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1 - Os Autores.

PMO TOOLS
UMA COLETNEA DE ARTIGOS COM
MODELOS E FERRAMENTAS
INOVADORAS QUE VO
REVOLUCIONAR O SEU ESCRITRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS


PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

1 - Os Autores.






Copyright 2014 por Americo Pinto

Todos os direitos reservados. Este ebook ou partes deste ebook podem ser
impressas ou copiadas livremente, desde que seja sejam preservados a origem e os
nomes dos autores de cada artigo.

Editor: Americo Pinto

PMO Alliance Publishing


PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

1 - Os Autores.

Contents
1 - Os Autores. ............................................................................................ 5
2 - A PMO Alliance. ..................................................................................... 8
3 - Apresentao. ....................................................................................... 9
4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados
por seus clientes. ...................................................................................... 11
5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o
seu PMO. .................................................................................................. 27
6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO. ...... 106
7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de
evoluo. ................................................................................................ 132



PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

1 - Os Autores.

1 - Os Autores.
AMERICO PINTO, PMP, assina a coluna PMO Insights, membro do conselho
editorial da Revista Mundo PM e Presidente do Conselho da PMO Alliance.

Americo professor da FGV e do IBMEC, e atua como consultor h mais de 20
anos, em organizaes privadas e governamentais no Brasil e no Exterior, sendo
reconhecido hoje como especialista e importante referncia no tema PMO no
Brasil e no mundo.

Em 2011, Americo foi agraciado pelo PMI (Project Management Insititute) nos
EUA, com o prmio Distinguished Contribution Award, por sua significativa
contribuio para a comunidade mundial de gerenciamento de projetos.

Nos ltimos dez anos, Americo vem tendo uma constante atuao como
palestrante nos mais importantes congressos na rea de gerenciamento de
projetos, em pases como Brasil, EUA, Chile, Uruguai, Islndia, Alemanha e
Repblica Tcheca.

Americo Doutorando pela Skema University (ESC-Lille), em Lille, Frana, uma das
mais prestigiadas universidades no mundo na rea de projetos, onde vem
aprofundando sua pesquisa no tpico PMO (Project Management Office).

Americo Scio e Diretor Global de Pesquisa do Noorden Group, uma das maiores
e mais importantes empresas provedoras de servios de outsourcing, consultoria e
treinamento em gerenciamento de projetos e tecnologia da informao na
Amrica Latina. Tambm exerceu funes executivas e gerenciais em empresas
como Arthur Andersen, Deloitte, Dinsmore Associates e Compass International.

Como voluntrio do PMI, Americo foi idealizador e coordenou por dez anos um dos
mais importantes estudos sobre Gerenciamento de Projetos realizados no mundo,

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1 - Os Autores.

o PMSURVEY.ORG, iniciativa internacional criada em 2003, contando a participao


de cerca de 1.000 organizaes de diversos pases.

Americo Pinto autor de trs livros na rea de projetos publicados no pas e
colaborador em vrias outras publicaes, no Brasil e no Exterior.

Em 2011, em uma de suas iniciativas mais inovadoras, Americo Pinto criou o
Programa PMO MASTER CLASS, voltado exclusivamente para profissionais com alto
grau de experincia no tema PMO e que tem como objetivo desenvolver novos
modelos e solues de alto nvel para a comunidade de gerenciamento de
projetos.

ANA MARIA COSTA, PMP, ANA MARIA COSTA, PMP, Gerente de PMO da Porto
Seguro, sendo responsvel pela Gesto de um amplo portfolio de projetos de TI
que atendem as principais reas de negcios da seguradora.

Formada em Engenharia Eletrnica pelo CEFET-RJ e graduou-se em 2011 no
Programa PMO MASTER CLASS.

Possui MBA em Tecnologia pela COPPE-RJ e em Gesto Estratgica da Informao
pela UFRJ. Com 20 anos de experincia nas reas de Tecnologia da Informao e
Gesto de Projetos, atuou em funes de Gesto de TI, Projetos e PMO no
Citibank, Intelig, Telemar e Ponto Frio. membro do Conselho da PMO Alliance.

LUIS ALBERTO NEGREIROS, MsC, PMP, consultor de PMO com 16 anos de
experincia em gerenciamento de projetos e PMO, atuando em diversos
segmentos de negcio e empresas como Petrobras, Oi e Siemens.

Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF, Ps Graduado em Gerenciamento de
Projetos pela UFRJ, MBA em Organizaes e Estratgia pela UFF, Engenheiro de
Telecomunicaes, graduou-se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS.

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1 - Os Autores.

Professor em diversos cursos de ps-graduao em gerenciamento de projetos,


como FGV, COPPEAD e UFRJ palestrante e autor de diversos artigos e trabalhos
ligados disciplina. Diretor do Portal Gerentedeprojeto.net.br e membro do
Conselho da PMO Alliance.

MARCELO FORESTI COTA, PMP, Doutor em Administrao pela FEA/USP,
mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao pela UCB,
especialista em Administrao Pblica pela FGV EBAPE e graduou-se em 2011 no
Programa PMO MASTER CLASS.

Atualmente responsvel pelo PMO Corporativo do Banco Central. Ainda no BC,
chefiou vrias divises de TI, coordenou o PMO da Diretoria de Fiscalizao e o
PMO Corporativo. Possui experincia internacional como bolsista no Japo, EUA e
Holanda.

Professor convidado nos programas de MBA da FIA e FGV. Foi Presidente da seo
do DF do PMI. Graduado no PMI Leadership Institute Master Class 2007 e Vice-
Presidente do Conselho da PMO Alliance.

RODRIGO THAHIRA, PMP, atuou como gerente do PMO Corporativo da Leo
Alimentos e Bebidas/Coca Cola, sendo responsvel pelo desenvolvimento e
implantao da metodologia de Gesto de Portflio e de Projetos.

Graduou-se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. formado em Engenharia
Eltrica pela FEI Faculdade de Engenharia Industrial. Cursa MBA em Gesto
Empresarial na FGV, tendo participado em diversos treinamentos de Gesto de
Projetos no Brasil e no exterior.

Com 10 anos de experincia em ambientes de Gesto de Portflio e de Projetos,
atuou em empresas como Avanade, Accenture, CPM Braxis e Brasilprev.
Coordenador Geral da PMO Alliance.



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2 - A PMO Alliance.

2 - A PMO Alliance.
A PMO Alliance uma rede informal de profissionais que atuam em PMOs em
organizaes dos mais diversos tipos no Brasil.

Criada em 2011, seus membros esto entre os mais maduros e experientes no
assunto no pas e tm em comum a profunda vivncia nos desafios do dia a dia de
um PMO.

O objetivo desta aliana a intensa troca de experincias e o apoio mtuo.

Para conhecer mais sobre a PMO Alliance, acesse http://www.pmoalliance.org.





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3 - Apresentao.

3 - Apresentao.
Desde 2011 venho tendo o privilgio de liderar e trabalhar em conjunto com mais
de 80 Lderes de PMOs brasileiros, dentre os mais experientes, maduros e,
principalmente, reconhecidos em nosso pas.

Neste grupo, trabalhamos arduamente ao longo destes ltimos anos, no sentido
de criar ideias inovadoras, representadas por modelos e ferramentas que no
apenas so teis para quem trabalha em PMOs, mas inteiramente idealizadas com
base na experincia de quem realmente trabalha na rea.

Com isso, criamos o website PMOTOOLS.ORG, que j apresenta algumas dessas
ideias completamente automatizadas, livres para o uso de toda a comunidade
brasileira e internacional.

Algumas de nossas criaes ainda esto em processo de desenvolvimento, mas em
breve tambm estaro disponveis, transformando o website PMOTOOLS.ORG no
mais importante portal internacional de ferramentas para profissionais em PMOs.

Nestes anos, tivemos a oportunidade de apresentar esses trabalhos em
importantes congressos no Brasil e no exterior, alm de public-los em revistas
especializadas e em livros, editados em solo brasileiro e nos EUA. Este livro trata-se
de uma coletnea desses artigos, de forma que o leitor possa conhecer o que h
de mais novo sobre PMOs hoje no Brasil e no mundo.



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3 - Apresentao.

No tenho dvidas de que os modelos e ferramentas que o leitor encontrar


nestas pginas iro contribuir muito para o seu desenvolvimento e da sua
organizao.

Desejo muito sucesso e uma tima leitura.

Americo Pinto
contato@americopinto.com.br
www.americopinto.com.br
www.pmotools.org


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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

4 - Como definir as funes do PMO conforme


os benefcios esperados por seus clientes.

Americo Pinto
Apresentado no PMI Global Congress 2013, New Orleans, EUA
Publicado como capa da Revista Mundo PM em 2013

RESUMO
Em um cenrio mundial onde PMOs esto sendo continuamente desafiados a
agregar valor s suas organizaes, como garantir que o seu PMO est realmente
alinhado com as necessidades dos seus clientes?

Com base em uma pesquisa realizada com lderes e clientes de PMOs na Amrica
Latina, este trabalho apresenta um indito modelo desenvolvido para sugerir e
priorizar as funes que um PMO pode realizar, considerando-se os benefcios
esperados por seus clientes.

Este modelo, denominado PMO MIX MANAGER, est disponvel gratuitamente no
website www.pmotools.org, para livre uso da comunidade mundial de
gerenciamento de projetos, j tendo sido testado em centenas de organizaes no
Brasil e no exterior.



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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

INTRODUO
A partir da dcada de 90 foi possvel observar o incio do surgimento consistente
de PMOs (Project Management Offices) em organizaes em todo mundo. Esta
tendncia se confirmou e consolidou na ltima dcada (Dai & Wells, 2004, p. 524;
Hobbs & Aubry, 2007, p.74), reforando a percepo de que boa parte das grandes
organizaes do mercado tem ao menos um PMO em sua estrutura.

A criao desses PMOs foi justificada ao longo dos anos por diferentes
necessidades, porm comumente compartilhando um objetivo maior: obter
melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organizao.

A existncia e continuidade destas entidades organizacionais, por outro lado, vem
sendo constantemente questionada em muitas organizaes, como identificado
por Hurt e Thomas (2009, p. 55), quando relatam a tnue questo da
sustentabilidade dos PMOs.

Um dos principais objetivos de PMOs em todo o mundo conseguir gerar valor
percebido para suas organizaes e, por isso, estes so permanentemente
desafiados, o que em muitas ocasies resulta em perda de apoio, redues e at
mesmo a sua completa eliminao.

A significativa variao do valor percebido dos PMOs foi constatada por Hobbs e
Aubry (2007, p. 74) e aprofundada por Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p. 43), ao
analisarem a histria de quatro PMOs e perceberem um complexo fenmeno de
transformaes dessas entidades, em mdia a cada dois anos, decorrente do
processo de evoluo ou de uma instabilidade organizacional.

Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p.554) concluram
que as tenses organizacionais so as principais motivaes por trs das
reconfiguraes dos PMOs, o que dessa forma, justificaria a necessidade de
estabelecer modelos flexveis que permitam configurar PMOs novos ou j

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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

existentes, a partir de necessidades em constante mudana, um dos objetivos


desse artigo.

Adicionalmente, em seu estudo Um retrato confivel da populao de PMOs,
Hobbs & Aubry (2007, p;82) relataram que dentre 500 PMOs avaliados em todo o
mundo, 50% possuem a funo de monitorar e controlar o desempenho do
PMO, demonstrando a preocupao e a necessidade dos PMOs em medir o seu
prprio desempenho, e reforando a necessidade de se estabelecer modelos - tal
como o que ser apresentado a seguir - que facilitem esse processo.

Um PMO pode ser visto como um provedor de servios, o qual possui clientes com
necessidades especficas (Pinto, Cota and Levin, 2010a, p.386). Alta administrao,
gerentes de projetos, gerentes funcionais e membros de equipe so alguns desses
potenciais clientes, que tm necessidades diferentes e, em alguns casos, at
mesmo conflitantes.

Quanto melhor um PMO entregar seus servios (funes) e, apenas aqueles
relacionados as necessidades de seus clientes tal qual identificado por Thomas e
Mullally (2008, p.33), ao introduzirem o conceito de fit maior ser a percepo
de valor gerado.

Mas uma inquietude comum aos lderes de PMOs : O PMO que idealizamos o
PMO que nossos clientes realmente precisam?

Definitivamente comum encontrar PMOs que se propem a realizar servios que
no atendem s expectativas de valor de seus clientes. Tais PMOs, aparentemente,
tm pouco compromisso com a aplicao prtica e resultados efetivos. E a
consequncia que estes perdem apoio rapidamente, pois no geram valor
percebido para seus clientes e para a organizao.

Mas como saber o que os clientes de um PMO realmente precisam? Perguntar
diretamente a eles poderia parecer uma boa alternativa, porm o problema o

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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

fato de que a linguagem do lder e membros do PMO no a mesma dos seus


clientes. Enquanto o PMO pensa quais servios devemos oferecer, o cliente
pensa quais benefcios e resultados interessam para mim e para a organizao. A
soluo ento, seria falar a mesma linguagem dos clientes: Benefcios e
Resultados.

Considerando, portanto, a lacuna de conhecimento existente a respeito do tema,
este artigo prope um indito modelo para auxiliar um PMO a estabelecer quais
servios poderiam ser prioritariamente oferecidos, considerando a expectativa de
benefcios de seus clientes.


IDENTIFICANDO OS BENEFCIOS POTENCIAIS E ESPERADOS
A literatura apresenta diversas definies para o conceito PMO, porm grande
parte compartilha a mesma essncia: O PMO uma rea que centraliza
determinadas atividades - tambm chamadas de funes ou servios -
relacionadas prtica de gerenciamento de projetos, com o objetivo de fazer com
que a organizao alcance melhores resultados por meio de projetos.

Dentre essas funes/servios, podemos destacar algumas, como prover
metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a gesto do
portflio de projetos, prover mentoring, apoiar a alta gesto com relatrios
executivos, apoiar o planejamento e controle de projetos e, at mesmo, gerenciar
determinados projetos considerados estratgicos. Estas e outras funes/servios
foram destacadas por Hobbs e Aubry (2007), totalizando 27 funes/servios mais
comumente encontrados em 500 PMOs em todo o mundo.


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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.


Funes mais comuns em PMOs
1 - Informar o status dos projetos para a alta
gerncia
2 - Monitorar e controlar o desempenho de
projetos
3 - Implementar e operar sistemas de
informao dos projetos
4 - Coordenar e integrar projetos de um
portflio
5 - Promover o gerenciamento de projetos
dentro da organizao
6 - Participar do planejamento estratgico
7 Gerenciar um ou mais portflios
8 - Gerenciar arquivos/acervos de
documentao de projetos
9 - Conduzir auditorias de projetos
10 - Prover um conjunto de ferramentas para
GP sem o esforo de padronizao
11 - Alocar recursos entre os projetos
12 - Implementar e gerenciar banco de dados
de lies aprendidas
13 - Gerenciar os benefcios de
projetos/programas
14 - Recrutar, selecionar, avaliar e determinar
salrios dos Gerentes de Projetos

15 - Desenvolver e implementar a
metodologia de GP padro
16 - Desenvolver as competncias dos
profissionais, incluindo treinamento
17 - Prover aconselhamento alta gerncia
18 - Desenvolver e manter um quadro
estratgico de projetos (project scoreboard)
19 - Monitorar e controlar o desempenho do
prprio PMO
20 Prover mentoring para os Gerentes de
Projetos
21 - Identificar, selecionar e priorizar novos
projetos
22 - Gerenciar um ou mais
programas/projetos
23 - Gerenciar interfaces de clientes
24 - Executar tarefas especializadas para os
Gerentes de Projetos
25 - Conduzir revises ps-gerenciamento do
projeto (lies aprendidas)
26 - Implementar e gerenciar banco de dados
de riscos
27 - Mapear o relacionamento e o ambiente
de projetos

TABELA 1 - As 27 funes/servios mais comuns em PMOs (Hobbs and Aubry, 2010, p.40).


Um PMO que pretenda sobreviver s oscilaes de uma organizao e do mercado
precisa se enxergar como um verdadeiro prestador de servios, mantendo-se
permanentemente alinhado s necessidades de seus clientes.


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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

Por outro lado, importante chamar a ateno para a complexidade da


manuteno desse alinhamento, visto que a organizao e os clientes do PMO
esto tambm em permanente mudana, em funo de cenrios de negcio,
decises estratgicas ou simplesmente pelo prprio amadurecimento de cada um
dos seus clientes, o que influenciar diretamente suas necessidades ao longo do
tempo, as quais possivelmente se tornaro cada vez mais sofisticadas.

Em outras palavras, o sucesso de um PMO passa no apenas pela sua capacidade
de compreender quem so seus clientes, suas necessidades e como atend-las,
criando benefcios claros e valor percebido. Na verdade, envolve tambm a sua
permanente capacidade de se readaptar e se reconfigurar, entendendo e
atendendo a novas necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes
e da organizao como um todo.

Entre outros aspectos, este desafio envolve principalmente a capacidade do PMO
de oferecer servios alinhados as necessidades prioritrias de seus clientes. Porm,
como traduzir essas necessidades em servios do PMO?

Em geral, os clientes do PMO expem suas necessidades em termos de benefcios
esperados e no em termos de quais servios deveriam ser prestados pelo PMO.
Por exemplo, um alto diretor possivelmente dir que est entre suas prioridades
ter um controle mais efetivo dos projetos, mas dificilmente identificar qual a
melhor forma de fazer isso. Seria oferecendo uma metodologia de gerenciamento
de projetos? Mentoring para os Gerentes de Projetos? Apoio individualizado aos
gerentes de projetos no planejamento? Enfim, quais servios oferecidos pelo PMO
poderiam maximizar a possibilidade de gerar o benefcio esperado pelo cliente, no
caso em questo, um controle mais efetivo?

Para que essa questo pudesse ser estudada, o primeiro passo dessa pesquisa foi
compreender que esses benefcios esperados podem se estender em uma ampla
lista, a qual, para fins desse estudo, foi desenvolvida e validada em entrevistas
(Silverman, 1997) com clientes de PMOs em diferentes nveis hierrquicos, em 11

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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

organizaes de 9 diferentes indstrias (Bancos, Consultoria, Energia [2],


Manufatura, Minerao, leo & Gs, Servios, Servios Financeiros,
Telecomunicaes e Varejo), localizadas na Amrica Latina, totalizando 45
entrevistados.

Dessa forma, foram identificados 30 potenciais benefcios esperados decorrentes
da atuao de um PMO, listados na tabela a seguir:

Potenciais benefcios esperados para um PMO
1 - Maior disponibilidade de recursos com
competncias em Gerenciamento de
Projetos
2 - Transferncia efetiva do conhecimento
em gerenciamento de projetos
3 - Melhor comunicao entre a equipe do
projeto
4 - Maior confiabilidade nas informaes
apresentadas
5 - Maior disponibilidade de informao de
qualidade para a tomada de deciso
6 - Melhor controle sobre prazo e custos dos
projetos
7 - Maior comprometimento do nvel
executivo com os projetos
8 - Maior clareza na definio de
responsabilidades e papis
9 - Melhor alocao de recursos entre
projetos da organizao
10 - Menor exposio a riscos

16 - Maior disponibilidade de informao


sobre lies aprendidas em experincias
anteriores
17 - Melhor comunicao entre reas da
organizao
18 - Melhor comunicao com o nvel
executivo
19 - Estimativas de prazo e custo mais
confiveis
20 - Melhor controle sobre as equipes de
projetos
21 - Melhor controle sobre terceiros e
subcontratados
22 - Maior motivao e compromisso
individual
23 - Maior agilidade na tomada de deciso
em projetos
24 - Reduo do prazo/ciclo de vida dos
projetos
25 - Maior integrao entre as reas da
organizao
11 - Aumento de produtividade em projetos 26 - Melhor qualidade nos resultados dos
projetos
12 - Maior satisfao dos clientes dos
27 - Melhor definio de prioridades
projetos


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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

Potenciais benefcios esperados para um PMO


13 - Maior visibilidade da relao entre
projetos e estratgia
14 - Maior compromisso da organizao
com resultados
15 - Maior visibilidade da demanda por
recursos

28 - Maior visibilidade da relao entre


projetos
29 - Maior visibilidade do andamento do
projeto
30 - Maior previsibilidade para a tomada de
deciso


TABELA 2 Potenciais benefcios esperados para um PMO.


DEFININDO O MIX DE SERVIOS
Mas como saber quais benefcios cada servio do PMO poderia gerar para seus
clientes? Para responder a essa pergunta, em uma abordagem quantitativa
(Cooper and Schindler, 2008), foi utilizado um questionrio relacionando servios
do PMO e benefcios esperados, o qual foi respondido por 40 lderes de PMOs
altamente experientes, atuantes em organizaes em estgios de maturidade
avanados, localizadas no Brasil.

Basicamente, cada respondente deveria identificar a sua percepo quanto a
probabilidade de se obter cada benefcio, a partir da implementao de um
determinado servio do PMO, baseado em sua prpria experincia. Os lderes de
PMOs pesquisados poderiam, por exemplo, concordar de forma unnime que um
determinado servio capaz de gerar um benefcio especfico, enquanto um outro
servio raramente contribui para gerar este mesmo benefcio.

Dessa forma, foi possvel criar correlaes entre servios oferecidos pelo PMO e a
percepo de quais benefcios poderiam ser mais ou menos provveis de serem
observados.

Com base na consolidao das opinies e nas correlaes observadas, foram
identificados os servios mais indicados para maximizar a probabilidade de obter
um determinado benefcio.

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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.


O resultado dessa pesquisa estabeleceu, portanto, curvas de probabilidade que
sugerem qual a contribuio de cada servio na gerao de um benefcio
especfico.
Assim, foi possvel montar um base de dados com curvas de probabilidade
baseadas na experincia de lderes de PMOs, para cada um dos 30 potenciais
benefcios identificados.

O grfico a seguir demonstra a curva do benefcio Maior disponibilidade de
recursos com competncias em gerenciamento de projetos. possvel observar
nesse caso, que dos 27 servios, apenas 5 foram citados como relevantes para
gerar tal benefcio e que, cada um deles contribui com intensidade diferente para a
probabilidade acumulada de alcanar o benefcio esperado. Os primeiros servios
da curva tm maior capacidade de contribuio e, naturalmente, so prioritrios
para maximizar a probabilidade de obter o benefcio desejado.


FIGURA 1 - Exemplo da curva de contribuio para o benefcio Maior disponibilidade de recursos com
competncias em gerenciamento de projetos.




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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

Mas como toda essa informao poderia ser utilizada para alinhar a atuao do
PMO com as necessidades de cada cliente? Em primeiro lugar, para responder a
essa pergunta necessrio que cada cliente do PMO informe quais so suas
prioridades em termos de benefcios, utilizando a lista de 30 potenciais benefcios
apresentada anteriormente. Utilizando ento as curvas de probabilidade de cada
benefcio priorizado pelo cliente, possvel estabelecer o mix de servios - na
verdade, uma nova curva consolidada - que melhor atenderia a necessidade desse
cliente. Mais uma vez, os primeiros servios na curva so aqueles que tm maior
grau de contribuio e, por isso, deveriam ser priorizados.

A seguir, a curva sugerida para o cliente Diretor de Projetos, baseada nos cinco
benefcios priorizados por ele, a partir de um questionrio com os trinta potenciais
benefcios. Neste exemplo, os servios Coordenar e integrar projetos de um
portflio, Implementar e operar sistemas de informao para projetos e Prover
metodologia de gerenciamento de projetos, so os que mais contribuem para
gerar os benefcios esperados. Por outro lado, a contribuio do servio Conduzir
auditorias de projetos, ltimo da curva, o que possui o menor potencial de
contribuio para os benefcios esperados.

FIGURA 2 - Exemplo da curva de servios prioritrios para o cliente Diretor de Projetos.

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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

Naturalmente um PMO dever ter mais de um cliente, inclusive em nveis


hierrquicos diferentes. Nesse caso, possvel estabelecer curvas especficas para
cada cliente e consolid-las em curvas para grupo de clientes, tal como
Diretores, Gerentes de Projetos, Equipes, entre outros. Nessa caso, cada grupo
ter sua prpria curva, consolidando seu prprio mix de servios sugerido.

Por fim, utilizando o mesmo raciocnio, possvel estabelecer a curva consolidada
para o PMO, apresentando um sugesto de priorizao para o mix de servios
que o PMO poderia oferecer, levando-se em considerao os benefcios esperados
por cada um de seus clientes.

possvel ainda avaliar se necessrio definir pesos diferentes para cada grupo de
clientes, o que influenciaria na construo da curva consolidada de servios para o
PMO.

Sendo assim, o mix de servios sugerido para o PMO ser a resultante da
consolidao das curvas de seus clientes em grupos de clientes e, posteriormente,
em uma nica curva para o PMO, levando-se em considerao os respectivos
pesos de cada grupo de cliente, caso necessrio.


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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.


FIGURA 3 - Processo de elaborao da curva consolidada de servios sugeridos para um PMO.


A seguir, a curva consolidada final para um PMO, destacando trs servios
prioritrios: Implementar e operar sistemas de informao para projetos,
Prover metodologia de gerenciamento de projetos e Coordenar e integrar
projetos de um portflio. O servio Recrutar e selecionar gerentes de projetos,
potencialmente, o que menos contribuiria para atender ao conjunto de clientes
desse PMO. O percentual de 81% apresentado no grfico tem o objetivo de
destacar que 15 dos 27 servios mais comuns em um PMO j seriam suficientes
para alcanar uma razovel probabilidade de alcanar os benefcios esperados,
reforando a contribuio do modelo para o processo de priorizao dos esforos
do PMO.




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4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.



FIGURA 4 - Exemplo da curva consolidada de funes prioritrias para um PMO, considerando todos os seus
grupos de clientes.



Este modelo foi denominado PMO MIX MANAGER e aplicado inicialmente em
oito PMOs de organizaes brasileiras de grande porte, obtendo resultados
relevantes em termos de satisfao de seus usurios. Estas organizaes apoiaram
o desenvolvimento do modelo e sua automatizao, o que possibilitou sua
disponibilizao gratuita na Internet, no website www.pmotools.org, em portugus
e ingls, como uma contribuio do autor para a comunidade mundial de
gerenciamento de projetos.

importante ressaltar que o modelo apresentado no tem, em hiptese alguma, o
objetivo de ser determinstico ou de estabelecer relaes de causa e efeito
definitivas entre servios e benefcios. Trata-se apenas de uma ferramenta para
gerar reflexo sobre a aderncia do PMO s reais necessidades de seus clientes e

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23

4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

da organizao, utilizando como referncia a experincia de lderes de PMOs que


j passaram por situaes semelhantes.

Eventualmente, servios que no faam parte dos 27 mais comuns identificados
por Hobbs & Aubry podem e devem ser considerados, caso atendam a
necessidades especficas de um cliente. Adicionalmente, servios que estejam
posicionados no meio da curva, tambm esto sujeitos a uma avaliao mais
aprofundada sobre a sua importncia. Por outro lado, servios localizados no incio
da curva devem sim, at por uma questo lgica, ser considerados, enquanto
aqueles que encerram a curva deveriam, obviamente, ser no mnimo
questionados.

Interessados em avaliar a maturidade de seu PMO sob a mesma filosofia do PMO
prestador de servios, podem tambm encontrar um modelo exclusivo para esse
fim, denominado PMO MATURITY CUBE (Pinto, Cota and Levin, 2010b), tambm
disponvel no website www.pmotools.org, o qual vem sendo utilizado desde 2010
por mais de 400 organizaes, em 17 diferentes pases.

CONCLUSO
Para gerar valor consistente para uma organizao, um PMO deve estabelecer seus
servios com base nas necessidades combinadas de seus clientes, refletidas pela
expectativa de benefcios e resultados.

Deve tambm priorizar e amadurecer os servios que mais contribuiro para
atender s expectativas dos seus clientes. E por fim, deve reavaliar continuamente
o mix de servios estabelecido, j que as necessidades e expectativas de seus
clientes podem e vo mudar.

fato que sobreviver hoje um dos grande desafios de muitos PMOs, que vm
sendo sistematicamente questionados quanto ao seu valor e sua contribuio para
a organizao.


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24

4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

Entender que o PMO um prestador de servios e que atender aos seus clientes
a prioridade absoluta, trata-se do primeiro passo para um PMO bem sucedido. O
segundo passo, no menos importante, compreender que o processo de
mudana do PMO permanente e que deixar de enfrent-lo o caminho para o
fracasso.

Mudar e se readaptar no o principal problema. A grande falha no perceber a
necessidade de mudana ou no ter a mnima ideia de por onde come-la,
contribuies que o modelo apresentado neste artigo espera dar.


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25

4 - Como definir as funes do PMO conforme os benefcios esperados por seus clientes.

REFERNCIAS
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COOPER, D., SCHINDLER, P. (2008). Business Research Methods. New York, NY: McGraw-
Hill Irwin

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HOBBS, B., & AUBRY, M. (2007). A multi-phase research program investigating project
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PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010b). The PMO Maturity Cube, a Project
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SILVERMAN D. (1997). Doing qualitative research. Theory, method and practice. London, UK:
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Newtown Square, PA: Project Management Institute


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de


desempenho para o seu PMO.
Luis Alberto Negreiros
Rodrigo Thahira
Americo Pinto

Publicado na Revista Mundo PM em 2012
Apresentado no Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
em 2013


INTRODUO
A expanso da utilizao das prticas de gerenciamento de projetos nos diversos
setores da sociedade j fato notrio h alguns anos. Especialmente no Brasil,
iniciativas de pesquisa como o PMSURVEY.ORG (www.pmsurvey.org), desenvolvida
pelo Project Management Institute, mostram essa evoluo a cada ano, seja em
reas novas ou naquelas que tradicionalmente utilizam prticas de gerenciamento
de projetos. Alm disso, questes ligadas a essas prticas - como a utilizao de
PMOs (Project Management Offices) - ganham cada vez mais espao, despertando
a ateno de profissionais e gestores que desejam melhores resultados.

O fato que qualquer anlise mais aprofundada sobre o papel de um PMO, passa
pela qualidade da sua gesto, previsibilidade dos resultados e, inevitavelmente,
pela contribuio para organizao que esse tipo de estrutura capaz de gerar.
Torna-se, ento, uma necessidade absoluta para o PMO, provar a sua importncia.

HOBBS e AUBRY (2007) reforam a preocupao dos PMOs com o tema ao
identificar que metade de 500 PMOs pesquisados em diferentes continentes tm
entre suas funes, acompanhar o seu prprio desempenho.


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Em uma primeira anlise sobre como seria possvel avaliar o desempenho de um


PMO, surgem questionamentos comuns: O desempenho dos projetos est
necessariamente relacionado ao desempenho do PMO? possvel melhorar o
desempenho do negcio evoluindo e amadurecendo o PMO? Todos os PMOs
devem ter seu desempenho avaliado segundo um mesmo conjunto de mtricas?
Definitivamente, as respostas para estes questionamentos no so simples.

O modelo apresentado a seguir busca estabelecer um conjunto de indicadores de
desempenho para PMOs extremamente flexvel, fundamentado pelo que h de
mais atual em pesquisas sobre o tema e alinhado as mais importantes tendncias
observadas.

A ATUAO DO PMO
Quando se discute o tema PMO difcil haver consenso em torno de uma nica
definio. A rigor, qualquer grupo de profissionais que tenha pelo menos a funo
de padronizar prticas de gerenciamento de projetos e cuidar da qualidade de sua
aplicao, caracterizado comumente como um PMO.

Enquanto alguns autores (ENGLUND ET AL, 2003; HILL, 2004, KENDALL & ROLLINS,
2003) sugerem a existncia de tipos pr-estabelecidos de PMOs, PINTO, COTA e
LEVIN (2010) propem uma abordagem alternativa e flexvel, onde o PMO atua
como um prestador de servios para a organizao e, como tal, adapta-se s
necessidades especficas de seus clientes, no necessariamente encaixando-se em
tipos previamente definidos.

Essa viso corroborada por HOBBS & AUBRY(2008), os quais afirmam que no h
evidncia emprica que justifique os tipos de PMOs comumente sugeridos.

Dessa forma, as funes de um PMO, podem ser entendidas como servios
prestados aos seus clientes, lembrando que estes so diferentes entre si e tm
distintas necessidades, as quais precisam ser atendidas para que o valor do PMO
seja reconhecido.

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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.


Assim, tornam-se fatores crticos de sucesso para um PMO:
a) Identificar claramente quem so seus clientes e quais so as suas necessidades;
b) Definir quais servios/funes atendero a cada necessidade identificada;
c) Mapear cada servio/funo, definindo fluxo de trabalho, responsabilidades e,
especialmente, indicadores de desempenho capazes de mensurar a qualidade
da prestao do servio.

Na verdade, no h consenso sobre um nico grupo de servios/funes ideal para
um PMO. HOBBS e AUBRY (2007), em sua pesquisa com mais de 500 PMOs,
identificaram uma grande variedade de servios/funes, sendo que 27 deles eram
os mais comuns nos PMOs pesquisados.

Complementando essa viso, PINTO, COTA e LEVIN (2010) prope uma
classificao destes 27 servios de acordo com trs tipos de abordagem:
Estratgica, Ttica e Operacional, estabelecendo ainda trs tipos de escopo de
influncia para um PMO: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. A
combinao de um dos trs escopo de influncia e uma ou mais abordagens de
atuao define o tipo de PMO escolhido para a organizao.

Essa viso flexvel torna-se lgica quando se pensa, por exemplo, em um PMO
corporativo que participe do desdobramento dos objetivos estratgicos nas
iniciativas integrantes do portflio (abordagem estratgica); ao mesmo tempo
defina e dissemine a metodologia de GP (abordagem ttica); e faa a gesto do
programa mais importante da empresa (abordagem operacional).

Uma vez analisadas as possibilidades de servios oferecidos pelos PMOs, nessa
viso mais pragmtica de abordagem, buscou-se estabelecer um modelo que
permitisse mensurar o valor que o PMO agrega, a partir da definio de
indicadores de desempenho.


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Portanto, no modelo apresentado neste artigo, foram utilizados como base os 27


servios anteriormente citados, classificados de acordo com as suas respectivas
abordagens.

COMO ESCOLHER INDICADORES DE DESEMPENHO


Estabelecer indicadores de desempenho para um PMO pode ser uma tarefa rdua,
caso no seja dado o enfoque adequado questo.

No incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor nica e
exclusivamente a partir do desempenho dos projetos da organizao. No que
esse no seja um objetivo importante, porm deve-se levar em considerao que
nem todo PMO tem uma atuao direta sobre os projetos, dependendo dos
servios oferecidos aos seus clientes.

bvio que todas as aes de um PMO devem convergir para um melhor
desempenho dos projetos, mas no necessariamente deve ser essa a nica ou a
melhor maneira de medir o desempenho da atuao do PMO, sob pena de
distorcer a avaliao da prestao de seus servios.

O modelo apresentado neste artigo considera um contexto mais
amplo de anlise, o qual passa por trs enfoques de desempenho:
a) O desempenho do servio prestado pelo PMO;
b) O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO;
c) O desempenho do negcio da organizao.

O desempenho do servio prestado diz respeito a qualidade com que o PMO est
exercendo um determinada funo, ou seja, o desempenho do processo
estabelecido. Se o PMO, por exemplo, oferece o servio Prover relatrios para a
diretoria, o desempenho dessa atividade pode ser medido por indicadores como
a qualidade dos relatrios e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Todo e
qualquer servio oferecido por um PMO pode e deve ter o seu desempenho
acompanhado sob esse enfoque.

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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.


O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO aplicvel a servios que tm
impacto direto sobre o sucesso dos projetos. Um exemplo seria o servio Apoio
ao planejamento e controle ou Gerenciar projetos e programas. razovel
imaginar que o bom ou mal desempenho do projeto tenha uma relao prxima
com a qualidade com que esses servios so oferecidos.

Por fim, o desempenho do negcio da organizao o enfoque de anlise mais
complexa e aplicvel a servios nos quais possvel inferir resultados de negcio
a partir da atuao do PMO, como por exemplo, nos servios Apoiar a alta
administrao na tomada de deciso ou Apoiar a gesto do portflio de
projetos.

fato que provar a contribuio para a melhoria do negcio muito mais difcil,
pois em geral requer tempo, dados histricos e indicadores de negcio. A
alternativa realizar medies de forma indireta, relacionando indicadores de
servios com indicadores de negcio. Porm, importante lembrar que quando o
PMO no est posicionado prximo ao nvel decisrio na organizao e no prov
servios de abordagem estratgica, mostrar seu valor para o negcio uma tarefa
bastante rdua.


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

ESTABELECENDO INDICADORES DE DESEMPENHO


fato que no h um consenso quanto ao valor de um PMO.

HOBBS e AUBRY (2007) mostraram que cerca de 50% das organizaes avaliadas
em sua pesquisa declararam que reconhecem o valor do PMO. Porm, os autores
destacam que isso como a viso do copo meio cheio ou meio vazio, pois assim,
a outra metade dos PMOs estaria sendo desafiada a mostrar seu valor.

Ento, no medir e no mostrar o sucesso pode conduzir ao fracasso ou, pelo
menos, a um forte questionamento do valor do PMO.

Definir indicadores que mostrem o desempenho do PMO ao atender as
expectativas de seus clientes, quantitativos ou qualitativos, passa a ser o principal
instrumento de um PMO para monitorar seu valor, justificar sua existncia e
evoluir em sua maturidade.

A anlise realizada resultou na proposio do
modelo para identificao e gesto de
indicadores para PMOs, descrito na figura ao
lado e composto das seguintes etapas:

1. Entendimento da misso e da viso
do PMO - o ponto de partida. A viso do
PMO fornece seu direcionamento na
organizao, enquanto a misso traz a
compreenso daquilo que o PMO se
prope a fazer, servindo como limitador de
sua atuao como prestador de servios no
alinhamento das expectativas dos clientes.

2. Identificao dos clientes e suas
necessidades - Como qualquer FIGURA 1 Etapas do Modelo para Estabelecer e
Gerenciar Indicadores para o PMO


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

prestador de servios, o PMO precisa observar seus clientes, compreender suas


necessidades e descobrir a melhor forma de atend-las, considerando seus
recursos, posicionamento na estrutura da organizao e autoridade.

3. Identificao dos servios que gerem os benefcios esperados
pelos clientes - Definidas as necessidades e alinhadas as expectativas, caber
ao PMO identificar quais servios vo gerar os benefcios esperados pelos
clientes. Essa traduo de benefcios esperados para servios nem sempre
simples, uma vez que os clientes so diferentes e no necessariamente tem um
grau alto de maturidade em gerenciamento de projetos. Por exemplo, podemos
citar a diferena de abordagem necessria para compreender as necessidades e
benefcios esperados pelos gerentes de projeto e pela alta administrao. O
PMO precisa estar preparado para lidar com formas distintas de expresso de
necessidades para optar pela melhor maneira de identificar os servios
necessrios. Neste modelo, foi utilizada como referncia os 27 servios mais
frequentes em PMOs identificados por HOBBS & AUBRY(2007).

4. Definio dos indicadores - Com a identificao dos servios que o PMO
presta, necessrio definir os indicadores ideais (inclusive a melhor
quantidade) para a medio de cada um. Compartilhando a experincia dos
participantes do Programa PMO MASTER CLASS, foi utilizado um processo de
brainstorming, onde foram propostos diversos indicadores associados aos
servios prestados pelo PMO.

5. Detalhamento dos indicadores (chamado de DNA do indicador
de desempenho) - Este passo do modelo consiste em detalhar os indicadores
para que possam ser selecionados na etapa seguinte. Pode ser feito de vrias
formas. Neste modelo, foi gerada uma espcie de ficha, contendo o DNA de
cada indicador candidato para representar cada servio. Foram identificados o
nome do indicador, uma descrio de sua funo, o servio relacionado, a
periodicidade e forma de medio, meta e meta desafiadora, frmula de
clculo, fonte de dados e critrios de anlise.

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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.


A figura a seguir mostra um exemplo do DNA do indicador Percentual de
projetos aderentes metodologia. O trabalho completo encontra-se no anexo
2 deste artigo.


FIGURA 2 Ficha de DNA do indicador Percentual de projetos aderentes metodologia


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

6. Seleo dos indicadores mais representativos para cada servio -


Uma vez identificados os possveis indicadores para cada servio, o prximo
passo foi chegar a grupos que fossem mais representativos. H vrias formas e
ferramentas possveis para chegar a esse resultado.

No modelo em questo foi utilizado o mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process)
(SAATY, 2001), um dos principais modelos matemticos para apoio tomada de
deciso disponvel no mercado.

O resultado foi um grupo de
cerca de 70 indicadores,
vinculados aos percentuais de
representatividade,
que
indicavam
o
grau
de
contribuio de cada um para
medir o desempenho da
prestao do servio analisado.
A figura ao lado ilustra o
resultado de um dos servios
(Desenvolver e Implantar a
Metodologia Padro). A lista
dos indicadores para todos os
27 servios encontra-se no
anexo 1 deste artigo.

7. Acompanhamento
dos
indicadores e melhoria
contnua - O ltimo passo do
modelo representa a forma de FIGURA 3 Indicadores definidos para o servio Desenvolver e implantar a
metodologia padro
gesto
dos
indicadores
estabelecidos
e
a
realimentao aos diversos

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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

passos, dependendo da anlise dos resultados alcanados. Trata-se da


operacionalizao do modelo. possvel que o monitoramento dos indicadores
dispare a necessidade de melhorias, reviso de metas, da base de indicadores
utilizados e dos servios prestados.

Tambm fundamental que o acompanhamento esteja alinhado a um processo
de evoluo de maturidade do PMO e que seja divulgado regularmente
organizao.

Por fim, interessante notar que conforme a organizao evolui em sua
maturidade, o conjunto de servios oferecidos pelo PMO pode e deve mudar,
se adequando a novas e diferentes necessidades. Por outro lado, a evoluo de
cada servio contribui para o aumento da maturidade da organizao,
confirmando portanto, uma relao cclica entre esses dois fatores: a
maturidade da organizao e a evoluo do PMO.

Confirmando esse ponto de vista, COTA(2011) ressalta que a observao
mostra que um PMO que no capaz de evoluir, tende a ter seu valor
questionado por no acompanhar a evoluo da maturidade organizacional.
Adicionalmente, HOBBS e AUBRY(2007), em seu trabalho de pesquisa,
confirmam a percepo de uma relao cclica entre a evoluo da maturidade
em gerenciamento de projetos da organizao e a evoluo do prprio PMO.

CONSIDERAES FINAIS
O estabelecimento e a gesto de indicadores de desempenho so vitais para que o
PMO analise e mantenha a sua proposta de agregao de valor.

As generalizaes realizadas durante o desenvolvimento desse trabalho servem
como guia, mas so apenas generalizaes, baseadas na experincia de 19
profissionais que militam h alguns anos nos PMOs mais maduros do pas.


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

necessrio relativizar as anlises em funo das diferentes realidades de cada


PMO e de cada organizao. As circunstncias podem mudar completamente as
vises de percepo de valor pelos clientes. No entanto, no h como mostrar o
valor de um PMO sem buscar um processo que compreenda aquilo que o PMO faz,
mea seus servios e comunique o resultado aos stakeholders.

Diversos so os pontos vitais para o sucesso desse processo como um todo. A
complexidade dos benefcios esperados e as diferenas possveis nos graus de
maturidade dos clientes podem influenciar na identificao dos servios
necessrios ao atendimento das necessidades e, consequentemente, na definio
dos melhores indicadores.

Alm disso, dependendo do posicionamento do PMO na estrutura organizacional,
o valor de alguns servios pode ter a sua percepo reduzida, principalmente
quando se trata do valor para o negcio.

A realidade de cada PMO, inserido em seu contexto organizacional, influencia todo
o processo apresentado nesse artigo e as escolhas a serem feitas.

Se por um lado este modelo deve ser adaptado a diferentes realidades, por outro
as questo levantadas servem para a reflexo em qualquer tipo de organizao,
despertando a ateno para a discusso sobre o valor dos PMOs.



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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

REFERNCIAS
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KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the
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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Anexo 1 Representatividade dos indicadores relacionados


para cada servio

Grupo de
Servios

Servio
Relacionado
Informar o
status dos
projetos para
a alta
gerncia

M onitorar e
controlar o
desem penho
de projetos
Monitorame
nto e
Controle da
Performanc
e dos
projetos

Implementar
e operar
sistemas de
informao
dos projetos

Id
ID001
ID002
ID003

Percepo da alta gerncia da importncia dos


relatrios emitidos
Regularidade do fornecimento de reports alta
gerncia
Percentual de projetos com informaes nos
reports do PMO

Representao
no Servio
75,1%
17,9%
7,0%

ID008

Grau de satisfao dos stakeholders com o


contedo dos status reports

47,6%

ID009

Percentual de projetos on time e on budget

25,2%

ID010

Regularidade de emisso dos status reports

20,2%

ID011

Percentual de questes resolvidas nos projetos

3,5%

ID012

Percentual de solicitaes de mudanas avaliadas


nos projetos

3,5%

ID018

Grau de disponibilidade do sistema

49,4%

ID019

Grau de resoluo de problemas relatados

22,7%

ID020

Grau de automatizao da metodologia


Percepo de agilidade proporcionada pelo
sistema

11,3%

ID021

10,4%

ID022

Percentual de incorporao de melhorias


sugeridas pelos stakeholders

3,4%

ID023

Percentual de usurios do sistema em relao aos


envolvidos nos projetos

2,8%

Percepo da alta gerncia da importncia do


scoreboard para a tomada de deciso

74,3%

Regularidade de atualizao do scoreboard

19,4%

Grau de abrangncia de projetos no scoreboard

6,3%

Desenvolver e ID031
manter um
quadro
ID032
estratgico
de projetos
ID033

Indicador


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Grupo de
Servios

Servio
Relacionado

Id
ID004

Desenvolver
e implantar
a
metodologia
padro

ID005
ID006
ID007

Desenvolver
as
com petncia
s dos
profissionais
, incluindo
treinamento
Desenvolvimen
to de
competncias
em
Gerenciamento
de Projetos e
metodologias

ID013

Prover um
conjunto de
ferramentas
sem o
esforo de
padroniza
o

Frequncia de reviso da metodologia


Percentual de projetos aderentes
metodologia
Percentual de aderncia entre competncias
existentes e necessrias

29,3%
15,8%
3,5%
51,4%
33,5%

Horas de treinamento por profissional

17,3%

ID015

Percentual de profissionais treinados

13,6%

ID016
ID017

ID035
ID036
ID037

Prover
mentoring
para os
gerentes de
projetos

Grau de qualidade na utilizao da


metodologia
Grau de percepo contribuio da
metodologia

Representa
o no Servio

ID014

ID034
Promover o
gerenciamen
to de
projetos
dentro da
organizao

Indicador

ID049
ID050
ID051
ID071

ID072

Grau de aproveitamento nos treinamentos


realizados
Grau de satisfao com os treinamentos
realizados
Grau de realizao dos planos de melhoria para
aumento de maturidade em GP
Grau de regularidade da avaliao de
maturidade em GP da organizao
Grau de regularidade da realizao de eventos
de promoo do gerenciamento de projetos na
organizao
Grau de regularidade de publicao da
Newsletter do PMO
Grau de satisfao dos profissionais atendidos
Quantidade mdia mensal de horas de
mentoring por profissional
Percentual de profissionais atendidos em
relao s solicitaes feitas ao PMO
Percentual de projetos que utilizam as
ferramentas oferecidas
Grau de satisfao dos usurios com as
ferramentas oferecidas

29,2%
6,4%
46,5%
39,9%
9,1%
4,5%
76,9%
12,7%
10,4%
66,7%

33,3%



PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

41

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.



Grupo de
Servios

Servio
Relacionado
Prover
aconselham
ento alta
gerncia

Id
ID024
ID025
ID026
ID045

Participar
do
Gesto
planejamen
estratgica to
estratgico

ID046
ID047
ID048

Gerenciar
os
benefcios
de
programas

ID090
ID091
ID092

Indicador
Grau de utilizao das aes recomendadas
pelo PMO
Percepo da atuao do PMO pela alta
gerncia
Regularidade de participao em reunies
com a alta administrao
Percepo pela alta gerncia do papel do
PMO na definio da estratgia
Regularidade de participao do PMO em
reunies para elaborao do plano
estratgico
Grau de participao das reas na
elaborao do plano estratgico
Grau de relacionamento das iniciativas
propostas aos objetivos estratgicos
Percepo dos stakeholders da importncia
da atuao do PMO na gesto dos
benefcios
Regularidade na gerao de reports sobre o
atingimento dos benefcios
Grau de atingimento dos benefcios
propostos pelos programas

Representa
o no Servio
46,7%
46,7%
6,8%
58,7%
24,1%
12,0%
5,2%
76,1%
15,7%
8,2%


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Grupo de
Servios

Servio
Relacionado

Id

ID093

Gesto
estratgica

Mapear o
relacionamen
to e o
ambiente de
projetos

ID094
ID095
ID096
ID027
ID028

Coordenar e
integrar
projetos de
um portflio

ID029
ID030
ID052

Gesto de
multiprojetos

ID053
ID054
Gerenciar um
ou mais
ID055
portflios
ID056
ID057

Indicador
Percepo dos stakeholders da
contribuio do gerenciamento de
projetos para a organizao
Percepo dos stakeholders da atuao
do PMO como integrador
Grau de interesse dos stakeholders em
participar dos treinamentos de
gerenciamento de projetos
Regularidade na realizao de eventos de
estmulo ao GP na organizao
Percepo da atuao do PMO como
integrador pelos stakeholders
Grau de participao dos stakeholders nas
reunies
Grau de realizao das reunies
promovidas pelo PMO
Regularidade de emisso de relatrios de
impactos de relacionamentos entre
projetos
Percepo da adequao da proposta de
portflio pela alta administrao
Percentual de realizao fsica do portflio
Percentual de realizao oramentria do
portflio
Grau de aderncia dos projetos
candidatos documentao de
identificao
Grau de participao do PMO nas
reunies do comit de portflio
Grau de regularidade da emisso de
relatrios de acompanhamento do
portflio

Representa
o no Servio
40,0%
40,0%
16,2%
3,8%
59,9%
27,3%
6,6%
6,1%
41,0%
21,4%
21,3%
7,9%
5,5%
2,9%


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Grupo de
Servios

Servio
Relacionado

Id
ID060

Gerenciar ID061
um ou
mais
ID062
programas
ID063

Gesto de
multiprojeto
s

ID102
Identificar
,
ID103
selecionar
e priorizar
ID104
novos
projetos
ID105
ID077
Alocar
recursos
entre os
projetos

ID078
ID079
ID080
ID038
ID039
ID040

Aprendizage
m
organizacion
al

Monitorar
ID041
o
desempen
ID042
ho do
prprio
ID043
PMO
ID106

Grupo de

Servio

ID044
Id

Indicador

Representa
o no Servio

Grau de realizao dos benefcios do


66,3%
programa
Percentual de realizao dos projetos
18,0%
integrantes do programa
Percepo da atuao do PMO como gestor
8,6%
pelos stakeholders
Percepo do acompanhamento da
realizao dos benefcios pela alta
7,1%
administrao
Percepo da composio do portflio pela
41,7%
alta administrao
Percentual de demandas propostas
38,3%
analisadas
Participao dos gestores na avaliao das
13,3%
demandas
Percentual de propostas de incluso de
6,7%
iniciativas durante o ciclo do portflio
Grau de satisfao dos gerentes de projeto
70,5%
com o PMO na alocao de recursos
Percentual de horas do PMO envolvidas com
16,5%
alocao de recursos
Percentual de projetos com recursos
6,5%
alocados pelo PMO
Percentual de recursos do pool realocados
6,5%
Nvel de satisfao dos clientes do PMO
39,7%
Quantidade de clientes atendidos pelo PMO
20,3%
Grau de Alocao do PMO em projetos
16,3%
Desempenho do portflio de projetos
9,4%
internos ao PMO
Grau de realizao dos planos de melhoria
8,7%
do PMO
Grau de regularidade da avaliao do PMO
2,5%
por seus clientes
Grau de regularidade da avaliao de
1,7%
maturidade do PMO
Frequncia de reunies da equipe do PMO
1,4%
Indicador
Representa


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Servios

Relacionado
Gerenciar
arquivos/
acervos de
documenta
o de
projetos

o no Servio
ID058

Percentual de projetos em andamento


com pendncias de documentao

66,7%

ID059

Percentual de projetos finalizados e


plenamente documentados

33,3%

ID064
Conduzir
auditorias
de projetos

ID065
ID066

Conduzir
reunies
ID081
Aprendizagem
ps-
organizacional
gerenciame
ID082
nto do
projeto
(lies
ID083
aprendidas)
Implementa
r e
gerenciar
banco de
dados de
lies
aprendidas

ID084
ID085
ID086

Implementa
r e
Aprendizagem gerenciar
organizacional banco de
dados de
riscos

ID087
ID088
ID089

Percentual de projetos auditados


Quantidade mdia de no
conformidades por projeto
Percentual de no conformidades
solucionadas
Percepo dos participantes quanto
contribuio da reunio de lies
aprendidas
Percentual de reunies realizadas por
projetos realizados
Percentual mdio de presena nas
reunies de lies aprendidas
Percentual de lies aprendidas
identificadas e registradas no banco de
dados
Percentual de projetos que acessaram o
banco de dados de lies aprendidas
Grau de percepo da contribuio do
banco de dados de lies aprendidas para
os projetos
Percentual de riscos identificados e
registradas no banco de dados
Percentual de projetos que acessaram o
banco de dados de riscos
Grau de percepo da contribuio do
banco de dados de riscos para os projetos

63,7%
25,8%
10,5%
64,9%
27,9%
7,2%

42,9%
42,9%
14,2%
42,9%
42,9%
14,2%


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Grupo de
Servios

Servio
Relacionado

Id
ID067

Gerenciar
interfaces
de clientes

ID068
ID069
ID070

ID073
Executar
tarefas
ID074
especializad
Servios no
as para os
agrupados
ID075
Gerentes de
projeto
ID076
ID097
Recrutar,
selecionar, ID098
avaliar e
determinar ID099
salrios dos
Gerentes de ID100
Projetos
ID101

Indicador
Percepo dos gerentes de projeto da
atuao do PMO como interface com
clientes
Percepo dos clientes da atuao do PMO
como interface
Grau de atendimento s solicitaes de
atuao do PMO como interface
Percentual de horas de atuao do PMO
como interface junto ao cliente
Percepo dos gerentes de projeto na
atuao do PMO no suporte aos projetos
Percentual de projetos on time e on
budget que tiveram atuao do PMO
Percentual de solicitaes de atuao direta
do PMO nos projetos atendidas
Percentual de horas do PMO dedicadas ao
suporte gesto dos projetos
Percepo da rea de RH da contribuio da
atuao do PMO
Percepo dos gerentes de projeto do apoio
do PMO carreira na organizao
Percentual de gerentes de projeto avaliados
e contratados
Percentual de gerentes de projeto que
tiveram evoluo salarial
Percentual de gerentes de projeto que
deixaram a organizao

Representa
o no Servio
41,6%
41,6%
13,0%
3,8%
58,1%
18,4%
18,4%
5,1%
44,0%
36,0%
6,7%
6,7%
6,6%


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46

Anexo 2 Estrutura dos indicadores (DNA)


Grupo de Servios: Monitoramento e Controle da Performance dos
projetos
Servio prestado: Informar o status dos projetos para a alta gerncia
Indicador ID001 Percepo da alta gerncia da importncia dos relatrios
emitidos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Com entrios da
frmula
M eta
M eta desafiadora

Garantir % mnimo de satisfao com os status informados para a a alta gerncia


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este
indicador visa captar da alta gerncia a percepo de valor em relao aos relatrios de status
emitidos
Semestral
Questionrio aplicado alta gerncia
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter uma
percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e
"muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo

>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"


>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho"
Critrio de anlise
x < 65%
Fonte
Alta Gerncia
A anlise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionrios
Com entrios
aplicados com o de clientes que responderam


Indicador ID002 Regularidade do fornecimento de reports alta gerncia
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora

Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports alta gerncia


Aps definio da periodicidade de envio de reports a alta gerncia, este indicador ir avaliar a relao
relatrios previstos x relatrios enviados
Mensal
Registros do PMO
Valor%
[(total de relatrios enviados) / (total de relatrios previstos)]*100
N/A
>80% de relatrios enviados
>90% de relatrios enviados


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Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

47

"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
Esse indicador meramente quantitativo. Para uma viso completa analisar em conjunto com o
indicador ID001


Indicador ID003 Percentual de projetos com informaes nos reports do PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de projetos com informaes nos reports do PMO


Aps definio da periodicidade de envio de reports a alta gerncia, este indicador ir avaliar
a relao relatrios previstos x relatrios enviados
Mensal
Registros do PMO
Valor%
[(total de projetos com informaes nos reports) / (total de projetos no Portflio)]*100
N/A
>80% dos projetos do portflio
>90% dos projetos do portflio
"Verde" x > 80% dos projetos do portflio"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
Esse indicador meramente quantitativo. Para uma viso completa analisar em conjunto com
o indicador ID001



Servio prestado: Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
Indicador ID008 Grau de satisfao dos stakeholders com o contedo dos status
reports
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de satisfao dos stakeholders com o contedo dos status informados
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar dos stakeholders a percepo de valor em relao ao contedo
dos status reports
Semestral
Questionrio aplicado aos stakeholders
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"


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Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

48

(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios


respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Stakeholders
N/A


Indicador ID009 Percentual de projetos on time e on budget
Objetivo

Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget em relao ao total de projetos ativos


no Portflio
O PMO deve garantir atravs da Gesto do Portflio de Projetos que os objetivos estratgicos
sejam alcanados atravs das entregas previstas pelos projetos. O indicador tem como
objetivo demonstrar o % de projetos on time/on budget em relao ao total de projetos
ativos no Portflio
Mensal
Anlise do Portflio de Projetos
Valor%
[(Quantidade de projetos on time on budget) / (Quantidade de Projetos ativos no
Portflio)]*100
N/A
>80% dos projetos do portflio on time e on budget
>90% dos projetos do portflio on time e on budget
"Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x <
65%
Relatrios de gesto do portflio de projetos
N/A


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5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

49

Indicador ID010 Regularidade de emisso dos status reports


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a periodicidade e a regularidade da emisso dos status reports


Aps definio da periodicidade de emisso dos status reports, este indicador ir avaliar a
relao status reports previstos x status reports emitidos
Mensal
Controles internos do PMO
Valor%
[(total de relatrios enviados) / (total de relatrios previstos)]*100
N/A
>80% de status reports emitidos
>90% de relatrios enviados
"Verde" x > 80% dos status reports emitidos; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Registros do PMO
N/A


Indicador ID011 Percentual de questes resolvidas nos projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar o % de questes resolvidas em relao ao total de questes abertas


Permitir que o PMO monitore o % de questes resolvidas por projeto, demonstrando sua
capacidade de agilizar e encaminhar os temas para sua resoluo
Quinzenal
Anlise do controle de questes do projeto
Valor %
[(Quantidade de Questes resolvidas) / (Quantidade Total de Questes abertas)]*100
N/A
>80% das questes resolvidas
>90% das questes resolvidas
"Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x <
65%
Registros do PMO
N/A


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50

Indicador ID012 Percentual de solicitaes de mudanas avaliadas nos projetos


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar o % de Requisio de Mudanas analisadas em relao ao total de Requisio de


Mudanas solicitadas
importante a participao do PMO durante o processo de Requisio de Mudana, desde a
identificao at aprovao ou no. O indicador visa garantir que o PMO analise e valide as
Requisies de Mudana antes de submeter aprovao do frum competente
Semestral
Anlise do controle de Requisies de Mudana
Valor%
[(Quantidade de Requisies de Mudana analisadas) / (Quantidade Requisies de Mudana
solicitadas)]*100
N/A
100%
N/A
"Verde" 100% das Requisies analisadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x < 80%
Controle de Requisies de Mudana
Indicador associado ao uso da metodologia



Servio prestado: Implementar e operar sistemas de informaes dos
projetos
Indicador ID018 Grau de disponibilidade do sistema
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte

Monitorar a disponibilidade do Sistema de Informao dos Projetos atravs do SLA definido


O PMO como gestor do Sistema de Informao dos Projetos deve garantir a sua
disponibilidade aos usurios de acordo com o SLA definido
Anual
Monitoramento de downtime do sistema
Valor%
De acordo com SLA definido
N/A
De acordo com SLA definido
N/A
De acordo com SLA definido
Ferramentas de Monitoramento do Sistema


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Comentrios

51

N/A


Indicador ID019 Grau de resoluo de problemas relatados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar a resoluo dos problemas relatados atravs do SLA definido


O PMO como gestor do Sistema de Informao dos Projetos deve garantir a resoluo dos
problemas relatados de acordo com o SLA definido
Mensal
Quantidade de Problemas Solucionados x Quantidade de Problemas relatados
Valor %
De acordo com SLA definido
N/A
De acordo com SLA definido
N/A
De acordo com SLA definido
Ferramentas de Monitoramento do Sistema
N/A


Indicador ID020 Grau de automatizao da metodologia
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Identificar o grau de automatizao da metodologia no sistema de informao dos projetos


A automatizao da metodologia no sistema de informao um aliado importante do PMO
visando a execuo de todos os passos previstos na metodologia. A identificao do grau de
automatizao um indicador importante ao PMO, pois possibilita a criao de pontos de
controles manuais onde a metodologia no est automatizada
Anual
Fases da Metodologia no Sistema x Total de Fases da Metodologia
Valor%
[(Fases da Metodologia no Sistema) / (Total de Fases da Metodologia)]*100
N/A
100%
N/A
N/A
Documentao da Metodologia e do Sistema de Informao
N/A



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52

Indicador ID021 Percepo de agilidade proporcionada pelo sistema


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de clientes satisfeitos com a utilizao e a agilidade proporcionada pelo


sistema
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar o % de clientes satisfeitos com a utilizao e a agilidade
proporcionada pelo sistema de informao dos projetos
Semestral
Questionrio aplicado aos clientes do sistema de Informao dos Projetos
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta Gerncia
N/A


Indicador ID022 Percentual de incorporao de melhorias sugeridas pelos
stakeholders
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte

Garantir % mnimo de incorporao de melhorias sugeridas pelos stakeholders


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar o % de incorporaes de melhorias sugeridas pelos stakeholders,
aps anlise interna do PMO
Anual
Lista de sugestes de melhorias
Valor %
[(Sugestes incorporadas) / (Total de Sugestes enviadas pelos stakeholders)]*100
N/A
50% de incorporao de sugestes
N/A
"Verde" 50% de sugestes incorporadas no sistema; "Amarelo" 30% x 50% e "Vermelho" x
< 30%
Gesto do Sistema de Informao de Projetos


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Comentrios

53

N/A


Indicador ID023 Percentual de usurios do sistema em relao aos envolvidos
nos projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Identificar o % de usurios no sistema em relao ao total de usurios envolvidos nos


projetos
A premissa para utilizao de um sistema de informao dos projetos que deve-se garantir
que todos os usurios envolvidos nos projetos tenham acesso ao sistema
Mensal
Usurios no Sistema x Usurios envolvidos nos projetos
Valor%
[(Usurios no Sistema) / (Total de Usurios envolvidos nos Projetos)]*100
N/A
100%
N/A
"Verde" 100% dos usurios no sistema; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x < 80%
Cadastro de usurios no sistema e usurios envolvidos nos projetos
N/A



Servio prestado: Desenvolver e manter um quadro estratgico de
projetos ( project scoreboard )
Indicador ID031 Percepo da alta gerncia da importncia do scoreboard para a
tomada de deciso
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Garantir % mnimo de satisfao em relao ao scoreboard para tomada de deciso


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar da alta gerncia a percepo de valor em relao ao scoreboard
para tomada de deciso
Anual
Questionrio aplicado a alta gerncia
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)


PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

54

Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo


>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta Gerncia
N/A


Indicador ID032 Regularidade de atualizao do scoreboard
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio
de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir que as informaes disponibilizadas no quadro estratgico sejam atualizadas


periodicamente
A comunicao atravs de um quadro estratgico possibilita aos stakeholders uma viso
integrada do andamento dos projetos. O PMO deve garantir que as informaes
disponibilizadas sejam periodicamente atualizadas no quadro estratgico
Semanal
Atravs da disponibilizao de verses atualizadas do quadro estratgico
Valor %
(Quantidade de Atualizaes Realizadas / Quantidade de Atualizaes Previstas) *100
N/A
100%
N/A
"Verde" 100% das reunies previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
80%
Versionamento de Quadro Estratgico
N/A


Indicador ID033 Grau de abrangncia de projetos no scoreboard
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Garantir que todos os projetos sejam contemplados no quadro estratgico


A comunicao atravs de um quadro estratgico possibilita aos stakeholders uma viso
integrada do andamento dos projetos. O PMO deve garantir que todos os projetos estejam
contemplados no quadro estratgico
Semanal
Atravs da anlise quantitativa do portfolio de Projetos x Quantidade de Projetos no quadro
estratgico
Valor%
(Quantidade de Projetos no Quadro Estratgico / Quantidade Total de Projetos Ativos) *100


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Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

55

N/A
100%
N/A
"Verde" 100% das reunies previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
80%
Portflio de Projetos e Quadro Estratgico
N/A


Grupo de Servios: Desenvolvimento de competncias em
Gerenciamento de Projetos e metodologias
Servio prestado: Desenvolver e implantar a metodologia padro
Indicador ID004 Grau de qualidade na utilizao da metodologia
Garantir a qualidade na gerao dos produtos previstos na metodologia pelas equipes dos
projetos
A qualidade tcnica da metodologia da gerao dos produtos previstos na metodologia
Descrio
avaliada neste indicador a partir de anlises realizadas pelo PMO
Periodicidade
Mensal
Forma de medir
Anlise dos produtos gerados pelas equipes de projetos (*)
Escala de cinco nveis para cada item pesquisado, relacionada a cada servio do qual se queira
Unidade de
obter uma percepo de satisfao do cliente: "Excelente", "muito bom", "bom", "regular" e
medio
"fraco"
(total de itens classificados como "excelente" ou "muito bom" * total de projetos
Frmula
analisados)/(total de itens verificados * total de projetos analisados)
Comentrios da
Pode ser definida uma amostragem de projetos aleatria ou separada por area da
frmula
organizao
Meta
Pelo menos 80% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"
Meta desafiadora 90% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"
Critrio de
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 60% e "Vermelho" x < 60%
anlise
Fonte
Ferramentas de gerenciamento de projetos e templates da metodologia
Indicador vlido para os projetos aderentes metodologia (ver indicador DS21). (*) Pode ser
Comentrios
usado um set dos produtos mais representativos para anlise
Objetivo


Indicador ID005 Grau de percepo contribuio da metodologia
Objetivo

Garantir % mnimo de clientes satisfeitos com a metodologia proporcionada pelo PMO e


identificar reas/clientes que precisem receber aes de melhoria


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Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

56

A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.


Este indicador visa captar dos Gerentes de Projeto sua percepo a respeito do quanto a
metodologia agrega valor ao seu trabalho e gesto dos projetos
Trimestral
Questionrio aplicado aos clientes do PMO
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gerentes de Projeto
A anlise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionrios
aplicados com o de clientes que responderam


Indicador ID006 Frequncia de reviso da metodologia
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a melhoria contnua da metodologia


Uma metodologia um conjunto de processos e, como tal, deve passar por um procsso de
melhoria contnua. Este indicador representa a verificao deste processo na organizao
Anual (*)
Anlise dos processos
Valor%
[(realizao da reviso dos processos da metodologia) / (previso de realizao da reviso dos
processos da metodologia)] * 100
N/A
Reviso da metodologia ocorrendo conforme o plano de gesto do PMO
N/A
"Verde" - Ocorreu a reviso dos processos no prazo previsto ; "Amarelo" - Reviso iniciada,
mas no concluda no prazo previsto e "Vermelho" - Reviso no iniciada
Gesto do PMO
(*) A periodicidade de medio dever ser condizente ao ciclo de reviso da metodologia
previsto




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Indicador ID007 Percentual de projetos aderentes metodologia


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de projetos da organizao utilizando a metodologia


Este indicador avalia a abrangncia de utilizao da metodologia na organizao
Mensal
Auditorias nas ferramentas de gesto dos projetos
Valor %
[(total de projetos aderentes metodologia) / (total de projetos em andamento na
organizao)] * 100

Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Pode ser aplicado apenas a categorias especficas de projetos


>70% dos projetos da organizao aderentes metodologia
>85% dos projetos da organizao utilizando a metodologia
"Verde" 70% x ; "Amarelo" 70% < x 50% e "Vermelho" x < 50%
Ferramentas de gerenciamento de projeto existentes e informaes dos clientes
Observar a etapa em que cada projeto se encontra. O projeto tem que usar os produtos
condizentes sua etapa no momento da medio


Servio prestado: Desenvolver as competncias dos profissionais
incluindo treinamento
Indicador ID013 Percentual de aderncia entre competncias existentes e
necessrias
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta

Garantir % mnimo de competncias necessrias aos profissionais que atuam nos projetos,
incluindo os consultores do PMO (para a prestao dos servios) e identificar pontos de
melhoria
A prestao de servios pelo PMO deve estar suportada por competncias adequadas. Este
indicador busca gaps no conjunto de competncias necessrios ao PMO
Semestral
Avaliaes individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gesto do PMO. As avaliaes
devem ser posteriormente consolidadas
Escala de quatro nveis, relacionada ao total de consultores do PMO: "fortemente presente",
"presente", "necessitando desenvolvimento" e "ausente"
(total de competncias com respostas "fortemente presente" ou "presente" * total de
consultores avaliados)/(total de competncias * total de consultores avaliados) respondidos)
Pode ser aplicado em modelos diferentes aos clientes para cada funo. Tambm pode haver
ponderaes para as competncias mais relevantes. A consolidao pode ser feita chegando
a um nmero por pessoa ou pode ser tirada a mdia em relao funo desempenhada
>80% das respostas "fortemente presente" ou "presente"


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Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

58

>90% das respostas "fortemente presente" ou "presente" e > 50% de respostas "fortemente
presente"
"Verde" x > 80% das respostas "fortemente presente" e "presente"; "Amarelo" 80% x 65%
e "Vermelho" x < 65%
Entrevistas realizadas com os profissionais
Presume uma base de competncias necessrias para os profissionais previamente definida

Indicador ID014 Horas de treinamento por profissional


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de horas de treinamentos previstos para serem fornecidos pelo PMO aos
profissionais
Capacitao um servio fortemente praticado pelos PMOs em geral. Este indicador mostra a
realizao deste servio de forma direta ou terceirizada, sob sua coordenao, conforme
previsto em seu plano de gesto
Anual
Comparao entre treinamentos realizados e o plano de gesto do PMO
Valor%

[(mdia de horas de treinamentos realizados por profissional) / (mdia de horas de


treinamentos previstos no plano de gesto do PMO)] * 100
Comentrios da
Pode ser segmentado pelo tipo de treinamento previsto (ferramentas, fundamentos de GP,
frmula
metodologia, certificao PMP, e-learnings, etc)
Meta
> 80% de realizao das horas de treinamentos previstas
Meta desafiadora 100% de realizao das horas de treinamentos previstas
Critrio de
"Verde" 80% x de realizao dos treinamentos previstos; "Amarelo" 80% < x 70% e
anlise
"Vermelho" x < 70%
Fonte
Convocaes e listas de presenas em treinamentos
A segmentao tambm pode ocorrer por pblico; gerentes de projeto, consultores do PMO,
Comentrios
gestores, membros de equipe
Frmula


Indicador ID015 Percentual de profissionais treinados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta

Garantir % mnimo de pessoas que trabalham em projetos com treinamentos


Complementa a viso do indicador ID23, mas agora com foco no alcance dos treinamentos
ministrados pelo PMO
Anual
Quantidade de pessoas presentes nos treinamentos
Valor %
[(total de pessoas treinadas) / (total de pessoas atuantes em projetos na organizao)] * 100
Diversas formas de segmentao so possveis (perfil, tipo de treinamento, etc)
> 90% das pessoas treinadas


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Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

59

100% das pessoas treinadas


"Verde" 90% x de realizao dos treinamentos previstos; "Amarelo" 90% < x 70% e
"Vermelho" x < 70%
Listas de avaliao de treinamentos
1.A ferramenta de gesto de projetos pode mostrar o pool de recursos necessrio para
receber treinamento e ser a base de referncia e
2.Pode gerar outro indicador de presena de pessoas indicadas nos treinamentos


Indicador ID016 Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio
de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de conhecimento das pessoas que trabalham em projetos


Complementa a viso do indicador ID23, mas agora com foco nos resultados dos
treinamentos ministrados (conhecimento das pessoas)
Anual
Notas das avaliaes dos treinamentos
Valor %
[(total de notas com mnimo de 8,0 de aproveitamento) / (total de pessoas treinadas)] * 100
Pode gerar uma escala de aproveitamento e segmentaes de anlise
> 80% das pessoas com aproveitamento de no mnimo 8,0
100% das pessoas com aproveitamento de no mnimo 8,0
"Verde" 80% x; "Amarelo" 80% < x 70% e "Vermelho" x < 70%
Listas de avaliao de treinamentos
N/A


Indicador ID017 Grau de satisfao com os treinamentos realizados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Garantir % mnimo de clientes satisfeitos com os treinamentos oferecidos pelo PMO e


identificar pontos de melhoria
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador complementa a viso do indicador DS23, mas agora com foco na avaliao
qualitativa dos clientes quanto aos treinamentos ministrados pelo PMO
Ao trmino de cada treinamento
Questionrio aplicado aos clientes do PMO
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)


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Gerenciamento de Projetos

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Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

60

Devem ser considerados todos os questionrios aplicados


>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Clientes do PMO
A anlise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionrios
aplicados com o de clientes que responderam



Servio prestado: Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da
organizao
Indicador ID034 Grau de realizao dos planos de melhoria para aumento de
maturidade em GP
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar a realizao dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP


A evoluo da maturidade em GP tem como grande catalisador a execuo dos planos de
melhoria liderados PMO. O indicador visa monitorar a capacidade de realizao dos planos
Anual
Plano de Melhoria de Maturidade em GP
Valor %
[(aes realizadas) / (aes planejadas)]*100
N/A
>80% de aes realizadas
>90% de aes realizadas
"Verde" x > 80% relatrios emitidos"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


Indicador ID035 Grau de regularidade da avaliao de maturidade em GP da
organizao
Objetivo
Descrio

Garantir a frequncia regular de avaliaes de maturidade em GP na organizao, conforme


planejamento do PMO
A avaliao de maturidade em GP permite organizao evoluir em suas prticas de GP e
manter os patamares j alcanados. uma das principais funes do PMO zelar pela
qualidade e pela melhoria contnua dessas prticas


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Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

61

Anual
Evidncias da aplicao de um modelo de maturidade em GP
Valor %
(quantidade de avaliaes realizadas / quantidade de avaliaes previstas) * 100
Pode haver a previso do uso de mais um modelo
100% das avaliaes previstas
N/A
Verde 100% das avaliaes previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
80%
Controles internos do PMO
Pode haver avaliaes globais e setorizadas em momentos diferentes


Indicador ID036 Grau de regularidade da realizao de eventos de promoo do
GP
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a realizao de eventos anuais de estmulo ao uso das prticas de GP


Alm da capacitao, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento
de projetos. Uma dessas formas atravs de eventos envolvendo palestras, oficinas, grupo
de estudos e workshops. Esse indicador visa mostrar a atuao do PMO na realizao dessas
prticas
Anual
Quantidade de eventos realizados
Valor %
(quantidade de eventos realizados / quantidade de eventos previstos) * 100
N/A
Pelo menos seis eventos de estmulo ao uso das prticas de GP por ano
Oito eventos anuais realizados
Verde 100% dos eventos previstos realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
80%
Gesto do PMO
N/A


Indicador ID037 Grau de regularidade de publicao da Newsletter do PMO
Objetivo
Descrio

Garantir a publicao da Newsletter do PMO


Alm da capacitao, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento
de projetos. Uma dessas formas atravs da publicao de uma Newsletter com temas
relevantes aos stakeholders envolvidos em gerenciamento de projetos


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Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

62

Anual
Quantidade de newsletter publicadas
Valor numrico
N/A
N/A
Pelo menos seis publicaes de estmulo ao uso das prticas de GP por ano
Oito publicaes anuais
"Verde" 6 x, sendo pelo menos um por bimestre; "Amarelo" 4 x < 6 e "Vermelho" x < 4
Gesto do PMO
N/A


Servio prestado: Prover mentoring para os gerentes de projeto
Indicador ID049 Grau de satisfao dos profissionais atendidos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de satisfao em relao a participao do PMO na definio da estratgia


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar a satisfao dos gerentes de Projeto em relao ao mentoring
provido pelo PMO
Anual
Questionrio aplicado aos gerentes de projeto que receberam mentoring
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gerentes de Projeto
N/A


Indicador ID050 Quantidade mdia mensal de horas de mentoring por
profissional
Objetivo

Garantir % mnimo de horas de mentoring realizadas para os gerentes de projeto


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Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

63

Uma vez que PMO fornea esse servio dever alocar parte do tempo de seus consultores
para dedicao ao mentoring aos gerentes de projeto
Mensal
Relatrios gerados pelo PMO
Valor %
(quantidade de horas de mentoring realizadas/quantidade de horas de mentoring previstas
no plano de gesto do PMO) * 100
N/A
>80% das horas de mentoring previstas realizadas
100% das horas de mentoring previstas realizadas
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gesto do PMO
Pode ser segmentado por rea


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64

Indicador ID051 Percentual de profissionais atendidos em relao s solicitaes


feitas ao PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de gerentes de projeto indicados recebendo mentoring


Um dos fatores que afeta diretamente o resultado do projeto e a competncia do gerente de
projeto. O PMO pode ter uma participao bastante ativa nessa questo e pode ter seu
desempenho neste servio, em diversas ferramentas, por este indicador
Anual
Quantidade de gerentes de projeto recebendo mentoring
Valor %

Frmula

[(total de gerentes de projetos recebendo mentoring) / (total de gerentes de projeto


indicados para receber mentoring) * 100

Comentrios da
frmula

Vlido para qualquer ferramenta

80% dos gerentes de projeto indicados no perodo tendo recebido ou recebendo mentoring
do PMO
100% dos gerentes de projeto indicados no perodo tendo recebido ou recebendo mentoring
Meta desafiadora
do PMO
Critrio de
"Verde" 80% x; "Amarelo" 80% < x 70% e "Vermelho" x < 70%
anlise
Avaliaes individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gesto do PMO e desempenho
Fonte
dos projetos
1.Presume um processo prvio de identificao da necessidade de mentoring para gerentes
Comentrios
de projeto e
2.Pode ser usado para os consultores do PMO
Meta


Servio prestado: Prover um conjunto de ferramentas sem esforo
de padronizao
Indicador ID071 Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas


Ao utilizar disponibilizar as ferramentas, o PMO deve garantir que todos os projetos sejam
gerenciados seguindo as mesmas regras e formas de acompanhamento disponveis na
ferramenta, gerando uniformidade nas informaes disponibilizadas e possibilidades de
anlises comparativas
Mensal
Anlise do conjunto de projetos acompanhados pelo PMO x projetos gerenciados no sistema
Valor %


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Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

65

[(Quantidade Projetos utilizando ferramentas/ (Quantidade Projetos acompanhados pelo


PMO)]*100
Pode considerar apenas categorias de projetos
75% dos projetos utilizando as ferramentas
90% dos projetos no ambiente tecnolgico
"Verde" 75% x; "Amarelo" 75% < x 60% e "Vermelho" x < 60%
Sistema de informao e lista de projetos acompanhados pelo PMO
O indicador tambm pode segmentar o uso total ou parcial do ambiente tecnolgico,
dependendo de sua complexidade


Indicador ID072 Grau de satisfao dos usurios com as ferramentas oferecidas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de satisfao em relao as ferramentas oferecidas pelo PMO


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar percepo dos usurios em relao as ferramentas oferecidas pelo
PMO
Anual
Questionrio aplicado aos usurios
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Usurios do ambiente tecnolgico de GP
N/A


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66

Grupo de Servios: Gesto Estratgica


Servio prestado: Prover aconselhamento alta gerncia
Indicador ID024 Grau de utilizao das aes recomendadas pelo PMO
Objetivo

Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Avaliar a utilidade das informaes fornecidas pelo PMO alta administrao para o processo
de tomada de deciso
Um dos principais servios que podem ser prestados pelo PMO alta administrao o
fornecimento de informaes para a tomada de deciso. Uma vez que essas informaes
incluam a recomendao de aes a respeito dos projetos, este indicador visa verificao do
atendimento s orientaes fornecidas pelo PMO
Semestral
Sugestes de aes propostas x Sugestes de aes realizadas
Valor %
[(Quantidade de aes recomendadas realizadas pela alta administrao)/(Quantidade de
recomendaes de aes feitas pelo PMO) ] * 100
Necessrio definir como ser feito o acompanhamento da realizaes das aes
>80% das aes recomendadas realizadas pela alta direo
>90% das aes recomendadas realizadas pela alta direo
"Verde" x > 80% das aes recomendadas realizadas pela alta direo"Amarelo" 80% x
65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


Indicador ID025 Percepo da atuao do PMO pela alta gerncia
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Monitorar a percepo da alta gerncia em relao a atuao no aconselhamento prestado


pelo PMO
Monitorar atravs de pesquisa a percepo da alta gerncia em relao a atuao do PMO
como conselheiro
Anual
Realizar pesquisa junto a alta gerncia
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)

Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
frmula
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"

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Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

67

"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta Gerncia
N/A


Indicador ID026 Regularidade de participao em reunies com a alta
administrao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Medir a participao do PMO em reunies com a alta gerncia


importante que o PMO tenha acesso a alta gerncia de forma a prover aconselhamento de
maneira formal e estruturada. Este indicador demonstra a capacidade do PMO de planejar e
realizar aconselhamento de forma estruturada a alta gerncia
Semestral
Reunies Previstas x Reunies Realizadas
Valor %

[(Quantidade de reunies realizadas) / (Quantidade de reunies previstas a alta


gerncia)]*100
Comentrios da
necessrio agenda de apresentaes de longo prazo definida para que o indicador seja
frmula
relevante
Meta
100% das reunies realizadas
Meta desafiadora N/A
Critrio de
"Verde" 100% das reunies previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
anlise
80%
Fonte
Ata formalizando as reunies
Comentrios
N/A
Frmula


Servio prestado: Participar do planejamento estratgico
Indicador ID045 Percepo pela alta gerncia do papel do PMO na definio da
estratgia
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de satisfao em relao a participao do PMO na definio da estratgia


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar da alta gerncia a percepo de valor em relao a participao
nas discusses de definio da estratgia
Anual
Questionrio aplicado a alta gerncia
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"


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Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

68

(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios


respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta Gerncia
N/A


Indicador ID046 Regularidade de participao do PMO em reunies para
elaborao do plano estratgico
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Medir a participao do PMO em reunies para elaborao do plano estratgico


importante que o PMO tenha acesso a alta gerncia de forma a prover aconselhamento de
maneira formal e estruturada. Este indicador demonstra a capacidade do PMO de participar e
contribuir para a elaborao do plano estratgico
Anual
Reunies Previstas x Reunies Realizadas
Valor %

[(Quantidade de reunies realizadas) / (Quantidade de reunies previstas a alta


gerncia)]*100
Comentrios da
necessrio agenda de apresentaes de longo prazo definida para que o indicador seja
frmula
relevante
Meta
100% das reunies realizadas
Meta desafiadora N/A
Critrio de
"Verde" 100% das reunies previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
anlise
80%
Fonte
Ata formalizando as reunies
Comentrios
N/A
Frmula


Indicador ID047 Grau de participao das reas na elaborao do plano
estratgico
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir

Garantir a representatividade das reas internas nas definies estratgicas da organizao


O PMO deve influenciar a representatividade das reas nas decises estratgicas, a fim de
garantir o alinhamento das iniciativas propostas e facilitar os processos de gesto do portflio
Anual
Registros das reunies


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Unidade de
medio

Valor %

Frmula

(quantidade de reas da organizao / quantidade de reas participantes nas reunies de


elaborao da estratgia) * 100

Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

N/A
100% de participao das reas
N/A
"Verde" 100% das reas envolvidas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x < 80%
Atas de reunies
N/A


Indicador ID048 Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos
estratgicos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de iniciativas de propostas de projetos alinhadas aos objetivos


estratgicos
Garantir atravs da participao do PMO no processo de planejamento estratgico, o
alinhamento dos projetos aprovados aos objetivos estratgicos
Anual
Projetos aprovados alinhados aos objetivos estratgicos x Total de Projetos aprovados
Valor %
[(Projetos aprovados alinhados aos objetivos estratgicos) / (total de projetos
aprovados)]*100
N/A
>80% de reunies realizadas
>90% de reunies realizadas
"Verde" x > 80% projetos aprovados aos objetivos estratgicos; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


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70

Servio prestado: Gerenciar os benefcios do programa


Indicador ID090 Percepo dos stakeholders da importncia da atuao do PMO
na gesto dos benefcios
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Identificar atravs de pesquisa qual a ndice de satisfao em relao a atuao do PMO na


gesto de benefcios
importante monitorar a satisfao dos stakeholders em relao a atuao do PMO na
gesto de benefcios, bem como atravs dos insumos identificados na pesquisa propor
mudanas na forma do servio
Semestral
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Stakeholders
N/A


Indicador ID091 Regularidade na gerao de reports sobre o alcance dos
benefcios
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise

Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports a alta gerncia


Aps definio da periodicidade de envio de reports a alta gerncia, este indicador ir avaliar
a relao relatrios previstos x relatrios enviados
Mensal
Controles internos do PMO
Valor %
[(total de relatrios enviados) / (total de relatrios previstos)]*100
N/A
>80% de relatrios enviados
>90% de relatrios enviados
"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%


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Fonte
Comentrios

71

Controles internos do PMO


N/A


Indicador ID092 Grau de atingimento dos benefcios propostos pelos programas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar e informar a realizao dos benefcios estabelecidos para os programas


Um programa deve ser avaliado em relao aos benefcios que a realizao das entregas
previstas de seus componentes proporcionam. Presumindo que as metas tenham sido
estabelecidas no mbito estratgico, este indicador visa manter o acompanhamento da
realizao destas metas
Semestral
Obteno de informaes de desempenho dos processos ou produtos afetados pelos
programas
Valores numricos ou percentuais
Previsto x realizado
Podem ser valores numricos ou percentuais
Depende do objetivo definido para o benefcio
Depende do objetivo definido para o benefcio
Depende do objetivo definido para o benefcio
Relatrios das reas gestoras dos processos ou produtos
Pode ocorrer durante a vigncia dos programas ou mesmo aps seu encerramento


Servio prestado: Mapear o relacionamento e o ambiente de
projetos
Indicador ID093 Percepo dos stakeholders da contribuio do gerenciamento
de projetos para a organizao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio

Identificar atravs de pesquisa qual a percepo dos stakeholders em relao a


contribuio do gerenciamento de projetos para a organizao
importante monitorar a percepo dos stakeholders em relao a contribuio do
gerenciamento de projetos par a organizao, bem como atravs dos insumos
identificados na pesquisa propor mudanas ou alteraes
Semestral
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira
obter uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito",
"indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"


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Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de anlise
Fonte
Comentrios

72

(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de


questionrios respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito
satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65%
e "Vermelho" x < 65%
Stakeholders
N/A


Indicador ID094 Percepo dos stakeholders da atuao do PMO como
integrador
Identificar atravs de pesquisa qual a percepo dos stakeholders em relao a
contribuio PMO como integrador
importante monitorar a percepo dos stakeholders em relao a contribuio do
Descrio
PMO como integrador, bem como atravs dos insumos identificados na pesquisa propor
mudanas ou alteraes
Periodicidade
Semestral
Forma de medir
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira
Unidade de medio obter uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito",
"indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de
Frmula
questionrios respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
frmula
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito
Meta desafiadora
satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
Critrio de anlise
"Vermelho" x < 65%
Fonte
Stakeholders
Comentrios
N/A
Objetivo


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73

Indicador ID095 Grau de interesse dos stakeholders em participar dos


treinamentos de gerenciamento de projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de participao dos stakeholders treinamentos de gerenciamento de


projetos
Monitorar o interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de
projetos
Anual
Controles internos do PMO
Valor %
[(total de vagas preenchidas nos treinamentos) / (total de vagas disponveis nos
treinamentos)]*100
N/A
> 80% das vagas preenchidas
100% das vagas preenchidas
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 60% e "Vermelho" x < 60%
Gesto do PMO
N/A


Indicador ID096 Regularidade na realizao de eventos de estmulo ao GP na
organizao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a periodicidade e a regularidade dos eventos na organizao


Aps definio da periodicidade dos eventos na organizao, este indicador ir avaliar a
relao eventos previstos x eventos realizados
Mensal
Controles internos do PMO
Valor %
[(total de eventos realizados/ (total de eventos previstos)]*100
N/A
>80% de eventos realizados
>90% de eventos realizados
"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A



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74

Grupo de Servios: Gesto de Multiprojetos


Servio prestado: Coordenar e integrar projetos de um portflio
Indicador ID027 Percepo da atuao do PMO como integrador pelos
stakeholders
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar a percepo dos stakeholders em relao a atuao do PMO como integrador


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar o % de clientes satisfeitos com a atuao do PMO como agente
integrador nos projetos
Semestral
Questionrio aplicado aos clientes do sistema de Informao dos Projetos
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta gerncia
N/A


Indicador ID028 Grau de participao dos stakeholders nas reunies
Objetivo

Descrio

Monitorar o grau de participao dos stakeholders nas reunies de projetos


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. A
participao dos stakeholders nas reunies um indicador interessante para medirmos o
grau de interesse dos stakeholders e um termmetro para avaliarmos como essas reunies
esto sendo executadas
Trimestral
Stakeholders presentes x Stakeholders convocados

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
Frmula
[(Stakeholders presentes) / (Stakeholders convocados)]*100
Comentrios da
Definir qual o universo de reunies que sero monitoradas
frmula

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Meta
Meta desafiadora
Critrio
de
anlise
Fonte
Comentrios

75

100% dos stakeholders presentes


N/A
"Verde" 100% dos stakeholders presentes; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x < 80%
Ata /Lista de presena formalizando as reunies
N/A


Indicador ID029 Grau de realizao das reunies promovidas pelo PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Medir a realizao das reunies promovidas pelo PMO


Este indicador demonstra a capacidade do PMO de planejar e realizar as reunies necessrias
a gesto do portfolio de projetos
Anual
Reunies Previstas x Reunies Realizadas
Valor %
[(Quantidade de reunies realizadas) / (Quantidade de reunies previstas)]*100
necessrio agenda de reunies de longo prazo definida para que o indicador seja relevante
100% das reunies realizadas
N/A
"Verde" 100% das reunies previstas realizadas; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x <
80%
Ata formalizando as reunies
N/A


Indicador ID030 Regularidade de emisso de relatrios de impactos de
relacionamentos entre projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Garantir a periodicidade e a regularidade dos relatrios de impactos de relacionamentos


entre projetos
Aps definio da periodicidade de emisso de relatrios este indicador ir avaliar a relao
relatrios previstos x relatrios enviados
Anual
Controles internos do PMO
Valor%
[(total de relatrios emitidos) / (total de relatrios previstos)]*100


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Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

76

N/A
>80% de relatrios emitidos
>90% de relatrios emitidos
"Verde" x > 80% relatrios emitidos"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


Servio prestado: Gerenciar um ou mais portflios
Indicador ID052 Percepo da adequao da proposta de portflio pela alta
administrao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de satisfao em relao a proposta de portflio pela alta administrao


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar a satisfao da alta administrao em relao a proposta de
portflio
Anual
Questionrio aplicado a alta administrao
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta Administrao
N/A


Indicador ID053 Percentual de realizao fsica do portflio
Objetivo
Descrio
Periodicidade

Garantir a execuo do Portflio de acordo com o planejamento


A realizao dos objetivos estratgicos traduzidos nas iniciativas do portflio se
manifesta na concluso dos projetos. Este indicador analisa a previso de projetos
concludos e sua realizao de fato
Anual


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Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta
desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

77

Quantidade de Termos de Finalizao de projetos emitidos


Valor %
[(total de projetos terminados) / (total de projetos com previso de trmino no perodo)]
* 100
Devem ser considerados todos os projetos integrantes do portflio
90% dos projetos integrantes do portflio concludos
100% dos projetos integrantes do portflio concludos
"Verde" 90% x; "Amarelo" 90% < x 80 e "Vermelho" x < 80%
Ambiente tecnolgico onde os projetos so controlados
N/A


Indicador ID054 Percentual de realizao oramentria do portflio
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a realizao do oramento do portflio


Este indicador visa o acompanhamento (previsto x realizado) do oramento previsto para o
portflio, identificado na sada do processo de balanceamento
Mensal
Realizao dos projetos
Valores numricos
Realizao real x prevista
Indicao de desvios
Desvio de no mximo 20%
Desvio de no mximo 5%
"Verde" x 20%; "Amarelo" 20% < x 30% e "Vermelho" x > 30%
Plano do portflio e ambiente tecnolgico com as informaes de andamento dos projetos
Mudanas aprovadas no portflio precisam ser consideradas


Indicador ID055 Grau de aderncia dos projetos candidatos documentao de
identificao
Objetivo
Descrio

Garantir que as iniciativas candidatas ao portflio preencham os mesmos requisitos de


avaliao
Todas as iniciativas candidatas a fazerem parte do portflio devem preencher requisitos
mnimos para serem avaliados. Tais requisitos devem ser identificados na documentao
proposta pelo PMO


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Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

78

Trimestral
Nmero de iniciativas propostas com documentao aprovada pelo PMO
Valor %
(quantidade de propostas de iniciativas / quantidade de iniciativas aprovadas) * 100
N/A
90% das propostas com documentao aprovada pelo PMO para avaliao
100% das propostas com documentao aprovada pelo PMO para avaliao
"Verde" 90% x; "Amarelo" 90% < x 80 e "Vermelho" x < 80%
Fichas de identificao de demanda
N/A


Indicador ID056 Grau de participao do PMO nas reunies do comit de
portflio
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a participao do PMO nas reunies do Comit Gestor do Portflio


A capacidade de influncia do PMO na organizao pode ser avaliada de vrias formas. Uma
delas atravs desse indicador, que mostra sua proximidade com as decises envolvendo o
portflio de projetos
Trimestral
Atas de reunio
Valor %
[(total de reunies do Comit Gestor do Portflio com a participao do PMO) / (total de
reunies do Comit Gestor do Portflio realizadas)] * 100
N/A
100% de participao do PMO nas reunies do Comit Gestor do Portflio
N/A
"Verde" x = 100; "Amarelo" 80% x < 100% e "Vermelho" x < 80%
Comit Gestor do Portflio
Presume que haja a previso de participao do PMO nas reunies do Comit Gestor do
Portflio


Indicador ID057 Grau de regularidade da emisso de relatrios de
acompanhamento do portflio
Objetivo

Garantir a periodicidade e a regularidade de relatrios de acompanhamento do portflio


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Gerenciamento de Projetos

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

79

Aps definio da periodicidade de emisso de relatrios, este indicador ir avaliar a relao


relatrios previstos x relatrios emitidos
Mensal
Controles internos do PMO
Valor %
[(total de relatrios emitidos) / (total de relatrios previstos)]*100
N/A
>80% de relatrios enviados
>90% de relatrios enviados
"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


Servio prestado: Gerenciar um ou mais programas
Indicador ID060 Grau de realizao dos benefcios do programa
Objetivo

Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % de realizao dos benefcios do programa atravs do suporte e apoio consultivo do


PMO ao longo do programa
O acompanhamento e a realizao dos benefcios do programa pode ser um indicativo direto
da atuao do PMO, se este for um de seus servios prestados, ou indireto, uma vez que o
PMO pode fornecer as condies para que os programa seja executado de maneira coerente
atravs do suporte e apoio consultivo
Conforme definido em Business Case do Programa
Benefcios realizados x Benefcios previstos
Valor %
[(benefcios realizados) /(benefcios previstos)] *100
N/A
>80% de benefcios realizados
>90% de benefcios realizados
"Verde" x > 80% benefcios realizados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Business Case e Sistemas de Informaes
N/A


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Gerenciamento de Projetos

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

80

Indicador ID061 Percentual de realizao dos projetos integrantes do programa


Objetivo

Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % de realizao dos projetos integrantes do programa atravs do suporte e apoio


consultivo do PMO ao longo do programa
O desempenho dos projetos pode ser um indicativo direto da atuao do PMO, se este for
um de seus servios prestados direta ou indiretamente, uma vez que o PMO pode fornecer as
condies para que os gerentes de projeto realizem seu trabalho da melhor forma possvel.
Este indicador visa captar a habilidade do PMO na gesto de projetos e programas
Conforme definido no projeto ou no programa
Clculos previstos na ferramenta de Anlise de Valor Agregado
Valores numricos (definidos nos indicadores SPI e CPI)
SPI = EV/PV e CPI - EV/AC
Analisar as formas de utilizao destes indicadores na ferramenta de Anlise de Valor
Agregado
SPI > 0,9 e CPI > 0,9 em todos os projetos internos
SPI = 1,0 e CPI = 1,0
N/A
Plano de Gerenciamento do Projeto/Programa
N/A


Indicador ID062 Percepo da atuao do PMO como gestor pelos stakeholders
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise

Garantir % mnimo de satisfao em relao a participao do PMO como gestor pelos


stakeholders
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar percepo dos stakeholders em relao a atuao do PMO como
gestor, se esse for um servio prestado
Anual
Questionrio aplicado aos stakeholders
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%


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Fonte
Comentrios

81

Stakeholders
N/A


Indicador ID063 Percepo do acompanhamento da realizao dos benefcios
pela alta administrao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de satisfao em relao ao acompanhamento da realizao dos


benefcios pela alta administrao
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar a percepo da alta direo em relalo ao acompanhamento da
realizao de benefcios, se esse for um servio prestado
Anual
Questionrio aplicado a alta gerncia
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta gerncia
N/A


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82

Servio prestado: Identificar, selecionar e priorizar novos projetos


Indicador ID102 Percepo da composio do portflio pela alta administrao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Identificar a percepo da alta gesto quanto composio do portflio


O modelo de gesto do portflio de projetos deve sistematizar o pensamento do gestor. A
satisfao da alta gesto em relao composio do portflio aps a seleo dos projetos
indica confiana no modelo
Anual
Questionrio aplicado aos membros da alta gesto da organizao
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Alta administrao
N/A


Indicador ID103 Percentual de demandas propostas analisadas
Objetivo
Descrio

Garantir percentual mnimo de anlise das demandas propostas pelas reas para composio
do portflio
importante que as reas reconheam que suas ideias e esforos para o preenchimento da
documentao sejam analisadas e avaliadas
Anual
Fichas de proposio de iniciativas preenchidas x analisadas

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
(quantidades de fichas de demanda preenchidas / quantidade de fichas de demanda
Frmula
analisadas) * 100
Comentrios da
S devero ser consideradas as fichas entregues dentro dos prazos estabelecidos
frmula
Meta
100% das fichas analisadas
Meta desafiadora N/A
Critrio
de
"Verde" x = 100% das fichas analisadas; "Amarelo" 80% x < 100% e "Vermelho" x < 80%
anlise
Fonte
Fichas de demanda encaminhadas ao PMO pelas reas

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Comentrios

83

Pode ser segmentado por rea


Indicador ID104 Participao dos gestores na avaliao das demandas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir que as decises sobre a composio do portflio sejam participativas


fundamental que haja um comprometimento da organizao em torno da composio do
portflio. O PMO pode conduzir esse processo influenciando para que todas as reas
autorizadas manifestem sua opinio no modelo proposto
Anual
Participao nas reunies para seleo de iniciativas
Valor %
(quantidade de reas participantes na seleo das iniciativas / quantidade de reas
convocadas para a seleo de iniciativas) * 100
A participao pode ser ponderada em funo da quantidade de reunies
80% das reas participando do processo de seleo do portflio
100% das reas participando do processo de seleo do portflio
"Verde" x > 80% das reas participando da seleo de iniciativas; "Amarelo" 80% x 70% e
"Vermelho" x < 70%
Registros de reunies
N/A


Indicador ID105 Percentual de propostas de incluso de iniciativas durante o
ciclo do portflio
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Identificar as necessidades das reas de incluso de iniciativas durante o ciclo do portflio


O modelo de gesto do portflio deve traduzir as necessidades da organizao e o processo
deve ser compreendido por todos. Muitas iniciativas propostas fora do prazo previsto no
modelo podem indicar o no entendimento do mesmo ou necessidades das reas, devendo
ser avaliadas pelo PMO
Anual
Recebimento de fichas de demanda fora do prazo previsto no modelo
Valor %
(quantidade de demandas propostas fora do prazo / quantidade total de demandas propostas
para composio do portflio) * 100

Comentrios da
Pode ser segmentado por rea
frmula
Meta
10% de propostas de incluso de iniciativas fora do momento de seleo de iniciativas
Meta desafiadora 5% de propostas de incluso de iniciativas fora do momento de seleo de iniciativas

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Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

84

"Verde" < 10% de proposies de demandas fora do prazo; "Amarelo" 10% x 20% e
"Vermelho" x > 20%
Fichas de demanda encaminhadas ao PMO pelas reas
N/A


Servio prestado: Alocar recursos entre projetos
Indicador ID077 Grau de satisfao dos gerentes de projeto com a atuao do
PMO na alocao de recursos
Objetivo

Garantir % mnimo de satisfao em relao a atuao do PMO na alocao de recursos


A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Descrio
Este indicador visa captar percepo dos gerentes de projetos em relao a atuao do PMO
na alocao de recursos
Periodicidade
Anual
Forma de medir
Questionrio aplicado aos usurios
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
Unidade
de
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
medio
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
Frmula
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
frmula
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
Critrio
de "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
anlise
"Vermelho" x < 65%
Fonte
Gerentes de Projeto
Comentrios
N/A


Indicador ID078 Percentual de horas do PMO envolvidas com alocao de
recursos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Garantir que na alocao da equipe do PMO um % mnimo de horas sejam destinadas ao


suporte na alocao de recursos
Esse indicador visa identificar o % de horas destinadas pelo PMO a esse servio
Semestral
Controles internos do PMO
Valor%
[(Horas realizadas no servio) / (total de horas disponveis)]*100


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Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

85

N/A
>5% das horas realizadas neste servio
>10% das horas realizadas neste servio
"Verde" x > 5% dos projetos com recursos alocados pelo PMO; "Amarelo" 3% x 5% e
"Vermelho" x < 3%
Controles de alocao de horas dos consultores do PMO
As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do
servio. Os valores indicados neste servio so sugestes a serem avaliadas por cada PMO


Indicador ID079 Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar a quantidade de projetos em que PMO realizou a alocao dos recursos frente ao
portflio de projetos
O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos em que o PMO realizou a
alocao de recursos
Mensal
Anlise do Portflio de Projetos
Valor %
[(Quantidade de projetos com recursos alocados pelo PMO) / (Quantidade de Total de
Projetos )]*100
N/A
>50% dos projetos com alocao de recursos realizada pelo PMO
>70% dos projetos com alocao de recursos realizada pelo PMO
"Verde" x > 50% dos projetos com recursos alocados pelo PMO; "Amarelo" 50% x 20% e
"Vermelho" x < 20%
Gesto do Portflio de Projetos
As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do
servio. Os valores indicados neste servio so sugestes a serem avaliadas por cada PMO


Indicador ID080 Percentual de recursos do pool realocados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Indicar a quantidade de recursos alocados pelo PMO que foram realocados


O indicador visa identificar o % de recursos alocados pelo PMO que foram realocados
posteriormente, demonstrando a qualidade do servio prestado na alocao dos recursos
Semestral
Anlise dos planos de projeto
Valor %
[(Quantidade recursos realocados ) / (Quantidade de recursos alocados pelo PMO )]*100


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Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

86

N/A
>20% de recursos realocados
>10% de recursos realocados
"Verde" x < 20% de realocao de recursos; "Amarelo" 20% x 40% e "Vermelho" x > 50%
Gesto do Portflio de Projetos
As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do
servio. Os valores indicados neste servio so sugestes a serem avaliadas por cada PMO


Grupo de Servios: Aprendizagem Organizacional
Servio prestado: Monitorar o desempenho do prprio PMO
Indicador ID038 Nvel de satisfao dos clientes do PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de clientes satisfeitos com o conjunto de servios proporcionados pelo


PMO e identificar reas/clientes e servios que precisam receber aes de melhoria
A satisfao dos clientes a razo de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO.
Este indicador visa captar dos clientes sua percepo qualitativa de valor com o conjunto de
servios oferecidos pelo PMO
Trimestral
Questionrio aplicado aos clientes do PMO
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Clientes do PMO
A anlise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionrios
aplicados com o de clientes que responderam


Indicador ID039 Quantidade de clientes atendidos pelo PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade

Identificar o % de clientes atendidos relao ao total de clientes envolvidos nos projetos


Identificar a capacidade do PMO de atender a demanda de seus clientes
Semestral


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Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

87

Demanda de Clientes atendidas x Demanda de Clientes solicitadas


Valor %
[(Demandas atendidas) / (Demandas solicitadas)]*100
N/A
100%
N/A
"Verde" 100% dos usurios no sistema; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho" x < 80%
Controle de Demandas ao PMO
N/A


Indicador ID040 Grau de Alocao do PMO em projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir a disponibilidade do consultor do PMO aos servios prestados, projetos ou rea da


organizao qual esteja alocado
Um dos requisitos para a qualidade dos servios prestados pelo PMO ter a disponibilidade
de recursos humanos para prestar tais servios. Este indicador visa identificar o
sobrealocao dos consultores no atendimento s demandas dos clientes
Mensal
Anlise do lanamento das horas do consultor do PMO nas contas / projetos do sistema ou
ferramenta organizacional dedicada para este fim
Valor %

(soma das horas trabalhadas no ms nas diversas contas ou projetos) / (quantidade de horas
mensais previstas em seu contrato de trabalho)
Comentrios da
Devem ser consideradas as horas destinadas s rotinas internas do PMO (reunies internas,
frmula
treinamentos, projetos internos, etc)
Meta
No mnimo 80% dos consultores do PMO sem sobrealocao de horas trabalhadas
Meta desafiadora 95% dos consultores do PMO sem sobrealocao de horas trabalhadas
Critrio de
"Verde" 80% x; "Amarelo" 80% < x 65% e "Vermelho" x < 65%
anlise
Fonte
Sistema de lanamento das horas trabalhadas pelos consultores do PMO
Presume a existncia de um sistema de alocao das horas trabalhadas pelo consultor do
Comentrios
PMO
Frmula


Indicador ID041 Desempenho do portflio de projetos internos ao PMO
Objetivo

Garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos no Termo de Abertura do Projeto na


forma definida na linha de base do desempenho do projeto


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Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

88

O PMO necessita de constante evoluo e para isso deve estabelecer um roadmap de


projetos de estruturao interna da rea para manter ou elevar a garantia da qualidade na
prestao de servios aos seus clientes. Estes indicadores visam a captar a capacidade do
PMO como gestor de seus prprios projetos
Semanal
Clculos previstos na ferramenta de Anlise de Valor Agregado
Valores numricos (definidos nos indicadores SPI e CPI)
SPI = EV/PV e CPI - EV/AC
Analisar as formas de utilizao destes indicadores na ferramenta de Anlise de Valor
Agregado
SPI > 0,9 e CPI > 0,9 em todos os projetos internos
SPI = 1,0 e CPI = 1,0
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65% (4)
Anlise do cronograma do projeto na ferramenta disponvel
Outros indicadores para o desempenho dos projetos internos do PMO podem ser utilizados,
alm dos previstos na Anlise de Valor Agregado, conforme as necessidades da organizao


Indicador ID042 Grau de realizao dos planos de melhoria do PMO
Objetivo
Descrio

Garantir % mnimo de realizao das aes previstas nos planos de melhorias definidos aps
avaliaes de maturidade em GP ou do PMO
Este indicador representa a confirmao da realizao dos planos de melhoria definidos aps as
avaliaes de maturidade
Anual
Check dos planos de melhoria formalizados

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
[(total de aes realizadas ou em andamento at a data de verificao) / (total de aes previstas para
Frmula
terem sido realizadas ou estarem em andamento at a data de verificao)]*100
Com entrios
da
N/A
frmula
M eta
> 80% das aes previstas realizadas ou em andamento
M eta desafiadora
> 90% das aes previstas realizadas ou em andamento
Critrio de anlise "Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 70% e "Vermelho" x < 70%
Fonte
Planos de melhoria
Com entrios
Presume a existncia de planos de melhoria formalizados aps as avaliaes de maturidade


Indicador ID043 Grau de regularidade da avaliao do PMO por seus clientes
Objetivo

Garantir a realizao de pesquisas de satisfao dos clientes com os servios prestados pelo
PMO e/ou outros instrumentos de avaliao


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Descrio
Periodicidade
Forma de medir

89

Avaliar a satisfao dos clientes do PMO fundamental para a continuidade de seu trabalho.
Este indicador representa a existncia e utilizao de um ou mais mecanismo para este fim
Anual
Comparao de evidncias de realizao de pesquisas de satisfao e aplicao ou outros
instrumentos de verificao da satisfao dos clientes do PMO com a agenda de gesto do
PMO

Unidade de
medio

Valor %

Frmula

(quantidade de instrumentos/pesquisas realizadas) / (quantidade de instrumentos/pesquisas


previstas)

Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

A organizao deve definir quais os instrumentos vlidos para captar a satisfao dos clientes
100% da aplicao dos instrumentos previstos realizada
N/A
"Verde" 100% dos instrumentos previstos aplicados; "Amarelo" 80% x 100% e "Vermelho"
x < 80%
Gesto do PMO
Pressupe a programao de instrumento para a avaliao da satisfao dos clientes do PMO


Indicador ID106 Grau de regularidade da avaliao de maturidade do PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir o percentual mnimo de avaliaes de maturidade do PMO


A maturidade do PMO est relacionada ao valor agregado organizao pela prestao de
servios aos seus clientes. Evoluir na maturidade prestar esses servios de forma cada vez
melhor
Anual
Evidncias de utilizao do modelo de maturidade para PMO
Valor %
(quantidade de avaliaes de maturidade do PMO realizadas no perodo / quantidade de
avaliaes previstas) * 100
N/A
100% das avaliaes de maturidade do PMO previstas realizadas
N/A
"Verde" = 100% e "Vermelho" <100%
Modelo de maturidade para PMO
N/A


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90

Indicador ID044 Frequncia de reunies da equipe do PMO


Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir a periodicidade e a regularidade das reunies da equipe do PMO


Aps definio da periodicidade de emisso de relatrios este indicador ir avaliar a relao
relatrios previstos x relatrios enviados
Anual
Controles internos do PMO
Valor %
[(total de reunies realizadas) / (total de reunies previstas)]*100
N/A
>80% de reunies realizadas
>90% de reunies realizadas
"Verde" x > 80% reunies realizadas; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


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91

Servio prestado: Gerenciar arquivos/ acervos de documentao de


projetos
Indicador ID058 Percentual de projetos em andamento com pendncias de
documentao
Objetivo
Descrio

Garantir % mnimo de projetos em andamento com pendncias de documentao


Este indicador representa o percentual de projetos em andamento com pendncias de
documentos previstos na metodologia
Semestral
Controles internos do PMO

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
[(total de projetos em andamento com pendncias de documentos) / (total de projetos em
Frmula
andamento)] * 100
Comentrios da A medio deve ser dividida conforme a etapa do ciclo de vida dos projetos: em iniciao,
frmula
planejamento, execuo ou encerrados, por exemplo
Meta
> 10% dos projetos com pendncia de documentos previstos na metodologia
Meta desafiadora > 5% dos projetos com pendncia de documentos previstos na metodologia
Critrio
de
"Verde" x <= 10% ; "Amarelo" 11% < x 30% e "Vermelho" x > 30%
anlise
Fonte
Controles internos do PMO
Haver documentos adicionais do projeto que no integram a metodologia. Esses
Comentrios
documentos no so cobertos por esse indicador


Indicador ID059 Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte

Garantir % mnimo de projetos finalizados com toda documentao prevista na metodologia


Este indicador representa o percentual de projetos finalizados com toda documentao
prevista na metodologia
Semestral
Anlise da base de dados
Valor %
[(total de projetos finalizados com documentao prevista) / (total de projetos finalizados)] *
100
N/A
100% dos projetos finalizados com a documentao prevista
N/A
"Verde" x = 100; "Amarelo" 80% x < 100% e "Vermelho" x < 80%
Controles internos do PMO


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Gerenciamento de Projetos

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Comentrios

92

N/A


Servio prestado: Conduzir auditorias de projetos
Indicador ID064 Percentual de projetos auditados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir que a totalidade dos projetos sejam de fato auditados pelo PMO
O PMO como responsvel pela metodologia, deve garantir que os projetos sejam auditados
conforme planejamento definido
Anual
Portflio de Projetos e Planejamento de Auditoria
Valor %

(total de projetos auditados) / (total de projetos da carteira sob responsabilidade do PMO) *


100
Comentrios da
Caso haja categorizao de projetos, com metas diferentes de acompanhamento para cada
frmula
categoria, a frmula deve ser aplicada dentro de cada uma dessas divises
Meta
70% dos projetos auditados
Meta desafiadora 85% dos projetos auditados
Critrio de
"Verde" 70% x ; "Amarelo" 70% < x 50% e "Vermelho" x < 50%
anlise
Fonte
Gerentes de projeto
1.Mesmo os projetos em que o PMO no realize auditoria devem ser includos nos reports
gerenciais e
Comentrios
2.Deve haver uma sistemtica de realizao das auditorias, caso no seja possvel auditar
todos (rodzio de reas, preferncia por projetos crticos ou estratgicos, etc)
Frmula


Indicador ID065 Quantidade mdia de no conformidades por projeto
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora

Garantir o acompanhamento e soluo das no conformidades verificadas pelo PMO nas


auditorias de projetos
Complemento do indicador ID064. Este indicador responsvel por medir a eficincia do
PMO no saneamento das no conformidades encontradas por projeto
Mensal
Quantidade de no conformidades solucionadas ou com soluo em andamento previstas
nos planos de ao
Valor %
(somatria de no conformidades dos projetos) / (total de projetos) * 100
N/A
Definir a meta conforme histrico da empresa
Definir a meta conforme histrico da empresa


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Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

93

Definir a meta conforme histrico da empresa


Gerentes de projeto
N/A


Indicador ID066 Percentual de no conformidades solucionadas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir o acompanhamento e soluo das no conformidades verificadas pelo PMO nas


auditorias de projetos
Complemento do indicador ID064. Este indicador responsvel por medir a eficincia do
PMO no saneamento das no conformidades encontradas nas auditorias
Mensal
Quantidade de no conformidades encontradas x resolvidas
Valor %

(total de no conformidades solucionadas / (total de no conformidades verificadas nas


auditorias) * 100
Comentrios da
Pode-se separar por aes sob responsabilidade do PMO e sob acompanhamento do PMO,
frmula
resultando em indicadores distintos
Meta
>70% das no conformidades solucionadas
Meta desafiadora >90% das no conformidades solucionadas
Critrio de
"Verde" 70% x ; "Amarelo" 70% < x 50% e "Vermelho" x < 50%
anlise
Fonte
Gerentes de projeto
Comentrios
Presume a existncias de planos de ao posteriores a cada auditoria de projeto realizada
Frmula


Servio prestado: Conduzir reunies ps projeto de lies
aprendidas
Indicador ID081 Percepo dos participantes quanto contribuio da reunio
de lies aprendidas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Identificar atravs de pesquisa qual a ndice de satisfao dos participantes em relao a


reunio de lies aprendidas
importante monitorar a satisfao dos participantes em relao a reunio de lies
aprendidas e capturar a percepo dos participantes e possveis necessidades de mudana no
formato da reunio
Semestral
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"


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Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

94

(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios


respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gerentes de projeto e membros de equipes
N/A


Indicador ID082 Percentual de reunies realizadas por projetos realizados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio

Garantir % mnimo de realizao das reunies de encerramento em relao ao total de


projetos concludos
Lies aprendidas o item mais comum relativo gesto do conhecimento em
gerenciamento de projetos. Se o PMO tiver essa funo, esse indicador busca identificar a
prtica de conduzir reunies de consolidao de lies aprendidas ao trmino dos projetos
Semestral
Atas de reunio
Valor %

[(total de reunies de conduzidas pelo PMO) / (total de projetos concludos no perodo)] *


100
Comentrios da
Essa prtica do PMO pode referir-se apenas a uma categoria especfica de projetos na
frmula
organizao
Meta
> 80% de reunies de lies aprendidas conduzidas pelo PMO
Meta desafiadora > 90% de reunies de lies aprendidas conduzidas pelo PMO
Critrio de
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 70% e "Vermelho" x < 70%
anlise
Fonte
Gesto do PMO
Presume que o PMO controle alguma ferramenta para armazenamento das lies aprendidas.
Comentrios
Tambm pode ser do PMO a responsabilidade pelo cadastro ou pela auditoria das
informaes inseridas pelos gerentes de projeto aps essas reunies
Frmula


Indicador ID083 Percentual mdio de presena nas reunies de lies aprendidas
Objetivo
Descrio

Garantir % mnimo de participao dos stakeholders nas reunies de lies aprendidas


Lies aprendidas o item mais comum relativo gesto do conhecimento em
gerenciamento de projetos. Se o PMO tiver essa funo, esse indicador busca identificar a
prtica de conduzir reunies de consolidao de lies aprendidas ao trmino dos projetos e
a presena efetiva dos stakeholders


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Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio
de
anlise
Fonte
Comentrios

95

Semestral
Atas de reunio
Valor %
[(total de stakeholders presentes) / (total de stakeholders convocados)] * 100
Essa prtica do PMO pode referir-se apenas a uma categoria especfica de projetos na
organizao
> 80% de stakeholders presentes nas reunies de lies aprendidas
> 90% de stakeholders presentes nas reunies de lies aprendidas
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 70% e "Vermelho" x < 70%
Gesto do PMO
Presume que o PMO controle alguma ferramenta para armazenamento das lies aprendidas.
Tambm pode ser do PMO a responsabilidade pelo cadastro ou pela auditoria das
informaes inseridas pelos gerentes de projeto aps essas reunies


Servio prestado: Implementar e gerenciar o banco de dados de
lies aprendidas
Indicador ID084 Percentual de lies aprendidas identificadas e registradas no
banco de dados
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Mostrar a evoluo do aumento da base de dados de lies aprendidas


Ligado aos indicadores ID082 e ID083. Este indicador um complemento na verificao da
captura e registro das lies aprendidas durante as reunies com os stakeholders
Semestral
Anlise da base de dados
Valor %
[(total de projetos encerrados que inseriram lies aprendidas no banco de dados) / (total de
projetos da carteira encerrados) * 100
Pode ser usada tambm para quantidade de consultas, etc
> 80% dos projetos encerrados inserem suas lies aprendidas na base de dados
100% dos projetos encerrados inserem suas lies aprendidas na base de dados
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 60% e "Vermelho" x < 60%
Gesto do PMO
Pode ser acompanhado de um contador do nmero de lies aprendidas inseridas no banco
de dados no perodo em relao ao total existente



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Indicador ID085 Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de


lies aprendidas
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Mostrar a evoluo no aproveitamento de lies aprendidas em projetos


Este indicador representa a verificao do uso do banco de dados de lies aprendidas pelas
equipes de projeto
Semestral
Anlise da base de dados
Valor %
(quantidade de projetos / quantidade de acessos ao banco de dados) * 100
Pode considerar um acesso por etapa da metodologia e no por ciclo
100% dos projetos acessando a base de dados de lies aprendidas
N/A
"Verde" = 100% e "Vermelho" <100%
Banco de dados de lies aprendidas
1.O PMO pode fazer uma anlise crtica do projeto em seu encerramento, comparando as
lies aprendidas inseridas no banco com as disponveis, apontado a existncia de evidncias
de que poderia ter havido um aproveitamento e 2.Cada projeto deve contar seu acesso
apenas uma vez, a fim de no distorcer o indicador


Indicador ID086 Grau de percepo da contribuio do banco de dados de lies
aprendidas para os projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula

Identificar atravs de pesquisa qual a ndice de satisfao em relao contribuio do


banco de dados para os projetos
importante monitorar a satisfao dos stakeholders em relao a contribuio do banco de
dados de lies aprendidas no planejamento e execuo de projetos futuros
Semestral
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)

Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
frmula
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"

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Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

97

"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Stakeholders
N/A


Servio prestado: Implementar e gerenciar o banco de dados de
riscos
Indicador ID087 Percentual de riscos identificados e registrados no banco de
dados
Objetivo
Descrio

Mostrar a evoluo do aumento da base de dados de riscos


Riscos uma rea de conhecimento que vem ganhando importncia cada vez mais na gesto
dos projetos. Este indicador visa mostrar a necessidade de esforo na gesto dos projetos no
planejamento e controle dos riscos
Semestral
Anlise da base de dados

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
[(total de projetos que inseriram riscos no banco de dados) / (total de projetos da
Frmula
carteira)]*100
Comentrios da
Pode ser usada tambm para quantidade de consultas, etc
frmula
Meta
> 80% dos projetos inserem riscos na base de dados
Meta desafiadora > 100% dos projetos inserem riscos na base de dados
Critrio
de
"Verde" 80% x ; "Amarelo" 80% < x 60% e "Vermelho" x < 60%
anlise
Fonte
Gesto do PMO
Comentrios
N/A


Indicador ID088 Percentual de projetos que acessaram o banco de dados
Objetivo
Descrio

Percentual de projetos que acessaram o banco de dados


Este indicador representa a verificao do uso do banco de dados riscos pelas equipes de
projeto
Semestral
Anlise da base de dados

Periodicidade
Forma de medir
Unidade
de
Valor %
medio
Frmula
(quantidade de projetos / quantidade de acessos ao banco de dados) * 100
Comentrios da
Pode considerar um acesso por etapa da metodologia e no por ciclo
frmula

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Meta
Meta desafiadora
Critrio
de
anlise
Fonte
Comentrios

98

100% dos projetos acessando a base de dados de riscos


N/A
"Verde" = 100% e "Vermelho" <100%
Banco de dados de lies aprendidas
1.O PMO pode fazer uma anlise crtica do projeto em seu encerramento, comparando os
riscos inseridos no banco com as disponveis, apontado a existncia de evidncias de que
poderia ter havido um aproveitamento e
2.Cada projeto deve contar seu acesso apenas uma vez, a fim de no distorcer o indicador


Indicador ID089 Grau de percepo da contribuio do banco de dados de riscos
para os projetos
Identificar atravs de pesquisa qual a ndice de satisfao em relao contribuio do
banco de dados para os projetos
importante monitorar a satisfao dos stakeholders em relao a contribuio do
Descrio
banco de dados de riscos no planejamento e execuo de projetos futuros
Periodicidade
Semestral
Forma de medir
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira
Unidade de medio obter uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito",
"indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de
Frmula
questionrios respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
frmula
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito
Meta desafiadora
satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
Critrio de anlise
"Vermelho" x < 65%
Fonte
Stakeholders
Comentrios
N/A
Objetivo


Servios no agrupados
Servio prestado: Gerenciar interfaces de clientes
Indicador ID067 Percepo dos gerentes de projeto da atuao do PMO como
interface com clientes
Objetivo

Garantir a satisfao dos gerentes de projeto para a atuao do PMO junto aos clientes


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Descrio
Periodicidade
Form a de m edir
Unidade de
m edio
Frm ula
Com entrios da
frm ula
M eta
M eta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Com entrios

99

O PMO pode ser responsvel pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo, todos os
alinhamentos prvios e posteriores realizao dos projetos. Esse indicador visa verificar a
satisfao dos gerentes de projeto com tal atuao
Semestral
Questionrio aplicado aos gerentes de projeto
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter uma
percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e
"muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo para projetos encerrados e em
andamento
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gerentes de projeto
Pode ser complementado com uma avaliao qualitativa gerada pelo prprio cliente


Indicador ID068 Percepo dos clientes da atuao do PMO como interface
Objetivo

Garantir a satisfao dos clientes para a atuao do PMO junto aos gerentes de projeto
O PMO pode ser responsvel pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo,
Descrio
todos os alinhamentos prvios e posteriores realizao dos projetos. Esse indicador visa
verificar a satisfao dos clientes com tal atuao
Periodicidade
Semestral
Forma de medir
Questionrio aplicado aos clientes
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
Unidade de
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
medio
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
Frmula
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Comentrios da
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo para projetos encerrados e
frmula
em andamento
Meta
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
Critrio de
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
anlise
"Vermelho" x < 65%
Fonte
Clientes do PMO
Comentrios
N/A


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100

Indicador ID069 Grau de atendimento s solicitaes de atuao do PMO como


interface
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir % mnimo de atendimento as solicitaes de atuao como interface


O PMO, quando solicitado pelos stakeholders a atuar como interface deve disponibilizar o
recurso necessrio para tal atuao. O indicador visa medir qual o grau de atendimento do
PMO frente s demandas
Semestral
Controles internos do PMO
Valor %
[(Solicitaes atendidas) / (total de solicitaes)]*100
N/A
>80% de solicitaes atendidas
>90% de solicitaes atendidas
"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos do PMO
N/A


Indicador ID070 Percentual de horas de atuao do PMO como interface junto ao
cliente
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Garantir que na alocao da equipe do PMO um % mnimo de horas sejam destinadas ao


servio de interface junto ao cliente
O PMO pode ser responsvel pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo,
todos os alinhamentos prvios e posteriores realizao dos projetos. Esse indicador visa
identificar o % de horas destinadas a esse servio
Semestral
Controles internos do PMO
Valor %
[(Horas realizadas no servio) / (total de horas disponveis)]*100
N/A
>5% das horas realizadas neste servio
>10% das horas realizadas neste servio
"Verde" x > 5% horas dedicadas atuao como interface junto aos clientes"; "Amarelo" 5%
x 3% e "Vermelho" x < 1%
Controles internos do PMO
As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do
servio. Os valores indicados neste servio so sugestes a serem avaliadas por cada PMO


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101


Servio prestado: Executar tarefas especializadas para os gerentes
de projeto
Indicador ID073 Percepo dos gerentes de projeto na atuao do PMO no
suporte aos projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de
medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de
anlise
Fonte
Comentrios

Identificar atravs de pesquisa qual a ndice de satisfao dos Gerentes de Projeto em


relao ao servio prestado pelo PMO
importante monitorar a satisfao dos Gerentes de Projeto em relao servio prestado
pelo PMO. O resultado da pesquisa insumo importante no processo de melhoria dos
servios do PMO
Semestral
Questionrio aplicado aos Gerentes de Projeto
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Clientes do PMO
N/A


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102

Indicador ID074 Percentual de projetos on time e on budget que tiveram


atuao do PMO
Objetivo

Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget que tiveram atuao do PMO


O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos on time/on budget que
Descrio
tiveram atuao do PMO e identificar o efeito positivo sobre os projetos
Periodicidade
Mensal
Forma de medir
Anlise do Portflio de Projetos
Unidade de medio Valor %
[(Quantidade de projetos on time on budget com atuao do PMO) / (Quantidade de
Frmula
Total de Projetos com atuao do PMO)]*100
Comentrios da
N/A
frmula
Meta
>80% dos projetos on time / on budget que tiveram atuao do PMO
Meta desafiadora
100% dos projetos on time / on budget que tiveram atuao do PMO
"Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho"
Critrio de anlise
x < 65%
Fonte
Gesto do Portflio de Projetos
Comentrios
N/A


Indicador ID075 Percentual de solicitaes de atuao direta do PMO nos
projetos atendidas
Objetivo

Garantir % mnimo de atendimento as solicitaes de atuao direta do PMO nos projetos


O PMO, quando solicitado pelos stakeholders a atuar diretamente nos projetos deve
Descrio
disponibilizar o recurso necessrio para tal atuao. O indicador visa medir qual o grau de
atendimento do PMO frente s demandas
Periodicidade
Semestral
Forma de medir
Controles internos do PMO
Unidade de medio Valor %
Frmula
[(Solicitaes atendidas) / (total de solicitaes)]*100
Comentrios da
N/A
frmula
Meta
>80% de solicitaes atendidas
Meta desafiadora
>90% de solicitaes atendidas
Critrio de anlise
"Verde" x > 80% relatrios enviados"; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte
Controles internos do PMO
Comentrios
N/A


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103

Indicador ID076 Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte gesto dos


projetos
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de anlise
Fonte
Comentrios

Garantir que na alocao da equipe do PMO um % mnimo de horas sejam destinadas ao


suporte gesto dos projetos
Esse indicador visa identificar o % de horas destinadas pelo PMO a esse servio
Semestral
Controles internos do PMO
Valor %
[(Horas realizadas no servio) / (total de horas disponveis)]*100
N/A
>5% das horas realizadas neste servio
>10% das horas realizadas neste servio
"Verde" x > 5% horas dedicadas ao suporte aos projetos"; "Amarelo" 5% x 3% e
"Vermelho" x < 1%
Controles internos do PMO
As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade
do servio. Os valores indicados neste servio so sugestes a serem avaliadas por cada
PMO


Servio prestado: Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios
dos Gerentes de Projeto
Indicador ID097 Percepo da rea de RH da contribuio da atuao do PMO
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora

Identificar atravs de pesquisa qual a percepo da rea de RH em relao a


contribuio do PMO no processo de recrutamento
Monitorar a percepo do RH em relao a contribuio do PMO no processo de
recrutamento, bem como atravs dos insumos identificados na pesquisa propor
mudanas ou alteraes
Anual
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira
obter uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito",
"indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de
questionrios respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito
satisfeito"


PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Critrio de anlise
Fonte
Comentrios

104

"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x
65% e "Vermelho" x < 65%
rea de RH
N/A


Indicador ID098 Percepo dos gerentes de projeto do apoio do PMO carreira
na organizao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio
Frmula
Com entrios da
frmula
M eta
M eta desafiadora
Critrio de anlise
Fonte
Com entrios

Identificar atravs de pesquisa qual a percepo dos gerentes de projeto em relao ao apoio
do PMO a carreira na organizao
Monitorar a percepo dos gerentes de projeto em relao a contribuio do PMO no apoio a
carreira na organizao, bem como atravs dos insumos identificados na pesquisa propor novas
formas de promover a carreira de gerente de projeto na organizao
Anual
Questionrio aplicado aos participantes da reunio
Escala de cinco nveis para cada pergunta, relacionada a cada servio do qual se queira obter
uma percepo de satisfao do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente",
"insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionrios
respondidos)/(total de perguntas * total de questionrios respondidos)
Devem ser considerados todos os questionrios aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
>90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% x 65% e
"Vermelho" x < 65%
Gerentes de Projeto
N/A


Indicador ID099 Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados
Objetivo

Monitorar o percentual de gerentes de projetos avaliados e contratos


Indicador para medir a capacidade do PMO em identificar os perfis desejados, de acordo
Descrio
com a necessidade da organizao
Periodicidade
Anual
Forma de medir
Quantidade de gerentes avaliados x gerentes contratados
Unidade de medio Valor %
Frmula
[(Quantidade de gerentes contratados) / (Quantidade de gerentes avaliados)]*100
Comentrios da
N/A
frmula
Meta
>80% de gerentes contratados
Meta desafiadora
>90% de gerentes contratados
Critrio de anlise
"Verde" x > 80% gerentes contratados; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte
Controles internos do PMO

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Gerenciamento de Projetos

5 - Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.

Comentrios

105

N/A


Indicador ID100 Percentual de gerentes de projeto que tiveram evoluo salarial
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de anlise
Fonte
Comentrios

Identificar o percentual de gerentes de projeto que tiveram evoluo salarial no perodo


de medio
Monitorar a evoluo salarial dos gerentes de projeto no perodo de medio
Anual
Controle da rea de RH
Valor %
[(Quantidade de gerentes com evoluo salarial) / (Quantidade de gerentes total)]*100
N/A
>80% dos gerentes com evoluo salarial
>90% dos gerentes com evoluo salarial
"Verde" x > 80% gerentes contratados; "Amarelo" 80% x 65% e "Vermelho" x < 65%
Controles internos da rea de RH
N/A


Indicador ID101 Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organizao
Objetivo
Descrio
Periodicidade
Forma de medir
Unidade de medio
Frmula
Comentrios da
frmula
Meta
Meta desafiadora
Critrio de anlise
Fonte
Comentrios

Monitorar o turnover de profissionais em relao ao total de profissionais do PMO


Indicador para medir a capacidade de reteno dos profissionais no PMO
Semestral
Quantidade de turnover x Quantidade de profissionais do PMO
Valor %
[(Quantidade de turnover) / (Quantidade de profissionais do PMO)]*100
N/A
10% de turnover
5% de turnover
"Verde" < 10% de turnover; "Amarelo" 10% x 50% e "Vermelho" x > 50%
Controles internos da rea de RH
N/A


PMO TOOLS Uma Coletnea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vo Revolucionar o seu Escritrio de
Gerenciamento de Projetos

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

6 - Como definir, avaliar e planejar as


competncias do seu PMO.
Ana Maria Costa
Americo Pinto
Marcelo Foresti Cota

Apresentado no PMI Global Congress 2013, New Orleans, EUA
Publicado na Revista Mundo PM em 2012

INTRODUO
Um PMO uma unidade organizacional que centraliza e coordena atividades
relacionadas a gerenciamento de projetos, podendo atuar em diferentes escopos
de influncia, que vo desde a organizao como um todo, at um nico
departamento especfico.

Dentre os mais diversos autores e pesquisadores no tema, h forte consenso de
que um PMO de sucesso capaz de se adaptar a diferentes necessidades
organizacionais. Como um prestador de servios, um PMO possui clientes, os quais
tm necessidades especficas, que devem ser atendidas por meio de
servios/funes exercidas por essa unidade organizacional.

Dessa forma, para atender a to diferentes necessidades, um PMO pode prover
funes que so classificadas em cinco principais grupos, segundo sua frequncia
(HOBBS & AUBRY, 2007):
Monitoramento e Controle da Performance de Projetos;
Desenvolvimento de Competncias e Metodologias em GP;
Gerenciamento de Mltiplos Projetos;
Aprendizado Organizacional;
Gesto Estratgica.


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106

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Segundo pesquisas recm conduzidas (HOBBS & AUBRY, 2007), a funo de


desenvolver competncias em gerenciamento de projetos um dos principais
servios prestados por um PMO. Naturalmente, neste caso considera-se o PMO
como agente ativo no sentido de propagar o conhecimento em gerenciamento de
projetos por toda a organizao, desenvolvendo em seus clientes as competncias
necessrias para que eles possam ter sucesso na conduo de seus projetos.

Como parmetro para cumprir esse objetivo, um PMO tem a sua disposio, por
exemplo, o Project Management Competency Development Framework (PMCDF),
publicado pelo PMI Project Management Institute, onde podem ser encontradas
informaes detalhadas sobre quais competncias deve possuir um gerente de
projetos.

Por outro lado, quando tratamos especificamente das competncias necessrias
aos profissionais do PMO, observamos uma lacuna de conhecimento na literatura.
Se algumas das competncias do gerente de projetos podem tambm ser
aplicveis a membros de um PMO, outras tantas so necessrias quando se espera
que um PMO desempenhe funes muitas vezes diferentes daquelas exercidas por
um gerente de projetos.

Sendo assim, possvel concluir sobre a necessidade de estabelecer um modelo
especfico de competncias voltado exclusivamente para profissionais de PMOs, o
qual envolve habilidades tcnicas e comportamentais especficas para cada
servio/funo a ser desempenhado.

O modelo apresentado a seguir, busca oferecer uma referncia para auxiliar
gestores de PMOs a definir, avaliar e planejar as competncias necessrias para
cada servio/funo desempenhado pelo PMO, servindo de guia para o
desenvolvimento de sua equipe de profissionais.


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107

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

CONSTRUINDO O MODELO DE COMPETNCIAS PARA PMOs


Definies na literatura concordam que competncia um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios consecuo de determinado
propsito (DURAND, 1998).

A primeira parte dessa definio reproduz uma sigla bastante conhecida: CHA
(Competncia, Habilidade e Atitude). Esta resume os atributos ou capacidades que
so insumos para o exerccio da competncia. Porm, muitos esquecem da
segunda parte da definio: competncia necessria realizao de algo, ou seja,
aplicada.

No caso deste artigo, abordaremos portanto, a competncia dos profissionais do
PMO, composta por conhecimentos, habilidades e atitudes, aplicados operao
de um PMO na vida real.

Ao observarmos modelos de gesto por competncias adotados nas organizaes,
verificamos vrias abordagens complementares e adaptaes de conceitos muitas
vezes similares. Por exemplo, em uma determinada organizao, as competncias
podem ter um enfoque maior em comportamentos (atitudes), que so exigidos
para o desempenho de uma funo em determinado nvel hierrquico
(operacional, ttico e estratgico). Enquanto isso, em outra organizao, as
competncias podem ter um enfoque maior no conhecimento aplicado ou nas
habilidades tcnicas, ambas contribuindo para o desempenho da funo.

A lista de competncias a seguir (Tabela 1) foi resultado de profundas discusses
baseadas na experincia dos participantes do Programa PMO MASTER CLASS,
lderes experientes de PMOs no Brasil. Para isso, foi utilizado um processo de
brainstorming, onde foram identificadas e conceituadas em consenso, dez
competncias, levando-se em conta o grau de alinhamento s misses comuns dos
PMOs analisados e o peso de contribuio direta ao desempenho do PMO e de
seus profissionais.


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108

109

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Essa lista deve ser utilizada como ponto de partida por PMOs que adotem esse
modelo de competncias, porm necessrio observar a realidade de cada PMO
inserido em seu prprio contexto organizacional, o que permitir que o modelo
seja adaptado, inserindo ou excluindo competncias. Portanto, vale ressaltar que,
por mais que o modelo apresentado represente uma importante referncia, no
deve ser generalizado para toda e qualquer situao.

COMPETNCIAS

1. CAPACIDADE DE
INFLUNCIA

2. CAPACIDADE DE
INTEGRAO

3. GESTO DE CONFLITOS

4. COMUNICAO EFICAZ

5. GESTO DE PROJETOS

6. ORGANIZAO &
PROCESSOS

CONCEITO
Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter
suporte ou produzir efeitos para os objetivos tticos e estratgicos relacionados ao
portflio, iguais ou similares aos que seriam obtidos atravs do poder ou autoridade
(nvel hierrquico), quase sempre inexistente para o PMO.
Exemplo: adoo na organizao de melhores prticas de gesto ou, ainda,
contratao de um programa de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos.
Ser capaz de identificar interdependncias entre diversos projetos, programas e
portflios, articulando com stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade
dos mesmos no alcance dos objetivos estratgicos organizacionais relacionados.
Pressupe a capacidade de influenciar e negociar com clientes internos com
interesses distintos.
Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situaes de resistncia ou
impasses nas relaes individuais ou de grupos de stakeholders, visando minimizar o
impacto s entregas dos projetos ou ao desempenho do portfolio.
Exemplo: resistncia de um gerente de projeto em envolver um stakeholder
necessrio ao projeto.
Ser capaz de promover a comunicao efetiva dos projetos, programas e portflio aos
diversos nveis hierrquicos, considerando a profundidade e informaes necessrias
em cada ponto de contato.
Exemplo: exposio do desempenho do portflio para a alta administrao.
Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gesto de projetos, programas
e portflio, em conjunto com os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gesto
patrocinadora/cliente dos servios do PMO, promovendo a maturidade desta
competncia na organizao em que atua.
Pressupe a capacidade de atuar em um ambiente de mudana organizacional.
Muitas vezes, o PMO cobrado por gerentes de projetos quanto ao domnio dessa
competncia, incluindo experincia prvia pelo profissional do PMO na conduo de
projetos.
Exemplo: curso de gerenciamento de projetos ministrado por um profissional do
PMO.
Ser capaz de estruturar atividades e processos, e de atuar dentro de contextos
definidos em padres que suportem a execuo de tarefas.
Exemplo: desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos.


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

COMPETNCIAS

CONCEITO

7. EMPREENDEDORISMO

8. RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
9. FOCO NO CLIENTE
(GESTO DE
STAKEHOLDERS )
10.

GESTO DO
CONHECIMENTO

Ser capaz de buscar e identificar oportunidades de ao, propor e implantar solues


- de forma inovadora e diferenciada - visando otimizar o desempenho dos projetos e
do portflio.
Exemplo: implantao da avaliao peridica de maturidade em gerenciamento de
projetos e apresentao de um plano de investimento em gerenciamento de projetos
para a organizao.
Ser capaz de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato a fim de garantir as
entregas e os resultados esperados.
Exemplo: articulao de uma comunidade de gerentes de projetos e gerentes
funcionais conscientes das diretrizes e das prticas de gerenciamento de projetos.
Ser capaz de identificar e atender s expectativas dos clientes e agilidade para se
reposicionar em caso de mudana no modelo de gesto ou estrutura organizacional.
Exemplo: atendimento alta administrao e aos gerentes de projetos em suas
expectativas.
Ser capaz de disseminar a cultura/disciplina de gesto de projetos, programa e
portflio na organizao/departamento e garantir a gerao de conhecimento ao
longo do desenvolvimento dos projetos e programas e aps seu encerramento.
Exemplo: gerao e manuteno de base de conhecimento de lies aprendidas em
projetos.


TABELA 1 Lista de Competncias identificadas no modelo

DEFININDO AS FUNES/SERVIOS DO PMO


As funes ou servios prestados por um PMO vo indicar o conjunto de
competncias necessrias ao seu bom desempenho ou proficincia. Portanto,
importante que haja uma definio clara destas funes, para que seja possvel
identificar as competncias requeridas.

Na pesquisa de HOBBS & AUBRY (2007), foram analisados 500 PMOs no mundo e
identificadas as 27 funes mais frequentes nestes PMOs (Tabela 2). Estas 27
funes foram analisadas para identificar quais competncias seriam aplicveis a
cada uma delas.



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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

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As funes/servios analisados foram as seguintes:


14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
1. Informar o status dos projetos para a alta gerncia
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao de
2. Desenvolver e implementar a metodologia padro
projetos
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos
16. Gerenciar um ou mais programas
4. Desenvolver as competncias dos profissionais,
17. Conduzir auditorias de projetos
incluindo treinamento
18. Gerenciar interfaces de clientes
5. Implementar e operar sistemas de informao dos
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de
projetos
padronizao
6. Prover aconselhamento alta gerncia
20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de
7. Coordenar e integrar projetos de um portflio
Projetos
8. Desenvolver e manter um quadro estratgico
21. Alocar recursos entre os projetos
de projetos (project scoreboard)
22. Conduzir revises ps-gerenciamento do projeto
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da
(lies aprendidas)
organizao
23. Implementar e gerenciar banco de dados de lies
10. Monitorar e controlar o desempenho do prprio
aprendidas
PMO
24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
11. Participar do planejamento estratgico
25. Gerenciar os benefcios de programas
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos
13. Gerenciar um ou mais portflios
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos
Gerentes de Projetos
TABELA 2 Lista de Funes/ Servios mais frequentes em um PMO (HOBBS & AUBRY, 2007)

ESTABELECENDO COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA CADA


SERVIO/FUNO
Para cada funo/servio exercida pelo PMO, existe um conjunto de competncias
necessrias aos profissionais responsveis por prov-la. E uma vez identificadas as
possveis competncias para cada funo, o prximo passo chegar a grupos que
sejam mais representativos.

Para isso, dentre vrios mtodos que poderiam ser adotados, optou-se pelo AHP -
Analytic Hierarchy Process (SAATY, 2001), um dos principais modelos matemticos
para apoio tomada de deciso.

Aplicando-se o mtodo AHP, foi possvel priorizar quais competncias seriam mais
importantes para cada funo/servio desempenhada pelo PMO, vinculadas aos

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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

percentuais de representatividade que indicam o seu grau de contribuio ou sua


relevncia para o desempenho da funo analisada.

A figura abaixo ilustra o resultado de uma das funes: Informar o status dos
projetos para a alta gerncia.

FI GURA 1 Competncias sel ecionadas para a funo Informar o Stat us dos projetos par a a
Al ta Gernci a


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

ESTABELECENDO NVEIS DE PROFICINCIA PARA CADA


COMPETNCIA
Avaliar competncias de profissionais de um PMO pode ser uma tarefa rdua, caso
no seja dado o enfoque adequado questo.

Se considerarmos ainda que boa parte das competncias apresentadas neste
modelo refora as atitudes do profissional, mais do que conhecimento tcnico,
torna-se to mais desafiante criar uma forma de aferir sua proficincia, sem
incorrer em certa dose de subjetividade.

correto afirmar que se o PMO desempenha bem suas funes, est sendo
competente. No entanto, o PMO no uma entidade impessoal, mas sim formado
por um grupo de profissionais com formaes e experincias distintas, portanto, as
competncias diversas precisam ser aferidas.

Na mesma linha do Project Management Competency Development Framework
(PMCDF), que foca na avaliao e desenvolvimento das competncias individuais
dos profissionais de gerenciamento de projetos, tem-se o propsito aqui de
ampliar e direcionar o enfoque aos profissionais que atuam nas funes do PMO,
visando ao desempenho individual e da prpria organizao do PMO.

Desta forma, como prximo passo do modelo proposto, foi preciso definir como
medir esta proficincia nas competncias crticas para as funes do PMO.

Assim, estabeleceu-se uma escala crescente de nveis de proficincia para cada
competncia, que vai desde a ausncia de proficincia at um nvel demonstrado
de alta excelncia.

Foram estabelecidos quatro nveis, exemplificados a seguir (Tabela 3) pela
competncia Foco no Cliente:


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Competncia: Foco no Cliente


No apresenta a competncia (No eficaz)
Exemplo: Na competncia de Foco no Cliente, o profissional conhece as
Nvel 0
funes prestadas pelo PMO, mas est preocupado com o resultado individual
ou da rea, no observando os impactos aos clientes internos ou externos.
Minimamente eficaz
Exemplo: Compreende como os servios atendem s necessidades dos clientes
Nvel 1
internos e atende s necessidades dos clientes, porm no analisa os impactos
nem questiona a eficcia das aes realizadas.
Dentro do Esperado (Eficaz)
Exemplo: O profissional investe tempo para entender as necessidades dos
clientes, define os servios do PMO considerando estas necessidades atuais,
Nvel 2
assume riscos para propor mudanas de forma a agregar valor para a
organizao e cumpre o que foi acordado, realizando entregas de alta
qualidade.
Acima do Esperado (Altamente eficaz)
Exemplo: Customiza os servios alinhados s necessidades atuais e futuras,
Nvel 3
reconhecido como profissional que cria valor efetivo e antecipa as
necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos
duradouros. Busca continuamente a satisfao dos clientes.

TABELA 3 Exemplo de nveis de proficincia para a competncia Foco no Cliente.


Para cada uma das dez competncias identificadas foram estabelecidos nveis de
proficincia, que permitem identificar a situao atual do profissional sob
avaliao, bem como estabelecer metas de desenvolvimento, considerando os
objetivos do PMO.


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

APLICANDO O MODELO DE COMPETNCIAS PARA PMOs


A utilizao do Modelo de Competncias para PMOs deve ser orientada pela
metodologia a seguir:

PASSO 1
Identificar
as
funes/servios
desempenhados pelo PMO sob
avaliao. Eventuais funes/servios
que no constem na lista dos 27
servios avaliados, podem ser
includos, utilizando-se a mesma
lgica descrita neste artigo.

PASSO 2
Revisar as competncias sugeridas
para cada funo/servio, incluindo,
excluindo ou modificando a
representatividade
previamente
sugerida pelo modelo.

PASSO 3
Avaliar as competncias necessrias
conforme escala de nveis de
FIGURA 2 Metodologia de A plicao do
proficincia sugeridos, estabelecendo um
Modelo de Competncias para PMOs
perfil desejado para a funo/servio. Estes perfis podem ser adaptados a
diferentes nveis de senioridade. Exemplo: O responsvel pela funo Prover
relatrios deve ter um proficincia nvel 3 em uma determinada competncia. Por
outro lado, o profissional que lhe auxilia nesta funo deve ter nvel 2 de
proficincia nessa mesma competncia.




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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

PASSO 4
Avaliar o profissional responsvel por desempenhar cada funo, levando-se em
considerao as competncias sugeridas e os nveis de proficincia desejados.
Dessa forma possvel produzir uma anlise de gaps em relao ao desempenho
esperado.

PASSO 5
Definir plano individual de desenvolvimento de competncias. Uma vez
identificadas as lacunas, possvel definir plano de ao para melhorar o
desempenho do profissional e, consequentemente, da prpria funo
desempenhada pelo PMO.

PASSO 6
Acompanhar a evoluo das competncias e implementar melhoria contnua. O
ltimo passo da metodologia representa a forma de gesto das competncias
estabelecidas e a realimentao do modelo, dependendo da anlise dos resultados
alcanados. possvel que o desempenho do profissional ou do prprio PMO em
uma determinada funo dispare a necessidade de melhorias, reviso das
competncias crticas por funo e, at mesmo, das prprias funes exercidas
pelo PMO. Esse passo deve ser repetido, pelo menos, em uma base semestral.

CONSIDERAES FINAIS
A partir da experincia das organizaes envolvidas na proposio desse modelo e
das pesquisas sobre literatura existente, pode-se concluir que no existe um
padro de facto para o desenvolvimento e avaliao de competncias dos
profissionais atuantes em PMOs, o que torna este trabalho uma proposta inicial de
taxonomia que pode - e deve - ser adaptada a cada aplicao em uma organizao.
Esta taxonomia permanecer em estudo pelos autores deste artigo com vistas ao
seu aprimoramento e extenso.

Mesmo as organizaes que no adotam o modelo de Gesto por Competncias
como padro, podem utilizar esse modelo para realizar avaliaes independentes

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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

de seus profissionais de PMO. Os resultados podem retroalimentar os processos


internos de desenvolvimento de pessoas, bem como os objetivos de desempenho
do prprio PMO.

A criao de um modelo de competncias para o profissional do PMO funciona
como uma ferramenta de gesto e, portanto, um elemento chave para a seleo,
avaliao e desenvolvimento dos seus profissionais e, consequentemente, do
prprio PMO.

Os benefcios deste modelo so diversos:
Criao e/ou Padronizao de Descrio de Cargos e seleo da equipe
do PMO;
Utilizao de Modelo de Avaliao individual de competncias e definio
de planos de desenvolvimento;
Alocao da equipe para realizao das funes de acordo com o perfil;
Subsdio para desenvolvimento e, consequente, motivao da equipe;
Foco na busca por alto desempenho e alcance dos objetivos da rea;
Avaliao e planejamento da evoluo da maturidade do PMO.



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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

REFERNCIAS:
SOLER, ALONSO (2011): Coaching para Gestores de Projetos de Tecnologia da Informao.

COTA, M. F. (2011). A Influncia do Escritrio de Gerenciamento de Projetos no
Desenvolvimento de Competncias do Gerente de Projetos, Tese de Doutorado. Universidade de
So Paulo.

FLEURY, A.C.C.; FLEURY,M.T.L . Estratgias empresariais e formao de competncias. So
Paulo: Atlas, 2000.

HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project
Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-86.

MCCLELLAND, D.C.; SPENCER, L.M. Competency assessment methods: history and state of
the art. Hay McBer Research Press, 1990.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Project Management Competency Development
Framework. Segunda Edio. Newton Square, PA, 2007.

SAATY, T. (2001) Decision making for leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in
a Complex World. Pittsburgh, PA: RWS Publications.


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

ANEXO 1 DIAGRAMA DE CHA PARA CADA COMPETNCIA DO


MODELO

Competncia #1 - CAPACIDADE DE INFLUNCIA
Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter suporte ou produzir efeitos
para os objetivos tticos e estratgicos relacionados ao portflio, iguais ou similares aos que seriam obtidos atravs
do poder ou autoridade (nvel hierrquico), quase sempre inexistente para o PMO.
CONHECIMENTOS
Saber a Tcnica (SABER)

HABILIDADES
Saber Fazer (FAZER)

Melhores prticas de gerenciamento


de projetos, com nfase nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
principalmente Integrao, RH e
comunicao
Cultura Organizacional
Entendimento do negcio
Anlise de Stakeholders
Melhores prticas de gerenciamento
de Programas e Portfolio
Estratgia Empresarial

Argumentar com facilidade


Obter ateno e o respeito das pessoas
Convencer sem autoridade ou poder
direto
Usar tcnicas de negociao

ATITUDES
Querer Fazer (SER)

Age com interesse e curiosidade


Demonstra carisma nas suas relaes
Age com senso de urgncia
Demonstra facilidade na comunicao
Envolve as pessoas no processo de
deciso, gerando responsabilidade
Promove mudanas


Competncia #2 - CAPACIDADE DE INTEGRAO
Ser capaz de identificar interdependncias entre diversos projetos, programas e portflios, articulando com
stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade dos mesmos no alcance dos objetivos estratgicos
organizacionais relacionados. Pressupe a capacidade de influenciar e negociar com clientes internos com interesses
distintos.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)
Viso sistmica e estratgica (entende o
ambiente poltico e econmico da
organizao e formula estratgias para
atingimento dos objetivos).
Anlise de Stakeholders
Melhores prticas de gerenciamento de
projetos, com nfase nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
principalmente Integrao, RH e
Comunicao.
Melhores prticas de gerenciamento de
Programas e Portfolio
Tcnicas de negociao
Estratgia Empresarial
Cultura Organizacional

Administrar conflitos
Analisar criteriosamente
Aplicar conhecimentos multidisciplinares
Argumentar com facilidade
Transitar com habilidade na organizao
Articular com desenvoltura
Equacionar problemas
Expressar seu pensamento com
organizao lgica, coeso e coerncia
Usar tcnicas de negociao
Prever fatos, oportunidades e problemas
Realizar sntese

Transmite confiabilidade e confiana


Observa o ambiente em que atua
Demonstra sensibilidade nas relaes
interpessoais
Age com sigilo quanto a assuntos e
documentos
Demonstra postura crtica
Procura estabelecer prioridades
Age com imparcialidade
Demonstra confiabilidade nas informaes
Demonstra clareza em seus propsitos
Demonstra assertividade
Demonstra postura conciliatria
Age comprometido com os interesses da
organizao

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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.


Competncia #3 - GESTO DE CONFLITOS
Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situaes de resistncia ou impasses nas relaes individuais ou
de grupos de stakeholders, visando minimizar o impacto s entregas dos projetos ou ao desempenho do portfolio.
CONHECIMENTOS
Saber a Tcnica (SABER)

Melhores prticas de gerenciamento


de projetos, com base nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
(Integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, RH, comunicao, riscos e
aquisies)
Cultura Organizacional
Anlise de Stakeholders
Tcnicas de Administrao de
Conflitos
Tcnicas de negociao

HABILIDADES
Saber Fazer (FAZER)

Analisar criteriosamente e
criticamente diferentes pontos de
vistas
Apresentar propostas realistas e
oportunas
Considerar a natureza do outro no
trato e relacionamento com as
pessoas
Equacionar problemas
Envolver a equipe do projeto e os
stakeholders
Usar tcnicas de negociao

ATITUDES
Querer Fazer (SER)

Demonstra disponibilidade para ouvir


Demonstra energia para resolver
problemas
Age com imparcialidade
Demonstra facilidade na
comunicao
Demonstra postura conciliatria
Demonstra sensibilidade interpessoal
(qualidade nos contatos com pares,
clientes e fornecedores)


Competncia #4 - COMUNICAO EFICAZ
Ser capaz de promover a comunicao efetiva dos projetos, programas e portflio aos diversos nveis hierrquicos,
considerando a profundidade e informaes necessrias em cada ponto de contato.
CONHECIMENTOS
Saber a Tcnica (SABER)

HABILIDADES
Saber Fazer (FAZER)

Cultura Organizacional
Anlise de Stakeholders
Tcnicas de comunicao
Tcnicas de negociao
Tcnicas de Feedback

Estimular a tomada de deciso


Estruturar modelo de consenso em
grupo
Poder de influencia / direcionamento
Escutar ativamente / Saber ouvir
Comunicar bem escrita e oralmente
Poder de sntese
Articular "politicamente
Conduzir reunies
Praticar Empatia

ATITUDES
Querer Fazer (SER)

Age com imparcialidade


Demonstra facilidade de receber e
transmitir informaes aos diversos
pblicos
Demonstra facilidade em consolidar
dados
Demonstra interesse em ouvir.






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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Competncia #5 - GESTO DE PROJETOS


Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gesto de projetos, programas e portflio, em conjunto com
os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gesto patrocinadora/cliente dos servios do PMO, promovendo a
maturidade desta competncia na organizao em que atua.
Pressupe a capacidade de atuar em um ambiente de mudana organizacional.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Melhores prticas de gerenciamento


de projetos, com base nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
(Integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, RH, comunicao, riscos e
aquisies)
Melhores prticas de gerenciamento
de programas e portfolio
Entendimento do negcio
Modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos
organizacional
Gesto de Processos
Ferramentas de apoio gesto (Ex:
cronogramas MS Project, Primavera;
portfolio-MS PPS, Clarity; processos-
BPM, MS Visio; etc)
Estrutura organizacional da empresa
Noes bsicas de Matemtica
Financeira

Comunicar bem, escrita e oralmente


Ter foco no cliente interno
Desenvolver pessoas
Capacidade de vender idias
Liderar
Articular
Praticar autoconfiana
Gerenciar mudanas
Solucionar conflitos
Ter objetividade / assertividade
Trabalhar com disciplina e mtodo
Organizar e conduzir reunies

Promove mudanas
Prope formas diferentes de
trabalho
Responde s mudanas com
flexibilidade
Age com tica
Demonstra sensibilidade nas relaes
interpessoais
Demonstra postura pr-ativa
Demonstra atitude empreendedora
Demonstra postura crtica
Demonstra cooperativismo
Demonstra coerncia entre o que faz
e fala, sendo um exemplo a ser
seguido
Assume responsabilidades
Age com ateno a detalhes
Age com autocontrole


Competncia #6 - ORGANIZAO & PROCESSOS
Ser capaz de estruturar atividades e processos, e de atuar dentro de contextos definidos em padres que suportem a
execuo de tarefas.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Ferramentas da qualidade total


Viso sistmica e estratgica
(entende o ambiente poltico e
econmico da organizao e formula

estratgias para atingimento dos

objetivos)

Analisar com facilidade


Raciocinar com lgica
Estruturar e implementar novos
servios/processos
Comunicar bem, escrita e oralmente
Realizer sntese
Trabalhar com disciplina e mtodo

Demonstra Organizao
Age com ateno a detalhes
Demonstra facilidade na
comunicao
Age com objetividade
Propes formas diferentes de
trabalho
Aceita e se adapta facilmente s
mudanas



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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Competncia #7 EMPREENDEDORISMO
Ser capaz de buscar e identificar oportunidades de ao, propor e implantar solues - de forma inovadora e
diferenciada - visando otimizar o desempenho dos projetos e do portflio.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Gesto da Inovao
Gesto da Qualidade
Gesto de Processos

Trabalhar com disciplina e mtodo


Possuir capacidade analtica
Raciocinar com lgica
Praticar organizao
Possuir perfil Realizador

Acredita no prprio potencial


Observa o ambiente em que atua
Age com ateno a detalhes
Age proativamente
Busca pela excelncia
Demonstra coerncia entre o que faz
e fala, sendo um exemplo a ser
seguido
Demonstra versatilidade
Prope formas diferentes de
trabalho
Responde s mudanas com
flexibilidade


Competncia #8 - RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Ser capaz de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato a fim de garantir as entregas e os resultados
esperados.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Anlise e Gesto de Stakeholders


Tcnicas de Administrao de
Conflitos
Comunicao Escrita e Oral

Comunicar bem, escrita e oralmente

Praticar empatia
Ter objetividade

Possuir equilbrio emocional

Age com ateno a detalhes


Observa o ambiente em que atua
Age com autocontrole
Age com empatia
Age com sensatez
Demonstra carisma nas suas relaes
Demonstra clareza em seus
propsitos
Demonstra coerncia entre o que faz
e fala, sendo um exemplo a ser
seguido
Demonstra confiana nos outros
Demonstra disponibilidade para ouvir
Demonstra respeito s diferenas
Transmite confiabilidade e confiana


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Competncia #9 - FOCO NO CLIENTE (GESTO DE STAKEHOLDERS)


Ser capaz de identificar e atender s expectativas dos clientes e agilidade para se reposicionar em caso de mudana
no modelo de gesto ou estrutura organizacional.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Anlise e Gesto de Stakeholders


Gesto de Equipe
Gesto de mudanas
Servios do PMO\
Melhores prticas de gerenciamento
de projetos, com base nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
Modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos
organizacional

Comunicar bem, escrita e oralmente


Praticar organizao
Trabalhar com disciplina e mtodo
Praticar empatia
Agir com flexibilidade
Saber Ouvir

Age com objetividade e simplicidade


Observa o ambiente em que atua
Age com rapidez de resposta
Age proativamente
Delega e Acompanha
Demonstra disponibilidade para ouvir
Demonstra energia para resolver
problemas
Procura identificar e entender as
necessidades dos clientes
Tem um bom relacionamento com as
reas internas
persistente e otimista na
implantao das mudanas
Responde com flexibilidade s
mudanas


Competncia #10 GESTO DO CONHECIMENTO
Ser capaz de disseminar a cultura/disciplina de gesto de projetos, programa e portflio na
organizao/departamento e garantir a gerao de conhecimento ao longo do desenvolvimento dos projetos e
programas e aps seu encerramento.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
Saber a Tcnica (SABER)
Saber Fazer (FAZER)
Querer Fazer (SER)

Tcnicas de Treinamentos
Melhores prticas de gerenciamento
de projetos, com base nas reas de
conhecimento definidas no PMBoK
(Integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, RH, comunicao, riscos e
aquisies)
Melhores prticas de gesto de
programas e portflio
Cultura Organizacional
Taxonomia e Gesto de Contedos

Comunicar bem, escrita e oralmente


Transmitir conhecimento
Praticar empatia
Consolidar informao

Demonstra interesse em ensinar


Age proativamente
Demonstra organizao


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

Gesto do Conhecimento

Foco no Cliente (Gesto de


Stakeholders)

Relacionamento Interpessoal

Empreendedorismo

Organizao & Processos

Gesto de Projetos

Comunicao Eficaz

Gesto de Conflitos

Exerccio da 1a. Turma PMO Master Class

Servios PMO
1. Informar o s tatus dos projetos para a alta gerncia

18%

4% 20% 31% 6% 2% 1% 12%

6%

1%

2. Desenvolver e implementar a metodologia padro

21% 18% 3% 15% 10% 16% 2% 10%

3%

2%

3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos

5%

17% 9% 9% 22% 20% 1% 4%

8%

5%

4. Desenvolver as competncias dos profissionais,


incluindo treinamento

28%

3% 2% 13% 3% 4% 8% 18%

8%

15%

5. Implementar e operar s istemas de informao dos


projetos

3%

22% 2% 6% 23% 17% 8% 4%

3%

14%

6. Prover aconselhamento alta gerncia

28% 19% 5% 17% 10% 3% 3% 4%

9%

2%

7. Coordenar e i ntegrar projetos de um portflio

9%

38% 9% 5% 18% 5% 5% 5%

5%

5%

9%

31% 6% 10% 23% 4% 4% 4%

5%

4%

22%

7% 7% 19% 21% 4% 4% 4%

4%

7%

10. Monitorar e controlar o desempenho do prprio PMO

4%

4% 4% 22% 4% 19% 6% 6%

23% 10%

11. Participar do planejamento e stratgico

3%

36% 4% 16% 4% 15% 3% 3%

13%

3%

12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

4%

4% 4% 21% 39% 4% 4% 7%

4%

10%

13. Gerenciar um ou mais portflios

2%

19% 10% 8% 11% 10% 2% 10% 26%

2%

14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

16%

7% 24% 8% 24% 8% 3% 3%

3%

3%

15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao de projetos

3%

4% 3% 5% 18% 18% 4% 4%

7%

35%

8. Desenvolver e manter um quadro e stratgico de projetos


(project scoreboard)
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da
organizao

Capacidade de Integrao

Capacidade de Influncia

ANEXO 2 COMPETNCIAS SELECIONADAS PARA CADA


SERVIO DO PMO E SEUS PESOS


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Gesto do Conhecimento

Foco no Cliente (Gesto de


Stakeholders)

Relacionamento Interpessoal

Empreendedorismo

Organizao & Processos

Gesto de Projetos

Comunicao Eficaz

Gesto de Conflitos

Exerccio da 1a. Turma PMO Master Class

Servios PMO
16. Gerenciar um ou mais programas

6%

6% 6% 17% 28% 18% 3% 7%

7%

3%

17. Conduzir auditorias de projetos

5%

2% 13% 13% 13% 27% 2% 6%

14%

6%

18. Gerenciar i nterfaces de clientes

24% 11% 11% 11% 5% 5% 2% 5%

24%

2%

19. Prover um conjunto de ferramentas sem o e sforo de


padronizao

20%

7%

3%

20. Executar tarefas e specializadas para os Gerentes de


projeto

12% 12% 12% 4% 28% 4% 4% 12% 12%

2%

21. Alocar recursos e ntre os projetos

8%

21% 21% 2% 21% 7% 3% 10%

6%

2%

3%

4% 9% 20% 20% 6% 1% 14%

2%

22%

15%

2% 2% 4% 18% 15% 16% 6%

2%

21%

24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos

15%

2% 2% 4% 18% 15% 16% 6%

2%

21%

25. Gerenciar os benefcios de programas

6%

5% 5% 16% 21% 6% 2% 16% 24%

1%

26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

2%

22% 2% 2% 21% 19% 2% 2%

19%

7%

27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos


Gerentes de Projetos

8%

8% 8% 8% 31% 13% 5% 10%

4%

4%

22. Conduzir revises ps-gerenciamento do projeto (lies


aprendidas)
23. Implementar e gerenciar banco de dados de l ies
aprendidas

Capacidade de Integrao

Capacidade de Influncia

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

3% 3% 8% 32% 16% 5% 3%


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

ANEXO 3 NVEIS DE PROFICINCIA PARA COMPETNCIA DO


MODELO
CAPACIDADE DE INFLUNCIA
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Conhece a Cultura
Organizacional, porm no
compreende as relaes de
poder na sua prpria
organizao e nas
organizaes dos clientes,

fornecedores, etc.
No utiliza anlise dos
Stakeholders para identificar
as relaes de poder e as
oportunidades de usar a
influncia para suportar os
objetivos do projeto /
programa / portfolio.

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Entende os problemas

relacionados ao projeto, time


do projeto e stakeholders.
Toma aes para persuadir,
incluindo a preparao
cuidadosa dos dados,
fornece duas ou mais opes
diferentes em uma

apresentao ou discusso.
Entende a estrutura formal e
informal ou hierarquia da
organizao, incluindo os
atores principais da "cadeia
de comando", e tomadores
de deciso mas falta
habilidade para usar este
entendimento para
influenciar o suporte ao
atingimento dos objetivos do
projeto / programa /
portflio.

Toma aes para


persuadir e adapta o
discurso durante
apresentaes ou
discusses visando
melhor resultado nas
situaes.

Consegue utilizar o
entendimento das
estruturas formais e

informais para influenciar


o suporte ao atingimento
dos objetivos.
Entende o clima e a
cultura organizacional e
reconhece as restries
implcitas da organizao
- o que e o que no
possvel em

determinados momentos
ou posies.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)
Usa especialistas ou terceiros
para influenciar ou persuadir
outros para suportar as aes ou
para produzir um impacto
especfico nas aes de outros
stakeholders envolvidos na
situao.
Estabelece integridade dentro
do projeto, da organizao e
externamente.
Antecipa-se a situaes que
imponham restries na
organizao, alinhavando aes
e decises previamente, usando
habilidades de relacionamento e
comunicao para influenciar e
impulsionar os principais
tomadores de deciso e
formadores de opinio.
Articula bem e rapidamente na
cadeia de comando para ganhar
o suporte necessrio aos
objetivos.


CAPACIDADE DE INTEGRAO
Nvel 0. No apresenta
Nvel 1. Minimamente
a competncia (No
Eficaz
Eficaz)
No possui conhecimentos
bsicos para o exerccio da
competncia.

Seu escopo de influncia ou
abordagem de atuao no
lhe permite o exerccio da
competncia

capaz de analisar tecnicamente


a consistncia entre as
estratgias organizacionais e os
projetos, programas e/ou
portfolios, suas oportunidades e
ameaas relacionadas na sua
seleo, porm no influencia
stakeholders envolvidos a fim de
estabelecer prioridades
estratgicas para a organizao
de uma forma global.

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

capaz de analisar tecnicamente


a consistncia entre as
estratgias organizacionais e os
projetos, programas e/ou
portfolios, suas oportunidades e
ameaas relacionadas na sua
seleo.

Estabelece prioridades
estratgicas atravs de mtodos
e da articulao e negociao
com clientes internos,
formalizando-as na Alta Gesto.

pr-ativo em monitorar o
ambiente interno e externo
durante a execuo das
estratgias (projetos,
programas e/ou portfolios),
sendo capaz de avaliar riscos
(negativos ou no), seus
impactos em conjunto com
stakeholders envolvidos e
submeter recomendaes
Alta Gesto.


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.



GESTO DE CONFLITOS
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Lida positivamente em
ambientes conhecidos,
onde j existem conceitos

consensados, no entanto,
demonstra dificuldades
para adaptar-se a
situaes novas ou reagir
a impasses provenientes
de individuos ou grupos
de stakeholders.
Reage negativamente s

crticas, no

demonstrando habilidade
para administrar situaes
contrrias ou impasses.

Reconhece as situaes de

resistncia ou impasses,
porm necessita de um
prazo maior para
desenvolver relaes com
os stakeholders que o
ajudem a atenu-las de
forma positiva.

Administra as situaes de
mudanas substanciais,
conflitos e impasses

atravs de bom
relacionamento e
interao com os
stakeholders, e utilizando
tcnicas de negociao.

Os clientes internos e
externos reconhecem a
capacidade de
relacionamento
transparente e a
motivao, mesmo em
situaes adversas.
Consegue expor as
situaes de resistncia e
impasses de forma
imparcial, sem abalar sua
relao com os seus
pblicos de
relacionamento (interno
ou externo), e
promovendo o consenso
sem impacto aos objetivos
do projeto ou portflio.


COMUNICAO EFICAZ
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

No consegue promover a
comunicao eficiente na
gesto de projetos,
programas e portflio,
permitindo
questionamentos dbios e
dificuldade de
entendimento e evoluo.

Transmite as informaes
dos projetos, programas e
portflio.
Tem dificuldade de
receber e dar feedback.

Promove a comunicao
efetiva dos projetos,
programas e portflio aos

diversos nveis
hierrquicos,
considerando a

profundidade e
informaes necessrias
em cada ponto de
contato.
Pratica a escuta ativa.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Utiliza tcnicas de
feedback aos diferentes
stakeholders.
Articula cenrios para
influenciar a tomada de
deciso.



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128

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

GESTO DE PROJETOS
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1.
Minimamente
Eficaz

No possui conhecimentos
bsicos para o exerccio da
competncia.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Nvel 2. Dentro de Esperado


(Eficaz)

Estrutura um projeto,
programa e/ou
portflio alinhado
estratgia
organizacional, a partir
de uma necessidade

identificada, definindo
objetivos, metas
especficas, recursos

viabilizadores e
indicadores de
performance,
suportando a deciso
da Alta Administrao.
Sabe orientar as reas
quanto aos conceitos
e define templates
para planejamento
dos projetos.

Acompanha a implementao de
um projeto, programa e/ou
portiflio, a fim de gerenciar riscos,
realizando servios que suportem
tanto a Alta Administrao quanto
os gerentes de projeto (ex:
monitoramento de portfolio,
suporte a planejamento de projetos
complexos, etc).
Conhece e aplica ferramentas de
apoio a gesto para a realizao
desses servios.
Avalia a maturidade em
gerenciamento de projetos,
programas e portiflio de uma
determinada unidade
organizacional ou de toda a
organizao, identificando lacunas
de desenvolvimento, priorizando
oportunidades de melhoria e
suportando o planejamento de
aes estruturadas para evoluo
de maturidade, comunicando as
responsabilidades, papis e metas
dos envolvidos, estimulando neles o
esprito cooperativo.

Aperfeioa os processos
de gesto de projetos,
programas e portiflio, a
fim de buscar a excelncia
nos processos,
ferramentas e controles,
demonstrando atitude
empreendedora e
propondo novas formas
de trabalho, gerenciando
as mudanas necessrias.



ORGANIZAO & PROCESSOS
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Estabelece alguns padres

porm no documenta e
no divulga de forma
estruturada.

Padroniza os templates
para gerenciamento de
projetos.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Estabelece polticas,
procedimentos e
templates para
gerenciamento de
projetos.
Monitora as tarefas,
processos e problemas
relacinados aos projetos,
buscando superar os
resultados previstos e

Cria um ambiente
favorvel para garantir a
inovao contnua,
envolvendo pessoas e
integrando a organizao.
Prope revises nos
processos para otimizao
das atividades.
Estabelece e gerencia
indicadores para avaliar a


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Gerenciamento de Projetos

129

6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

dentro dos recursos


disponveis.
Estabelece e gerencia
indicadores para avaliar a
performance dos projetos

performance dos projetos,


de cada servio do PMO e
do Negcio.


EMPREENDEDORISMO
Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Compartilha idias com a


equipe porm sente
dificuldades em organizar
e executa-las.

Assume e desenvolve as
novas idias porm falta
habilidade para mobilizar
as partes interessadas
para executar e implanta-
las.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Possui postura pr-ativa,


transformando idias em
resultados reais.
Os problemas so
encarados como
oportunidades na busca
de melhores resultados.

Influencia seu crculo de


relacionamento e capaz
de obter resultados
atravs da mobilizao de
outros e de seu prprio
senso de planejamento e
execuo.


RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Nvel 0. No apresenta
Nvel 1. Minimamente
a competncia (No
Eficaz
Eficaz)

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Demonstra dificuldade

para adaptar-se a novas


situaes e a interagir com
diferentes stakeholders;
No consegue estabelecer
relao de confiana com
os principais stakeholders

Adapta-se a novas
situaes, porm
necessita de um prazo
maior para desenvolver
relaes que ajudem a
gerar resultados.

Demonstra facilidade para


interagir com outros,
criando e desenvolvendo
relaes duradouras que
ajudam a gerar resultados.

Reconhecido pela
capacidade de se
relacionar com
transparncia e pela busca
do melhor resultado.
Adapta-se e administra as
novas situaes com
facilidade e reconhecido
como profissional que
sempre agrega valor.


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6 - Como definir, avaliar e planejar as competncias do seu PMO.

FOCO NO CLIENTE (GESTO DE STAKEHOLDERS)


Nvel 0. No apresenta
a competncia (No
Eficaz)

Nvel 1. Minimamente
Eficaz

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Conhece os servios do
PMO;
O resultado individual ou
da rea prioridade,
independente dos
impactos que possam
causar aos clientes
internos ou externos.

Compreende como os
servios atendem s

necessidades dos clientes


internos e atende as
necessidades dos clientes,
porm no analisa os
impactos nem questiona a
eficcia das aes
realizadas.

Investe tempo para


enteder s necessidades
dos clientes internos;
Define os servios do PMO

considerando as
necessidade atuais dos
clientes internos;

Repensa o modelo da rea


e assume riscos para
propor mudanas de
forma a agregar valor para
a organizao;
Executa aes que
atendam as necessidades

dos clientes;
Assume compromisso e
cumpre o que foi
acordado junto aos
clientes realizando
entregas de alta
qualidade.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

Customiza os servios
alinhados s necessidades
atuais e futuras;
Reconhecido como
profissional que cria valor
efetivo e antecipa as
necessidades dos clientes
com o objetivo de fidelizar
e gerar relacionamentos
duradouros;
Capacidade de analisar e
se reinventar visando
sempre satisfao dos
clientes.


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Gerenciamento de Projetos

131


GESTO DO CONHECIMENTO
Nvel 0. No apresenta
Nvel 1. Minimamente
a competncia (No
Eficaz
Eficaz)

Demonstra pouco
comprometimento com a
perenidade /
sustentabilidade da
disciplina de gesto de
projetos na organizao.

Nvel 2. Dentro de
Esperado (Eficaz)

Utiliza conceitos de gesto do


conhecimento, como
Demonstra
taxonomia, gesto de
comprometimento com a
conteudo, etc, para
perenidade /
promover a disciplina de
sustentabilidade da
gesto de projetos no
disciplina de gesto de
ambiente corporativo.
projetos na organizao.


Promove a utilizao de lies
Se envolve no
aprendidas em projetos.
desenvolvimento de

treinamentos da disciplina
Utiliza meios de comunicao
de gesto de projetos.
organizacional para

disseminar a disciplina de
gesto de projetos.

Nvel 3. Acima do
Esperado (Altamente
Eficaz)

apto a promover sesses


de coaching e mentoring
em gesto de projetos na
organizao.

Aplica treinamentos
avanados de gesto de
projetos, programa e
portflio.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e


criar um plano de evoluo.

Americo Pinto
Marcelo Foresti Cota
Ginger Levin (colaboradora)

Apresentado no PMI Research Conference 2010, Washington DC., EUA
Apresentado no PMI Global Congress 2012, Vancouver, Canad
Publicado no livro PMO SIG Handbook em 2011, de C. Letavec e D. Bolles
Publicado na Revista Mundo PM em 2011

RESUMO
No fim dos anos 90 e especialmente nos primeiros anos da dcada seguinte, o
tema Project Management Office (PMO) comeou a ser amplamente discutido em
diversos livros lanados especialmente nos Estados Unidos da Amrica (Block &
Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund, Graham &
Dinsmore, 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Letavec,
2006).

Alguns estudos so mais recentes na literature acadmica (Dai & Wells, 2004;
Hobbs & Aubry, 2007; Aubry, Hobbs & Thuillier, 2008; Hurt &Thomas, 2009) e suas
concluses sobre a contribuio e o valor gerado pelos PMOs so ambguas.
(Hurt & Thomas, 2009).

Adicionalmente, uma importante descoberta do primeiro estudo especfico sobre
PMOs, Reliable portrait of the population of PMOs (Hobbs & Aubry, 2007, p; 82),
mostrou que mais de 50% PMOs tm foco em monitorar e controlar seu
desempenho. Em outras palavras, os PMOs tm se mostrado preocupados com a
necessidade de identificar e mensurar o seu prprio desempenho.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Estudos qualitativos recentes (Aubry, Hobbs & Thuillier, 2008, p. 43) indicam que
h um grau de instabilidade na anlise histrica dos PMOs. Este um fenmeno
complexo e como tal, demanda ferramentas especficas para auxiliar na avaliao
desse desempenho e na constante reinveno dos PMOs.

Desta forma, um novo modelo de avaliao de maturidade destinado
especificamente a PMOs foi desenvolvido e testado com o objetivo de levar esta
discusso a um nvel superior de complexidade e possibilitar que os PMOs possam
realizar suas prprias avaliaes.

Ao desenvolver este modelo, os autores chegaram a concluso de que quanto
melhor o PMO entregar seus servios, sendo estes exatamente aqueles
necessrias empresa, melhor percepo de valor haver em relao a esse
mesmo PMO quanto a sua contribuio para os objetivos organizacionais.


INTRODUO
Desde o fim dos anos 90 foi possvel observar em todo o mundo o incio de uma
grande onda de criao de PMOs (Project Management Offices), a qual se
intensificou durante a primeira dcada deste sculo (Dai & Wells, 2004, p. 524;
Hobbs & Aubry, 2007, p.74).

Em que pese a percepo comum de que boa parte das grandes empresas do
mercado tenha ao menos um PMO em sua estrutura organizacional, Hurt e
Thomas (2009, p. 55) identificam uma questo tnue: a sustentabilidade dos PMOs
(the sustainability of PMOs is a tenuous issue).

PMOs surgiram a partir de necessidades distintas, porm em sua grande maioria
guardavam um objetivo maior em comum: obter melhores resultados nos projetos
desenvolvidos pela organizao.


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133

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Ao longo dos ltimos anos, enquanto algumas destas iniciativas prosperaram e


amadureceram, criando valor perceptvel para a organizao, outras perderam
fora e apoio, sofrendo cortes e redues, ou at mesmo sendo eliminadas. Hobbs
e Aubry (2007, p. 74) constataram uma significativa variao na estrutura, nos
papis assumidos e no valor percebido dos PMOs.

Dentre os PMOs bem sucedidos, um constante desafio encontrar o melhor
caminho para um contnuo amadurecimento de suas prticas.

A observao mostra que, de forma geral, um PMO que no capaz de evoluir
tende a ter a percepo do seu valor reduzida com tempo, visto que o
amadurecimento da prpria organizao exige um PMO alinhado s novas
necessidades decorrentes deste processo de evoluo organizacional. Aubry,
Hobbs e Thuillier (2008, p. 43) analisaram a historia de quatro PMOs e perceberam
um complexo fenmeno de transformaes desses PMOs a cada dois anos em
mdia, decorrente do processo de evoluo ou de instabilidade organizacional.

Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p.554) concluram
que as tenses organizacionais so as motivaes primrias por trs da
implementao e das reconfiguraes dos PMOs, ou seja, as questes de poder e
poltica nas organizaes devem ser consideradas, o que aumenta ainda mais a
complexidade de gesto de PMOs.

Nos ltimos anos, autores renomados (Crawford, 2002; Hill, 2004; Kerzner, 2005),
instituies (the Software Engineering Institute - SEI, 2000) e at mesmo o prprio
Project Management Institute (2008) ), desenvolveram modelos de avaliao de
maturidade organizacional que tm o objetivo de facilitar o processo de
amadurecimento das organizaes, provendo um caminho estruturado baseado
nas melhores prticas identificadas no mercado.

Por outro lado, neste mesmo perodo, no se identifica nenhuma iniciativa
relevante desenvolvida no sentido de criar referncias especficas para apoiar a

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134

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

evoluo de um PMO, ignorando o fato de que o processo de amadurecimento da


organizao algo em muitos aspectos, bastante diferente do amadurecimento de
um PMO.

Apesar de haver uma forte correlao entre estes dois tipos de maturidade, a
realidade mostra que possvel existir um PMO pouco elaborado, ou seja, imaturo,
em organizaes mais maduras, visto que a maturidade do PMO envolve o grau de
sofisticao com o qual ele capaz de desempenhar suas funes e alcanar seus
objetivos.

Uma das descobertas do primeiro estudo que apresenta um retrato confivel da
populao de PMOs (Hobbs & Aubry, 2007, p;82) foi a de que 50% dos PMOs
estudados possuem a funo de monitorar e controlar o desempenho do PMO.
Ou seja, constata-se que os PMOs preocupam-se em se auto-avaliar e medir o seu
prprio desempenho.

Considerando a lacuna de conhecimento existente a respeito do tema maturidade
de Project Management Offices, este artigo prope um novo modelo de avaliao
de maturidade especfico para PMOs. O seu objetivo permitir a um PMO, com
base em sua misso, desenvolver uma avaliao objetiva quanto ao seu nvel de
maturidade, considerando o grau de sofisticao com que desempenha cada uma
das funes sob sua responsabilidade, levando-se ainda em conta tanto as funes
de PMOs mais comuns no mercado (Hobbs & Aubry,2007), como seus prprios
interesses e necessidades especficas.

A FILOSOFIA DE ATUAO DO PMO


Mas afinal, o que um PMO? A literatura apresenta uma infinidade de definies
diferentes para essa mesma pergunta. De forma geral, todas concordam em um
aspecto: uma rea que centraliza determinadas atividades tambm chamadas
de funes - relacionadas prtica de gerenciamento de projetos, com o objetivo
de fazer com que a organizao alcance melhores resultados por meio de projetos.

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135

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Dentre essas atividades ou funes, podemos destacar algumas, como prover


metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a alta gesto
com relatrios e informaes executivas, prover apoio ao planejamento e controle
de projetos e, at mesmo, assumir ou recuperar o gerenciamento de
determinados projetos considerados estratgicos.

Todas essas funes foram destacadas no estudo recente de Hobbs e Aubry
(2007), onde as 27 funes mais comuns foram mapeadas a partir da contribuio
de 500 profissionais envolvidos com PMOs em todo o mundo.

Muitas vezes, um PMO visto como uma rea de suporte dentro da organizao,
tal como as reas de Contabilidade, Marketing ou Tecnologia da Informao. Em
grande parte das organizaes, essas reas no so consideradas reas fim, visto
que estas so voltadas para suportar o desenvolvimento da atividade principal.
Porm, vemos diferenas cruciais que tornam o PMO algo diferente de uma rea
de suporte tradicional.

A cobrana pela gerao de valor para um PMO de fato algo muito mais crtico
do que a cobrana que normalmente se percebe em reas de suporte tradicionais,
que tm o seu valor traduzido em benefcios nem sempre perceptveis ou
mensurveis. Ao contrrio destas, um PMO est sendo permanentemente
questionado quanto a sua validade e contribuio para a organizao, sendo visto
muitas vezes como uma espcie de overhead da operao.

O fato que ningum questionaria a necessidade da existncia de uma rea de
Marketing ou do departamento de Contabilidade. Mas alguns desses mesmos
indivduos questionariam imediatamente a necessidade da existncia do PMO,
caso no percebessem claramente o valor gerado por esta rea.

Analisando ento os PMOs por outro enfoque, possvel perceber que na verdade
um PMO nada mais do que um verdadeiro prestador de servios dentro da
organizao, visto que tal qual um prestador de servios externo, poderia a

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136

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

qualquer momento ter o seu contrato cancelado por no estar agregando valor
suficiente.

Da mesma forma, um PMO pode tambm inadvertidamente perder todo apoio e
sustentao que possui por no ser capaz de gerar valor e benefcio perceptvel
que justifique a manuteno do investimento realizado.

Dessa forma, um PMO que pretende sobreviver s oscilaes de uma organizao
e do mercado, precisa se enxergar como um verdadeiro prestador de servios, o
qual possui clientes, os quais devem ser atendidos plenamente em suas
necessidades. E a evoluo deste PMO se dar de acordo com o amadurecimento
da organizao, o que far com que seus clientes passem a ter necessidades
diferentes e, em geral, cada vez mais sofisticadas.

Em outras palavras, o sucesso de um PMO passa pela sua capacidade de
compreender quem so seus clientes, quais so suas necessidades e como atend-
las criando benefcios claros e suficientes e gerando valor perceptvel e
mensurvel. E o seu amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas
necessidades decorrentes do amadurecimento da organizao e de seus clientes,
oferecendo novos servios e sofisticando o nvel de atendimento as demandas
apresentadas.

OS TIPOS DE PMO E SUAS FUNES


Da complexidade do fenmeno dos PMOs decorre a dificuldade em estabelecer
um padro de tipificao para PMOs. Observando-se diferentes PMOs em distintas
organizaes, possvel perceber que existem diferenas significativas que tornam
complexa a tarefa de resumir em poucos tipos a diversidade de estruturas e
formas de atuao encontradas no mundo empresarial.

Considerando a extensa literatura existente sobre o assunto, possvel identificar
diversas tentativas de padronizao da tipificao de PMOs. Englund, Graham e
Dinsmore (2003), por exemplo, apresentam cinco tipos de PMO: o Single Control

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Project Office, voltado para apenas um projeto, com uma atuao mais
operacional; o Strategic Project Office, voltado para toda a organizao, com uma
atuao estratgica; o Business Unit Project Office, voltado para uma rea ou
departamento, com uma atuao estratgica ou ttica; o Project Support Office,
voltado para toda a empresa, porm com uma atuao operacional; e finalmente o
Project Management Center of Excellence, com enfoque na busca de melhoria
contnua e inovao.

Uma proposta que resume os principais padres de tipificao j criados, passa
essencialmente por duas dimenses principais: o Escopo de Influncia e a
Abordagem de Atuao.

O Escopo de Influncia de um PMO dado em funo da abrangncia da sua
atuao dentro da organizao. Basicamente existem trs possibilidades
mutuamente excludentes: o PMO Programa-Projeto, que tem como abrangncia
apenas um projeto ou programa da organizao; o PMO Departamental, que
abrange uma rea, departamento, diretoria ou unidade de negcio, ou seja,
apenas uma parte da organizao; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a
organizao como um todo.

A Abordagem de Atuao diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes.
Essa atuao pode ser de carter estratgico, ttico ou operacional, podendo
ainda ter simultaneamente os trs tipos de atuao. Na verdade, o direcionador da
abordagem de um PMO deve ser a sua misso, a qual definir o quo estratgico,
ttico ou operacional ele deve ser.

Esta classificao de abordagem foi ratificada por Desouza e Evaristo (2006) ao
identificar que os papis de um PMO sempre poderiam ser classificados em trs
nveis: estratgico, ttico e operacional.

O senso comum poderia levar simplificao da ideia de que um PMO com Escopo
de Influncia para toda a organizao (PMO Corporativo) poderia ser resumido a

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

uma abordagem estratgica (PMO Estratgico). Porm, a prtica das organizaes


mais complexa. comum termos um PMO Corporativo com atuaes
estratgica, ttica e operacional quando este presta servios respectivamente
alta administrao, apoiando a gesto de portflio (estratgico), provendo uma
metodologia comum para a empresa (ttico) e, ainda, gerenciando alguns projetos
importantes (operacional).

A realidade pede uma combinao entre essas trs abordagens de atuao em
cada um dos escopos de influncia (corporativa, departamental ou programa-
projeto).

Uma atuao de carter estratgico envolve oferecer a seus clientes servios que
de alguma forma tm uma ligao com questes estratgicas da organizao, tais
como gerir o portflio de projetos, prover informao a alta gesto para a tomada
de deciso, priorizar projetos, FIGURA 1 Os nove quadrantes resultantes da relao entre Escopo de
Influncia e Abordagem.
monitorar a realizao da
estratgia, entre outros.
Uma atuao de carter ttico envolve oferecer a seus clientes servios que
atendem a um grupo de projetos ou indivduos, tais como prover metodologia de
gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos,
prover treinamento para gerentes
e equipes, entre outros.

Por fim, uma atuao de carter
operacional envolve oferecer a
seus clientes servios direcionados
a um projeto ou indivduo, tais
como apoiar o planejamento e
controle do projeto, fazer
coaching/mentoring, gerenciar um
projeto estratgico e recuperar

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

um projeto com problemas, entre outros.



A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dra. Aubry, foram identificadas
as 27 funes mais comuns em PMOs. Essas funes representam os servios mais
comuns prestados pelos PMOs e tornaram-se a referncia para os modelos
apresentados neste artigo.

Cada um destes servios foi avaliado sobre dois aspectos: Se era aplicvel a todo e
qualquer tipo de escopo de influncia, ou seja, se era vlido para PMOs
corporativos, departamentais ou programa-projeto. E se era um servio de carter
estratgico, ttico ou operacional.

Abordagem de
Atuao

Corporativo

Departamental

Programa
Projeto

Estratgico

Ttico

Operacional

Escopo de
Influncia

Informar o status dos projetos para a alta gerncia


Desenvolver e implementar a metodologia padro
Monitorar e controlar o desempenho de projetos
Desenvolver as competncias dos profissionais,
incluindo treinamento
5. Implementar e operar sistemas de informao dos
projetos
6. Prover aconselhamento alta gerncia

7. Coordenar e integrar projetos de um portflio

Servios

1.
2.
3.
4.

8. Desenvolver e manter um quadro estratgico de


projetos (project scoreboard)
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da
organizao
10. Monitorar e controlar o desempenho do prprio
PMO
11. Participar do planejamento estratgico
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos
13. Gerenciar um ou mais portflios
14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Departamental

Programa
Projeto

Estratgico

Ttico

Operacional

15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao de


projetos
16. Gerenciar um ou mais programas
17. Conduzir auditorias de projetos
18. Gerenciar interfaces de clientes
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo
de padronizao
20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de
Projetos
21. Alocar recursos entre os projetos
22. Conduzir revises ps-gerenciamento do projeto
(lies aprendidas)
23. Implementar e gerenciar banco de dados de lies
aprendidas
24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
25. Gerenciar os benefcios de programas
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de
projetos
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios
dos Gerentes de Projetos

Corporativo

Servios

Abordagem de
Atuao

Escopo de
Influncia


FIGURA 2 As 27 funes (servios) de Hobbs e Aubry e sua relao com os diferentes tipos de
Escopo de Influncia e Abordagens de Atuao.


Sendo assim, possvel concluir que existem 21 tipos possveis de PMO,
considerando suas trs Escopos de Influncia (Corporativa, Departamental,
Programa-Projeto) mutuamente excludentes e at sete abordagens de atuao
possveis (Estratgica, Estratgica-Ttica, Estratgica-Operacional, Ttica, Ttica-
Operacional, Operacional e Estratgica-Ttica-Operacional).


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

O que definiria, portanto o tipo do PMO a combinao de seu escopo de


influncia e uma das sete diferentes possveis abordagens de atuao decorrentes
dos servios oferecidos aos seus clientes.


A MATURIDADE DO PMO
O grau de maturidade de um PMO resultado do quanto ele capaz de gerar
valor para seus clientes e para a organizao como um todo.

Em uma primeira anlise, seria possvel supor que a maturidade de um PMO
deveria evoluir no sentido de ter uma atuao menos operacional e mais
estratgica. Entretanto, uma avaliao mais cuidadosa pode nos trazer uma viso
diferente do que seria o processo de amadurecimento de um PMO.

Em uma simples analogia para um melhor entendimento da questo, poderamos
imaginar a estrutura organizacional de uma empresa. No nvel mais baixo teramos,
por exemplo, um faxineiro (atuao operacional) e no nvel mais alto o presidente
(atuao estratgica).

A questo : O que um faxineiro maduro? um presidente? Ou seria um
profissional capaz de utilizar as melhores tcnicas e prticas de limpeza para
cumprir a sua misso operacional? Por outro lado, o que um presidente imaturo?
um faxineiro? Ou seria um presidente com pouca experincia e conhecimento,
tornando-se incapaz de cumprir na plenitude a sua misso estratgica para com a
empresa?

Em outras palavras, o faxineiro tem uma misso operacional importantssima
dentro da organizao e pode fazer isso de uma forma simplria ou muito
sofisticada, dependendo do seu nvel de maturidade. Por outro lado, o presidente
tambm tem a sua misso estratgica na empresa e por sua vez tambm pode
cumpri-la de forma trivial ou extremamente sofisticada. Tudo depender do nvel


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

de maturidade de cada um, considerando sua respectiva funo e abordagem


(operacional ou estratgica).

Sendo assim, como poderamos afirmar que para amadurecer, um PMO de
abordagem operacional deve passar a ter uma abordagem estratgica? O fato
que se a sua misso ser operacional, ele pode desempenh-la de forma madura
ou no. E o mesmo vale para um PMO que tem como misso ser estratgico,
podendo cumpri-la de forma muito madura ou sem grande sofisticao.

Dessa forma, possvel sim termos PMOs Operacionais - ou Tticos - com alto
nvel de maturidade e PMOs Estratgicos extremamente imaturos. Como
dependendo da sua misso, um PMO pode ter abordagens mltiplas (Estratgica,
Ttica ou Operacional), s faria sentido analisarmos a sua maturidade com um foco
individualizado em cada uma dessas abordagens.

possvel ento concluir que um PMO Corporativo, por exemplo, pode ter nveis
de maturidade diferentes em cada uma das suas abordagens possveis. Ele poderia
ser muito maduro sob o ponto de vista Operacional, e ter uma baixa maturidade
sob os pontos de vista Ttico e Estratgico. Se a misso deste PMO de fato ser
operacional, possvel afirmar que ele est alinhado aos seus objetivos e gerando
valor na medida esperada pela organizao.

Considerando ento que o PMO gera valor por meio das funes que exerce, as
quais so traduzidas em servios para seus clientes, a maturidade de um PMO
pode ser resumida pelo grau de sofisticao com que ele prov cada servio sobre
a sua responsabilidade.

Em outras palavras, existem formas diferentes de prover um determinado servio:
desde a maneira mais trivial e simples, o que agrega baixo valor organizao, at
uma forma mais sofisticada e complexa, o que traz resultados mais perceptveis e
maior valor para a organizao como um todo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Para a composio do modelo de avaliao de maturidade proposto neste artigo,


cada um dos 27 servios (adaptados a partir das 27 funes mais comuns em
PMOs apresentados por Hobbes e Aubry, 2007) foi analisado quanto a sua
aplicabilidade aos trs diferentes tipos de amplitude de PMOs: Corporativo,
Departamental, Programa-Projeto (conforme descrito na Figura 2).

Em seguida, cada um dos servios foi analisado quanto aos diferentes estgios de
sofisticao possveis para a sua execuo, desde a forma mais trivial at a mais
elaborada, o que determinaria o grau de maturidade na sua execuo. Alguns dos
servios de um PMO Corporativo podem ser vistos a seguir:

a) Servio: A.1.7) Gerenciar um ou mais portflios (Escopo: Corporativo /
Abordagem: Estratgica)
Nveis de maturidade possveis:
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a
organizao.
Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a
organizao e busca a sua priorizao, porm de forma no estruturada.
Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda
a organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador
na definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo),
desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo
(monitoramento, reviso e gesto de mudanas) do portflio.
Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda
a organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador
na definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo),
desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo
(monitoramento, reviso e gesto de mudanas) do portflio. O PMO
utiliza um sistema integrado para automatizar os processos de gesto de
portflio da organizao.


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144

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

b) Servio: A.2.1) Desenvolver e implementar a metodologia padro de


Gerenciamento de Projetos (Escopo: Corporativo / Abordagem: Ttica)
Nveis de maturidade possveis:
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a
organizao, mas no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi
completamente implantada e nem internalizada.


Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao,
alinhando possveis metodologias j existentes em diferentes reas, e
essa metodologia padro utilizada na maioria dos projetos da
organizao.

Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e
esta utilizada por todos os projetos e de forma correta.

Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro
para a organizao e esta utilizada de forma ampla e correta.



c) Servio: A.3.3) Monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas
da organizao (Escopo: Corporativo / Abordagem: Operacional)
Nveis de maturidade possveis:
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo e custo,
provendo relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de anlise
especfica.


Nvel 2 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo,
qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de
acompanhamento com anlises e alertas especficos para o gerente do
projeto/programa e alta gerncia.



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e


programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo,
qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de
acompanhamento e tomando proativamente aes preventivas e
corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerncia.



No modelo proposto, cada servio oferecido pelo PMO pode ter at quatro
diferentes nveis de maturidade, de acordo com seu Escopo de Influncia e
Abordagem de Atuao, conforme apresentado em detalhes no Apndice A.


O Modelo PMO MATURITY CUBE
O PMO Maturity Cube o resultado da unio dos conceitos apresentados
anteriormente, consolidada em um modelo especfico para a avaliao de
maturidade de PMOs, para qualquer tipo de organizao.

As trs dimenses que formam o cubo so o Escopo de Influncia (Corporativo,
Departamental ou Programa-Projeto), a Abordagem de Atuao (Estratgica,
Ttica ou Operacional) e, por fim, o Nvel de Maturidade (Bsico, Intermedirio ou
Avanado).

FIGURA 3 As trs dimenses do PMO Maturity Cube.

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Por meio de um questionrio especfico para cada Escopo de Influncia de PMO, o


modelo identifica quais servios so oferecidos sob cada diferente abordagem, e
com que nvel de sofisticao eles so executados.

Cada um dos trs questionrios (Corporativo, Departamental, Programa-Projeto)
dividido em trs partes: Avaliao dos Servios Estratgicos, Avaliao dos Servios
Tticos e Avaliao dos Servios Operacionais.

No preenchimento, as organizaes informam qual o estgio de maturidade atual
em cada servio previsto para aquela determinada amplitude, bem como qual o
estgio de maturidade desejado para o PMO sob anlise.


QUESTIONRIO PMO CORPORATIVO
Avaliao Ttica
A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro Nvel
de Gerenciamento de Projetos?
Atual
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a
organizao, mas no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi
completamente implantada e nem internalizada.
Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a
organizao, alinhando possveis metodologias j existentes em
diferentes reas, e essa metodologia padro utilizada na maioria dos
projetos da organizao.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a
organizao e esta utilizada por todos os projetos e de forma
correta.
Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro
para a organizao e esta utilizada de forma ampla e correta.

Nvel
Desejado

FIGURA 4 Exemplo de uma pergunta do questionrio do modelo PMO Maturity Cube para um PMO
Corporativo.


Cada estgio corresponde a uma pontuao especfica e ao fim do preenchimento
so obtidas as pontuaes totais correspondentes situao atual da organizao
e situao desejada pela organizao, divididas nas abordagens Estratgica,

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Ttica e Operacional. Com base nessas pontuaes so calculados os nveis de


maturidade Atual e Desejada.

O Nvel de Maturidade Atual em cada uma das abordagens dado pela
comparao entre a pontuao relativa situao atual da organizao, com o
total de pontos possveis de serem obtidos no modelo. J o Nvel de Maturidade
Desejada dado pela comparao entre a pontuao relativa situao desejada
da organizao, com o total de pontos possveis de serem obtidos no modelo.

A Maturidade Atual e a Maturidade Desejada so representadas por meio de
percentuais. O nvel de Maturidade Atual representa o quanto o PMO est
aderente a todos os servios possveis a um PMO, em seu mais alto estgio de
maturidade. J o nvel de Maturidade Desejada representa onde o PMO gostaria
de chegar, situao na qual estaria plenamente aderente aos seus objetivos e
misso, considerando apenas os servios que de fato lhe interessam, nos estgios
de maturidade esperados.

Nveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% so considerados Bsicos.
Nveis entre 34% e 66% so considerados Intermedirios. Por fim, nveis de
Maturidade entre 67% e 100% so considerados Avanados.



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Como ilustrao, apresentamos casos reais de aplicao do modelo PMO Maturity


Cube:




Bens de
Consumo

Escopo do PMO




Corporativo

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a

Nvel
Atual

33%
Bsico

Maturidade

Empresa Setor

53%
Nvel
Intermedi
Desejado
rio

Avaliao
Ttica
41%
Intermedi
rio
62%
Intermedi
rio

Avaliao
Operacion
al
57%
Intermedi
rio
65%
Intermedi
rio

Com entrios:
O PMO Corporativo avaliado tem como misso atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes
funcionais e alta administrao. Hoje, o foco principal de atuao do PMO ainda se concentra em servios
operacionais de apoio a planejamento e controle de projetos. Porm, o PMO deseja assumir cada vez mais
funes de mbitos ttico e estratgico.

Percepo do Avaliado quanto ao modelo: Realmente o modelo muito til para propiciar uma viso sobre
como o nosso PMO pode evoluir na direo certa. Gerente do PMO




Telecomunica
es

Escopo do PMO




Corporativo

Maturidade

Empresa Setor

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a
53%
Nvel
Intermedi
Atual
rio
Nvel
83%
Desejado Avanado

Avaliao
Ttica
65%
Intermedi
rio
75%
Avanado

Avaliao
Operacion
al
15%
Bsico
25%
Bsico

Com entrios:
O PMO Corporativo avaliado tem como misso atender as necessidades da alta administrao, alm de prover
mtodos, padres e recursos que possam ser utilizados por todos. O objetivo principal deste PMO nos
prximos meses aumentar sua maturidade no mbito estratgico. Percepo do Avaliado: Muito bom o
modelo. Prtico, objetivo e bem fundamentado. Certamente ser de grande valia para o nosso
desenvolvimento. Gerente do PMO


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Empresa Setor

Escopo do PMO




Seguros

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a

Nvel
Atual

31%
Bsico

58%
Nvel
Intermedi
Desejado
rio




Departamental

Avaliao
Ttica
42%
Intermedi
rio
63%
Intermedi
rio

Avaliao
Operacion
al
53%
Intermedi
rio
85%
Avanado

Com entrios:
O PMO Departamental avaliado tem como misso prover servios rea de tecnologia da informao,
atendendo especialmente as necessidades tticas e operacionais dos gerentes de projetos, alm das
necessidades estratgicas da gerncia executiva. Ainda existem importantes lacunas tticas e operacionais na
atuao deste PMO em relao s necessidades existentes, principalmente em relao aos servios
operacionais. Este PMO est passando por um processo de reestruturao, o qual envolve uma ampliao da
quantidade de seus recursos humanos, para que possa assim, realizar os servios a que se prope.
Percepo do Avaliado: Sem dvida os resultados retratam exatamente a realidade do nosso PMO.
realmente muito interessante termos uma referncia como essa que nos ajude a traar planos de ao.
Gerente do PMO


Empresa Setor




Servios
Financeiros na
Administrao
Pblica

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a

Nvel
Atual

78%
Avanado




Departamental

Nvel
78%
Desejado Avanado

Escopo do PMO

Avaliao
Ttica
44%
Intermedi
rio
50%

Intermedi
rio

Avaliao
Operaciona
l
72%
Avanado
82%
Avanado

Com entrios:
Este PMO departamental foi criado em 2002 e a sua misso prover services para a area de superviso das
instituies financeiras. Na percepo dos gerentes do PMO, o mesmo j tem a sua operao consolidada na
prestao de servios de carter estratgico e, em menor proporo, servios de suporte direto aos gerentes
de projetos.
Percepo do Avaliado: Ns percebemos um grande valor neste modelo, visto que nos permite fazer uma
auto-avaliao, registrar imediatamente nossos planos de melhoria e permitir uma verificao permanente da
forma que estamos atuando com a nossa verdadeira misso. Gerente do PMO



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Empresa Setor




Energia




Departamental

Escopo do PMO

Abordagem do PMO

Avaliao

Estratgic
a
Nvel
9%
Atual
Bsico
Nvel
19%
Desejado Bsico

Avaliao
Ttica
35%
Bsico
68%
Avanado

Avaliao
Operacion
al
18%
Bsico
75%
Avanado

Com entrios:
O PMO Departamental avaliado tem como misso prover servios rea de engenharia, com foco nos mbitos
ttico e operacional.
um PMO implementado recentemente, porm conta com a expectativa de grandes resultados em um
perodo de 12 meses. Em funo do seu pouco tempo de vida, as lacunas apresentadas ainda so grandes.
Porm, planos de ao esto sendo montados com a previso de resultados no curto e no mdio prazo.
Percepo do Avaliado: Para ns que estamos comeando, uma referncia como essa tem um alto valor. Sem
dvida vamos utilizar o modelo para fundamentar nossa evoluo. - Coordenador do PMO


Empre
sa




Varejo

Escopo do PMO

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a

Nvel
Atual

15%
Bsico




Programa-Projeto

Nvel
0%
Desejado Bsico

Setor

Avaliao
Ttica
49%
Intermedi
rio
49%
Intermedi
rio

Avaliao
Operacion
al
58%
Intermedi
rio
58%
Intermedi
rio

Com entrios:
O PMO Programa-Projeto avaliado tem como misso apoiar o projeto de implementao do SAP na
organizao, com foco nos mbitos operacional e ttico.
Este um PMO terceirizado, logo, suas funes esto pr-definidas em contrato com o cliente. Dessa forma,
sob os pontos de vista ttico e operacional, o PMO tem seus nveis atuais de maturidade inteiramente
alinhados com os nveis desejados, visto que isto necessrio para que o contrato seja integralmente
cumprido.
interessante notar que durante a aplicao do modelo foi observado que alguns servios de mbito
estratgico esto sendo hoje prestados por esse PMO. Porm, estes no esto previstos em contrato e podem
representar para o PMO uma perda de foco na sua atuao. Dessa forma, conclui-se que no mbito estratgico
o PMO poder regredir, visto que o nvel desejado 0%, ou seja, a descontinuidade total de qualquer servio
dessa natureza. Assim, o PMO passar a estar integralmente alinhado com a sua misso, que prover servios
tticos e operacionais pr-estabelecidos em contrato.
Percepo do Avaliado: O modelo nos ajudou a perceber que estvamos utilizando nossos recursos com
atividades que no faziam parte do nosso objetivo. Nosso problema no era a falta de recursos, mas a sua m

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

utilizao. Ao invs de focarmos em nosso objetivo principal, descobrimos que estamos perdendo eficincia em
outras atividades que, na verdade, no so esperadas pelo nosso cliente. Diretor da Empresa de Consultoria


Empresa

Setor

Escopo do PMO




Txtil




Programa-Projeto

Abordagem do PMO

Avaliao
Estratgic
a

Nvel
Atual

22%
Bsico

Nvel
33%
Desejado Bsico

Avaliao
Ttica
45%
Intermedi
rio
57%
Intermedi
rio

Avaliao
Operacion
al
43%
Intermedi
rio
57%
Intermedi
rio

Com entrios:
O PMO Programa-Projeto avaliado tem como misso apoiar o programa de implementao de uma nova linha
de produo, com foco nos mbitos ttico, operacional e estratgico.
O programa envolve diversos subcontratados e um dos desafios do PMO garantir a integrao entre eles.
Alm disso, o PMO fornece padres comuns equipe interna e contratados, bem como prov informao para
a tomada de deciso da diretoria executiva.
De forma geral, esse PMO precisa apenas preencher uma pequena lacuna de evoluo para atender
plenamente a sua misso e as necessidades dos seus clientes.
Percepo do Avaliado: O modelo foi muito til para nos dar uma viso sobre a nossa situao atual e em
quais alternativas devemos investir daqui para frente. Como nosso programa tem data para acabar e no
temos tempo a perder, precisamos fazer com que o PMO entre em velocidade de cruzeiro o mais rpido
possvel. Acredito que o modelo fundamental para nos dar a velocidade que precisamos na deciso sobre o
que mais importante implantar daqui para frente. Lder do PMO.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

CONCLUSO
Aps a avaliao detalhada da contribuio dos inmeros livros publicados e da
literatura acadmica recente sobre PMOs, confirma-se a complexidade e a
diversidade do fenmeno. Constata-se ainda a necessidade de proporcionar um
instrumento de auto-avaliao frente ao variado leque de funes possveis dos
PMOs. Mais ainda, este modelo de avaliao de maturidade proporciona a
desejvel confrontao entre as funes existentes no PMO com todo o modelo ao
tempo em que permite ao PMO identificar apenas as funes desejadas, gerando
uma avaliao relativa necessidade existente e percebida.

O instrumento permite adicionalmente o registro das intenes de melhoria
percebidas no ato da avaliao de maturidade, o que facilita a gerao de um
plano de aes. A simplicidade do mtodo permite a auto-aplicao por PMOs,
sem necessidade de contratao de servios de consultoria.

A crtica acadmica muito contribuir para o refinamento do modelo apresentado
e para a continuada elevao da maturidade dos PMOs das organizaes que
percebem o valor do gerenciamento de projetos.

O modelo PMO Maturity Cube pode ser utilizado livremente pela comunidade de
gerenciamento de projetos no website www.pmotools.org.



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

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BOLLES, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacom.

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and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22,
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DINSMORE, P. C. (1999). Winning in business with enterprise project management. New
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HOBBS, B.; & AUBREY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project
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HURT, M., & THOMAS, J. L. (2009). Building Value Through Sustainable Project
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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.


LETAVEC, C. (2006). Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the
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KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the
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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

APNDICE A QUESTIONRIOS DE AVALIAO PARA OS TRS


DIFERENTES ESCOPOS DE INFLUNCIA: PMO CORPORATIVO,
PMO DEPARTAMENTAL E PMO PROGRAMA-PROJETO
Observao: As 27 funes (servios) de Hobbs e Aubrey (2007) foram levemente
modificadas para uma melhor compreenso e adaptao ao modelo.

A) QUESTIONRIO CORPORATIVO
A.1) AVALIAO ESTRATGICA
A1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia da Organizao?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acionado eventualmente pela alta gerncia a fim de
dar o seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica.


Nvel 2 - O PMO acionado freqentemente pela alta gerncia a fim de
dar o seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica, porm seu envolvimento no est formalmente
estabelecido.
Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica
da organizao, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento
nesse processo.
A.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portflio?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica interdependncias existentes entre os projetos
e/ou programas componentes do portflio da organizao, porm no
acompanha mudanas nestas interdependncias.

Nvel 2 - O PMO identifica e monitora interdependncias existentes entre os
projetos e/ou programas componentes do portflio da organizao,
informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders
em caso de necessidade.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO identifica e monitora interdependncias existentes entre os


projetos e/ou programas componentes do portflio da organizao, atuando
preventivamente e proativamente para garantir a realizao do portflio.
A.1.3) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico de projetos e/ou
programas (project/program scoreboard)?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio da organizao, porm estas esto
limitadas a uma viso individualizada sobre cada projeto, no havendo uma
anlise sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de
dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio.

Nvel 2 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio da organizao (com anlises sob o
ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de dependncias
entre projetos e programas, riscos e prazos do portflio) em um painel de
controle executivo, porm este no frequentemente utilizado pela alta
administrao como apoio tomada de deciso.

Nvel 3 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio da organizao (com anlises sob o
ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de dependncias
entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de
controle executivo e o mesmo amplamente utilizado pela alta
administrao como apoio tomada de deciso.


A.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos na organizao?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre
Gerenciamento de Projetos at o nvel hierrquico intermedirio da
organizao, incluindo gerentes de nvel mdio.

Nvel 2 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre
Gerenciamento de Projetos em todos os nveis hierrquicos da organizao,
incluindo a alta gerncia. Desenvolve e publica polticas e diretrizes para o
gerenciamento de projetos na organizao.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO define e executa um plano estruturado de promoo do


Gerenciamento de Projetos em todos os nveis da organizao. Revisa e
melhora polticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos na
organizao.



A.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.

Nvel 2 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.
Nvel 3 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes.


Nvel 4 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes. Alm disso, compartilha metas com seus
clientes e estrutura-se para melhoria contnua e aumento de sua
maturidade, avaliando a necessidade de eliminao, manuteno ou criao
de novos servios.



A.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratgico?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de
planejamento estratgico da organizao.

Nvel 2 - O PMO participa informalmente e regularmente do processo de
planejamento estratgico da organizao.

Nvel 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo de
planejamento estratgico da organizao.




A.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portflios?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao.
Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao e
busca a sua priorizao, porm de forma no estruturada.


Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a
organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador na
definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento
(priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio.

Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a
organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador na
definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento
(priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio. O PMO utiliza um sistema
integrado para automatizar os processos de gesto de portflio da
organizao.



A.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a
organizao sem utilizar critrios e sem que haja uma relao com a
estratgia e o portflio j existente.

Nvel 2 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a
organizao com base em critrios, porm sem uma clara e precisa relao
com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 3 - O PMO estabelece para toda a organizao um processo formal de
identificao, seleo e priorizao de novos projetos baseado em
categorias e critrios pr-estabelecidos.



A.1.9) Como o PMO gerencia os benefcios de projetos ou programas?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados para a organizao, apenas durante a realizao do mesmo,
avaliando os resultados de negcio e comparando-os com os objetivos

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

estratgicos originais da organizao vinculados ao planejamento


estratgico.
Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados para a organizao, durante e aps o fim do mesmo, avaliando os
resultados de negcio e comparando-os com os objetivos estratgicos
originais da organizao vinculados ao planejamento estratgico.


A.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos na
organizao?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do portflio da organizao e
toma aes para gerenci-los conforme demanda.

Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do portflio da organizao,
analisa suas expectativas, cria uma estratgia de relacionamento e atua
proativamente para implement-la.




A.2) AVALIAO TTICA
A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de
Gerenciamento de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a
organizao, mas no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi
completamente implantada e nem internalizada.

Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao,
alinhando possveis metodologias j existentes em diferentes reas, e essa
metodologia padro utilizada na maioria dos projetos da organizao.


Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e
esta utilizada por todos os projetos e de forma correta.

Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para
a organizao e esta utilizada de forma ampla e correta.
A.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento da


organizao como um todo.
Nvel 2 - O PMO prope treinamentos eventuais para a organizao como
um todo.

Nvel 3 - O PMO institui um plano de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos para toda a organizao, envolvendo
treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
Nvel 4 - O PMO estabelece uma carreira especfica em Gerenciamento de
Projetos para toda a organizao, sustentada por um plano de
desenvolvimento corporativo de competncias em gerenciamento de
projetos, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.

A.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao de
gerenciamento de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos para toda a organizao, com foco em monitoramento e controle, o
qual utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na
maioria dos projetos da organizao, porm este sistema no utiliza uma
base de dados nica e integrada com todos os projetos.

Nvel 2 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos integrado para toda a organizao, com foco em monitoramento e
controle, o qual utilizado por gerentes de projetos/programas e
stakeholders na maioria dos projetos da organizao.


Nvel 3 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos integrado para toda a organizao, com foco em monitoramento e
controle, o qual efetivamente utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders em todos os projetos da organizao.
A.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento dos projetos da organizao, sem


agir no sentido de levantar as expectativas dos clientes destes projetos.


Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da
organizao, administrando expectativas e avaliando a satisfao, porm
sem autoridade para influenciar diretamente a gesto dos projetos
envolvidos.

Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da
organizao, administrando expectativas, avaliando a satisfao e
garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade
para influenciar diretamente a gesto dos projetos envolvidos.



A.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de
Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para toda a organizao sem o esforo
de padronizao e de integrao e medida do necessrio.


Nvel 2 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para a organizao, as quais so
utilizadas na maioria dos casos, mas no plenamente.
Nvel 3 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para toda organizao, as quais so
utilizadas plenamente.



A.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos entre os
projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de
recursos entre projetos de toda organizao.


Nvel 2 - O PMO possui uma viso do pool de recursos, mas no possui
autoridade para alocar e mover recursos entre projetos de toda
organizao.


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162

7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para


alocar e mover recursos entre projetos de toda organizao.


A.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies
aprendidas?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas dos projetos da organizao
isoladamente sem uma integrao das lies dos diversos projetos. No h
estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas dos projetos da organizao
e estrutura um banco de dados de lies aprendidas.


Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de lies aprendidas para projetos de toda
organizao.



A.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos da organizao
isoladamente sem uma integrao dos riscos dos diversos projetos. No h
criao de uma Estrutura Analtica de Riscos e nem a estruturao de um
banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos da organizao
criando uma Estrutura Analtica de Riscos e estrutura um banco de dados.


Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de informaes sobre riscos para projetos de
toda organizao.




A.2.9) Como o PMO exerce as funes de recrutar, selecionar, avaliar e determinar
salrios dos GPs?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salrios dos Gerentes
de Projetos sob demanda, para toda organizao.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO estabelece critrios para toda a organizao quanto a


recrutamento, seleo, avaliao de Gerentes de Projetos.


Nvel 3 - Alm de estabelecer critrios para toda a organizao, o PMO
tambm estabelece um plano de cargos e salrios para os Gerentes de
Projetos.




A.3) AVALIAO OPERACIONAL
A.3.1) Como o PMO prov servios especializados para os Gerentes de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov aos gerentes de projetos de toda a organizao
servios mais bsicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por
exemplo: apoio documentao, elaborao de cronogramas, facilitao de
reunies.

Nvel 2 - O PMO prov aos gerentes de projetos de toda organizao
servios avanados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por
exemplo: anlise de riscos, elaborao e gesto de contratos, recuperao
de projetos.



A.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerncia??
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO recolhe a informao do status, prepara relatrio e o
distribui alta gerncia/sponsor da organizao, sem nenhuma ao ou
anlise especfica.

Nvel 2 - O PMO recebe a informao do status, analisa e disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor da organizao, gerando alertas.


Nvel 3 - O PMO recebe a informao do status, analisa, disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor da organizao, gerando alertas e
interagindo com as partes interessadas em busca da soluo dos problemas.
A.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas
da organizao?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de anlise especfica.




Nvel 2 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e
satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento com anlises
e alertas especficos para o gerente do projeto/programa e alta gerncia.


Nvel 3 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas da organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e
satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento e tomando
proativamente aes preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e
alta gerncia.




A.3.4) Como o PMO prov mentoring para os Gerentes de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de
projetos da organizao apenas quando solicitado. O mentoring envolve o
apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir
conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do
Projeto.
Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece
mentoring proativamente aos profissionais de gerenciamento de projetos da
organizao. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e
controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou
comportamental para o Gerente ou time do Projeto.


Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma
proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos da organizao,
conforme critrios pr-estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as
atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir
conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do
Projeto.




A.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a


organizao, sem anlise especfica e a recuperao das informaes fica
por conta dos usurios que utilizam o acervo com baixa frequncia.

Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a
organizao, sem anlise especfica e a recuperao das informaes fica
por conta dos usurios que de fato o fazem.
Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e
armazenar documentos de projetos de toda a organizao, analisando a
qualidade da documentao e propiciando mecanismos de recuperao das
informaes aos usurios que de fato os utilizam.



A.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia aos gerentes de
projetos/programas, porm sem metodologia e sem ferramenta especfica.


Nvel 2 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas
sempre que solicitada, com metodologia e ferramenta especfica.


Nvel 3 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas
sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta especfica. Em
alguns casos, assume ele prprio o gerenciamento de determinados
projetos.



A.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atua reativamente em toda a organizao, iniciando um
processo de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um
problema mais grave detectado. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.

Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito da organizao, possuindo
um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com
procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que h
resistncia por parte dos auditados.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO atua proativamente para toda a organizao, possuindo um


processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com
procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no
h resistncia significativa por parte dos auditados e que existe uma
percepo do valor do trabalho de auditoria pelos auditados.
A.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto (lies
aprendidas)?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas, se
envolvendo diretamente em reunies e eventos com esse fim em projetos
de toda organizao.


Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies, analisa,
consolida e apresenta proposies de melhoria para projetos da organizao
Nvel 3 - Alm de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo
integrado metodologia para reaproveitamento das lies aprendidas por
parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros da organizao.



B) QUESTIONRIO DEPARTAMENTAL
B.1) AVALIAO ESTRATGICA
B.1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia do Departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acionado eventualmente pela alta gerncia a fim de dar o
seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica.

Nvel 2 - O PMO acionado freqentemente pela alta gerncia a fim de dar
o seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica, porm seu envolvimento no est formalmente estabelecido.
Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica,
estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

B.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portflio do


departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica interdependncias existentes entre os projetos
e/ou programas componentes do portflio do departamento, porm no
acompanha mudanas nestas interdependncias.

Nvel 2 - O PMO identifica e monitora interdependncias existentes entre os
projetos e/ou programas componentes do portflio do departamento,
informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders
em caso de necessidade.

Nvel 3 - O PMO identifica e monitora interdependncias existentes entre os
projetos e/ou programas componentes do portflio do departamento,
atuando preventivamente e proativamente para garantir a realizao do
portflio.



B.1.3) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico de projetos e/ou
programas do departamento (project/program scoreboard)?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio do departamento, porm estas esto
limitadas a uma viso individualizada sobre cada projeto, no havendo uma
anlise sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de
dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio.

Nvel 2 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio do departamento (com anlises sob o
ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de dependncias
entre projetos e programas, riscos e prazos do portflio) em um painel de
controle executivo, porm este no frequentemente utilizado pela alta
gerncia do departamento como apoio tomada de deciso.

Nvel 3 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e
programas componentes do portflio do departamento (com anlises sob o
ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de dependncias
entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

controle executivo e o mesmo amplamente utilizado pela alta gerncia do


departamento como apoio tomada de deciso.


B.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos no departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre
Gerenciamento de Projetos at o nvel hierrquico intermedirio do
departamento, incluindo gerentes de nvel mdio.

Nvel 2 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre
Gerenciamento de Projetos em todos os nveis hierrquicos do
departamento, incluindo a alta gerncia. Desenvolve e publica polticas e
diretrizes para o gerenciamento de projetos no departamento.

Nvel 3 - O PMO define e executa um plano estruturado de promoo do
Gerenciamento de Projetos em todos os nveis do departamento. Revisa e
melhora polticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos no
departamento.



B.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.
Nvel 2 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.
Nvel 3 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes.


Nvel 4 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes. Alm disso, compartilha metas com seus
clientes e estrutura-se para melhoria contnua e aumento de sua
maturidade, avaliando a necessidade de eliminao, manuteno ou criao
de novos servios.




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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

B.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratgico do


departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de
planejamento estratgico do departamento.

Nvel 2 - O PMO participa informalmente e regularmente do processo de
planejamento estratgico do departamento.

Nvel 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo de
planejamento estratgico do departamento.



B.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portflios departamentais?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento.

Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento e
busca a sua priorizao, porm de forma no estruturada.


Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do
departamento e estabelece processos formais, atuando como facilitador na
definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento
(priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio.

Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do
departamento e estabelece processos formais, atuando como facilitador na
definio (identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento
(priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio. O PMO utiliza um sistema
integrado para automatizar os processos de gesto de portflio do
departamento.



B.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos do
departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o
departamento sem utilizar critrios e sem que haja uma relao com a
estratgia e o portflio j existente.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o


departamento com base em critrios, porm sem uma clara e precisa
relao com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 3 - O PMO estabelece para o departamento um processo formal de
identificao, seleo e priorizao de novos projetos baseado em
categorias e critrios pr-estabelecidos.

B.1.9) Como o PMO gerencia os benefcios de projetos ou programas do
departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados para o departamento, apenas durante a realizao do mesmo,
avaliando os resultados de negcio e comparando-os com os objetivos
estratgicos originais do departamento vinculados ao planejamento
estratgico.

Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados para o departamento, durante e aps o fim do mesmo, avaliando
os resultados de negcio e comparando-os com os objetivos estratgicos
originais do departamento vinculados ao planejamento estratgico.
B.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos dentro e
fora do departamento? Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do portflio do departamento e
toma aes para gerenci-los conforme demanda.

Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do portflio do departamento,
analisa suas expectativas, cria uma estratgia de relacionamento e atua
proativamente para implement-la.




B.2) AVALIAO TTICA
B.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de
Gerenciamento de Projetos do departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o


departamento, mas no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi
completamente implantada e nem internalizada.

Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para o departamento,
alinhando possveis metodologias j existentes em diferentes reas, e essa
metodologia padro utilizada na maioria dos projetos do departamento.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para o departamento e
esta utilizada por todos os projetos e de forma correta.

Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para
o departamento e esta utilizada de forma ampla e correta.


B.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento do
departamento.
Nvel 2 - O PMO prope treinamentos eventuais para o departamento.


Nvel 3 - O PMO institui um plano de desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos para o departamento, envolvendo treinamento,
certificaes e/ou ps-graduaes.
Nvel 4 - O PMO estabelece uma carreira especfica em Gerenciamento de
Projetos para o departamento, sustentada por um plano de
desenvolvimento corporativo de competncias em gerenciamento de
projetos, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
B.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao de
gerenciamento de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos para o departamento, com foco em monitoramento e controle, o
qual utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na
maioria dos projetos do departamento, porm este sistema no utiliza uma
base de dados nica e integrada com todos os projetos.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de


projetos integrado para o departamento, com foco em monitoramento e
controle, o qual utilizado por gerentes de projetos/programas e
stakeholders na maioria dos projetos do departamento.

Nvel 3 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos integrado para o departamento, com foco em monitoramento e
controle, o qual efetivamente utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders em todos os projetos do departamento.
B.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento dos projetos do departamento,
sem agir no sentido de levantar as expectativas dos clientes destes projetos.
Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do
departamento, administrando expectativas e avaliando a satisfao, porm
sem autoridade para influenciar diretamente a gesto dos projetos
envolvidos.

Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do
departamento, administrando expectativas, avaliando a satisfao e
garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade
para influenciar diretamente a gesto dos projetos envolvidos.
B.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de
Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para o departamento sem o esforo de
padronizao e de integrao e medida do necessrio.

Nvel 2 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para o departamento, as quais so
utilizadas na maioria dos casos, mas no plenamente.

Nvel 3 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para o departamento, as quais so
utilizadas plenamente.




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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

B.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos entre os


projetos do departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de
recursos entre projetos do departamento.

Nvel 2 - O PMO possui uma viso do pool de recursos, mas no possui
autoridade para alocar e mover recursos entre projetos do departamento.
Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para
alocar e mover recursos entre projetos do departamento.
B.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies
aprendidas?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas dos projetos do
departamento isoladamente sem uma integrao das lies dos diversos
projetos. No h estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas dos projetos do
departamento e estrutura um banco de dados de lies aprendidas.

Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de lies aprendidas para projetos do
departamento.



B.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos do
departamento isoladamente sem uma integrao dos riscos dos diversos
projetos. No h criao de uma Estrutura Analtica de Riscos e nem a
estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos do
departamento criando uma Estrutura Analtica de Riscos e estrutura um
banco de dados.

Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de informaes sobre riscos para projetos do
departamento.




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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

B.2.9) Como o PMO exerce as funes de recrutar, selecionar, avaliar e determinar


salrios dos GPs?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salrios dos Gerentes
de Projetos sob demanda, para o departamento.

Nvel 2 - O PMO estabelece critrios para o departamento quanto a
recrutamento, seleo, avaliao de Gerentes de Projetos.


Nvel 3 - Alm de estabelecer critrios para o departamento, o PMO
tambm estabelece um plano de cargos e salrios para os Gerentes de
Projetos.



B.3) AVALIAO OPERACIONAL
B.3.1) Como o PMO prov servios especializados para os Gerentes de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov aos gerentes de projetos do departamento servios
mais bsicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo:
apoio documentao, elaborao de cronogramas, facilitao de reunies.


Nvel 2 - O PMO prov aos gerentes de projetos do departamento servios
avanados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo:
anlise de riscos, elaborao e gesto de contratos, recuperao de
projetos.



B.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerncia?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO recolhe a informao do status, prepara relatrio e o
distribui alta gerncia/sponsor do departamento, sem nenhuma ao ou
anlise especfica.
Nvel 2 - O PMO recebe a informao do status, analisa e disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor do departamento, gerando alertas.

Nvel 3 - O PMO recebe a informao do status, analisa, disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor do departamento, gerando alertas e
interagindo com as partes interessadas em busca da soluo dos problemas.

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

B.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas


do departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo e custo,
provendo relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de anlise
especfica.

Nvel 2 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo, custo,
qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento
com anlises e alertas especficos para o gerente do projeto/programa e alta
gerncia.

Nvel 3 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e
programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo, custo,
qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento
e tomando proativamente aes preventivas e corretivas junto ao gerente
do projeto e alta gerncia.




B.3.4) Como o PMO prov mentoring para os Gerentes de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de
projetos do departamento apenas quando solicitado. O mentoring envolve o
apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir
conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do
Projeto.
Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece
mentoring proativamente aos profissionais de gerenciamento de projetos
do departamento. O mentoring envolve o apoio as atividades de
planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico
e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.


Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma
proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos do departamento,
conforme critrios pr-estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir


conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do
Projeto.




B.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos de projetos do
departamento, sem anlise especfica e a recuperao das informaes fica
por conta dos usurios que utilizam o acervo com baixa frequncia.

Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos de projetos do
departamento, sem anlise especfica e a recuperao das informaes fica
por conta dos usurios que de fato o fazem.

Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e
armazenar documentos de projetos do departamento, analisando a
qualidade da documentao e propiciando mecanismos de recuperao das
informaes aos usurios que de fato os utilizam.
B.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos do
departamento?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia aos gerentes de
projetos/programas, porm sem metodologia e sem ferramenta especfica.
Nvel 2 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas
sempre que solicitada, com metodologia e ferramenta especfica.


Nvel 3 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas
sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta especfica. Em
alguns casos, assume ele prprio o gerenciamento de determinados
projetos.



B.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atua reativamente no departamento, iniciando um processo
de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um problema
mais grave detectado. Alm disso, os resultados da auditoria so utilizados
para fornecer feedback aos envolvidos.



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito do departamento, possuindo


um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com
procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que h
resistncia por parte dos auditados.

Nvel 3 - O PMO atua proativamente no departamento, possuindo um
processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com
procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no
h resistncia significativa por parte dos auditados e que existe uma
percepo do valor do trabalho de auditoria pelos auditados.
B.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto (lies
aprendidas)?

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas, se
envolvendo diretamente em reunies e eventos com esse fim em projetos
do departamento.
Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies, analisa,
consolida e apresenta proposies de melhoria para projetos do
departamento.
Nvel 3 - Alm de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo
integrado metodologia para reaproveitamento das lies aprendidas por
parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros do departamento.

C) QUESTIONRIO PROJETO- PROGRAMA
C.1) AVALIAO ESTRATGICA
C.1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia sobre o
Projeto/Programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 1 - O PMO acionado eventualmente pela alta gerncia a fim de dar o


seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica no projeto/programa.


Nvel 2 - O PMO acionado freqentemente pela alta gerncia a fim de dar
o seu posicionamento sobre questes relativas tomada de deciso
estratgica no projeto/programa, porm seu envolvimento no est
formalmente estabelecido.

Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica no
projeto/programa, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento
nesse processo.
C.1.2) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico do
projeto/programa (project/program scoreboard)?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa, porm esta
limitada a uma viso do status do projeto/programa, sem nenhuma anlise
quanto aos resultados de negcio esperados.
Nvel 2 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa com situao e
anlise quanto aos resultados de negcio esperados, porm esta no
frequentemente utilizada pela Alta Gerncia para tomada de deciso.

Nvel 3 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa com situao e
anlise quanto aos resultados de negcio esperados, e esta
frequentemente utilizada pela Alta Gerncia para tomada de deciso.
C.1.3) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.

Nvel 2 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho.
Nvel 3 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o
seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes.



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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 4 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o


seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos
sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu
desempenho para o seus clientes. Alm disso, compartilha metas com seus
clientes e estrutura-se para melhoria contnua e aumento de sua
maturidade, avaliando a necessidade de eliminao, manuteno ou criao
de novos servios.



C.1.4) Como o PMO gerencia os benefcios do projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados do projeto/programa, apenas durante a realizao do mesmo,
avaliando os resultados de negcio e comparando-os com os resultados
esperados.

Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios
esperados do projeto/programa, durante e aps o fim do mesmo, avaliando
os resultados de negcio e comparando-os com os resultados esperados.
C.1.5) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente dentro e fora do
projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa e toma
aes para gerenci-los conforme demanda.

Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa, analisa suas
expectativas, cria uma estratgia de relacionamento e atua proativamente
para implement-la.





C.2) AVALIAO TTICA
C.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de
Gerenciamento de Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o
projeto/programa, mas ela no utilizada consistentemente.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o


projeto/programa, e ela utilizada na maior parte da vezes.

Nvel 3 - O PMO desenvolveu uma metodologia padro para o
projeto/programa, e a sua utilizao mandatria.

Nvel 4 - O PMO desenvolveu uma metodologia padro para o
projeto/programa,mandatria e focada em boas prticas e melhoria
contnua.



C.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos para
o Projeto/Programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO responde reativamente s necessidades de treinamento em
gerenciamento de projetos do projeto/programa.

Nvel 2 - O PMO prope possveis treinamentos para desenvolver
competncias no time do projeto/programa.

Nvel 3 - O PMO estabelece um plano formal e obrigatrio para
desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos para o
projeto/programa.
C.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao para o
gerenciamento do projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos para o projeto/programa, com foco em monitoramento e controle,
o qual utilizado pelo gerente do projeto/programa e stakeholders, porm
este sistema no utiliza uma base de dados nica e integrada com todos os
projetos.

Nvel 2 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos integrado para o projeto/programa, com foco em monitoramento e
controle, o qual utilizado pelo gerente do projeto/programa e
stakeholders.


Nvel 3 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de
projetos integrado para o projeto/programa, com foco em monitoramento e

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

controle, o qual efetivamente utilizado pelo gerente de projeto/programa


e stakeholders.
C.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes do projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento do projeto/programa, sem agir no
sentido de levantar as expectativas dos clientes deste projeto/programa.
Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes do
projeto/programa, administrando expectativas e avaliando a satisfao,
porm sem autoridade para influenciar diretamente a gesto do
projeto/programa.

Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes do
projeto/programa, administrando expectativas, avaliando a satisfao e
garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade
para influenciar diretamente a gesto do projeto/programa.


C.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de
Projetos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para o projeto/programa sem o esforo
de padronizao e de integrao e medida do necessrio.


Nvel 2 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para o projeto/programa, as quais so
utilizadas na maioria das vezes, mas no plenamente.

Nvel 3 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos
existentes, padronizadas e integradas para o projeto/programa, as quais so
utilizadas plenamente.
C.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos do
projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de
recursos no projeto/programa.
Nvel 2 - O PMO possui uma viso do pool de recursos, mas no possui
autoridade para alocar e mover recursos no projeto/programa.


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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para


alocar e mover recursos no projeto/programa.
C.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies
aprendidas?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas do projeto/programa, mas
no h um banco de dados estruturado.


Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas do projeto/programa e
estrutura um banco de dados de lies aprendidas.

Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de lies aprendidas para o projeto/programa.
C.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados no projeto/programa, mas
no h um banco de dados estruturado nem Estrutura Analtica de Riscos.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados no projeto/programa
criando uma Estrutura Analtica de Riscos e estrutura um banco de dados.
Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma
ferramenta para recuperao de informaes sobre riscos para o
projeto/programa.



C.3) AVALIAO OPERACIONAL
C.3.1) Como o PMO prov servios especializados para o Gerente do
Projeto/Programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO prov ao gerente do projeto/programa servios mais
bsicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio
documentao, elaborao de cronogramas, facilitao de reunies.

Nvel 2 - O PMO prov ao gerente do projeto/programa servios avanados
de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: anlise de
riscos, elaborao e gesto de contratos, recuperao de projetos.

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

C.3.2) Como o PMO informa o status do projeto/programa para a Alta Gerncia?


Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO recolhe a informao do status, prepara relatrio e o
distribui alta gerncia/sponsor do projeto/programa, sem nenhuma ao
ou anlise especfica.
Nvel 2 - O PMO recebe a informao do status, analisa e disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor do projeto/programa, gerando alertas.


Nvel 3 - O PMO recebe a informao do status, analisa, disponibiliza
relatrio alta gerncia/sponsor do projeto/programa gerando, alertas e
interagindo com as partes interessadas em busca da soluo dos problemas.
C.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa?

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa,
sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo relatrios de
acompanhamento sem nenhum tipo de anlise especfica.
Nvel 2 - O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa,
sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente,
provendo relatrios de acompanhamento com anlises e alertas especficos
para o gerente do projeto/programa e alta gerncia.


Nvel 3 - O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa,
sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente,
provendo relatrios de acompanhamento e tomando proativamente aes
preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto/programa e alta
gerncia.
C.3.4) Como o PMO prov mentoring para o Gerente do Projeto/Programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece mentoring gerente do projeto/programa apenas
quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de
planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico
e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece


mentoring proativamente ao gerente do projeto/programa . O mentoring
envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de
transferir conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou
time do Projeto.
Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma
proativa ao gerente do projeto/programa, conforme critrios pr-
estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e
controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou
comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
C.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao do
projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem
anlise especfica e a recuperao das informaes fica por conta dos
usurios que utilizam o acervo com baixa frequncia.

Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem
anlise especfica e a recuperao das informaes fica por conta dos
usurios que de fato o fazem.
Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e
armazenar documentos do projeto/programa, analisando a qualidade da
documentao e propiciando mecanismos de recuperao das informaes
aos usurios que de fato os utilizam.
C.3.6) Como o PMO gerencia o projeto/programa?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia ao gerente do
projeto/programa, porm sem metodologia e sem ferramenta especfica.
Nvel 2 - O PMO oferece assistncia ao gerente do projeto/programa sempre
que solicitada, com metodologia e ferramenta especfica.
Nvel 3 - O PMO oferece assistncia ao gerente do projeto/programa sempre
que solicitada, como metodologia e ferramenta especfica. Em alguns casos,
assume ele prprio o gerenciamento do projeto/programa.

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7 - Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evoluo.

C.3.7) Como o PMO conduz a auditoria do projeto/programa?


Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO atua reativamente no projeto/programa, iniciando um
processo de auditoria do gerenciamento do projeto/programa apenas
quando um problema mais grave detectado. Alm disso, os resultados da
auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito do projeto/programa,
possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de
projetos com procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da
auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO
percebe que h resistncia por parte dos auditados.
Nvel 3 - O PMO atua proativamente no projeto/programa, possuindo um
processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com
procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da auditoria so
utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no
h resistncia significativa por parte dos auditados e que existe uma
percepo do valor do trabalho de auditoria pelos auditados.
C.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto/programa
(lies aprendidas)?
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas do
projeto/programa, se envolvendo diretamente em reunies e eventos com
esse fi
Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies do
projeto/programa, analisa, consolida e apresenta proposies de melhoria.
Nvel 3 - Alm de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo
integrado metodologia para reaproveitamento das lies aprendidas por
parte de outros gerentes em projetos semelhantes atuais ou futuros.


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