Mdulo I:

Conceptos
introductorios y
mapeo de
procesos de
transformacin

ndice

Mdulo I: Conceptos introductorios y mapeo de procesos de transformacin

1.1

Conceptos Introductorios.......

1.2

Clasificacin de las empresas segn sus operaciones

10

1.3

Mapeo de procesos.

15

Gerencia de Operaciones
1

MDULO I:
CONCEPTOS INTRODUCTORIOS Y MAPEO DE PROCESOS DE TRANSFORMACIN

1.1.

Conceptos introductorios
La administracin de empresas tiene de ciencia y de arte. En la
actualidad, los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar
decisiones, lo cual exige una mejor preparacin, una mayor
experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferencien de otros
profesionales. Hasta hace poco, la especializacin pareca una
exigencia muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia
visin de la empresa, con grandes capacidades, fortalezas y
conocimientos de la competencia.
En un contexto econmico cada vez ms competitivo, las empresas
tienen que tomar conciencia de la importancia de la administracin
de operaciones como un instrumento estratgico valiossimo. La forma
en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor
esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad,
objetivos fundamentales del rea de operaciones.

Gerencia de Operaciones
2

1.1.1 El ciclo operativo de la empresa

La empresa es un todo y no solo un rea, est constituda por tres
columnas bsicas que operan integral, coordinada y
racionalmente, que tienen en la misin y los objetivos de la
organizacin la brjula que orientar el uso de los recursos, y en
la productividad, la herramienta de medicin de la gestin.
Estas reas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres reas
unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas
por una quinta rea: logstica.

El rea de finanzas se encarga de conseguir los recursos

econmicos necesarios en el momento oportuno, en la
cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto
de justo a tiempo (JIT: Just in time) financiero para ejecutar las
compras de los recursos operativos: materiales directos e
indirectos. Esta es la logstica de entrada, que debe cumplir una
amplia funcin de apoyo a todas las reas y no solo en lo
referente a materiales, tambin debe ser parte de la gestin de
adquisicin de activos, en especial los productivos, como
mquinas y todos los suministros necesarios para su
funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y sistemas
necesarios para manejar los procesos.

Gerencia de Operaciones
3

El rea de operaciones es la encargada de transformar los

insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de
empresas productoras de bienes fsicos; o personas, en el caso
de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.
Los productos terminados, en el caso de bienes fsicos, pasa a
logstica, rea que maneja la salida en enlace con el rea de
marketing y de la gestin de ventas, especficamente. Esta es la
logstica de salida, que involucra almacenes, distribucin fsica,
trfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y
satisfacer sus necesidades.

El rea de marketing es la encargada de investigar los

mercados, proyectar la demanda, detectar las reales
necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa,
evaluar las conocidas cuatro Ps de la mercadotecnia:
producto, precio, plaza y promocin, para finalmente vender los
productos a travs de los canales de distribucin para llegar al
mercado de los consumidores, con el cual hay que mantener
permanente contacto a travs del servicio post venta, y
conseguir una constante retroalimentacin de dicho mercado
para conocer como recibe el cliente el producto y que debe
hacerse con el diseo del mismo para mantener al cliente leal a
la marca.
Gerencia de Operaciones
4

Antes, cuando se hablaba de produccin se haca referencia al

rea responsable de transformar los insumos en productos
terminados y solo se pensaba en un bien fsico, tangible, y no en
un servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre
de operaciones, porque tiene la capacidad de elaborar lo
medular de la empresa: el producto, la razn de ser de la misma,
ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena con
productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la
empresa, sean estos bienes o servicios.
Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es
un modelo que representa la forma como una empresa debe
funcionar y en la cual no existen reas ms o menos importantes,
todos son engranajes fundamentales de la maquinaria
empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar las
decisiones, la interaccin que existe entre sus componentes,
durante su ejecucin (sentido horario) y en el planeamiento
(sentido antihorario).

Estas tres reas, con el apoyo del rea de logstica, llevan a

cabo procesos y tareas que son ejecutados por personas. Ellas
constituyen el activo y el recurso ms valioso de cualquier
organizacin: el recurso humano.

Gerencia de Operaciones
5

Ciclo operativo de la empresa

Indirectos (materiales)

Operaciones
(procesos)

Producto
terminado

Bien fsico: materiales

Servicio : personas

Valor
agregado

RR.HH
(procesos)
Clima y cultura
organizacional

Finanzas

Marketing

(procesos)
Financiamiento :
sistema financiero
mercado de capitales

(procesos)

$1
$1 > $

Diseo del producto

Pagos

Ejecucin

Planeamiento

Mercado de
proveedores

$1

Canales de
distribucin

Servicio post venta

Necesidades de clientes

Ventas

Mercado de
consumidores

Tomado de Dr. F. DAlessio

1.1.2 Un acercamiento al rea de operaciones

El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de
bienes y servicios. Los procesos estn conformados por planta
(activos
productivos/tecnologa)
y
trabajo
(mano
de
obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de
un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional.
Esta presentacin inicial podra sugerir que se sigue visualizando
la empresa en el campo de las funciones, y no en el mbito de
la corriente actual; es decir, como procesos; esta visin es muy
controvertida, pues significa romper con uno de los paradigmas
ms arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en
el que cada funcin o rea tiene funciones y objetivos
individuales que cumplir, las que a su vez estn plasmadas en un
documento que muchas veces las hace obsoletas, el manual de
funciones, razn de ser de los mal concebidos departamentos
de organizacin y mtodos. Estos documentos consignan las
responsabilidades del rea, muchas veces sin analizar que esas
decisiones pueden afectar al resto de la organizacin.

Gerencia de Operaciones
6

Diagrama bsico entrada - proceso -salida

Indirectos

Cultura y clima
organizacional

(materiales)

E
N
T
R
A
D
A
S

PROCESO

Directos
(Insumos)

Producto
terminado

PLANTA

Bien fsico Servicio

TRABAJO

OPERACIONES

Activos
Tecnologa

S
A
L
I
D
A
S

Personas / Mano de Obra

Conocimientos

Tomado de Dr. F. DAlessio

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades

que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una
salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor
agregado, que es lo que dar una de las ventajas competitivas
ms importantes a la organizacin y la diferenciar de otras
empresas que produzcan lo mismo. La relacin entre entrada y
salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos
indica la productividad del proceso.

RESULTADOS

PRODUCTIVIDAD =

BENEFICIOS

PRODUCTOS

-------------- = ----------- = ------------- =

RECURSOS

COSTOS

INSUMOS

SALIDAS

----------ENTRADAS

Un factor que afecta la ejecucin del proceso es la relacin que

existe entre la tecnologa con que cuentan los activos del
proceso y el conocimiento y capacitaciones necesarias de las
personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relacin
determina la curva de aprendizaje que es un costo y recurso a la
vez.

Gerencia de Operaciones
7

Proceso de operaciones
Indirectos

(materiales)

Insumos

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

- Materiales directos
- Personas

PROCESO DE TRANSFORMACION
(VALOR AGREGADO)

Productos
Bien fsico: materiales
Servicio : personas

TRABAJO
(Mano de Obra)

PLANTA
(Activos)

Tecnologa

C
L
I
E
N
T
E
S

Conocimientos

Curva de aprendizaje
experiencia

Tomado de Dr. F. DAlessio

La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes

y uno productor de servicios es que los insumos en el proceso
productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el
producto es otro material que resulta de la transformacin
ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que aunque sean indispensables no forman parte del producto
terminado.

Diagrama de entrada - proceso - salida

L = Logstica
CC = Control de calidad
C = Costos
T = Tiempo

Indirectos (materiales)

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

=
=
=
=
=

Diseo
Directos
Indirectos
Productos
Postventa

CC

CC

CC

T2

CC

0
1
2
3
4

1
2

T1

C
O
M
P
R
A
S

Insumos
- Materiales directos
- Personas

CC

Control

PROCESO DE
TRANSFORMACION

PLANTA
(Activos)

D
I
S
E

Producto
terminado

T3

Bien fsico: materiales

Servicio : personas

TRABAJO
(Mano de Obra)

V
E

E
R

C
I

S
Control

Cantidad

Logstica total

LT = L + L1 + L2 + L3 + L4

Calidad

Control de calidad

CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4

Costos

Costos operativos

C 0 + C1 + C2 + C4

Tiempo

Tiempo total

T3 = T0 + T1 + T2 + T4

C
L
I
E
N
T
E
S

= C3

Tomado de Dr. F. DAlessio

Gerencia de Operaciones
8

En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que

solicita recibirlo; sin l el proceso no funcionara, pues el producto
terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale
satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el
proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un
trabajo. En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son el
valor que se agregue en el proceso y la productividad delo
mismo.
Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y
los recursos que necesita; la misin y los objetivos deben
enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad
sobre los resultados de la empresa y estos puedan ser
controlados.
Las sietes emes (M) son los recursos del rea de operaciones que
la gerencia debe hacer productivos en funcin de los resultados
propuestos:
Recursos y sus Objetivos
Recursos
Mano de Obra (personas)

Objetivos

Mquinas (activos productivos)

Materiales (directos e indirectos)

Plazos

Control

Cantidad

Mtodos (sistemas/procedimientos)

Calidad

Medio Ambiente (clima organizacional)

Costos

Tiempo

Operaciones
(M7 C3 T)

Mentalidad (cultura organizacional)

Moneda (dinero)

Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa,

la inversin que se hace para luego agregarle valor a los mismos
en el proceso y obtener as una utilidad vendible y una
recuperacin de la inversin con el margen de utilidad
esperado, las ganancias que harn rentable el negocio.
Los procesos tiene tres enemigos: excesos (muri), mermas
(muda), y desbalances (mura); seis exigencias: necesarios (seiri),
orden (seiton), limpieza (seiso), hbitos (shukan), disciplina
(shitsuke) y mantenimiento (seiketsu) y siete aliados: cero
defectos, inventarios, retrasos, papeles, averas, sorpresas y
desprecio.
La administracin clsica se basa en el ciclo: planeamiento,
organizacin, direccin y control. Se apoya en estrategias
operativas. En la ejecucin de las funciones de planeamiento,
organizacin y control, los administradores de operaciones estn
claramente interesados en la manera como sus acciones
Gerencia de Operaciones
9

afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados

obtenidos. Tambin les interesa conocer como este
comportamiento puede afectar las acciones futuras de la
administracin.

La importancia de la labor que cumple el rea de operaciones

es fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera
eficiente productos (bienes o servicios) de buena calidad a
costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.
1.2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
Una primera divisin de la administracin de operaciones es la
separacin en administracin de la produccin de bienes fsicos y la
administracin de la produccin de servicios.

Clasificacin de las operaciones productivas

Logstica
(recursos)

Administracin de
produccin de
bienes fsicos

Administracin de
operaciones

Objetivos
estratgicos

Administracn de
los servicios

Gerencia de Operaciones
10

Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas destinadas

a obtener un producto fsico cuyo valor est relacionado directamente
con sus propiedades fsicas, las operaciones de produccin de servicios
son aquellas en que el resultado del proceso no est asociado con
propiedades fsicas del producto, y tiene relacin directa con las
personas que reciben el proceso.
El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos
en el proceso productivo (valor agregado).
La produccin de bienes fsicos entraa el cambio fsico de los materiales
y se divide en: produccin manufacturera, produccin de conversin y
produccin de reparaciones.
Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en:
logsticas, de seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio
implica el cambio en el estado de las personas; as por ejemplo, al
tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se
habla de un servicio de transporte.
Resulta muy difcil delimitar el campo de accin de la administracin de
operaciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que
exista un cambio en el estado fsico de los objetos o de las personas
involucra un proceso y un responsable del manejo del proceso de
transformacin.
En resumen, la clasificacin integral se visualiza como se muestra a
continuacin:

Clasificacin de las empresas segn sus

operaciones
Operaciones

Bien fsico

Manufactura
Construccin
Fabricacin
Ensamblaje

Conversin
Extraccin
Transformacin
Reduccin

Servicio

Reparaciones
Reconstruccin
Renovacin
Restauracin

Logstico
Almacenamiento
Transporte
Comercial

Seguridad
Proteccin
Defensa
Orden

Bienestar
Salud
Educacin
Asesora

Gerencia de Operaciones
11

Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo,

pues existen empresas que solo producen bienes o servicios y otras que se
dedican a una produccin mixta.
Solo bienes

Produccin Mixta

Solo servicios

El punto a representa nicamente los productores de bienes; estos

podran incluir fbricas, granjas, minas y otras organizaciones que
normalmente producen solo bienes. Las organizaciones que slo
producen bienes tiene poco o ningn contacto con el cliente, y no
ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.
El punto b representa una organizacin que produce bienes y servicios.
Muchas compaas que fabrican bienes de consumo se encuentran
dentro de esta categora. Por ejemplo, los fabricantes de automviles
proporcionan muchos servicios, adems de los automviles que venden.
Estos servicios incluyen, financiamiento, seguros, garanta, reparaciones y
otros.
El punto c representa nicamente al productor de servicios. Cualquier
bien tangible que se entregue con relacin al servicio, es algo incidental.
Por ejemplo: los estilistas proporcionan el champ para el lavado del
cabello; sin embargo, este material es incidental al servicio primordial que
se presta.
La comparacin entre las caractersticas ms importantes de las
empresas productoras de bienes y las de servicios aparece en el
siguiente cuadro:

Gerencia de Operaciones
12

1.2.1 Matriz del proceso de transformacin

El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es
clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer si
producen bienes o servicios. Las productoras de bienes pueden ser
manufactureras, de conversin o de reparaciones y las productoras
de servicios, a su vez, pueden ser logsticas, de proteccin o de
bienestar.
El segundo paso es su clasificacin segn el tipo de proceso que
administrarn, que se basa en la tecnologa productiva (volumen) y
en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida
productiva, sea esta de bienes o de servicios, lo cual lleva a
desarrollar la matriz que se muestra a continuacin:

Matriz del proceso de transformacin

-

Repetitividad

V
O
L
U
M
E
N

ARTICULO UNICO

D
E
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N

UNA VEZ

INTERMITENTE

Proyecto

LOTE

Lote de trabajo

SERIE

Serie

MASIVO

Masivo

Continuo

CONTINUO

+
-

CONTINUO
(LINEA)

FRECUENCIA DE PRODUCCION

Tecnologa

Artculo nico
Es producir un solo producto que normalmente toma mucho tiempo
en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo
unitario es alto, su corrida de produccin es larga, usa maquinaria
de carcter general. Normalmente las tareas que se desarrollan en
este tipo de produccin no se repiten, a pesar de que puedan
producirse otros artculos iguales, ya que las condiciones del entorno
pueden cambiar, la tecnologa mejorar, la capacitacin y la curva
de aprendizaje incrementarse. Estos artculos nicos se les
denominan proyectos.

Gerencia de Operaciones
13

Intermitencia productiva
Se da cuando un mismo proceso produce diferentes productos. El
nombre proviene porque vara de manera intermitente, de acuerdo
con la demanda, van cargndose los productos en el proceso o
lnea productiva. La diferencia est en que la intermitencia puede
tomar tres formas:
Lote de trabajo (job shop), cuando el volumen de productos iguales
es pequeo, la corrida de produccin es corta y normalmente se
usan equipos o mquinas de carcter general con operarios
altamente calificados.
Serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para
fabricarse es mayor, se requieren ms recursos especializados, el
tiempo de preparacin (set up) es mayor, las rdenes son
agrupadas y priorizadas y las corridas de produccin mayores.
Masivo (mass production), esta produccin est asociada con lneas
de ensamblaje, con corridas de produccin muy largas y requieren
equipos muy especializados, con personal de alta calificacin en lo
relativo a programacin y mantenimiento de la maquinaria
especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptacin
rpida a clulas productivas, su respuesta a cambios en el
comportamiento de la demanda y del entorno.
Produccin contnua
Desarrolla grandes volmenes de produccin de productos iguales y
sus corridas de produccin son permanentes, 24/24. Su gran ventaja
radica en las economas de escala que pueden obtenerse, el uso de
equipo especializado diseado para producir ese producto y el
producir para stocks. Su gran desventaja radica en la inflexibilidad
del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria
y al diseo de la planta que conforma el proceso.
A pesar que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos
situados en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas

Gerencia de Operaciones
14

productivas que se ubican muy particularmente en los otros

espacios.
Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan
en esa matriz, muchas comienzan con la produccin de un
prototipo y terminan, segn el xito del mismo en una produccin
continuo - contino.
En el siguiente cuadro se muestran algunos ejemplos que combinan
el espectro de las operaciones con la repetitividad del proceso:

1.3 Mapeo de Procesos

Un proceso se define como una serie repetitiva y sistemtica de acciones
u operaciones en las que se usa uno o ms aportes de los proveedores
para alcanzar un resultado de valor para el cliente (interno/externo)

En las organizaciones podemos distinguir varios niveles de procesos:

Gerencia de Operaciones
15

- Nivel 1: son procesos de alto nivel que suele trabajar niveles

globales o estratgicos y que estn a cargo de la Alta Gerencia.
- Nivel 2: subprocesos, cuyas salidas ya poseen un valor
agregado. El conjunto de subprocesos generan los procesos de
Alto Nivel.
- Nivel 3: actividades. Puede decirse que los subprocesos se subdividen en actividades. El conjunto de actividades generan los
subprocesos.
- Nivel 4 y 5: procedimientos, tareas e instructivos. Es el nivel
ms bajo en que se puede subdividir un proceso. Las actividades
de inspeccin, de operacin, de decisin. El conjunto de
procedimientos, tareas e instructivos generan las actividades. Se
representan mediante el uso de flujogramas.

Por ejemplo:
Niveles del Proceso
Hay varios niveles en todos los procesos organizativos
Nivel 1

Proceso de alto nivel

Nivel 2

Sub-procesos

Nivel 3

Actividades

Nivel 4

Procedimientos y tareas

La siguiente ilustracin muestra cmo se desglosa un proceso (Administrar

los reclamos) desde el nivel ms alto hacia los de menor nivel:

Gerencia de Operaciones
16

Detalle de los niveles de proceso

Proceso Operativo
1.0
Desarrollar
el servicio

Nivel 1

2.0
Distribuir los
reclamos

(proceso central)

Nivel 2

4.1
Dirigir el
reclamo

4.2
Determinar
la
elegibilidad

3.0
Procesar la
aplicacin de
la poltica

4.0
Administrar
los
reclamos

4.3
Adjudicar el
reclamo

4.4
Administrar
los
reclamos

5.0
Atender a
los
pacientes

4.5
Pagar el
reclamo

Sub-proceso

Nivel 3
(e inferiores)
Actividades /
Tareas

Ejemplos de desagregacin de procesos por niveles:

1.3.1 Tipos de procesos

No existe una clasificacin estndar sobre los tipos de procesos, pero
si existe un consenso internacional sobre la denominacin de dos
tipos de procesos principales que se dan en cualquier organizacin:
Proceso central
Un proceso central es uno de los procesos ms importantes
requeridos en el manejo de las operaciones y la provisin de
servicios diarios a los clientes. stos son procesos que los clientes
externos ven como de mayor valor. Ejemplos: Reclamos de servicio,
desarrollo de productos. Cadena de Valor

Gerencia de Operaciones
17

Procesos habilitadores clave (procesos de soporte)

Procesos que apoyan a uno o ms procesos, tpicamente mediante
el suministro de aportes indirectos; usualmente no tienen impacto
directo en el cliente externo.
Brindan apoyo a los procesos centrales y le permite a una compaa
manejar las operaciones y brindar servicios cotidianos a los clientes.
Los procesos habilitadores a menudo dirigen o ponen a punto otros
procesos. Ejemplos: Finanzas, TI, Legal, RR.HH.

Criterios para identificar procesos centrales:

El proceso central de un negocio es aquel que:

Est estrechamente vinculado a los clientes externos tanto al inicio

del proceso como al final del proceso.
Est estrechamente ligado a las competencias centrales de la
organizacin.
Es una parte integral de la identidad de la organizacin frente a
los clientes/mercados.
Es clave para alcanzar objetivos estratgicos.

Criterios para identificar procesos habilitadores

El proceso habilitador es aquel que:

Tpicamente suministra aportes indirectos al proceso central.

Tiene un impacto potencialmente significativo, sea positivo o
negativo, en el (los) proceso(s) central(es).
Gobierna o pone a punto al proceso central.

1.3.2 Cadena de Procesos

Una organizacin es una cadena de procesos centrales y
habilitadores entrelazados cada uno de los cuales contribuye al
Gerencia de Operaciones
18

producto o servicio que se brinda al cliente externo. La cadena de

procesos solo es tan fuerte como su eslabn ms dbil.

La siguiente ilustracin muestra un ejemplo de un proceso central y

sus procesos habilitadores:
Ejemplo del modelo de proceso central y habilitador
Procesos centrales:
2.0
Distribuir el
servicio

1.0
Desarrollar el
servicio

3.0

2.1 Calificar al
cliente

1.1 Recolectar
datos del mercado

4.0
Administrar
los reclamos

Procesar el
contrato

3.1 Revisar el
paquete

4.1 Evaluar la
elegibilidad

5.0
Atender a los
pacientes

5.1Dirigir la
consulta

1.2 Disear el
servicio

2.2 Vender el
servicio

3.2 Celebrar el
contrato

4.2 Adjudicar el
reclamo

5.2 Reunir
informacin

1.3 Poner precio

al servicio

2.3 Completar
el censo

3.3 Auditar el
contrato

4.3 Autorizar el
reclamo

5.3 Atender la
consulta

Procesos habilitadores clave:

7.0
Recursos
humanos

6.0
Finanzas

6.1 Manejar el
efectivo

9.0
Tecnologa
de la
informacin

8.0
Area legal

7.1 Reclutar
empleados

8.1 Requisitos
legales

9.1 Brindar
soporte

10.0
Gestin de
riesgos

10.1 Evaluacin
de riesgos

9.2 Seguridad de
la informacin

7.2 Desarrollo de
carrera

El siguiente es un ejemplo de un Mapa de Procesos de una organizacin

hipottica:
Mapa de Procesos
P. Estratgicos

P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

2.0
Gestin de
Riesgos

1.0
Planeamiento
Estratgico

Nivel 1

P. Operativo
1.0
Desarrollar el
servicio

2.0
Distribuir
los
reclamos

3.0

4.0

5.0

Procesar la
aplicacin de
la poltica

Administrar
los
reclamos

Atender a
los
pacientes

Nivel 1

P. Habilitadores o de apoyo
1.0
Gestin
RR.HH

2.0
Gestin
Logstica

3.0
Gestin
Financiera

4.0
Gestin
de
Sistemas

C
l
i
e
n
t
e
s

5.0 Gestin de
Mantenimiento

Nivel 1

En el ejemplo anterior podemos identificar: macroprocesos estratgicos,

macro procesos operativos y macro procesos habilitadores o de apoyo,
siendo todos ellos procesos de Nivel 1, por que no se han identificado
Gerencia de Operaciones
19

subprocesos de Nivel 2, ni actividades de Nivel 3 o procedimientos y

tareas de Nivel 4 para cada uno de esos macroprocesos.
Un mapeo de procesos debe ser revisado frecuentemente y debe
documentar realmente como opera el proceso, no como se supone que
opere. El mapa de procesos se convierte en una herramienta
fundamental para identificar oportunidades de mejora de la calidad.
Un mapa del proceso debera describir:

1. Identificar los
procesos
centrales,
subprocesos,
tareas y
procedimientos.
7. Evaluar la
relevancia
estratgica de
cada proceso.

2. Identificar los
procesos
habilitadores,
subprocesos,
tareas y
procedimientos.

Un mapa
del proceso
debera
describir

3. Fronteras del
proceso: entradas,
proceso y salida.

6. Comprender los
procesos, su
misin y objetivos.

5. Propietarios del
proceso.

4. Clientes y
Proveedores de
cada proceso.

Gerencia de Operaciones
20

Bibliografa
CHASE R, JACOBS R. (2014). Administracin de operaciones, Produccin y
cadena de suministros. Mxico: McGraw Hill Education.
CHOPRA, S., y MEINDL, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro.
Estrategia, planeacin y operacin. Mxico: Pearson.
DALESSIO, F. (2004). Administracin y direccin de la produccin. Mxico:
Pearson.
HOPP W, y LOVEJOY, W. (2013). Hospitals operations. Principles of high
efficiency health care. United States of America: Pearson.

Gerencia de Operaciones
21

Gerencia de Operaciones
22