Toma de Decisiones Version 1

Universidad Tcnica Particular de Loja
Toma de Decisiones
1. ACTIVIDADES DE CONTEXTUALIZACION
Realice la lectura de los captulos: I,III, VIII, IX y XII. De cada captulo
extraiga cuatro ideas principales, y para cada una proponga 2
argumentos y 4 subargumentos.
CAPITULO I. INTRODUCCIN
IDEA 1: POR QU EXISTE TANTO INTERS EN EL MEJORAMIENTO
DE LA TOMA DE DESICIONES A NIVEL GERENCIAL?
ARGUMENTO 1: La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un
gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su
carrera profesional y personal.
SUBARGUMENTO 1: Esta influencia se deriva del hecho de que las
decisiones suelen ser de baja calidad.
SUBARGUMENTO 2: Provocan resistencia por parte de los afectados
por ella.
SUBARGUMENTO 3: Los gerentes gastan energas en la frustrante
tarea de remediar errores.
SUBARGUMENTO 4: Afectan en forma directa tanto a su profesin
como a sus remuneraciones y satisfacciones.
ARGUMENTO 2: La calidad y aceptabilidad de las decisiones
afectan a su organizacin.
SUBARGUMENTO 1: Las decisiones de un gerente tienen
consecuencias sobre la realizacin de las metas organizacionales.
consecuencias sobre las unidades que supervisa.
consecuencias sobre sus compaeros de trabajo.
SUBARGUMENTO 4: Los gerentes se sienten responsables del
desarrollo de su capacidad para tomar decisiones.
IDEA 2: MUCHAS DE NUESTRAS DECISIONES SON DE CALIDAD
MUY INFERIOR DE LAS CREMOS.
ARGUMENTO 1: Por nuestras defensas
SUBARGUMENTO 1: Tenemos habilidad para recordar nuestras buenas
decisiones y olvidar las malas
SUBARGUMENTO 2: O para considerar que los resultados negativos se
deben a acontecimientos incontrolables y los positivos son consecuencia
SUBARGUMENTO 3: Esto nos confunde y nos hace creer que estamos
haciendo las cosa bien.
SUBARGUMENTO 4: Nuestros compaeros, reforzaron nuestras malas
percepciones, para no llevar culpa de las malas decisiones tomadas.
ARGUMENTO 2: No conocemos los mtodos que pueden utilizarse
para alcanzar una elevada proporcin de decisiones de gran
calidad.
SUBARGUMENTO 1: Proviene de muchas fuentes, la falta de
entrenamiento gerencial formal.
Juan Luis Saavedra Pintado
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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 2: Falta de asesoramiento por parte de un gerente
experimentado en los mtodos de la toma de decisiones.
SUBARGUMENTO 3: Participacin en actividades de trabajo hasta el
grado de impedir de intervencin en actividades de autodesarrollo.
SUBARGUMENTO 4: Todos en algn momento de nuestra vida tenemos
problemas por la mala toma de decisiones.
IDEA 3: CIENTIFICOS DE DECISIONES
ARGUMENTO 1: Son los cientficos de cualquier especialidad que
estudian la toma de decisiones se enfrentan a una dicotoma,
descriptiva-prescriptiva.
SUBARGUMENTO 1: Los cientficos que estn en el campo descriptivo
se concentran en determinar cmo tomar decisiones.
SUBARGUMENTO 2: Desarrollan modelos de cmo cambiara de
opinin una persona que toman las decisiones a medida que dispusiera
de nueva informacin.
SUBARGUMENTO 3: Los cientficos que trabajan en el campo
prescriptivo se concentran en el mejoramiento de las decisiones.
SUBARGUMENTO 4: Utilizan la estadstica con el fin de determinar
cmo debera revisar su opinin de una persona.
ARGUMENTO 2: Se han desarrollado dos cuerpos separados de
conocimiento.
SUBARGUMENTO 1: Uno trata con la forma que se toman las
decisiones
SUBARGUMENTO 2: El otro como deben mejorarse estas
SUBARGUMENTO 3: Ambos son muy importantes para mejorar la toma
de decisiones
SUBARGUMENTO 4: Utilizar las ideas del conocimiento, permitir al
gerente planificar de manera ms efectiva.
IDEA 4: TOMA DE DECICISONES

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Toma de Decisiones
ARGUMENTO 1: Termino para describir conjunto de actividades
que entran en juego al escoger una entre varias alternativas
disponibles.
SUBARGUMENTO 1: Se utiliza para describir el amplio conjunto de
actividades que entran en juego para encontrar en instrumentar un
curso de accin.
SUBARGUMENTO 2: Cuando existen varias alternativas disponible, se
utiliza para hacer una eleccin.
SUBARGUMENTO 3: Cuando se instrumenta un curso de accin para
especificar la solucin de problemas
SUBARGUMENTO 4: Puede sustituirse por eleccin o solucin de
problemas.
ARGUMENTO 2: Termino que se utiliza para describir actividades de
magnitud intermedia
SUBARGUMENTO 1: Resolver un problema puede suponer muchsimas
actividades.
SUBARGUMENTO 2: Algunas de las cuales se dan luego de que se ha
tomado una decisin.
SUBARGUMENTO 3: Seleccionar una alternativa de un conjunto,
supone menos actividades.
SUBARGUMENTO 4: La toma de decisiones comienza cuando se
analiza un problema y termina cuando se escoge una alternativa.
CAPITULO 2. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL EL CASO DE

LA MENTE ENTORPECIDA.
IDEA 1: LMITES EN LA RACIONALIDAD
ARGUMENTO 1: Capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos.
SUBARGUMENTO 1: Esta capacidad es muy pequea en comparacin
con la magnitud de los problemas.
SUBARGUMENTO 2: La calidad de la decisin est limitada al intelecto
humano
SUBARGUMENTO 3: La experiencia del gerente y su capacidad son
importantes argumentos al momento de tomar una decisin.
SUBARGUMENTO 4: Es importante la capacidad de racionamiento e
intelecto para la toma de decisiones.
ARGUMENTO 2: Las personas que toman decisiones pueden
ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de
informacin.
SUBARGUMENTO 1: Las personas que toman decisiones solo pueden
dedicar una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.
SUBARGUMENTO 2: Los directivos requieren su participacin en ms
actividades de las pueden considerarse simultneamente.
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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 3: Por esto concentran su atencin solo en una parte
mientras que el resto permanece latente.
SUBARGUMENTO 4: Al tomar decisiones sin tomar en cuenta toda la
informacin disponible.

LA MENTE ENTORPECIDA
IDEA 2: EL USO DE ESTRATEGIAS SIMPLISTAS DE DECISIN.
ARGUMENTO 1: Un efecto directo, el uso de estrategias directas
simplistas de decisin.
SUBARGUMENTO 1: No intentan obtener la solucin ptima
SUBARGUMENTO 2: Utilizan estrategias simplistas de decisin.
SUBARGUMENTO 3: Procedimientos que no requieren capacidades de
procesamiento de informacin.
SUBARGUMENTO 4. Ms all de los sistemas naturales de
procesamiento humano.
ARGUMENTO 2: Ajuste progresivo
SUBARGUMENTO 1: Ocurre cuando la persona que toma las decisiones
responde a un problema en el menor grado posible
SUBARGUMENTO 2: El que toma decisiones realiza solamente ajustes
progresivos mnimos necesarios.
SUBARGUMENTO 3: Estrategia muy utilizada y eficiente a corto plazo
SUBARGUMENTO 4: A largo plazo las soluciones fragmentarias no
funcionan.
IDEA 3: EL USO DE MODELOS INADECUADOS.
ARGUMENTO 1: Como encargados de tomar decisiones, no
podemos concebir la totalidad de la situacin.
SUBARGUMENTO 1: Las situaciones de decisin son complejas.
SUBARGUMENTO 2: La eleccin siempre se ejerce con respecto a un
modelo limitado, aproximado, simplificado, de la situacin real.
SUBARGUMENTO 3: Cuando este modelo no contiene ningn elemento
de informacin se llama modelo inadecuado.
SUBARGUMENTO 4: Utilizar modelos inadecuados es, en parte,
consecuencia de las limitaciones de nuestro intelecto.
ARGUMENTO 2: La informacin es inaccesible.
SUBARGUMENTO 1: La cantidad de informacin
inicialmente
disponible es solo una fraccin de toda la informacin disponible sobre
el tema.
SUBARGUMENTO 2: Se puede obtener informacin adicional, pero los
costos de adquisicin y utilizacin pueden aumentar rpidamente.
SUBARGUMENTO 3: Muchos problemas tienen aspectos importantes
que implica informacin imposible de obtener.
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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 4: Deben tomarse muchas decisiones con bastante
incertidumbre no erradicable.

IDEA 4: MAYOR EFICIENCIA Y MENOR CALIDAD
ARGUMENTO 1: El uso de estrategias simplistas y de modelos
inadecuados es consecuencia directa de los lmites de nuestra
racionalidad.
SUBARGUMENTO 1: Estas estrategias nos facultan a tomar decisiones
con poca informacin.
SUBARGUMENTO 2: Nos permiten conservar tiempo y otros recursos.
SUBARGUMENTO 3: Al ser consecuencia de los efectos directos, es un
efecto directo de los lmites de nuestra racionalidad.
SUBARGUMENTO 4: A menudo se encuentra mayor uso de estrategias
simplistas y modelos inadecuados en donde escasean el tiempo y otros
recursos.
ARGUMENTO 2: El precio a pagarse por obtener los ahorros
deseados en los recursos de toma de decisiones es la
disminucin de la efectividad de la solucin.
SUBARGUMENTO 1: Disminuye la calidad de nuestras decisiones
SUBARGUMENTO 2: Estas son algunas de las dificultades psicolgicas
y coyunturales que encuentran los gerentes cuando intentan identificar
y utilizar informacin para la toma de decisiones.
SUBARGUMENTO 3: La informacin juega un papel clave en la toma de
decisiones de un gerente.
SUBARGUMENTO 4: La toma de decisiones de un gerente mejorar si
se mejora la capacidad del gerente para identificar y utilizar
informacin.
CAPITULO 8. COMO DECIDIR QUIEN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS

COMO AUXILIARES PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES.
IDEA 1: POR QU UTILIZAR GRUPOS?
ARGUMENTO 1: LOS GERENTES A MENUDO UTILIZAN GRUPOS
COMO AYUDA EN SUS TAREAS EN LA TOMA DE DECISIONES.
SUBARGUMENTO 1: Los recursos personales limitados de cualquier
gerente individual pueden hacer coincidir sobre cualquier decisin
particular.
SUBARGUMENTO 2: La capacidad de tomar decisiones de manera
individual de un gerente est restringida por sus limitaciones
cognoscitivas.

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SUBARGUMENTO 3: Por la disponibilidad de tiempo y por el acceso a la
informacin.
SUBARGUMENTO 4: La toma de decisiones en grupo pone al gerente
en condiciones de agregar recursos.
ARGUMENTO 2: La efectividad de la decisin es afectada por la
aceptacin o no de las personas encargadas de ejecutarla.
SUBARGUMENTO 1: Anlisis del problema, Los grupos con frecuencia
se encargan e identificar un problema y diagnosticar cules son sus
causas.
SUBARGUMENTO 2: Identificacin de los componentes de la situacin
de decisin, asociada con la identificacin de sntomas de problemas y
metas no cumplidas.
SUBARGUMENTO 3: Estimacin de los componentes de la situacin de
los componentes, una de las tareas que los gerentes delegan con
frecuencia es el desarrollo de estimaciones.
SUBARGUMENTO 4: Diseo de alternativas, su propsito es crear una
alternativa nueva.
CAPITULO 8. . COMO DECIDIR QUIEN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS

IDEA 2: VENTAJAS DE UTILIZAR GRUPOS DE DECISIONES
ARGUMENTO 1: LOS GRUPOS TIENEN MS INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO.
SUBARGUMENTO 1: Sobre todo donde la informacin no est
fcilmente disponible.
SUBARGUMENTO 2: La probabilidad de la que la informacin exista en
un grupo es mayor que la probabilidad de que exista en la mente de un
miembro.
SUBARGUMENTO 3: Donde exista la necesidad de conocimientos de
como reunir informacin, es ms probable que la experiencia previa
exista dentro del grupo a que este en los antecedentes de una persona.
SUBARGUMENTO 4: Los grupos pueden tomar mejoras decisiones que
los individuos y cometer menos errores.
ARGUMENTO 2: DEBIDO A QUE LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS
TIENEN
DIFERENTE
PUNTOS
DE
VISTA
Y
DISTINTOS
ANTECEDENTES ES MENOS PROBABLE DE UN ERROR.
SUBARGUMENTO 1: Los errores varan desde un simple aritmtico a un
poltico.
SUBARGUMENTO 2: Los individuos siguen una rutina en su
procedimiento para resolver un problema.
SUBARGUMENTO 3: Los grupos tienen mejor informacin y mayor
capacidad para procesarla.
SUBARGUMENTO 4: Los errores aleatorios que los expertos
individualmente podran cometer a largo plazo tienden a cancelarse.
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Toma de Decisiones
IDEA 3: DEVENTAJAS AL UTILIZAR GRUPOS DE DECISIN
ARGUMENTO 1: LOS GRUPOS CONSUMEN MUCHO MS RECURSOS
SUBARGUMENTO 1: Consumen ms tiempo personal en tomar
decisiones
SUBARGUMENTO 2: Los grupos toman decisiones que no estn de
acuerdo con las metas de los altos niveles de la organizacin.
SUBARGUMENTO 3: Los miembros pueden esperar a que se los haga
participar en todas las decisiones que se tomen de forma apropiada.
SUBARGUMENTO 4: Los desacuerdos pueden ocasionar que los grupos
sean incapaces de tomar una decisin.
ARGUMENTO 2: LOS GRUPOS EN OCASIONES TOMAN DECISIONES
QUE NO ESTAN DE ACUERDO CON LAS METAS DE LOS ALTOS
NIVELES.
SUBARGUMENTO 1: Porque los grupos estn integrados por minoras
SUBARGUMENTO 2: Los grupos muchas veces responden a intereses
personales y no grupales.
SUBARGUMENTO 3: Los grupos en ocasiones se resisten a cumplir con
las decisiones tomadas.
SUBARGUMENTO 4: Los miembros de la organizacin tienden a
apoyarse en la tradicin en los precedentes como guas para conformar
sus expectativas.

IDEA 4: CUANDO DEBEMOS DELEGAR EN EL GRUPO LA
AUTORIDAD FINAL DE TOMA DE DECISIONES.
ARGUMENTO 1: AHORRARNOS EL ESFUERZOS DE REVISAR LA
DECISIN DEL GRUPO
SUBARGUMENTO 1: Ahorrarnos nuestro tiempo
SUBARGUMENTO 2: Producir una motivacin mayor
SUBARGUMENTO 3: Las decisiones tomadas por el grupo sern
relativamente indiferentes
SUBARGUMENTO 4: La clave esta es escoger el mejor grupo y las
metas se cumplirn cualquiera que estas sean.
ARGUMENTO 2: MOTIVAR A LOS MIEMBROS DEL GRUPO PARA QUE
TRABAJEN CON MAYOR INTENSIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
SUBARGUMENTO 1: Conlleva a una mejor toma de decisiones
SUBARGUMENTO 2: Las relaciones del grupo aumentan su nivel de
satisfaccin
SUBARGUMENTO 3: Aumenta las calidad de trabajo realizado
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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 4: Incrementa la capacidad de procesamiento y de
tareas realizadas.
CAPITULO 9. LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Y EL MANEJO
DE COMITS. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y DOTACIN DE
PERSONAL.
IDEA 1: DEFINICIN DE LA TAREA DEL GRUPO
ARGUMENTO 1: CUAL ES EL PROBLEMA CON EL QUE DEBE TRATAR
EL GRUPO
SUBARGUMENTO 1: Si el gerente no lo especfica, el grupo lo
descubrir
SUBARGUMENTO 2: Las consecuencias sern una deformacin del
problema y una discusin que gastar tiempo y producir energas.
SUBARGUMENTO 3: Se agudiza la definicin del problema
SUBARGUMENTO 4: Producir ambigedad acerca de la naturaleza y
alcance del problema.
ARGUMENTO 2: CUL ES LA RESPONSABILIDAD DEL GRUPO
SUBARGUMENTO 1: De tomar decisiones
SUBARGUMENTO 2: De prestar asesoramiento con respecto a alguna
accin
SUBARGUMENTO 3: De tomar una decisin colectiva que tenga que
ver con las actividades de los miembros.
SUBARGUMENTO 4: A veces tienen autoridad original como sucede
con los jurados o delegada como por ejemplo los las autoridades
elegidas por el pueblo.
PERSONAL.
IDEA 2: GRUPOS DE ASESORAMIENTO O GRUPOS DE ESTUDIO
ARGUMENTO 1: GRUPOS DE ASESORAMIENTO
SUBARGUMENTO 1: Generan algo de la informacin que se utiliza en la
toma de decisiones
SUBARGUMENTO 2: Podran generar planes o ms candidatos para
que un gerente escoja.
SUBARGUMENTO 3: Podran generar anlisis que indicaran el
rendimiento asociado con algn resultado.
SUBARGUMENTO 4: Aconsejan al gerente cul es la alternativa que
debe ser escogida.
ARGUMENTO 2: GRUPOS DE COORDINACIN
SUBARGUMENTO 1: Los individuos intercambian informacin que les
ayuda con sus tareas individuales o conjuntas.
SUBARGUMENTO 2: Se crean debido a las dependencias entre las
unidades representadas por los miembros del grupo y a menudo toman
decisiones para tratar estas dependencias.

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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 3: Por ejemplo los directores de diferentes
dependencias pueden reunirse peridicamente para aclarar ciertas
cuestiones.
SUBARGUMENTO 4: Las dificultades surgidas se resuelven por medio
de decisiones tomadas en grupo.
PERSONAL.
IDEA 3: PLANIFICACIN DEL ESFUERZO GENERAL DEL GRUPO
ARGUMENTO 1: LAS TAREAS ASIGNADAS A LOS
GRUPOS DE
DECISION SON COMPLEJAS
SUBARGUMENTO 1: Ya que las menos complejas las maneja el gerente
o se delegan a una persona.
SUBARGUMENTO 2: Resulta til descomponer la tarea ms compleja
en partes ms manejables.
SUBARGUMENTO 3: Esto sirve a dos propsitos, uno a centrarnos en
los pasos individuales que nos ayuden a superar los obstculos
psicolgicos.
SUBARGUMENTO 4: La segunda es que el gerente puede desarrollar
de una forma ms precisa el tiempo y la estimacin de otros recursos
necesarios para planificar el trmino de toda la tarea asignada.
ARGUMENTO 2: ORGANIZACIN Y DOTACIN DEL PERSONAL DEL
GRUPO DE DECISIN
SUBARGUMENTO 1: Asegrese de que se pude conseguir la
informacin clave.
SUBARGUMENTO 2: Asegrese de que participen los que sern
afectados.
SUBARGUMENTO 3: No permita que las costumbres anteriores dicten
cul debe ser la composicin del grupo.
SUBARGUMENTO 4: Designe un lder que represente al grupo, pero
que tambin est dispuesto a ejercer control y sea capaz de hacerlo.
PERSONAL.
IDEA 4: DIFERENTES MIEMBROS COMO PARTICIPANTES EN
DISTINTAS PARTES DE LA TAREA GENERAL.
ARGUMENTO 1: TAMAO DEL GRUPO
SUBARGUMENTO 1: Los grupos acfalos de dos o tres personas tienen
dificultades al resolver problemas
SUBARGUMENTO 2: Los grupos formados por dos o cuatro personas
tienden a desarrollar confrontacin lo cual produce estancamiento.
SUBARGUMENTO 3: En grupos formados por tres personas dos tienden
a dominar al tercero.
SUBARGUMENTO 4: Los miembros de los grupos de 6 o ms personas
tienden a obtener menos satisfacciones que los grupos ms pequeos.
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Toma de Decisiones
ARGUMENTO 2: HETEROGENIDAD DELGRUPO
SUBARGUMENTO 1: Los grupos en general requieren variedad de
perspectivas y de informacin, por lo que estos grupos son ms
efectivos.
SUBARGUMENTO 2: Diferentes puntos de vista, aseguran valiosos
conceptos.
SUBARGUMENTO 3: Es ms probable que surjan soluciones creativas
de una comparacin con puntos de vista conflictivos.
SUBARGUMENTO 4: son ms efectivos cuando la diferencia de
atributos son tan extremos que los miembros del grupo son incapaces
de trabajar juntos.
CAPITULO 12. CMO PREDECIR LAS DECISIONES DE LA
ORGANIZACIN Y COMO INFLUIR EN ELLAS.
IDEA 1: DISPONIBILIDAD DE ALTERNATIVAS CONSPICUAS
ARGUMENTO 1: LAS ALTERNATIVAS CONSPICUAS SON LAS QUE, EN
GENERAL SE ESCOGEN CON MUCHA MAYOR FRECUENCIA DE LO
QUE SU NATURALEZA MERECE.
SUBARGUMENTO 1: La mayora de las personas y de las
organizaciones tienden a no buscar alternativas con el suficiente.
SUBARGUMENTO 2: Se realizan bsquedas excesivas de informacin
que apoye sus elecciones anteriores.
SUBARGUMENTO 3: Tendemos a ser buscadores perezosos y no
consideramos el costo de la bsqueda como una inversin.
SUBARGUMENTO 4: Los que toman las decisiones, tienden a escoger
la alternativa conspicua.
ARGUMENTO 2: QU PODEMOS HACER PARA LLEVAR ADELANTE
LOS OBJETIVOS DE NUESTRA UNIDAD ORGANIZACIONAL.
SUBARGUMENTO 1: Asegurarnos de la alternativa seleccionada es una
alternativa conspicua.
SUBARGUMENTO 2: No existe tctica, pero el procedimiento particular
para hacer algo conspicuo debe ser especfico a la situacin de decisin.
SUBARGUMENTO 3: Aunque no podemos reaccionar slo ante los
procesos de elaboracin de decisiones, tambin debemos ser diligentes.
SUBARGUMENTO 4: Debemos tener siempre claro que una decisin no
es ms que un problema en busca de una solucin.
ORGANIZACIN Y COMO INFLUIR EN ELLAS
IDEA 2: TIEMPO DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES
ARGUMENTO 1: EL TIEMPO DISPONIBLE PARA TOMAR LA
DECISINES UN FACTOR PODEROSO.
SUBARGUMENTO 1: Influye en la cantidad de informacin que se
busque y tendr que ver en el proceso de toma de decisiones.
SUBARGUMENTO 2: Cuando el tiempo es escaso, ser ms fcil que se
escojan las alternativas fcilmente identificables o disponibles.
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Toma de Decisiones
SUBARGUMENTO 3: Si sabemos cules de las posibles soluciones son
conspicuas, podemos predecir las elecciones de la organizacin.
SUBARGUMENTO 4: Cuando el tiempo es limitado las soluciones no
siempre sern las correctas.
ARGUMENTO 2: El apuro no es aconsejable para tomar decisiones
SUBARGUMENTO 1: La rapidez aumenta nuestra capacidad de
predecir resultados.
SUBARGUMENTO 2: La rapidez puede ser causa de que adopten
nuestras soluciones preferidas.
SUBARGUMENTO 3: Cuando sabemos la solucin conspicua, no
debemos alargar el tiempo necesario para tomar la decisin.
SUBARGUMENTO 4: Debemos hacer todo lo posible por lograr que el
periodo de decisin termine.
IDEA 3: AMBIGEDAD RELATIVA ASOCIADA CON DIVERSOS
DATOS.
ARGUMENTO 1: HAY CIERTA INFORMACIN QUE TIENE MAYOR
IMPORTANCIA QUE OTRA.
SUBARGUMENTO 1: Los datos difciles de obtener producen un efecto
ms fuerte que los datos que se han obtenido con facilidad.
SUBARGUMENTO 2: Los datos no ambiguos ejercen un efecto mayor
que los ambiguos o menos fciles de interpretar.
SUBARGUMENTO 3: Las soluciones que dependen mucho de los datos
de difcil interpretacin, tendern a ser escogidas con preferencia en
relacin a las soluciones que dependen de datos ambiguos.
SUBARGUMENTO 4: La ambigedad asociada con datos puede
constituir un indicador al predecir las elecciones de la organizacin.
ARGUMENTO 2: Cmo podemos utilizar el conocimiento de que la
ambigedad es un factor determinante de las decisiones?
SUBARGUMENTO 1: Asegurarse de la que la alternativa que
favorecemos es tan buena como las que se vean a la luz de criterios
cuantitativamente determinados.
SUBARGUMENTO 2: No debemos dudar de la pertinencia o utilidad de
las series de datos en los cuales nuestro producto y nuestra proposicin
no sobresalen.
SUBARGUMENTO 3: Si el tiempo y la bsqueda adicional de
informacin reducen la ambigedad, entonces debemos estimular el
gasto de ese tiempo.
SUBARGUMENTO 4: Cuando los criterios se ponderan en parte por la
ambigedad, tiene implicaciones para el papel de la poltica de la
organizacin en la toma de decisiones.
IDEA 4: LA INFLUENCIA Y EL INTERES DE LAS PERSONAS
PODEROSAS.
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Toma de Decisiones
ARGUMENTO 1: CMO PODEMOS PREDECIR CUANDO DOMINARN
LA DECISIN LOS CRITRIOS NO POLTICOS A LOS POLTICOS.
SUBARGUMENTO 1: Erramos al intentar predecir o afectar las
elecciones de la organizacin analizando o manipulando las actividades
de las personas poderosas.
SUBARGUMENTO 2: Nuestro mximo problema, puede no serlo para
las personas poderosas,
SUBARGUMENTO 3: Si contamos con la influencia de alguien poderoso,
ayudar de seguro a nuestra causa.
SUBARGUMENTO 4: Los poderosos centran su atencin o influencia en
otras batallas ajenas a las nuestras.
ARGUMENTO 2: CUANDO SER EFECTIVO UTILIZAR EL PODER DE
LA ORGANIZACIN
SUBARGUMENTO 1: Si la puntuaciones de diversas alternativas son
tales, entonces el escenario del poder poltico dictar su eleccin.
SUBARGUMENTO 2: Si el equilibrio o el papel del poder sern
ambiguos cuando el poder tiene diferentes soluciones o no estn
interesadas en el problema.
SUBARGUMENTO 3: Es buena estrategia retrasar el proceso de
decisin hasta que el poderoso pierda inters.
SUBARGUMENTO 4: Tambin podemos satisfacer su inters con una
alteracin a nuestro paquete de soluciones.

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Toma de Decisiones
Realice tres esquemas analticos que incluyan: ideas principales y palabras claves que expliquen los captulos
II, IV, VII.
ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
(Identificacin,
definicin y
diagnstico del
problema y sus
el
La tendencia a definir
problema en trminos
de
solucin.
A concentrase en metas
estrechas.
A diagnstico del problema

segn sus sntomas.
CAPITULO 2: LA SOLUCIN DE PROBLEMAS, EL CONTEXTO DE LA TOMA DE DECISIONES

Qu es un
problema?
(Existe cuando hay
diferencia entre la
situacin real y la
desea)
GENERACIN DE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
(Identificar conceptos
y acciones que podran
reducir o eliminar la
diferencia entre la
Conducta reductora.
Argumentar en funcin
de la primera
solucin.
ELECCIN ENTRE LAS

SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
(Escoger entre
alternativas)
Seleccin de alternativa conspicua.

Varias soluciones alternativas, y
donde es importante la calidad de
la solucin.
INSTRUMENTACIN DE
LA SOLUCIN
Planificar y realizar las
actividades que deben
tener lugar para que la
solucin elegida
resuelva el problema
Tendencia a no asegurar la
comprensin de lo que
necesita hacerse.
A no asegurar la aceptacin o
motivacin de lo que
necesita hacerse.
CONTROL DE
PROGRAMA DE
SOLUCIN
Emprende las acciones
necesarias para ver
que lo que realmente
sucede es lo que
Vigilancia.
Supervisin
Control
Generacin de alternativas no
identifica
una
solucin que sea
CAPITULO 4: Mejoramiento
de las
decisiones
que implican
metas mltiples.
A no proporcionar
recursos
aceptable.
adecuados para lo que nes.

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Toma de Decisiones
ANALISIS DE LA SOLICITUD
DE EMPLEO.
Representar por smbolos y
sustituir las palabras utilizadas
en el modelo verbal.
Mtodo por el cual, el asesor,
describe al que toma la
decisin una serie de
alternativas en trminos de
los niveles en los que cada
alternativa posee cada
atributo y despus lograr que
el que toma la decisin
califique con puntuaciones
globales y generales cada una
de las alternativas.
El asesor construye un modelo
MAU que refleje el modelo
conceptual y la estrategia de
procesamiento
de la
APLICACIN
Representaci
no
abstraccin
MODELO
UTILIDA
MODELOS DE
UTILIDAD
MULTIATRIBUTO
MUM (Diseados
para obtener
utilidad de
conceptos y
ATRIBUTO
Caracterstic
ao
propiedad
de un
concepto o
de una
Identificar los atributos.

Determinar la utilidad asociada
Modelo
con cada nivel de cada
grfico o
atributo.
matemtico
Puntuar la importancia relativa
a cada atributo.
FASE 1: Construccin de un rbol
Estimar la utilidad general del
de decisin, trazado de las ramas.
solicitante.
Valor Ganancia
Valor
Psicolgico
Satisfactoriedad
CAPITULO 7: Cmo decidir, cundo decidir, procedimiento de autoayuda

de decisin, trazado de las hojas.
FASE 3: Poda de rbol de decisin,

aadidura de la informacin.
Comenzamos por el lado izquierdo hacia la

derecha.
Trace las alternativas con ramas de una
bifurcacin de elecciones.
Al final de cada rama trace los posibles
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Toma de Decisiones
RBOL
DE DECISIN PARA
ESTRUCTURAR
DECISIONES
Indique el costo de la instrumentacin para
DEBILIDADES
c/u optativa.
Modelo grfico que expresa la
Indique la probabilidad de ocurrencia para

secuencia
de las decisiones y
los acontecimientos que
cada resultado
comprenden
una situacin de
Indique
el VNE
rendimiento
de cada
Calcule el
en cada bruto
bifurcacin
de
decisin
secuencias.
resultados.
Sustituya cada bifurcacin de resultados por

el valor neto esperado en esta bifurcacin.
PASO 1: Indique el costo de instrumentacin
para cada optativa.
PASO 2: Indique la probabilidad de

ocurrencia de cada resultado.
EL RBOL DE DECISIN, EL
de decisin, insercin de las hojas.
PASO 3: Indique el rendimiento bruto
VALOR
DE LA DECISIN
proporcionado por cada rama de resultados
situado en el extremo derecho.

Expresa
como
utilizar
rboles
de decisin al realizar el anlisis
Calcule el valor neto esperado en cada
de decisin.
bifurcacin situado al extremo derecho.
Sustituya cada una delas bifurcaciones

FASE 2: Poda del rbol de
situadas en el extremo derecho por el valor

decisin, aadidura de la
neto esperado en una bifurcacin.
informacin.
En cada bifurcacin de eleccin del extremo
derecho, elimine cada rama optativa salvo
aquella que tenga valor.
2. ACTIVIDADES DE COMPREHENSIN
Realice el FODA de su organizacin, resuelva CINCO DEBILIDADES: dos aplicando el Modelo Multiatributo
y tres mediante el rbol de decisin. Defina y redacte finalmente las 5 decisiones.
AREA
FORTALEZAS
OPORTUNIDA
AMENAZAS

15

Toma de Decisiones
ADMINISTRA
TIVA
DOCENTE
Riqueza de
valores.
Aplicacin de
estrategias.
metodolgicas.
Participacin
activa.
Liderazgo
profesional.
Empata.
Responsabilidad.
Integracin
personal
Buenas relaciones
laborales.
Riqueza de
valores
Colaboracin
dinmica
Actualizacin
curricular
constante.
Predisposicin
laboral
DES
Participacin de
toda la comunidad
educativa.
Cualquier docente
puede convertirse
en administrador.
Superacin.
Ayuda
Cursos de
capacitacin por
parte del
ministerio de
educacin.
Nuevas
estrategias
curriculares.
Reconocimiento
econmico de
acuerdo a sus
fortalezas.
Investigacin
Bajo presupuesto.
Leyes y normas
no adecuadas.
Resistencia a
nuevas reglas y
leyes.
Transicin
demasiado rpida.
Excesivo control.
Algunos padres no
conocen el
potencial
educativo de
nuestra institucin
por falta de
comunicacin.
Sueldos bajos.
Excesivo estrs
Disminucin de
las potestades del
docente frente al
alumno.
Falta de
integracin de los
docentes en el
desarrollo de los
procesos
comunitarios.
No existe
Estabilidad laboral
Carencia de
servicios como
fax, internet.
Falta de recursos
para la ejecucin
de obras
necesarias en la
escuela
No existen
autoridades
titulares
Consumo de
alcohol.
Falta de confianza
con los alumnos.
Integracin de los
procesos de
enseanza
aprendizaje.
Inestabilidad
laboral
Perdida de la
autoridad en el
aula.

16

Toma de Decisiones
Responsabilidad
Tecnologa.
Buena calidad de
servicios.
Con calidez.
Riqueza de
valores.
Cumplimiento de
los propsitos.
Seguridad de las
instalaciones
fsicas
Cuenta con
talleres de
mecnica y
carpintera
Nueva
infraestructura.
Buen ambiente.
Control.
Innovacin.
Colaboracin por
parte de las
autoridades
competentes.
Adecuado para los

fines educativos
Complementario y
necesario en el
proceso educativo
Comunicativo
como base del
proceso de
enseanza
aprendizaje.
SERVICIOS
RELACIONAM
IENTO
Inclusin de los
padres de familia
en el proceso de
enseanza.
Participacin en la
rendicin de
cuentas.
Comunicacin de
planes, programas
y objetivos.
Integracin en
todos los aspecto
suficientes
docentes de
idioma ingls.
Demasiada
dependencia del
presupuesto del
estado.
Escaso
presupuesto.
Indiferencia de las
autoridades.
Ninguna
autogestin.
No existe un bar
de calidad como
se merecen los
nios.
Desacuerdos
entre padres de
familia.
Sesgos al
momento de
tratar a los
docentes.
Incomprensin
entre los
directivos y
algunos padres de
familia.
Los alumnos no
cuidan las
instalaciones de la
institucin.
Los padres de
familia permiten
que sus animales
ingresen al
establecimiento,
lo que dificulta el
cultivo de reas
verdes.
Basura cerca
delas
instalaciones.
Los padres de
familia no se
preocupan por
preguntar el
rendimiento
acadmico de sus
hijos
Las autoridades
locales jams
planifican
actividades del
tipo acadmico en

17

Toma de Decisiones
del proceso de
enseanza,
deportes, cultura,
etc.
Escasa relacin
sobre todo con las
autoridades
cantonales y
provinciales.
concordancia con
los
establecimientos
educativos.

18

Toma de Decisiones
RESOLUCIN DE DEBILIDADES
o APLICANDO MODELO MULTIATRIBUTO
Debilidad: Bajo Presupuesto

1.
Identificar y enlistar los criterios y restricciones
pertinentes.
Autogestin
2. Identificar y enlistar los atributos pertinentes
Quin realiza la autogestin?
Cmo se obtendrn los fondos?
De donde se obtienes los recursos para iniciar la
actividad?
Quin dirige el proceso?
En qu se va a invertir?
ATRIBUTO
Quien la realiza
Profesores
Solo la Comunidad
Padres de familia
Juntos
Como
Bingos
Venta de Comida
Cultivo de maz
Cra de pollos
De donde se obtiene los

recursos para iniciar la
actividad.
De la comunidad
NOMEN
CLATURA
POND
ERACIN
90
W2
60
W1
W3
30
U
TILIDA
D
5
0
2
0
5
0
1
00
2
0
5
0
8
0
5
0
2
0
De los profesores
De los PP.FF.
2
0
2
0

19
De las autoridades
De todos
Quin dirige el proceso

Las autoridades del colegio
Las autoridades de la
comunidad
Los PP.FF.
Una comisin especial
En que se va a invertir
Aulas
Tecnologa
Contratacin de docentes
Biblioteca
Implementos deportivos
3.
W4
W5
Toma de Decisiones
2
0
1
00
100
3
0
3
0
3
0
1
00
70
5
0
5
0
3
0
3
0
El modelo matemtico para cada candidato opcin sera:
U= W1 u(X11)+W2 u(X22)+W3 u(X32)+ W4 u(X44)+ W5

u(X53)
Para la opcin 1: Donde la autogestin la realicen los

padres de familia, mediante la realizacin de bingos, obteniendo
los recursos iniciales por medio de la colaboracin de la
comunidad, quien dirija el proceso de autogestin lo haga las
autoridades del colegio y el fruto de esta autogestin se la
invierta en la construccin de aulas.
90 ( 50 ) +60 ( 20 ) +30 ( 20 ) +100 ( 30 ) +70 (50 )
U=
U=12.800
Para la opcin 2: Donde la autogestin la realicen los

padres de familia, mediante la realizacin de venta de comida,
obteniendo los recursos iniciales por medio de las autoridades
20

Toma de Decisiones
de la comunidad, quien dirija el proceso de autogestin lo haga
las padres de familia del colegio y el fruto de esta autogestin
se la invierta en tecnologa.
90 ( 20 ) +60 ( 50 ) +30 ( 20 ) +100 ( 30 ) +70 (50 )
U=
U=11.900
Para la opcin 3: Donde la autogestin la realicen todos

juntos, mediante el cultivo de maz, obteniendo los recursos
iniciales por medio de toda la comunidad educativa, quien dirija
el proceso de autogestin lo haga una comisin especial y el
fruto de esta autogestin se la invierta en aulas.
90 ( 100 ) +60 ( 80 ) +30 ( 100 ) +100 ( 100 )+ 70 (50 )
U=
U=30.300
DE LAS TRES OPCIONES LA ULTIMA SERIA LA CALIFICADA
Debilidad: Falta de integracin de los docentes en el

desarrollo de los procesos comunitarios
1.
Identificar y enlistar los criterios y restricciones
pertinentes.
Integracin de los docentes en el desarrollo comunitario.
2. Identificar y enlistar los atributos pertinentes
Cmo se integran?
Para qu?
Cundo?
Dnde?
Para beneficio de?
ATRIBUTO
Cmo se integrara
Por designacin
Voluntariamente
De acuerdo a sus aptitudes
Donde sea
NOMEN
CLATURA
W1
POND
ERACIN
90
U
TILIDA
D
5
0
2
0
1
00
5
0

21
Para que se integrara

Ayudar solo a la comunidad
W2
W3
W4
Ayudar a la institucin
educativa
Ayudar a todos
Ayudar a los PP.FF.
Cuando lo hara
En horas libres
Cuando sea estrictamente

necesario
En las tardes
En horas de clase
En todo momento
Donde trabajara por la

comunidad
Desde la institucin
Toma de Decisiones
60
2
0
2
0
8
0
3
0
30
2
0
2
0
1
0
1
00
100
3
0
Desde la comunidad
Desde la casa
En cualquier lugar
3
0
1
0
1
00
Para el beneficio de
quien se integrara
De la institucin
W5
70
3
0
De la comunidad
5
0
Mo propio
De las autoridades
1
0
1
0
De todos
1
00

22

3.
Toma de Decisiones
El modelo matemtico para cada candidato opcin sera:
U= W1 u(X11)+W2 u(X22)+W3 u(X32)+ W4 u(X44)+ W5

u(X53)
Para la opcin 1: Integracin de los docentes sea por

designacin, para ayudar solo a la comunidad, lo hara solo en
sus horas libres, desde la institucin, para beneficio de la
comunidad.
90 ( 50 ) +60 ( 20 ) +30 ( 20 ) +100 ( 30 ) +70 (50 )
U=
U=12.800
Para la opcin 2: Integracin de los docentes sea

voluntariamente, para ayudar solo a los padres de familia, lo
hara solo cuando sea estrictamente necesario, desde la
comunidad, para beneficio de la institucin.
90 ( 20 ) +60 ( 30 ) +30 ( 20 ) +100 ( 30 ) +70 ( 30 )
U=
U=9.300
Para la opcin 3: Integracin de los docentes sea de

acuerdo a sus aptitudes, para ayudar a todos, lo hara en todo
momento, en cualquier lugar, para beneficio de todos
90 ( 100 ) +60 ( 80 ) +30 ( 100 ) +100 ( 100 )+ 70 (100 )
U=
U=33.800
DE LAS TRES OPCIONES LA ULTIMA SERIA LA CALIFICA

o
APLICANDO EL MODELO RBOL DE DESICIN
Debilidad: No existe un bar de calidad.
P1: Esquematizacin del rbol (insercin de ramas)
Solucin: Dado que en la institucin existen las

instalaciones fsicas para implementar un bar de calidad, el dilema
del director radica en que si es ms conveniente administrarlo
directamente o si se lo entrega en arriendo a una persona experta
en el tema:
23

Toma de Decisiones
DECIS
ION
Admi
nistra
cin
del
bar
instit
ucion
al
ALT
ERN
ATI
VAS
Dir
ect
a
Indi
rec
ta
INSTRU
MENTA
CION
6.000
3.000
POND
ERACI
ONES
(Prob
abilid
ad)
RE
NDI
MIE
NT
O
B
E
N
E
F
I
C
I
O
0,6
0,4
0,5
0,5
10.
00
0
5.0
00
8.0
00
4.0
00
2
.
0
0
0
3
.
0
0
0
P2: Insercin de hojas
Administracin del bar
10.00
0
Bien
Directa
6.000
Indirecta
0,
6
Mal
0,
4
5.000
Bien
8.000
0,
5
3.000
4.000
Mal
0,
5
Sin administracin del

bar
del NEV
P3:
n Directa: -6.000+0,6(10.000)+0,4(5.000)=2.000
Administraci
Calculo

24

Toma de Decisiones
Administraci
n Indirecta:-3.000+0,5(8.000)+0,5(4.000)=3.000
rbol de decisin
P4: Poda del

NEV=2.000
NEV=3.000
NEV=0
DECISIN: El director debera decidir una administracin

indirecta, puesto que la inversin va a ser mnima y la rentabilidad
mayor que si lo hace directamente, es decir debera darlo a que una
persona que sepa del tema.
Debilidad: Algunos padres no conocen el potencial educativo de
nuestra institucin por falta de comunicacin.
Solucin: Hacer una campaa de promocin, por medio de la

radio, folletos o visitas a las comunidades
DECIS
ION
ALT
ERN
ATI
VAS
Prom
Gra
ocin
nde
del
pote
Peq
ncial
de
ue
INSTRU
MENTA
CION
2.000
5.00
POND
ERACI
ONES
(Prob
abilid
ad)
RE
NDI
MIE
NT
O
B
E
N
E
F
I
C
I
O
0,7
0,3
4
0
0
0,6
3.0
00
1.0
00
2.0
00
3
0
25

nuest
ra
instit
ucin
Toma de Decisiones
0
50
0
0,4

Toda la
comunidad
0,
7
Una parte de la
comunidad
0,
3
PROMOCION DE
NUESTRA
INSTITUCIN
Grande
3.000
Toda la
comunidad
0,
Una 6
parte de la
comunidad
Mal
Pequea
1.000
2.000
1.000
1.000
500
0,
4
SIN PROMOCIN
del NEV
P3:
grande: -2.000+0,7(3.000)+0,3(1.000)=400
Promocin
pequea:-500+0,6(2.000)+0,4(500)=300
Promocin
rbol de decisin
NEV=400
Calculo
P4: Poda del
NEV=300

26
NEV=0

Toma de Decisiones
DECISIN: Como es de esperarse una promocin grande trae

mejores resultados, por lo tanto invertir en ella es la decisin
correcta.
Debilidad: No existen suficientes docentes de idioma

ingls.
Solucin: Contratacin de un profesor capacitado de ingls.
DECIS
ION
Contr
ataci
n de
un
doce
nte
de
ingl
s
ALT
ERN
ATI
VAS
Por
hor
as
Tie
mp
o
co
mpl
eto
INSTRU
MENTA
CION
5.000
3.000
POND
ERACI
ONES
(Prob
abilid
ad)
RE
NDI
MIE
NT
O
B
E
N
E
F
I
C
I
O
0,6
0,4
3
0
0
0
0,5
0,5
10.
00
0
5.0
00
4.5
00
3.0
00
7
5
0

27

Toma de Decisiones
CONTRACIN DE
DOCENTE INGLS
10.00
0
Cuarto nivel
0,
6
Tercer nivel
0,
4
Por horas
5.000
4.500
Cuarto Nivel
Tiempo completo
5.000
0,
5 nivel
Tercer
3.000
3.000
0,
5
NO CONTRATAR
del NEV
P3:
de
docente
de
ingls
-5.000+0,6(10.000)+0,4(5.000)=3.000
docente
de
ingls
a
3000+0,5(4.500)+0,5(3.000)=750
rbol de decisin
Calculo
Contratacin
por
horas:
tiempo
Contra.
de
completo:-
P4: Poda del

NEV=3.000
NEV=750
NEV=0
DECISIN: Dados los resultados, el director debera decir

contratar un docente de idioma ingls de cuarto nivel por horas.
28

Toma de Decisiones
3. ACTIVIDADES DE DOMINIO
Realice CINCO planes operativos para la resolucin de cinco AMENAZAS
del FODA de sus institucin, utilice la metodologa de la Tabla 2.1
( pg. 27 del texto bsico de HUBER)
PLAN OPERATIVO DE AMENAZAS
Amenaza: Carencia de servicios como fax, internet.
Anlisis de
la
naturaleza
del
problema
Soluciones
Alternativas
Eleccin
ACTIVIDA
D
Este tipo de falencias

se
dan
por
la
desidia
de
las
autoridades
competentes y el
queme-importismo
de las autoridades
locales,
y
el
conformismo de los
padres de familia y
directivos
de
la
institucin.
Conformar una
comisin que se
encargue de lleno a
conseguir estos
servicios bsicos
indispensables en la
actualidad
Gestionar ante las
autoridades
competentes.
Hacer una
autogestin.
Mediante una
comisin que se
encargue, gestionar
ante las
autoridades
competentes
Instrumenta Primero formar la

cin
comisin.
Pedir asesoramiento
a personas que
sepan del tema.
Encontrar los
RESPONS
ABLE
Todos.
Las
autoridades
del plantel y
el comit
central de
padres de
familia
Las
autoridades
del plantel y
el comit
central de
padres de
familia
Las
autoridades
del plantel y
el comit
central de
padres de
FECHA DE
CUMPLIMI
ENTO
1 de marzo
de 2013
1 de marzo
de 2013 al 8
de marzo
11 de marzo
12 de marzo

29

Toma de Decisiones
recursos necesarios
por medio de la
autogestin. Para
que la comisin
haga su trabajo.
Control
Pedir informes
peridicos del
avance a la
comisin encargada
familia
Las
autoridades
del plantel y
el comit
central de
padres de
familia
Una vez al
mes

30

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Juan Luis Saavedra Pintado

Universidad Tcnica Particular de Loja

CAPITULO 2. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL EL CASO DE

Universidad Tcnica Particular de Loja

CAPITULO 2. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL EL CASO DE

Universidad Tcnica Particular de Loja

CAPITULO 2. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL EL CASO DE

CAPITULO 8. COMO DECIDIR QUIEN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS

Juan Luis Saavedra Pintado

Universidad Tcnica Particular de Loja

CAPITULO 8. . COMO DECIDIR QUIEN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS

Universidad Tcnica Particular de Loja

CAPITULO 8. . COMO DECIDIR QUIEN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS

Universidad Tcnica Particular de Loja

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Juan Luis Saavedra Pintado

Universidad Tcnica Particular de Loja

A diagnstico del problema

CAPITULO 2: LA SOLUCIN DE PROBLEMAS, EL CONTEXTO DE LA TOMA DE DECISIONES

ELECCIN ENTRE LAS

Seleccin de alternativa conspicua.

Juan Luis Saavedra Pintado

Universidad Tcnica Particular de Loja

Identificar los atributos.

CAPITULO 7: Cmo decidir, cundo decidir, procedimiento de autoayuda

Juan Luis Saavedra Pintado

FASE 3: Poda de rbol de decisin,

Comenzamos por el lado izquierdo hacia la

Universidad Tcnica Particular de Loja

Indique el costo de la instrumentacin para

Indique la probabilidad de ocurrencia para

Sustituya cada bifurcacin de resultados por

PASO 1: Indique el costo de instrumentacin

para cada optativa.

PASO 2: Indique la probabilidad de

FASE 1: Construccin de un rbol

PASO 3: Indique el rendimiento bruto

situado en el extremo derecho.

de decisin al realizar el anlisis

Calcule el valor neto esperado en cada

Sustituya cada una delas bifurcaciones

situadas en el extremo derecho por el valor

derecho, elimine cada rama optativa salvo

aquella que tenga valor.

Juan Luis Saavedra Pintado

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Juan Luis Saavedra Pintado

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Adecuado para los

Juan Luis Saavedra Pintado

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Juan Luis Saavedra Pintado

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Debilidad: Bajo Presupuesto

De donde se obtiene los

Juan Luis Saavedra Pintado

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Quin dirige el proceso