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AGRADECIMENTOS

Este livro s foi possvel graas a todas as pessoas que assistiram a minhas
palestras, apresentaes e aulas ao longo dos anos. Obrigada por me ajudarem
a ser uma palestrante melhor e pela oportunidade de experimentar novas
ideias.
Agradeo a Michael Nolan, da New Riders, que contribuiu na escolha do
tema, e a Valerie Witte, que me aceitou como sua autora. Esta minha terceira
obra com Jeff Riley, editor de desenvolvimento. Ele identifica os pontos que
precisam ser aprofundados ou aperfeioados para que o leitor possa aproveitar ao mximo as informaes apresentadas. Isso faz toda a diferena. Trabalhamos bem juntos e talvez algum dia eu venha a conhec-lo pessoalmente.

minha famlia, que suporta minha conversa interminvel sobre


qualquer livro no qual eu esteja trabalhando, que tolera minha mania de mudar de um cmodo para outro enquanto estou escrevendo e
que entende que eu preciso trabalhar nos finais de semana e feriados
porque tenho de preparar mais um captulo. O apoio de vocs o
que me faz seguir em frente.

SUMRIO

Como usar a psicologia para ser um palestrante melhor 15


COMO AS PESSOAS PENSAM E APRENDEM 17

1 As pessoas processam melhor as informaes quando


transmitidas em pequenos blocos 18
2 As pessoas precisam de um contexto 20
3 As pessoas filtram informaes 22
4 Quanto mais inseguras as pessoas, mais elas
defendem suas ideias 25
5 As pessoas tm modelos mentais 27
6 As pessoas processam melhor as informaes
em forma de histrias 29
7 As pessoas aprendem melhor com exemplos 33
8 A memria de curto prazo limitada 34
9 As pessoas se lembram de apenas quatro itens por vez 37
10 As pessoas tm que conseguir memorizar as informaes
apresentadas 40
11 mais fcil reconhecer uma informao do que se lembrar dela 42
12 A memria consome muitos recursos mentais 44
13 As pessoas reconstroem suas memrias sempre que
pensam nelas 47
14 Estamos programados para esquecer 49
15 As pessoas gostam de criar categorias 50
16 O tempo relativo 52
17 Existem quatro maneiras de ser criativo 54
18 As pessoas podem estar num estado de fluxo 58
19 A cultura influi no modo como as pessoas pensam 61
20 As pessoas aprendem melhor em perodos de 20 minutos 63

21 As pessoas tm estilos de aprendizado diferentes 65


22 As pessoas aprendem com os prprios erros 69

COMO ATRAIR E PRENDER A ATENO DAS PESSOAS 71

23 A ateno plena dura cerca de 10 minutos 72


24 O inconsciente direciona a ateno 75
25 As expectativas afetam a ateno 78
26 As pessoas no conseguem fazer vrias coisas
ao mesmo tempo 81
27 A mente divaga cerca de 30% do tempo 84

COMO MOTIVAR AS PESSOAS A AGIR 87

28 As pessoas ficam mais motivadas medida que se aproximam


do objetivo 88
29 Recompensas variveis so importantes 90
30 O comportamento das pessoas pode ser moldado 94
31 A dopamina faz com que as pessoas fiquem viciadas
em buscar informaes 96
32 As pessoas reagem a sinais do ambiente 99
33 As pessoas se sentem mais motivadas por
recompensas internas do que externas 101
34 As pessoas se sentem motivadas por progresso,
domnio e controle 105
35 A capacidade das pessoas de adiar (ou no)
a recompensa comea cedo 107
36 As pessoas so naturalmente preguiosas 109
37 Criar um hbito requer tempo e pequenos passos 111
38 As pessoas ficam mais motivadas para competir
quando existem poucos competidores 114
39 As pessoas se sentem motivadas pela autonomia 116

COMO AS PESSOAS OUVEM E VEEM 119

40 Canais sensoriais diferentes competem 120


41 As pessoas tm que ouvir para conseguir entender 122

42 A viso o mais poderoso dos sentidos 124


43 As pessoas leem em determinada direo 126
44 Palavras com letras maisculas so mais difceis de se ler: mito 128
45 Ttulos e manchetes geram um contexto essencial 130
46 Difcil de ler = difcil de fazer 132
47 O tamanho da fonte relevante 134
48 A viso perifrica mais usada do que a viso central para se
entender a essncia do que est acontecendo 136
49 Existe uma parte do crebro especializada em
reconhecer rostos 138
50 O vermelho e o azul juntos doem na vista 141
51 Cerca de 9% dos homens e 0,5% das mulheres
no enxergam as cores 142
52 O significado das cores varia conforme o grupo e a cultura 144

COMO AS PESSOAS REAGEM AO AMBIENTE 147

53 Quanto mais cheia a sala, mais energia tm as pessoas 148


54 Salas escuras do sono 150
55 Longe dos olhos, longe do corao 151
56 A disposio dos mveis influencia as pessoas 154
57 Numa apresentao on-line, as pessoas perdem
facilmente o interesse 155
58 As pessoas ficam cansadas e com fome 157
59 As pessoas so influenciadas pela temperatura do ambiente 159
60 Quando as pessoas no se sentem vontade,
no conseguem prestar ateno 161
61 As pessoas precisam de conectividade 163

COMO AS PESSOAS REAGEM EMOCIONALMENTE 165

62 Histrias so mais impactantes do que dados 166


63 As histrias atraem emocionalmente as pessoas 167
64 da natureza das pessoas gostar de surpresas 170
65 As pessoas se sentem seguras quando sabem
o que vai acontecer 172
66 As pessoas precisam se sentir seguras para participar 173

67 As pessoas ficam mais felizes quando esto ocupadas 174


68 As pessoas so influenciadas pela beleza 177
69 Ouvir msica libera dopamina no crebro 180
70 As pessoas querem o que lhes familiar quando esto
tristes ou assustadas 181
71 Quanto mais escassa for alguma coisa, mais as
pessoas sentiro que ela valiosa 183

COMO AS PESSOAS REAGEM A VOC 185

72 As pessoas obedecem a quem possui autoridade 186


73 As pessoas leem as outras instantnea e inconscientemente 188
74 Seja honesto e autntico 190
75 As pessoas atribuem significado a sua postura corporal
e a seus movimentos 192
76 As pessoas atribuem significado a seus gestos com as mos 195
77 As pessoas atribuem significado a seu tom de voz 197
78 As pessoas atribuem significado a seu rosto e ao movimento
dos olhos 199
79 As pessoas imitam suas expresses faciais e sentem
suas emoes 201
80 A forma como voc se veste faz diferena 204
81 As pessoas so influenciadas por quem atraente ou
por seus semelhantes 206
82 O crebro do palestrante e o do ouvinte entram em sincronia
durante a comunicao 208
83 O crebro reage de forma nica s pessoas que conhecemos 210
84 As pessoas querem que voc controle o ambiente 212

COMO AS PESSOAS DECIDEM AGIR 215

85 As pessoas tomam a maioria das decises inconscientemente 216


86 O medo da perda maior do que a ambio pelos ganhos 219
87 As pessoas querem mais informaes e escolhas
do que so capazes de processar 222
88 As pessoas acham que escolha o mesmo que controle 224

89 As pessoas talvez se importem mais com o tempo do que


com o dinheiro 227
90 O humor influencia o processo de tomada de deciso 230
91 Decises tomadas em grupo podem ser equivocadas 232
92 As pessoas so influenciadas por uma personalidade dominante 235
93 Quando esto inseguras, as pessoas procuram os outros
para saber o que fazer 238
94 As pessoas acham que os outros so mais
influenciveis do que elas 240
95 As pessoas do mais valor a um produto quando esto
diante dele 242
96 As pessoas desejam manter uma persona consistente 246
97 Passos pequenos podem alterar personas 249
98 Textos manuscritos podem aumentar o
comprometimento 251
99 As pessoas buscam se livrar da sensao de estar
em dvida com algum 253
100 Quando as pessoas dizem no na primeira vez, geralmente
dizem sim na segunda 255

COMO ELABORAR SUA APRESENTAO 257


UM PALESTRANTE MELHOR EM 90 DIAS 273

Referncias 277

COMO USAR A PSICOLOGIA PARA


SER UM PALESTRANTE MELHOR

H na verdade trs discursos dentro do discurso que voc


faz: o ensaiado, o feito e aquele que voc desejava fazer.
Dale Carnegie

Qual das opes abaixo retrata o que acontece com voc?


A. Depois de fazer uma apresentao, geralmente sente que se saiu
bem.
B. Depois de uma apresentao, fica angustiado pensando em todas as
coisas que deveria ter dito ou feito de forma diferente.
Se sua resposta for a alternativa A, talvez este livro no lhe seja apropriado. No por talvez voc j ser um grande palestrante, mas porque provavelmente no se sente motivado o bastante para aprender tudo que precisa
saber sobre as pessoas de forma a se tornar ainda melhor.
J fiz centenas de apresentaes ao longo da minha carreira, e sou uma
palestrante bem popular. Recebo muitos elogios e sou grata pelas palavras
gentis. Mas nunca me sinto satisfeita. Apesar de pensar em todos os aspectos positivos da apresentao realizada, sou sempre minha pior crtica.
Antes mesmo de a apresentao terminar, j identifiquei tudo que tenho
de mudar.
s vezes, quando estou dando treinamento, algum diz: No sou um
grande palestrante. Talvez nunca venha a ser. No gosto das apresentaes
que fao. Ento respondo que pensar assim positivo e demonstra potencial. Como qualquer artista talentoso, os grandes palestrantes se esforam
constantemente para melhorar seu desempenho e sua habilidade.
15

Em seu livro Motivao 3.0, Daniel Pink menciona uma pesquisa sobre
motivao e domnio. As pessoas se sentem motivadas a dominar um tema
ou uma habilidade. A motivao pelo domnio o que nos mantm trabalhando em determinada tarefa. Mas, de acordo com Pink, o domnio total
nunca pode ser alcanado embora s vezes cheguemos bem perto.
Milhes de apresentaes so feitas, todos os dias, ao redor do mundo.
Algumas so timas, outras so medocres ou simplesmente entediantes.
Voc j imaginou todos os efeitos positivos que poderia produzir nas pessoas apenas melhorando a qualidade de suas apresentaes?
Toda apresentao possui dois lados. Voc fala e uma plateia ouve. Por
isso fundamental saber muito sobre as pessoas que ali esto. Quanto
maior for sua compreenso sobre como elas pensam, aprendem, ouvem,
veem, reagem e decidem, maior ser sua capacidade de elaborar uma apresentao que ao mesmo tempo informe, inspire e motive. O conhecimento
sobre os outros a chave para uma apresentao consistente e poderosa.

16

Nunca ensino meus discpulos; apenas tento dar a eles


as condies necessrias para que possam aprender.
Albert Einstein

COMO AS
PESSOAS
PENSAM E APRENDEM
Se voc quer se comunicar com as pessoas de modo eficiente e
persuasivo, ento precisa entender como elas pensam, filtram as
informaes e aprendem. No se trata apenas de lhes dar informaes; se voc deseja que elas se lembrem e faam uso do que
est sendo transmitido, ento necessrio apresentar a informao de uma maneira adequada forma como as pessoas pensam
e aprendem.

AS PESSOAS PROCESSAM
MELHOR AS INFORMAES
QUANDO TRANSMITIDAS EM
PEQUENOS BLOCOS

O crebro capaz de processar apenas um pequeno nmero de informaes por vez pelo menos conscientemente. (Estima-se que voc seja capaz
de lidar com 40 bilhes de informaes por segundo, mas apenas 40% disso
chegue sua conscincia.) Um erro comum entre palestrantes dar informaes demais de uma s vez.
USE REVELAES PROGRESSIVAS

Aplicar a tcnica da revelao progressiva significa passar apenas as informaes de que as pessoas precisam em determinado momento.
Numa apresentao a que assisti, a palestrante estava fazendo uma demonstrao de um software tributrio para contadores. Se ela estivesse
usando revelaes progressivas, teria dado as diretrizes mais importantes e depois voltado para se dedicar aos detalhes. Em vez disso, ela fez
uma descrio cansativa do primeiro passo. Antes de chegar ao segundo,
os olhares de todos estavam perdidos. Eram detalhes demais, rpido
demais.
D APENAS UM PEQUENO NMERO DE INFORMAES POR VEZ

No gosto de ter vrios tpicos ou muito texto num slide. Se voc pretende usar um slide com vrios itens dentro de um tpico, prefira apenas um
item por slide. Isso facilmente elaborado em softwares de apresentao
e uma maneira de usar a revelao progressiva, pois a plateia no estar
diante de um slide com texto demais.
QUEM PRECISA DO QUE E QUANDO

A revelao progressiva uma tcnica excelente, mas necessrio que


voc saiba o que as pessoas querem na maior parte do tempo. Se no fez
18

uma pesquisa a respeito das demandas de sua plateia, sua apresentao


pode deixar a desejar.

As origens da revelao progressiva

O termo revelao progressiva se originou no campo da educao. Ele foi


usado pela primeira vez por J. M. Keller, professor de design educacional,
que inventou um modelo chamado Ateno, Relevncia, Confiana e Satisfao (ARCS) no incio dos anos 1980. A revelao progressiva faz parte
desse modelo: voc deve apresentar apenas a informao de que o aluno
precisa naquele dado momento.

LEMBRE-SE:

Use a tcnica da revelao progressiva. Explique, mostre e ilustre suas informaes passo a passo.
Antes de aplicar a revelao progressiva, certifique-se de ter pesquisado
e de saber o que a maior parte da plateia j conhece e quais informaes
sero novas.

19

AS PESSOAS PRECISAM
DE UM CONTEXTO

Voc j teve a experincia de assistir a uma palestra que, apesar de obviamente o apresentador dominar o assunto, foi difcil de acompanhar? um
problema quando os palestrantes se esquecem de que as pessoas talvez no
estejam familiarizadas com o tema.
Fazer uma apresentao como falar sobre suas ideias a estranhos na
rua. A plateia talvez no tenha muita formao no assunto. E, mesmo que
possua algum conhecimento, pode estar preocupada com outras questes
ou no estar preparada para ouvir o que voc tem a dizer.
USE ORGANIZADORES AVANADOS PARA CRIAR UM CONTEXTO

Para no atordoar as pessoas, voc precisa lhes dar um contexto. E uma


maneira fcil de criar contexto usar um organizador avanado, que consiste num resumo de alto nvel da informao que vem a seguir. Organizadores
avanados ajudam as pessoas a compreender o que esto prestes a ouvir.
No captulo Como as pessoas ouvem e veem, h uma seo sobre
o uso de ttulos em slides. At mesmo algo to simples como um ttulo num slide age como um organizador avanado, j que cria um
contexto.
Outra forma apresentar um diagrama mostrando o processo antes
de falar sobre os detalhes.
Exibir uma lista de tpicos da apresentao mais um exemplo de
como usar um organizador avanado.
Uma histria ou um resumo breve no incio da apresentao tambm
funciona. Numa palestra para um grupo de profissionais de marketing
interativo, por exemplo, comecei assim:
20

Recentemente eu estava com um cliente que tem um site acessado


por pessoas com srios problemas de sade. Ele est trabalhando na
reformulao desse site. Perguntei a ele o que achava que as pessoas
sentiam quando buscavam informaes. Ser que estavam confusas?
Assustadas? Com medo dos problemas de sade que enfrentavam? Ele
me olhou e disse: Nossos analistas indicam que o ndice de converso
de 5%. Certo, respondi, mas em que estado emocional voc acha
que as pessoas se encontram quando o acessam? Ele remexeu em
alguns papis e disse: A mdia de tempo que elas gastam no site de
1,68 segundo.
s vezes acho que nos preocupamos tanto com dados e anlises que
nos esquecemos de que so pessoas que acessam os sites. Se voc no
se der conta de que est fazendo algo por elas, ento o site no ser
eficiente na comunicao e voc no atingir seus objetivos.
Nesta apresentao, vou lhes mostrar os mais importantes conceitos
que o ramo da psicologia tem a oferecer sobre como as pessoas pensam, aprendem e sentem, e que se aplicam ao design de sites.
Essa introduo criou um contexto para o assunto que eu iria abordar,
alm de mostrar por que aquilo era importante para a plateia. (H mais
detalhes sobre como comear suas palestras no captulo Como elaborar
sua apresentao.)
LEMBRE-SE:

As pessoas precisam de contexto para entender o que voc est dizendo.


Sua plateia talvez no seja especializada no assunto a ser tratado.
As pessoas podem entrar na sala com o pensamento voltado para vrias
questes diferentes.
Use organizadores avanados no incio e at mesmo ao longo da apresentao a fim de ajudar a criar um contexto para o que vem a seguir.

21

AS PESSOAS FILTRAM
INFORMAES

Sou fiel Apple. Mas nem sempre fui f da empresa. Costumava utilizar o
Windows/PC. Perceba que estou falando do tempo em que os PCs foram
lanados. Eu possua um maravilhoso PC porttil, que usava um sistema
operacional CP/M e tinha dois (isto mesmo, dois) drivers de disquete de
360KB (sim, eu disse KB), isto , sem disco rgido. Eu era uma pessoa PC.
Apples eram para professores e, mais tarde, para pessoas que se consideravam artistas. No para mim.
Avanando at os dias de hoje, estou falando no meu iPhone ao mesmo
tempo que carrego o iPod para os exerccios da tarde e transfiro um filme do
MacBook Pro para o iPad talvez eu decida assistir a esse filme na televiso
graas minha Apple TV. Viu s o que aconteceu? Comecei com pequenas
mudanas e comprometimentos at me tornar fiel marca.
Ento talvez voc seja capaz de imaginar o que aconteceu quando fui jantar com um colega que estava me mostrando seu telefone Android. Ele queria
me provar que o aparelho era to bom quanto meu iPhone, ou at melhor.
Eu no estava nem um pouco interessada em ouvir sobre aquilo. No queria
sequer ver o telefone. Enfim, no queria permitir que meu crebro processasse qualquer dado que entrasse em conflito com minha opinio de que nada
alm do iPhone era uma possibilidade. Eu estava filtrando informaes.
As pessoas prestam ateno a dados e dicas que confirmam suas crenas.
Elas no buscam na verdade, ignoram ou at mesmo desprezam informaes que no apoiam aquilo em que j acreditam.
A filtragem geralmente til, porque reduz a quantidade de informaes
nas quais temos de prestar ateno em determinado momento. Mas pode
s vezes levar a escolhas ruins e falta de atitude.
Os psiclogos chamam essa filtragem de vis de confirmao. As pessoas
tendem a valorizar tudo aquilo que confirma suas crenas j existentes.
22

Elas costumam reunir provas e se lembrar das informaes seletivamente.


Quanto mais acreditam em alguma coisa, maior o vis de confirmao.
COMO VOC IMPEDE QUE AS PESSOAS FILTREM AS INFORMAES

Ao fazer uma apresentao, importante que as pessoas estejam abertas


s ideias que voc expe. Se elas filtrarem o que dito, no estaro ouvindo.
Para conseguir ultrapassar os filtros automticos que a plateia talvez tenha,
ser preciso:
Comear com aquilo em que voc sabe que as pessoas acreditam.
Se iniciar com ideias contrrias da plateia, ela ir rejeit-lo imediatamente. Por exemplo, se voc comear uma apresentao para
mim dizendo como os telefones Android so incrveis e superiores ao
iPhone, j ter perdido minha ateno. Mas se iniciar com uma ideia
com a qual eu esteja de acordo por exemplo, que os iPhones so
incrveis , ento talvez consiga que eu o oua.
Surpreender a plateia. Uma maneira de passar pelo sistema de filtragem das pessoas apresentar-lhes uma informao ou experincia
com as quais no contavam. Por exemplo, ouvi dizer que mais de 50%
dos smartphones vendidos so Android e que apenas 33% so iPhones.
Isso me surpreendeu e me fez pensar: Talvez eu devesse saber mais
sobre os telefones Android.
Estabelecer uma situao de dissonncia cognitiva. Em 1956, Leon
Festinger escreveu um livro chamado When Prophecy Fails (Quando
a profecia falha). Nele, descreve o conceito de dissonncia cognitiva,
que o desconforto que uma pessoa sente quando est diante de duas
ideias que podem ser contraditrias e verdadeiras. Se, por exemplo,
acredito que sou uma pessoa que se importa com os outros mas no
fao doaes a instituies de caridade, ento tenho uma dissonncia
cognitiva. As duas ideias so conflitantes e a dissonncia cognitiva far
com que eu me sinta pouco vontade. Posso negar uma delas (por
exemplo, talvez eu no seja uma pessoa caridosa ou talvez tenha, sim,
doado dinheiro para a caridade neste ano) ou mudar meu comportamento a fim de me livrar da dissonncia. Se eu tiver assistido a uma
23

apresentao sobre uma instituio de caridade, eu posso vir a me


interessar em doar dinheiro para ela.
LEMBRE-SE:

As pessoas estaro filtrando suas informaes e seu ponto de vista de acordo com as crenas delas.
Quanto mais conhecimento voc tiver sobre a plateia, mais fcil ser prever
o sistema de filtragem que ela talvez utilize e, portanto, poder trabalhar
melhor suas ideias para que no sejam rejeitadas.
Ao citar uma ideia nova, confirme uma crena ou ideia que as pessoas j
tenham (Sei que todos vocs amam seus iPhones), de modo que elas se
sintam compreendidas e ouvidas.
Pesquise e apresente informaes que surpreendero a plateia.

24

QUANTO MAIS INSEGURAS AS


PESSOAS, MAIS ELAS DEFENDEM
SUAS IDEIAS

Anteriormente mencionei o conceito de dissonncia cognitiva a sensao desconfortvel de ter duas ideias conflitantes. Voc tenta se livrar da
dissonncia alterando sua crena ou negando uma das ideias. Na pesquisa
original sobre dissonncia cognitiva, as pessoas eram obrigadas a defender
uma opinio na qual no acreditavam. O resultado foi que elas tendiam a
mudar suas crenas a fim de que se enquadrassem na ideia nova.
O QUE ACONTECE QUANDO AS PESSOAS SO OBRIGADAS A
APOIAR NOVAS IDEIAS?

Num estudo recente de Vincent van Veen (2009), os pesquisadores


obrigaram um grupo de pessoas a argumentar que a experincia de uma
ressonncia magntica agradvel (o que no verdade). Ao defenderem
essa ideia, certas partes do crebro se iluminaram (o crtex dorsal anterior
e o crtex insular anterior). Quanto mais ativadas essas regies, mais o participante afirmaria que realmente achava o exame agradvel.
O QUE ACONTECE QUANDO AS PESSOAS NO SO OBRIGADAS A
APOIAR NOVAS IDEIAS?

E se as pessoas no forem obrigadas a afirmar que acreditam em algo


em que na verdade no creem? E se, em vez disso, elas forem submetidas
a informaes que se opem s suas crenas, mas sem precisar concordar
com essa nova ideia? Nessas situaes, a tendncia negar a nova informao em vez de mudar sua prpria crena.
NA INCERTEZA, AS PESSOAS ARGUMENTARO COM MAIS NFASE

David Gal e Derek Rucker (2010) conduziram uma pesquisa usando


tcnicas para fazer com que as pessoas se sentissem inseguras. Por exemplo,
25

eles pediram a um grupo que se lembrasse de um tempo em que estavam


totalmente seguros e a outro grupo que se lembrasse de um perodo de
incertezas. Depois perguntaram aos participantes se eles eram carnvoros,
vegetarianos, veganos ou outra coisa, se isso era importante para eles e se
tinham convico de suas escolhas. As pessoas que se lembraram de tempos
de incerteza eram menos seguras quanto s suas opes alimentares. Mas,
quando lhes pediram que escrevessem suas crenas para persuadir algum
a comer o que comiam, elas desenvolveram argumentos mais enfticos do
que o grupo que tinha certeza de suas escolhas. Gal e Rucker realizaram a
pesquisa com temas diferentes (por exemplo, a preferncia por um computador Mac ou Windows) e encontraram resultados semelhantes. Quando
as pessoas tm menos certeza, elas argumentam com mais determinao.
LEMBRE-SE:

Quando uma crena est arraigada, difcil mud-la. Seja prtico e realista.
Tente alteraes pequenas em vez de esperar que todos tenham um momento de descoberta e mudem instantaneamente uma convico antiga.
Pea que as pessoas demonstrem certas crenas durante sua apresentao.
Isso ter um efeito duplo: obrigar as pessoas a decidir, o que diminuir a
tendncia de defenderem velhas ideias, e pode ajud-las a mudar determinada convico se todos no ambiente acreditarem em outra coisa.
Em vez de apenas dar s pessoas provas de que suas crenas no so lgicas, sustentveis ou boas escolhas, cite os benefcios da crena oposta.

26

AS PESSOAS TM
MODELOS MENTAIS

Digamos que a empresa para a qual voc est trabalhando esteja sendo adquirida por outra e que voc esteja indo a uma apresentao sobre a operao. Apesar de no conhecer o palestrante nem ter assistido apresentao
ainda, j tem algumas ideias sobre como ser a aquisio e o que ser dito.
Suas ideias ou suposies talvez sejam incorretas, mas constituem seu modelo mental sobre o processo de aquisio e a apresentao.
Se voc j passou por uma aquisio antes, seu modelo mental do processo de aquisio ser diferente do de algum que nunca se envolveu nisso
ou no sabe do que se trata.
Ao se apresentar para uma plateia, voc no est diante de pessoas que
so uma tbula rasa no assunto. Antes que diga qualquer coisa, elas tm
um modelo mental sobre o que voc vai falar. Tambm tm expectativas
que podem afetar a maneira como reagem ao que voc tem a dizer.
O QUE EXATAMENTE UM MODELO MENTAL?

Nos ltimos 25 anos, surgiram vrias definies para modelos mentais.


Uma de minhas preferidas do artigo Cognitive Science and Science Education, de 1986, escrito por Susan Carey, que diz:
Um modelo mental representa o pensamento de algum sobre como
algo funciona (isto , a compreenso de uma pessoa sobre o mundo
que a cerca). Modelos mentais se baseiam em fatos incompletos,
experincias passadas e at mesmo na intuio. Eles ajudam a moldar aes e comportamentos, determinam o que atrai a ateno das
pessoas em situaes complexas e definem como elas abordam e
resolvem problemas.

27

COMO OS MODELOS MENTAIS AFETAM SUA APRESENTAO

Para uma apresentao eficiente e persuasiva, preciso entender os


modelos mentais da plateia. Quanto do assunto ela j conhece? Como se
sente em relao ao que ser tratado? De que forma filtrar as informaes?
Quanto mais voc souber a esse respeito, maior ser sua capacidade de elaborar uma apresentao adequada a ela.
Por isso essencial fazer uma pesquisa com antecedncia. Fale com seu
anfitrio sobre as pessoas que estaro presentes. Faa perguntas relevantes
a respeito das crenas e experincias de seu pblico. Quando, por exemplo,
vou dar uma palestra sobre a aplicao da psicologia no design de sites,
reno-me com meu anfitrio e pergunto:
Quais os cargos das pessoas que estaro na plateia?
Qual a experincia delas com web design?
O que elas sabem sobre psicologia?
Se descubro que minha plateia formada em sua maioria por programadores que trabalharam para grandes empresas e que agora esto se
voltando para o design de sites, isso indica que a aplicao de princpios
psicolgicos no web design provavelmente ser um assunto novo.
Por outro lado, se descubro que a plateia formada em sua maioria por
profissionais de marketing virtual que recentemente fizeram entrevistas
com seu pblico, ento sei que ela tem um modelo mental sobre design de
sites que inclui o entendimento psicolgico dos usurios.
Se eu conhecer o possvel modelo mental das pessoas, ento poderei
escolher melhor que materiais utilizar e em que ordem, de modo que a
exposio seja informativa, interessante e persuasiva. No captulo Como
elaborar sua apresentao, voc descobrir mais sobre como usar esse tipo
de conhecimento para direcionar sua palestra e adequ-la plateia.
LEMBRE-SE:

As pessoas sempre tm um modelo mental.


Os modelos mentais baseiam-se em experincias passadas.
Nem todos tm o mesmo modelo mental.
Quanto mais entender qual modelo mental a plateia tem sobre voc e o
assunto em questo, mais fcil ser criar uma apresentao eficiente.
28

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