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El presente texto fue abstrado de las Notas de Clases de la asignatura Anlisis Situacional de la

Universidad Internacional de la Rioja, realizando ciertos cambios para ajustarlo al contexto


Colombiano

Tcnicas bsicas de anlisis del entorno


Ideas clave
Presentacin
Principales tcnicas y procesos
Fuentes de informacin
Variables exgenas

Ideas clave
3.1. Presentacin
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.
En el presente tema, nuestro principal objetivo es ser capaz de analizar la influencia del
entorno en la empresa, a travs de la utilizacin de distintas tcnicas.
Esbozaremos asimismo, qu tipo de fuentes de informacin pueden constituirse como
relevantes.
En el tercer apartado, trataremos de discernir entre las variables exgenas de mayor
relevancia, as como, su correspondiente impacto. Y en ltima instancia, llevaremos a
cabo un recorrido sobre los planes de contingencia.

3.2. Principales tcnicas y procesos


Anlisis del entorno actual y su evolucin (perfil estratgico)
El primer instrumento que encontramos es el perfil estratgico. La elaboracin de
este perfil consta de dos fases:

Fase 2

Fase 1
- Elaboramos una lista con los factores

- Debemos valorar el comportamiento de

clave del entorno o variables significativas

cada uno de los factores clave en una

del mismo.

escala del uno al cinco (muy negativo,

- Agrupamos segn las dimensiones del

negativo,

entorno, (tal como vimos en el tema 2).

positivo).

indiferente,

positivo

y muy

Con esta herramienta identificamos la influencia que el entono general tiene sobre la
actuacin de la empresa. No obstante, dado que es subjetiva, es posible que nos lleve a
resultados diferentes ante una misma realidad.
Por tanto, asumiremos que:
Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias.
Que el impacto del entorno general difiere de manera importante entre las
empresas.
Y que la identificacin de los factores relevantes habr de hacerse para cada
empresa en concreto.
Anlisis comparativo (diamante de Porter)
Otra herramienta de la que podemos hacer uso en el anlisis del entorno general es la
del anlisis comparativo, a travs del diamante de Porter. Esta tcnica parte del
convencimiento de que existen razones propias de cada pas para explicar por qu unos
son ms competitivos que otros y, por qu algunas industrias, dentro de cada pas, son
ms competitivas que otras.

El modelo consta de cuatro factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas
y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja competitiva:

Condiciones
de los
factores

Estrategia,
estructura y
rivalidad de
las
empresas

Diamante
de Porter

Condiciones
de la
demanda

Sectores
afines y
auxiliares

Condiciones de los factores. Con este concepto hacemos referencia a la


dotacin que un pas tiene de factores especializados, escasos y difciles de imitar
por los competidores extranjeros y, que requieren una inversin sostenida para
crearlos.
Condiciones de la demanda. En aquellos pases donde los consumidores
presionan a las empresas para que innoven ms rpido y mejor, que las empresas
de otros pases, sern ms propensos a obtener ventajas competitivas.
Sectores afines y auxiliares. Con ello nos referimos a la existencia en el pas de
otros sectores que sirvan con sus servicios, al sector de referencia.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Este factor recoge el
estmulo que supone la existencia de rivales nacionales fuertes, pues obliga a
reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y, crear nuevos productos y procesos.
El modelo del diamante de Porter se aproxima a estos factores considerando que el
efecto de cada uno de ellos, depende de su relacin con los dems. Asimismo, se puede
utilizar desde diferentes puntos de vista: a escala nacional (para fomentar la ventaja
competitiva de las industrias del pas), a escala regional (para saber cul es la
competitividad de una regin frente a otras del mismo pas) y a nivel empresarial (para
que conozcamos cmo utilizar las ventajas nacionales para crear ventajas competitivas
frente a empresas del resto de pases).

Anlisis del entorno esperado en el futuro (escenarios)


Los anlisis con vista a acontecimientos futuros giran en torno al convencimiento de
que estudiar la situacin que en el futuro va a afectar a la empresa, nos posibilitar
conocer las circunstancias que conformarn el contexto en el que la estrategia de la
empresa se va a implantar.
Este tipo de anlisis, como cabe suponer, cobra especial relevancia ante entornos
caracterizados por su fuerte variabilidad (por ejemplo, entornos inestables, de alta
incertidumbre o de numerosos cambios).
Este tipo de anlisis, parte de que la relacin entre las variables es dinmica y que las
decisiones que acometamos a da de hoy, poseern una repercusin directa en los
acontecimientos de maana. En este contexto, nos encontramos con la herramienta del
mtodo de los escenarios.
Entenderemos por escenarios cada una de las posibles alternativas que consideramos
pueden, materializarse en la situacin futura. Con ello, trataremos de entender mejor la
posible evolucin del futuro. Como es lgico, para su diseo es necesario considerar
qu variables sern relevantes para nuestra empresa y, cmo se relacionan entre s, lo
que a la postre; tendr su reflejo en las decisiones estratgicas que tomemos.
Con el fin de dotar de mayor racionalidad a este mtodo, podemos complementarlo con
otro llamado DELPHI que, en resumen, consiste en consultar a expertos sobre su
opinin acerca del devenir futuro. En base a las respuestas que obtengamos podremos
identificar el abanico de escenarios, su probabilidad de ocurrencia o la propia evolucin
de los escenarios establecidos.
Independientemente de que utilicemos la herramienta de apoyo que es el mtodo
DELPHI, el establecimiento de un escenario, debe cumplir con una secuencia de
apartados:
1. Hemos de definir el momento del tiempo en que deseamos llevar a cabo nuestras
predicciones (por ejemplo, dentro de un ao), las variables objeto de estudio y el
grado de incertidumbre que padecemos.

2. Meditaremos acerca de cules son los principales grupos de inters (stakeholders)


de la empresa as como, su relacin con la misma.
3. Recopilaremos la informacin que conocemos a da de hoy, con especial atencin a
las tendencias actuales y a los factores clave del entorno que pueden tener
influencia sobre las variables que estamos estudiando.
4. Definiremos concretamente cules son los principales factores que estn generando
la incertidumbre del entorno.
5. Estableceremos dos escenarios bsicos y antagnicos entre s: uno que agrupe las
perspectivas ms favorables sobre el devenir de las incertidumbres actuales y otro
con las perspectivas negativas, a lo que sumaremos las tendencias actuales y los
factores clave que hayamos considerado en el tercer punto.
6. Reflexionaremos sobre la credibilidad de los escenarios dibujados. Es decir, si lo
que hemos asumido sobre el futuro tiene cierta consistencia. En caso de que no
sean escenarios crebles, los desecharemos. En su caso, aprovecharemos este
trabajo para hacer los ajustes pertinentes sobre los escenarios que consideramos
como vlidos.
7. Analizaremos la dinmica de los escenarios para tratar de anticipar las acciones de
los distintos agentes.
8. Hemos de hacer un esfuerzo por generar un abanico de alternativas estratgicas a
implementar por la empresa, con el fin de elegir aquella que en mayor grado,
explote las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evite las posibles
amenazas.
Por ltimo, merece la pena subrayar que el establecimiento de escenarios aumenta su
utilidad para la empresa cuanto ms importante sea poseer una visin a largo plazo de
la estrategia, cuanto ms pequeo sea el nmero de factores clave que afecten a la
misma y, cuanto mayor sea el grado de incertidumbre del entorno.

3.3. Fuentes de informacin


La calidad de las fuentes de informacin que manejemos, medida fundamentalmente
en trminos de fiabilidad y de relevancia para la empresa, es un concepto que tiene
influencia directa en la probabilidad de xito de las decisiones que adoptemos en el
desempeo de la gestin empresarial. Por ello, en la medida en que prestemos especial
atencin a la informacin en la que basemos nuestras decisiones, presumiblemente
mejores sern los resultados que obtengamos.
En este contexto, podremos hacer uso de dos fuentes de informacin distintas: las
internas y las externas, en funcin de si la informacin proviene de la propia empresa
(informacin interna) o de fuera de la misma (informacin externa).
Dentro de las fuentes de informacin, ya sean internas o externas, podemos diferenciar
a su vez las fuentes primarias (informacin que se obtiene directamente por parte de
la empresa) y las fuentes secundarias.
Las fuentes primarias suelen suponer un gasto mayor de tiempo y dinero para la
empresa que las fuentes secundarias, por lo que trataremos de utilizar las secundarias a
menos de que, consideremos que son insuficientes o inadecuadas.
Fuentes internas

Fuentes externas

Bases de datos internas.

Internet (webs de organismos

Estados financieros.

gubernamentales, de la competencia, etc.).

Registros de la empresa: de inventarios,

Oficinas de gobierno.

de ventas, de costes, etc.

Locales de la competencia.
Proveedores, distribuidores, clientes, etc.
Peridicos, revistas, publicaciones, etc.

Fuentes primarias

Fuentes secundarias

Encuestas, entrevistas o sondeos para

Bases de datos de la empresa.

una investigacin de mercado.

Bases de datos comerciales.

El personal de la empresa.

Entidades gubernamentales.

Los registros de la empresa.

Asociaciones.
Cmaras de comercio.
Institutos de estadstica.
Universidades y centros de investigacin.

3.4. Variables exgenas


Variables relevantes
Una de las tcnicas habituales para el anlisis predictivo es el desarrollo de
modelos de comportamiento, en el cual se intentan explicar determinadas
magnitudes, (por ejemplo, la demanda de un producto, la produccin de un bien, etc.)
en base a un conjunto de variables exgenas a la propia empresa, es decir, variables
sobre las que la organizacin no tiene capacidad de influir.
En principio, cada modelo es especfico en s mismo, lo que hace difcil establecer un
conjunto de variables relevantes para el desarrollo de los mismos. En este sentido,
conviene subrayar que, cuanto mayor grado de conocimiento poseamos sobre una
determinada variable endgena (variable que tratamos de explicar por medio de las
variables exgenas relevantes), mayor diferencias encontraremos en las variables
exgenas que manejamos.
Por ejemplo, si estudiamos el desempleo y los salarios en Colombia, las
variables exgenas

que

seguramente

deberamos

considerar

son:

el

crecimiento de los salarios nominales, la tasa de paro o la tasa de inflacin, entre


otras. Pero si, por el contrario, estamos estudiando las exportaciones de un
determinado producto, no elegiremos los salarios nominales o la tasa de paro
como variables relevantes, sino otras distintas.
En sntesis, trataremos que, desde la gerencia empresarial, se comprenda
correctamente qu es lo que queremos estudiar y a continuacin, se recurra; en primer
lugar, a fuentes de informacin fiables sobre las variables exgenas que deben ser
consideradas en el estudio, (para ello las publicaciones de carcter cientfico como los
artculos de universidad nos sern muy tiles) y, en segundo lugar, a fuentes de
informacin fiables (a poder ser oficiales) sobre los datos recogidos de esas variables.
Por ejemplo, Si queremos conocer cul ser la demanda de ordenadores del ao que
viene, tendremos primero que saber de qu depende esta demanda. Una vez
sepamos que depende, entre otras variables, de la renta per cpita, nos dirigiremos
a la informacin emitida por organismos oficiales sobre cul es la renta per cpita.

Cuantificacin de su impacto
Para la cuantificacin de su impacto se suele recurrir generalmente a modelos
estadsticos y economtricos. Estos modelos suelen ir, desde modelos sencillos
hasta otros ms complejos, en funcin de la profundidad de las conclusiones que
pretendamos conseguir y de la propia dificultad de la variable tratada (no todas las
variables exgenas presentan el mismo grado de dificultad a la hora de estudiarlas).
Conviene apuntar un concepto como el de los lmites. La empresa establecer hasta
qu punto puede modificar la variable relevante sin que nos resulte preocupante, por
ejemplo: si estudiamos la renta per cpita de las familias para tratar de predecir el
volumen de ventas de nuestro producto, no ser igual de preocupante que ste baje un
0,1% a que lo haga un 5%.
Relacionado con el concepto de los lmites estn a su vez los planes de
contingencia, que no son, sino un conjunto de actuaciones encaminadas a suavizar o
neutralizar, el efecto de una diferenciacin de las variables relevantes superior a los
lmites que consideramos como asumibles o aceptables.
Planes de contingencia
La elaboracin de planes de contingencia por parte de la empresa atiende a una
actitud preventiva, predictiva y reactiva, ante la posibilidad de que sucesos
futuros relevantes sobre la entidad, se materialicen de manera distinta (y adversa) a lo
que se esperaba.
Con el establecimiento de planes de contingencia tratamos de dar una respuesta rpida
y eficaz; que minimice los efectos negativos de tales acontecimientos adversos sobre la
empresa y, con todo ello, asegurar la continuidad de la organizacin.
Para que un plan de contingencia tenga xito, ha de ser dinmico y posibilitar la
inclusin de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con el
tiempo. Asimismo, ha de revisarse de forma peridica y, en su caso, actualizarse.
No obstante, no es suficiente con que dotemos de flexibilidad al plan y le prestemos una
atencin constante. Si pretendemos que el plan tenga xito, en caso de que la empresa
se encuentre en la tesitura de recurrir a l, debemos integrarlo con tres planes que

definan las medidas a realizar, las amenazas a las que se hace frente y el tiempo de
establecimiento de aquellas:

Plan de
respaldo

Este plan determina lo que son las medidas que se tienen que llevar a
cabo, con el objetivo de evitar que pueda tener lugar la
materializacin de una amenaza en concreto.
Est formado por el conjunto de acciones que hay que llevar a efecto

Plan de
emergencia

durante la materializacin de la amenaza y despus de la misma.


Estas acciones sern las que, a la postre, reduzcan los efectos
perjudiciales del acontecimiento producido.

Plan de
recuperacin

El plan de recuperacin se realiza despus de la amenaza, con el


objetivo de restablecer el estado en el que se encontraba la empresa,
antes de que sta se materializara.

Por ltimo, en la elaboracin de nuestro plan de contingencia atenderemos, al menos, a


las siguientes etapas: evaluacin, planificacin, pruebas de viabilidad y
ejecucin.

Lecturas
La Empresa y la Competitividad
Mussons Sells, J. (2004). La Empresa y la Competitividad. Barcelona: Ediciones
UPC.
Se recomienda la lectura del captulo 3 del libro La Empresa y la Competitividad
(Mussons, 2004). Dicho captulo dirige su mirada hacia las herramientas de anlisis
que proporciona la estrategia empresarial. Asimismo, aporta una interesante visin
sobre los conceptos de entorno competitivo y ventaja competitiva sostenible.

Analizando los factores externos de la empresa


Dess, G. y Lumpkin, G. (2003). Analizando los factores externos de la empresa. En
Dess, G. y Lumpkin, G. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: McGraw-Hill /
Interamericana de Espaa, S.A.
Esta lectura ofrece un recorrido por las herramientas ms importantes de anlisis del
entorno, enriquecindolo con ejemplos reales que favorecen su comprensin.
Asimismo, enmarca la importancia del uso de estas herramientas dentro del concepto
de competitividad de la empresa.

Ms recursos
Webgrafa
WebEC
Esta web constituye una de las fuentes de informacin ms importantes en el rea de
economa de la empresa.

http://www.helsinki.fi/WebEc/

Bibliografa
Guerras, L. . y Navas, J. E. (2007). La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y
Aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Nueva York: Free Press.
Porter, M. E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard
Business Review, 43-54.