. 2.00

03 unidades

S/. 6.00

3.8 Corrector

S/. 3.00

02 unidades

S/. 6.00

3.9 Lpices

S/. 5.00

06 docenas

S/. 30.00

3.10 Tajadores

S/. 0.50

04 unidades

S/. 2.00

3.11 Borradores

S/. 0.50

01 docena

S/. 6.00

3.12 Cuaderno de notas

S/.3.00

01 unidad

S/.3.00

3.13 Memoria USB

S/.35.00

01 unidad

S/.35.00

3.14 CD

S/. 1.00

05 unidades

S/. 5.00

3.6 Tableros para realizar el

dd Cuestionario
3.7 Lapiceros

4.

Servicios

4.1 Movilidad

S/. 300.00

S/. 300.00

4.2 Anillados

S/. 30.00

S/. 30.00

4.3 Internet

S/. 800.00

S/. 800.00

4.4 Otros viticos para s d d

d recoleccin de informacin

S/. 500

S/. 500
Costo Total

S/.4 429.00

Fuente: Elaboracin propia

10.3. Financiamiento
El costo total aproximado del desarrollo del Proyecto de Investigacin equivale a
S/. 4 429.00 un monto que ser abarcado en su totalidad por los autores, mediante el
uso de recursos propios sin necesidad de un financiamiento externo.

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Realidad problemtica
En este dinmico mundo empresarial poseer un Balanced Scorecard es esencial ya que
orienta a la empresa hacia los resultados deseados. El

Balanced Scorecard es la gua

de toda empresa, define lo que hace, lo que busca obtener a futuro, las herramientas y
estrategias necesarias para lograrlo, sus fortalezas y debilidades, entre otras ms. El
Balanced Scorecard crea identidad en la empresa y busca que sus integrantes conozcan
lo que hace, hacia lo que aspira y la forma como lo va a obtener. La carencia de un
Balanced Scorecard significa la falta de identidad en la totalidad de la empresa. El no
poseer uno significa que la empresa no conoce lo que desea obtener, no conoce la forma
como lo va a obtener, no ha definido su verdadera visin y misin, y no conoce sus
fortalezas y debilidades, esto desencadenar un debilitamiento de sus fortalezas y un
fortalecimiento de sus debilidades, y como consecuencia la inestabilidad de la empresa..
La Industria Metal Mecnica est estrechamente vinculada con los dems sectores
productivos y por ser una industria transformadora de metales, est vinculada
especialmente con la minera. El sector Metal Mecnico es considerado universalmente
como un sector de avanzada en la industria porque tiene un alto efecto multiplicador,
capacidad de arrastre sobre otros sectores y generador de empleo altamente calificado,
sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad contribuye a la
modernizacin de la economa. Segn la Cmara de Comercio de Lima (2014) se estima
que existen alrededor de 2,600 empresas manufactureras, el principal centro de
produccin es el departamento de Lima, que concentra el 70% de los establecimientos
siguiendo en orden de importancia los departamentos de Arequipa, La Libertad y Junn.
El sector Metal Mecnico segn el INEI (2015) en el 2014, represent el 12.3% del total
del sector manufacturero lo cual contribuy con el 1.3% del total del PBI; la Asociacin
de Empresas Privadas Metalmecnicas del Per (AEPME) estimo que el sector tendra
niveles de produccin de ms de 200,000 toneladas y ventas por ms de US$1,000
millones en el 2014, en lnea con el crecimiento de la economa nacional y el avance de
los proyectos mineros y energticos. En Trujillo existen ms de 35 empresas metal
mecnicas la cuales pueden requerir obligatoriamente del certificado de calidad, de
gestin ambiental y de salud ocupacional y seguridad industrial; para competir en
grandes proyectos y para ser ms eficientes y eficaces, ms aun teniendo en cuenta que
cada da nacen nuevas empresas.
La empresa Factora O.V. Trading S.R.L. es una PYME que tiene como objeto
dedicarse Elaboracin de diseos, proyectos, desarrollo y ejecucin de proyectos,

fabricaciones y montajes de estructuras metlicas y equipos mecnicos, montaje de

equipos

elctricos

electrnicos,

transformacin

del

acero,

reparaciones,

mantenimiento, compra y venta de todo lo que se le relacione. Favorablemente ha

tenido un aumento en sus utilidades anuales, generando un crecimiento del capital de la
empresa en un 28.09% (Anexo 4). Gracias a este aumento la empresa en estudio ha
podido comprar maquinaria nueva que facilite el desarrollo de los procesos productivos.
Principalmente la problemtica en la empresa viene a ser la existencia de un plan
estratgico dbil debido a que abarca una gestin de manera macro, no dando
importancia a los problemas races de la empresa, y a travs del Balanced Scorecard se
identificar en qu punto se debe dar ms nfasis y as evitar prdidas o tiempos
muertos, incrementando la productividad y generando un mayor capital para la compra
de nuevas maquinarias, equipos y contratacin de personal para poder abarcar en lo
mayora posible los trabajos que se les puede encargar a travs del tiempo, sin dejar de
lado otros trabajos los cuales ya se estn desarrollando.
Para poder crecer y desarrollarse la empresa Factora O.V. Trading S.R.L necesita un
mejor control en sus procesos productivos, administrativos, financieros, y poder planear
de forma correcta segn a sus necesidades y especificaciones del mercado para cumplir
con sus metas y objetivos.
Este proyecto est encaminado a la creacin y propuesta de un BSC para un mejor
desarrollo de la organizacin, pues el poseer uno encamina a la empresa hacia metas
bien definidas, orientando las operaciones de esta a travs de una misin y visin ms
claros, permitiendo, adems, que los objetivos sean conocidos por la empresa en su
totalidad, generando mayor identificacin.

Se opt por la elaboracin de un Balanced Scorecard debido a que es la nica

herramienta de gestin que permite cuantificar los resultados a travs de indicadores, lo
cual le dar a la empresa una manera de medir sus objetivos estratgicos a corto,
mediano y largo plazo; permitiendo tener una ptima gestin de la misma.
2. Definicin del problema

Puede, el desarrollo del Balanced Scorecard mejorar la Gestin Empresarial en la

empresa Factora O.V. Trading S.R.L, La Libertad, ao2015?
3. Objetivos de la investigacin
3.1. Objetivo General
Desarrollar y disear un Balanced Scorecard para mejorar la Gestin Empresarial
en la empresa Factora O.V. Trading S.R.L, La Libertad, ao 2015.
3.2. Objetivos Especficos

Elaborar un diagnstico de la empresa mediante la tcnica de anlisis

FODA.
Formalizar y definir la Misin y Visin de la empresa.
Determinar los objetivos estratgicos mediante el Mapa Estratgico
Establecer y definir los indicadores de las perspectivas del Balanced

Scorecard.
Establecer metas y frecuencias de control de las actividades.
Simular mediante un Excel el funcionamiento del Balanced
Scorecard.

4. Justificacin
4.1. Justificacin para la empresa
Como se seala anteriormente, la empresa Factora O.V. Trading S.R.L ha
registrado un favorable crecimiento, caminando de la mano con una

buena

administracin, dicho crecimiento ha generado que cada vez sea ms compleja su

administracin y control, entonces al no contar con un sistema formal de control de
gestin empresarial, se hace indispensable el desarrollo y aplicacin de una
herramienta para controlar la gestin de la empresa.
De lo anterior emerge la necesidad de organizar estratgicamente a la empresa,
entregando una herramienta que permita mirar el futuro con un nuevo enfoque y
permita verificar en qu medida se estn cumpliendo los objetivos impuestos, en
definitiva, establecer, comunicar y concretar la estrategia planteada.

Siendo un problema de vital importancia de la empresa Factora O.V. Trading

S.R.L el hecho de no tener una herramienta que ayude a integrar la informacin
para una mejor administracin gerencial, sea propuesto el uso de un Balanced
Scorecard (BSC) como la alternativa ms viable que permitir gestionar toda esta
informacin, orientando y encaminndola hacia el cumplimiento de las metas,
objetivos, misin y visin empresarial.
En el desarrollo del Balanced Scorecard, se espera primero poder aclarar y traducir
la misin, visin y la estrategia de la empresa, seguido de la comunicacin y
vinculacin de los objetivos e indicadores estratgicos a todos los niveles, luego
planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas, para finalmente
aumentar el feedback y formacin estratgica.
Al desarrollar dicha herramienta la empresa Factora O.V. Trading S.R.L tendr
un crecimiento importante a nivel organizacional y competitivo, debido a que podr
llevar un control y seguimiento de su plan estratgico, permitiendo as mejorar
competitivamente en todas sus perspectivas.
El desarrollo de este proyecto otorgar a la empresa una importante herramienta en
la gestin empresarial de la misma, la cual permitir cumplir eficientemente con las
metas y el plan estratgico de la empresa y de esta forma tomar las decisiones
pertinentes para abordar esta problemtica.

4.2. Justificacin prctica

La importancia de la industria de maquinaria y equipos amerita el estudio de los
factores o indicadores que influyen en el desarrollo empresarial de la empresa
Factora O.V. Trading S.R.L. La presente investigacin pretende identificar estos
factores a fin de monitorear la evolucin de su participacin en el mercado peruano
mediante la herramienta del BSC.

5. Limitaciones
El proyecto de investigacin desarrollado tiene un horizonte de tiempo 2015-2016 por
lo que existe dificultad en la aplicacin del Balanced Scorecard en un perodo de corto
plazo.

CAPITULO III: FUNDAMENTACION O MARCO DE LA INVESTIGACION

1. Antecedentes del problema

Como parte de la investigacin preliminar en bibliotecas de Trujillo y repositorios
virtuales de diferentes universidades se ubic un conjunto de tesis con contenido sobre
Balanced Scorecard y desarrollo empresarial de los cuales; tres tesis son los ms
relevantes, por ello han sido consideradas en este acpite.
En la tesis titulada Diseo de un Balanced Scorecard para una empresa Productora
y Distribuidora de Hormign Premezclado, la cual fue realizada por Rodrigo Esteban
Mrquez Cceres, Santiago de Chile Chile, ao 2007; dicha tesis indica que es
fundamental, el poder realizar una segmentacin del mercado, para atacar y potenciar la
imagen de la empresa en ese sector. Es de suma importancia, tambin, establecer un
programa de conocimiento y alineacin de las distintas labores a la estrategia expuesta
en este trabajo, sin la realizacin de lo antes descrito, se ver perjudicada la obtencin y
cumplimiento de los objetivos.
La siguiente tesis titulada: Diseo e Implementacin de un Sistema de Control de
Gestin Basado en la Metodologa del Balanced Scorecard y Gestin por Procesos,
realizada por Pamela Mara Hidalgo Faras Alexi Janeth Martnez Segura Delia
Patricia Tern Torres, Guayaquil Ecuador, ao 2008, indica que al desarrollar el BSC
es muy importante que al plantear los objetivos se tenga en cuenta las limitaciones que
se puedan presentar al desarrollarlos como : manejo de informacin ,tecnologa ,
organigrama bien estructurado y personal capacitado y motivado.A la hora de gestionar
por Balanced Scorecard, la relevancia del Capital Intelectual en las organizaciones
actuales supone atribuir una gran importancia a la Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento. La misma operar como efecto multiplicador de las otras perspectivas del
modelo.
En la publicacin titulada Investigacin y Desarrollo de un Tablero de Mando para
la Gestin Empresarial basado en el Sistema de Gestin Estratgica Balanced
Scorecard, realizada por Roman Belotserkovskiy, Lima Per, la cual indica que la
implementacin del Balanced Scorecard al igual que la implementacin de cualquier
otro sistema de gestin implica diversos costos para la organizacin an si en la prctica
stos resultan no ser directamente monetarios. El principal recurso requerido para la
implementacin del sistema es el tiempo para reuniones de trabajo requerido de los
ejecutivos de la organizacin y el tiempo para revisiones del planeamiento estratgico
que demanda de la participacin de los directores y de la alta gerencia. Desde el punto
de vista operativo toda la informacin necesaria para el desarrollo del sistema ya se
encuentra disponible de un modo u otro por formar parte del proceso operativo diario.

2. Base terica
2.1. Organizaciones
En una poca de constante cambio, la sociedad se encuentra invadida por distintas
organizaciones, permitiendo que casi todas las personas puedan desenvolverse
dentro de ellas. Puesto que es aqu, donde el clima organizacional reside, en torno a
sus relaciones y la estructuras, lo que hace necesario abordar el tema de
investigacin a partir de la organizacin.
Chiavenato se refiere a ella como sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es
esencial para la existencia de aquella1
Alonso y Ocegueda, citan en su libro a Richard Hall, quin recoge las aportaciones
de distintos autores sobre el concepto organizacin y la define como una
colectividad con lmites relativamente identificables, con un orden normativo con
1 Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mexico:
Mcgraw-Hill.

escala de autoridad, con sistema de comunicacin y con sistemas coordinados de

aislamientos2
Los autores citados anteriormente, coinciden en que las organizaciones pueden
estar dedicadas a la produccin de bienes o la prestacin de servicios y que estas
pueden dividirse en lucrativas y no lucrativas. Adems, indican que las
organizaciones deben concebirse como un sistema abierto, puesto que deben
relacionarse con el ambiente, dinmico dado que los subsistemas son mutuamente
independientes y tambin son consideradas.
Robbins y Coulter sealan, que toda organizacin tiene tres caractersticas en
comn. Primero, una organizacin tiene un propsito definido el cual expresa
generalmente a travs de objetivos que la organizacin espera cumplir. Segundo,
cada organizacin est formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el
trabajo necesario para que la organizacin logre sus metas.

Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual
los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin
deberes laborales especficos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explcitos3.
Por otra parte Chiavenato seala, que las grandes organizaciones se caracterizan por
su complejidad, anonimato, rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de
comunicacin,

estructuras

personalizadas

no

oficiales,

tendencia

la

especializacin y la proliferacin de funciones y tamao4.

Las organizaciones tienen un propsito definido, el cual se expresa a travs de
objetivos que la organizacin espera cumplir. Los objetivos son los puntos hacia
los cuales las empresas encaminan sus energas y recursos.5

2 Alonso, E., & Ocegueda, V. (2006). Teora de la Organizaciones. Mexico:

Umbral.
3 Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracion. Mexico: Pearson
4 Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mexico:
Mcgraw-Hill.

Estos objetivos a menudo son aceptados por las organizaciones y oficializados a

travs de documentos, los cuales establecen las directrices a seguir y
pronunciamiento pblico. De manera que los integrantes de la organizacin sepan
hacia donde se dirigen los esfuerzos.
2.2. Planeamiento estratgico empresarial
El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya desde los
tiempos de la antigua Grecia este concepto tena altos componentes de
planeacin como toma de decisiones o acciones.
La estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
1.

Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.

2.

Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.

El Proceso de planeamiento estratgico es un esfuerzo organizacional disciplinado

y bien definido dirigido a obtener la especificacin completa de la estrategia de la
empresa y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin. El proceso depende
de las caractersticas individuales de cada empresa.
Una de las ventajas de realizar un planeamiento estratgico es que la empresa toma
conciencia de las amenazas que existen y de sus debilidades, para que a partir de
ello se preparare no slo pensando en el escenario ms probable sino tambin en el
menos probable a travs de un plan de contingencias o a travs de una estrategia lo
suficientemente flexible que se adece a cualquier cambio del ambiente y le
permita desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible. Algunas
definiciones de reconocidos autores son las siguientes:
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo
de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la
organizacin, y las oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin

5 Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mexico:

Mcgraw-Hill.

estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de

manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.6
El Planeamiento estratgico es el anlisis y evaluacin tanto de las oportunidades y
riesgos que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades
propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y
estrategias que harn posible su consecucin.7
Es el proceso de crear y mantener una congruencia estratgica entre las metas y
capacidades de la organizacin y sus oportunidades de marketing cambiantes.
Implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo,
disear una cartera de negocios slida y coordinar estrategias funcionales. 8
Mediante el planeamiento estratgico se define la estrategia o direccin,
estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de
accin

particulares,

partir

de

la

situacin

actual.

El planeamiento estratgico suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas:

"Qu hacemos?, Para quin lo hacemos?" y Cmo sobresalimos?".
El planeamiento estratgico implica elaborar una estrategia de largo plazo y
plantear los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En
cierto modo, el planeamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se
elaboran los planes operativos (Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos
Humanos, Finanzas y Contabilidad).
El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea por
seguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos, la
estrategia genrica del negocio y metas se definen en el planteamiento estratgico.

6 David, F. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Mexico:

Pearson Educacin.
7 Fred, D. (1988). La Gerencia Estratgica. Bilbao,Espaa: Fondo editorial
Legis.
8 Koontz, H. (2011). Administracin una Perspectiva Global. Peru: Mc Graw
Hill

Es importante definir los componentes de la planeacin estratgica para una mejor

comprensin y coherencia del tema:

Visin:
La visin responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?
La visin es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima a la cual se

quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro.

Misin:
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
La misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un gran objetivo
general de la organizacin. Es a partir de la misin que se generan las estrategias
correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misin es la piedra

angular del planteamiento estratgico.

Objetivos:
Para establecer los objetivos especficos se debe responder las siguientes
preguntas: Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el
futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la
organizacin.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

Ser la empresa lder del mercado.

Incrementar las ventas.
Estrategias genricas:
Estrategias explican cmo la iniciativa llegar a sus objetivos.
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indic, la
razn de ser de la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de

accin.
Metas:
Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo se realizarn las acciones.
Figura N1 Plan Estratgico de una Empresa

Fuente: Robert Kaplan (2004)

2.3. Balanced Scorecard

Como una primera aproximacin se puede definir el Balanced Scorecard como un
sistema de gestin integral basado en indicadores cuidadosamente seleccionados y
derivados de la estrategia organizacional. Ese conjunto de indicadores elegidos
representa una herramienta que los lderes de la organizacin utilizan para
comunicar, tanto a sus empleados como a los grupos de inters externos, los
fundamentos en los que la organizacin se basar para alcanzar su misin y sus
objetivos estratgicos9. Como vemos, esta definicin es demasiado general y no nos
dice mucho sobre la realidad del modelo en una empresa, por lo que es ms
conveniente definir lo que es el Balanced Scorecard en base a sus roles dentro de
cada organizacin. Para definir los roles que puede cumplir el modelo en una
organizacin primero revisemos los usos que se le han estado dando desde sus
orgenes. Segn lo plantea Robert Kaplan (1996), el Balanced Scorecard ya
trascendi su planteamiento original como un sistema tctico de medicin de
desempeo basado en indicadores. Empresas innovadoras han empezado a utilizarlo
9 Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral.
Barcelona, Gestin 2000, 1997, 321 p.

a mediados de los aos 90 como un sistema de gestin estratgica para administrar

su estrategia a largo plazo10. Es justamente este novedoso uso que se le ha dado al
modelo y que ha trascendido los lmites de su hiptesis y propsito originales lo
que nos lleva a la definicin presentada. El enfoque de medicin de desempeo del
Balanced Scorecard est siendo utilizado por estas organizaciones para cumplir con
sus procesos administrativos crticos:
1)
2)
3)
4)

Clarificar y traducir la visin y la estrategia

Comunicar y relacionar objetivos y metas estratgicas
Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas
Mejorar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje organizacional

2.3.1. Elementos del Balanced Scorecard

2.3.1.1. Misin, Visin y Valores
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores
de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se
han conceptualizado esos elementos; una vez definidos estos elementos se
desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato.
2.3.1.2. Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el
lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado,
medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la
estrategia.

De este modo, los empleados tienen una representacin visual de cmo su

trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los
directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los medio
para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin
de la estrategia.
10 Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral.
Barcelona, Gestin 2000, 1997, 321 p.

Figura (III) 2.3 - Balanced Scorecard como la base estratgica para la accin
(Traducido de Kaplan, 2002)

Figura N2: Estructura genrica de un mapa de estratgico

Fuente: Robert Kaplan (2004)

2.3.1.3. Perspectivas
Al utilizar el BSC para una gestin estratgica, se debe cumplir con dos
etapas fundamentales: primero, deben construir el BSC e ir mejorndolo
continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo continuamente.
Tericamente, se puede identificar un grupo de indicadores genricos comunes
que aparecen en la gran mayora de aplicaciones del BSC.

En la siguiente tabla se muestran estos indicadores genricos que sirven en gran

medida para ilustrar la tendencia general que deben seguir los indicadores en
cada una de las perspectivas y qu es lo que exactamente se pretende medir con
las cuatro perspectivas del modelo (las perspectivas se explicarn en el siguiente
inciso)

Tabla N3: Indicadores generales de las perspectivas

Perspectiva
Financiera

Indicadores Genricos
Retorno sobre la inversin, valor

Clientes

econmico agregado.
Satisfaccin de los clientes,

Procesos Internos

retencin, posicin en el mercado.

Calidad, tiempo de respuesta o de
servicio, costos, velocidad de

Aprendizaje y crecimiento

desarrollo de nuevos productos.

Satisfaccin de los empleados,
rotacin del personal, disponibilidad
de los sistemas de informacin.

Fuente: Robert Kaplan (2004)

Como se ha reiterado, el BSC abarca cuatro perspectivas esenciales: Financiera,
Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje. En la siguiente figura es posible
identificar cmo se relacionan dichas perspectivas:

Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva
se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos
tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta
los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen. De esta perspectiva se debe obtener mtricas relativas a:
Satisfaccin del cliente:
Un alto nivel de satisfaccin es de vital importancia para obtener
resultados satisfactorios en las medidas con las que se relaciona
directamente (adquisicin de clientes, retencin de clientes).

 Retencin del cliente:

Clientes satisfechos generalmente se convierten en clientes retenidos y a
conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta
retencin de clientes es fundamental para una slida posicin de la
empresa en el mercado.
Adquisicin de clientes:
Los clientes altamente satisfechos generalmente atraen a nuevos clientes.
Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posicin de la empresa en el
mercado, elevando su participacin.
Utilidad proveniente del consumidor (Clientes rentables):
La rentabilidad de los clientes se puede incrementar de tres maneras: Alta
satisfaccin de todos los clientes, altas tasas de retencin y xito al atraer
clientes nuevos.
Participacin del mercado objetivo:
Relaja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos

de

nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que

realiza una unidad de negocio.

Figura N3: Mtricas de la perspectiva de cliente

Participacin
en el mercado

Clientes

Retencin de

rentables

clientes

Adquisicin de
clientes

Satisfaccin de
clientes

Fuente: Robert Kaplan (1996)

Perspectiva de procesos internos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor, se
centra principalmente en los procesos que se tiene que destacar la empresa,
los que generan mayor impacto en la satisfaccin en el cliente.
Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin. Indicadores tentativos: % de productos nuevos,
% productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de
calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio. Indicadores: tiempo de respuesta, porcentaje de
puntualidad, flexibilidad en programacin.
Figura N4: Modelo genrico de cadena de valor

Fuente: Robert Kaplan (1996)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin
como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, el aporte
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y
mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y derechos de autor.
Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear ms valor para los
clientes y mejorar la eficiencia de la explotacin continuamente.

Perspectiva Financiera

Cada una de las medidas seleccionadas en esta perspectiva, debera formar

parte de un eslabn de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de
la actuacin financiera de la empresa.
Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se
encuentre la empresa, se identifican tres fases; crecimiento, sostenimiento y
cosecha. Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el
crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de ventas en los
mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en cambio en fase de
sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado existente y lo
incrementen de ao en ao, si se trata de una fase de cosecha, el objetivo
principal es aumentar al mximo el retorno del flujo de caja.
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los
indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no
es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la informacin. Algunos indicadores
frecuentemente utilizados son: liquidez, ndice de rendimiento del capital
invertido y endeudamiento.

Relacin Entre las Perspectivas

Las perspectivas del BSC no se manejan de manera independiente debido a
que existen conexiones entre las mismas.
Por ejemplo: Por ejemplo, el mejorar en aspectos de calidad de la empresa
(perspectiva procesos internos), le genera un mayor prestigio a la empresa y
le da una mejor imagen institucional con sus clientes (perspectiva cliente),
lo que podra desembocar en atraer a nuevos clientes generando mayores
ingresos a la empresa (perspectiva financiera).
Una vez entendido dicho ejemplo, se puede dar cuenta como existe una
relacin de causa efecto entre las perspectivas del BSC:

Figura N5: Relacin causa efecto entre perspectivas

Fuente: Robert Kaplan (1996)

2.3.1.4. Objetivo estratgico

Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos
estratgicos son el resultado del proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:
Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave

2.3.1.5. Propuesta de valor al cliente

Es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son

prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y
Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y
servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos
y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios
a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las
perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento,
se centren en objetivos

relacionados con la estrategia para los que no se ha

conseguido el mnimo requerido.

2.3.1.6. Indicadores y sus Metas

Son el medio que tenemos para controlar de manera cuantitativa si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos plasmados.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos (medirlos) a
travs de indicadores. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de
conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos,
indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un

nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son

menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores
es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el
BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
-

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que

permiten

su

consecucin.

Tambin

llamados

indicadores

inductores
2.3.1.7. Iniciativas estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas
hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Es importante
priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos.
2.3.1.8. Responsables y recursos
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar

los

recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el

primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario
establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que
diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento.

2.3.2. Beneficios del Balanced Scorecard

Clarificar la visin y la estrategia:

La alta gerencia tiene la responsabilidad de explicitar la estrategia y definir

objetivos estratgicos especficos. Bajo las distintas perspectivas del Balanced
Scorecard es posible generar un conjunto de objetivos coherentes entre s y que
sean fciles de comprender para los distintos niveles de la organizacin.
Permite conocer la situacin actual de la empresa:
Mediante la medicin de los elementos que consideramos clave para la
consecucin de nuestra visin, podemos dar respuesta a algunas preguntas clave
como: Cul es nuestro punto de partida? Cules son nuestros puntos ms
fuertes? Y los ms dbiles? Cmo estamos respecto la competencia?, etc.
Comunicar y vincular los objetivos estratgicos y los indicadores:
La comunicacin al interior de la organizacin es vital para que todas las reas se
alineen con la estrategia, formulen iniciativas que colaboren con el logro de los
objetivos y se comprometan con ellos. El BSC es una herramienta de
comunicacin poderosa y facilita la medicin del avance en la consecucin de los
objetivos.
Planificar, fijar objetivos y alinear iniciativas estratgicas:
Los objetivos deben representar una discontinuidad en el desempeo de la
unidad de negocios. Para alcanzar ambiciosos resultados financieros se deben
identificar objetivos para clientes, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.

2.3.3. Tablero de, mando

Figura N6: Plantilla de cuadro de mando integral

Fuente: Robert Kaplan (2004)

2.4 Matriz FODA

La implementacin del FODA en el BSC es de gran importancia, ya que permite
estructurar adecuadamente con un mtodo diseado para la planificacin
estratgica. En consecuencia, es muy til realizar el anlisis desde las cuatro
perspectivas que aplica el BSC a cada una de las dimensiones del FODA.
El combinar el anlisis FODA con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
(Financiera, Clientes, Procesos Internos, Gente y Tecnologa), arroja una fotografa
ms completa de la situacin que enfrenta la organizacin.
Este enfoque permite a los directivos valorar acertadamente la posicin de la
empresa frente a su entorno. Asimismo, les permite probar su estrategia actual para
asegurarse que efectivamente estn aprovechando sus fortalezas y compensando sus
debilidades para capitalizar las oportunidades y contrarrestar las amenazas que
ofrece el entorno. Llevar a cabo un anlisis FODA-BSC junto con el equipo

directivo tambin puede ayudar a promover la comprensin y adopcin de la

estrategia, ya que genera un consenso sobre la realidad estratgica que enfrenta la
organizacin y cmo abordarla.
Esta herramienta se puede utilizar tanto a la hora de definir una estrategia, como al
momento de comenzar un proceso de evaluacin y rediseo de la estrategia
existente.
2.5 Mejora continua (ciclo de Deming)
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA
(del ingls plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de
mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los
sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de
la informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, mejorando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organizacin.
Figura N7: Ciclo de Deming

Fuente: David Fishman (2003)

3. Marco conceptual
3.1. Misin
Es la actividad principal de la empresa, su papel en el mercado.Es la definicin del
negocio al que se dedica y las necesidades que cubre. Se completa esta definicin
con la ventaja competitiva, y el pblico al que va dirigido. Para qu existe la
empresa? Quin es nuestro pblico objetivo? En qu mbito actuamos?
3.2. Visin
Define la situacin de la empresa en el futuro. Los objetivos que se quieren
alcanzar. Estos objetivos, deben ser realistas, ya que esta definicin tiene un gran
valor motivador para el trabajador. Hacia dnde voy? Cules son mis metas?

3.3. Valores

Son nuestras pautas de actuacin, nuestros principios. Las bases

de la cultura

empresarial que se convierten en el centro neurlgico de la personalidad de nuestra

Compaa. Es la definicin de las creencias de la empresa, la tica, a grandes
rasgos. Cmo somos? En qu creemos?
3.4. Estrategia
Un plan para dirigir una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que

ayudan

a tomar

decisiones y

a conseguir

los

mejores

resultados posibles, orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de

actuacin. Una estrategia comprende una serie de tcticas que son medidas ms
concretas para conseguir uno o varios objetivos.
3.5. Objetivos
Es el fin al cual que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El objetivo es lo
que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el
propsito.

Los

objetivos,

en

general,

son

los valores y

los propsitos o finalidades de una organizacin expresado en las expectativas

futuras. Los objetivos formales son parte de la misin de la empresa y determinan
el tipo de estrategia y de estructura que adoptarn y los tipos de procesos, y se
muestran claramente para el conocimiento de los empleados y clientes.
3.7. Objetivos estratgicos
Son

los fines o metas desarrollados

nivel

estratgico

que

una organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los
objetivos estratgicos con los objetivos generales. Estn basados en la visin, la
misin y los valores de una organizacin y condicionan las acciones que se llevarn
a cabo. Son directrices o pautas de actuacin encaminadas a la mejora de la
actividad y el rendimiento de una organizacin.

3.8. Mapa estratgico

Es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la

organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico,
a comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
3.9. Perspectivas
Es el modo de analizar una determinada situacin u objeto, es un punto de vista
sobre una situacin determinada. Son aquellas dimensiones crticas claves en la
organizacin y sirven para clasificar los objetivos estratgicos que se definen en el
plan estratgico de una organizacin.
3.10. Indicadores
Es una estadstica que ha sido procesada con el fin de entregar informacin
especfica, por lo tanto se debe definir qu datos son necesarios, revisar la
metodologa y la factibilidad de su recoleccin y realizar esfuerzos por generar
series largas con el fin de que puedan ser comparables en el tiempo y ver su
evolucin. Los indicadores deben ser una informacin de sntesis, un barmetro que
sin decir necesariamente todo, permita saber dnde se est y, si es posible percibir
las tendencias, y deben satisfacer criterios de claridad, de representatividad y de
fiabilidad.
3.11. Planificacin
Es el proceso y resultado de planificar una tarea simple o compleja teniendo en
cuenta factores internos y externos orientados a la obtencin uno o varios objetivos.
Dentro de una organizacin, consiste en determinar los objetivos de la misma y
elegir cursos de accin convenientes para el logro de esos objetivos.
3.12. Control
Se define como la verificacin realizada a los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
3.13. Gestin

Es una diligencia, entendida como un trmite necesario para conseguir algo o

resolver un asunto, habitualmente de carcter administrativo o que conlleva
documentacin. Es tambin un conjunto de acciones u operaciones relacionadas
con la administracin y direccin de una organizacin. Este concepto se utiliza para
hablar de proyectos o en general

de cualquier tipo de actividad que requiera

procesos de planificacin, desarrollo, implementacin y control.

3.14. Gestin empresarial
Es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes individuos
especializados; directores, gerentes, supervisores; se busca mejorar la productividad
y la competitividad de una empresa o negocio.
4. Hiptesis de la investigacin
El desarrollo del Balanced Scorecard si puede mejorar la Gestin Empresarial en la
empresa Factora O.V. Trading S.R.L, Trujillo - La Libertad, ao 2015.
5. Variables e indicadores

Variable Independiente: Balanced Scorecard.

Variable Dependiente: Gestin Empresarial.

CAPITULO IV: METODOLOGIA

1. Tipo y nivel de investigacin
1.1. Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin es aplicativo, debido a que permitir solucionar una
realidad problemtica concreta ya que por medio de esta investigacin se
desarrollar un Balanced Scorecard el cual permitir hacer un control de las
perspectivas de la empresa a travs de los indicadores, los cuales ayudarn a la
mejora de la gestin empresarial.

1.2. Nivel de Investigacin

La presente investigacin pretende en primer lugar realizar un anlisis interno y

externo de la empresa para poder identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, por lo que la presente investigacin clasifique del tipo descriptivo,
muy frecuentemente el propsito del investigador es describir situaciones y
eventos. Segn Dankhe (2006) los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis. En un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones o aspectos y se mide cada una de ellas independientemente, para
as describir lo q se investiga.
2. Diseo de la Investigacin
Para Arias (2004), el diseo de investigacin constituye el plan general del investigador
para obtener respuestas a sus interrogantes o comprobar la hiptesis de investigacin 11.
Este estudio presentar un diseo transversal, ya permitir analizar el comportamiento
de las variables en un solo corte de tiempo.
Ante lo expuesto, Tamayo (2005) seala que el diseo transversal es apropiado cuando
la investigacin est centrada en analizar cul es el nivel o estado de una o diversas
variables en un momento dado o bien cul es la relacin ente re un conjunto de variables
en unpunto del tiempo. Puede abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o
indicadores.12

3. Poblacin y Muestra
3.1 Poblacin

11 Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin introduccin a la

metodologa cientfica (Vol. 4 ed). Caracas, Venezuela: Episteme
12 Tamayo, A. (2005). Mtodos y Tcnicas de la Investigacin. San Luis,
Mxico: Trillas.

En todo trabajo de investigacin para obtener resultados sobre las variables y

objetivos a desarrollar, se requiere de una poblacin y de una muestra que ayuden a
facilitar y obtener los resultados esperados.
Como sustento de lo anterior, Arias (2004), define la poblacin como un conjunto
finito e infinito de unidades de unidades de anlisis, individuos, objetos o elementos
que se someten a estudio, con la finalidad de obtener informacin confiable y
representativa.
La poblacin de este proyecto de investigacin est conformada por el total de
indicadores que se tomarn en cuenta en el estudio del Balanced Scorecard (unidad
de anlisis).
3.2. Muestra
Ipsos (2009) afirma que una muestra es una parte de la poblacin, o sea, un
nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, cada uno de los
cuales representan el universo.
En otras palabras, la muestra se refiere a una porcin que se extrae de una
poblacin, de manera de ser estudiados que ayuden a concretar los resultados que
van a ser adquiridos por medio del instrumento de la investigacin.
Arias (2004) seala que cuando se investiga a la poblacin total, se ubica el
muestreo en una modalidad censal, tambin expresa que es altamente significativo
trabajar con la modalidad censal, cuando se trata de poblaciones relativamente
pequeas, las ventajas que ofrece el diseo censal es que permite generalizar la
unidad censal o poblacional es cada uno de los elementos o individuos que
componen la poblacin que se investigue.
El presente proyecto tiene un muestreo no probabilstico por conveniencia e igual a
la poblacin puesto que se tomar en cuenta su comportamiento a lo largo del
tiempo como hemos descrito en el diseo de investigacin.
4. Instrumentos de recoleccin de datos y herramientas de anlisis de datos

En todo trabajo de investigacin se requiere de tcnicas e instrumento que ayuden a

la obtencin de datos sobre los objetivos estudiados.
Las etapas de desarrollo en que se basa el presente proyecto de investigacin han
determinado las tcnicas que sern usadas para procesamiento de la informacin,
dividindose de la siguiente forma.
4.1. Tcnicas de recoleccin de datos
La recoleccin de la informacin se hizo utilizando las fuentes primarias, para
posteriormente plantear las estrategias con base en fuentes secundarias.
Fuentes Primarias. Para obtener la informacin, se utilizar la tcnica de la
observacin directa del proceso de produccin y se hicieron charlas
informales sobre el trabajo realizado a las personas encargadas de las
diferentes reas, se hicieron acompaamientos directos al gerente de la
empresa cuyo fin fue el de entender el proceso de produccin,
comercializacin y distribucin de los productos. Adems, se utilizaran los
siguientes instrumentos:
Brainstorming (lluvia de ideas).
Focus Group.
Entrevistas.
Fuentes Secundarias.

Una vez medida las variables se utilizarn las

fuentes documentales, como libros y tesis de grado, para el desarrollo del

anlisis y planteamiento de las estrategias, que permitirn fundamentar el
desarrollo del trabajo.
4.2. Tcnicas para el tratamiento de la Informacin y Anlisis
La informacin se procesa en funcin de los instrumentos y tcnicas utilizadas, en
la investigacin. Terminada esta etapa, se proceder a la tabulacin de la
informacin en funcin de cada uno de los tems, se elaborarn tablas de

distribucin de cada tem considerando los diferentes elementos de la muestra y

dimensiones, las mismas que se realizarn al monitorear los indicadores.
Con los datos de las tablas estadsticas, se tabularn los datos por medios de
grficas en forma circular apiladas en porcentajes, en el programa Microsoft Excel,
por ser ms convenientes de acuerdo a las caractersticas de la informacin, puesto
que nos permitir establecer, determinar y analizar los resultados por medio de la
representacin grfica, de esta manera se tabula da cada pregunta relacionados a los
diferentes aspectos de la investigacin

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Kaplan,R (2004), Balanced Scorecard y Mapas Estratgicos.Cambridge,
Estados Unidos:Harvard University (Vol.3Edicin)

ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: Desarrollo del Balanced Scorecard para Mejorar la Gestin Empresarial en La Empresa
Factora O.V. Trading S.R.L, Trujillo - La Libertad, ao 2015
PROBLEMAS
Problema Principal

OBJETIVOS
Objetivo General

HIPTESIS
Hiptesis General

VARIABLES/INDICADORES
VARIABLES

METODOLOGA
1. Tipo de

Puede, el Desarrollo del Desarrollar un Balanced

El Desarrollo del Balanced Variable Independiente

Investigacin: Aplicativo

Balanced

Scorecard puede Mejorar X = Balanced Scorecard

2. Nivel de

significativamente

Investigacin:

Mejorar
Empresarial

Scorecard Scorecard para Mejorar La

La

Gestin Gestin Empresarial en La

en

Gestin Empresarial en La Y = Gestin Empresarial

Descriptivo

Empresa Factora O.V. Trading S.R.L, La

Empresa Factora O.V. INDICADORES

3. Poblacin y

Trading

Trading S.R.L, Trujillo - X = Balanced Scorecard

Muestra: Total de

La Libertad, ao 2015.

Indicadores

Indicadores que se

Objetivos Especficos

X1: Perspectiva Cliente o

tomarn en cuenta en el

Elaborar un diagnstico

Competencia (ndice de clientes

estudio del Balanced

de la empresa mediante

satisfechos, clientes fidelizados)

Scorecard

la tcnica de anlisis

X2: Perspectiva Interna (costo,

4. Tcnicas e

FODA.
Formalizar y definir la

tiempo, servicio, calidad)

Instrumentos de

X3: Perspectiva Financiera (ndice

Recoleccin de Datos:

S.R.L,

La Empresa Factora O.V.

La Variable Dependiente

La Libertad, ao 2015.

Libertad, ao2015?

Misin y Visin de la

de liquidez, ndice de

Tcnicas:

empresa.
Determinar los objetivos

endeudamiento)

estratgicos mediante el

Capacitacin (capacitacin,

Mapa Estratgico
Establecer y definir los

tecnologa, satisfaccin interna)

indicadores

de

perspectivas

Balanced Scorecard.
Establecer metas

las
del
y

X4: Perspectiva Aprendizaje y

Brainstorming
Entrevista
Focus Group
Anlisis
Documentario

Y = Gestin Empresarial
Indicadores

Instrumentos:

Y1: Planificacin (FODA, nmero

Cuestionario de

entrevista cerrada
Ficha de Anlisis

Documentario
Checklist

de estrategias)

frecuencias de control

Y4: Control (ndice de

de las actividades.
Simular mediante

cumplimiento, ndice de eficiencia)

un

Excel el funcionamiento
del Balanced Scorecard.
Fuente: Elaboracin propia

ANEXO 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN

TTULO: Desarrollo del Balanced Scorecard para Mejorar la Gestin Empresarial en La Empresa
Factora O.V. Trading S.R.L, Trujillo - La Libertad, ao 2015
VARIABLES

DEFINICIN

DEFINICIN

DIMENSIONES

INDICADORES

NDICE

ESCALA

Variable

CONCEPTUAL
Es un sistema de gestin

OPERACIONAL
La empresa Factoria O.V.

Perspectiva del

ndice de clientes

Alto

Nominal

Independiente

integral basado en

Trading S.R.L tiene la

Cliente o

: Balanced

indicadores cuidadosamente

necesidad organizacional de

Competencia

satisfechos
Fidelizacin de

Bajo
Aumenta

nominal

Scorecard

seleccionados y derivados

conocer las estrategias

Disminuye

de la estrategia

necesarias para el

clientes
Costo

Perspectiva Interno

organizacional. Ese conjunto cumplimiento de sus metas a

Tiempo

de indicadores elegidos

corto y largo plazo, es por

Servicio

representa una herramienta

eso que se necesitara de

que los lderes de la

indicadores que en conjunto

organizacin utilizan para

muestren y comuniquen el

Perspectiva de la

comunicar, tanto a sus

estado en la cual se

Innovacin o

empleados como a los

encuentra la empresa.

Aprendizaje

grupos de inters externos,

los fundamentos en los que
la organizacin se basar
para alcanzar su misin y

Calidad
Tecnologa
Capacitacin
Satisfaccin
Interna
Perspectiva Financiera ndice de Liquidez

Alto
Bajo
Aumenta
Disminuye
Bueno
Alto
Buena
Mala
Nuevo
Antiguo
Alto
Bajo
Alto
Bajo

Nominal

Alto

Nominal

Nominal
Nominal
Nominal
Nominal
Nominal
Nominal

Bajo
ndice de

Alto

Nominal

sus objetivos estratgicos.

Variable
Dependiente:
Gestin
Empresarial

(Kaplan 2000)
Es el proceso de planificar,
organizar, ejecutar y evaluar
una empresa, lo que se
traduce como una necesidad
para la supervivencia y la
competitividad de las
pequeas y medianas
empresas a mediano y largo
plazo.

Planificacin
La empresa Factora O.V.
Trading S.R.L. desea
situarse en el mercado y
fidelizar a sus clientes,
entregando un producto final
de calidad y mejor servicio.

Endeudamiento

Bajo

FODA

Fortaleza
Debilidad
Oportunida

Nmero de
estrategias
Control

ndice de

d
Amenaza
FO
FA
DO
DA
Alto

Nominal

Nominal

Nominal

Cumplimiento
Bajo

Fuente: Elaboracin propia

ndice de

Alto

Eficiencia

Bajo

Nominal

ANEXO 3:
ENCUESTA: Factora O.V. Trading S.R.L.
Fecha:
Hora:
A continuacin, se muestran un conjunto de interrogantes orientadas a recolectar
informacin referente a la eficiencia de las actividades desarrolladas en la empresa.
Marque con una X las alternativas que Ud, estime conveniente.
1) Se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la empresa Factoria O.V.
Trading S.R.L?
a. SI
b. NO
2) Se siente satisfecho con el pago recibido por sus horas de trabajo?
a. SI
b. NO
3) Ha tenido alguna capacitacin para desarrollar mejor su trabajo en los ltimos 5
aos?
a. SI
b. NO
4) Las herramientas utilizadas para ejercer su trabajo son de tecnologa de punta?
a. SI
b. NO
5) La comunicacin con sus jefes y compaeros es fluida?
a. SI
b. NO

ANEXO 4:
Estado De Resultado Factoria O.V. Trading S.R.L
EE. GG. Y PP.
VENTAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS DIVERSOS
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA

UTILIDAD=

173,482135,432
=0.2809 o 28.09
135,432

Fuente: Elaboracin propia

AO 2013
1,115,500
604,966
510,534
170,264
129,632
211,638
16,755
1,409
193,474

AO 2014
1,238,055
671,397
566,658
169,997
124,665
271,996
19,584
4,580
247,382

58,042
135,432

74,350
173,482