Cours n2

La connaissance des marchs

1 La notion de march
2 Les tudes de march
3 La veille concurrentielle et technologique

1. La notion de march

1.1. Dfinitions et points de vue sur les marchs

1.2. Les acteurs sur le march principal
1.3. Le processus dachat
1.4. Lenvironnement du march

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

1.1. Dfinitions et points de vue sur le march

Lapport de lconomie

Confrontation dune offre et

dune demande dont la
rencontre permet la fixation des
prix

Dynamiques du lien entre offre

et demande
Loffre cre t-elle la
demande ?
La demande stimule telle
loffre ?

Laurent Bertrandias

Dfinitions en marketing
et en stratgie
Deux points de vue :
1.1.1. Loffre
1.1.2. La demande

INSA 2007/2008

1.1.1. Le point de vue de loffre

March = ensemble des produits caractriss par des critres

oprationnels (processus de fabrication, matires 1res
communes) ou des fonctions similaires (March des puces
lectroniques, des shampoings, etc. ).

Mesure March total =

nombre de rfrences
Chiffre daffaires total
Part de march dune entreprise : % des ventes sur le total des
ventes du march (total ou crneau)

Lanalyse concurrentielle de lindustrie (secteur dactivit) permet

denrichir cette approche:
Analyse des sources de la concurrence (Porter, 1982)
Analyse des groupes stratgique (segmentation du march de
loffre)
Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

La concurrence largie : les forces concurrentielles

Entrants
potentiels

Pouvoir de
rgulation

Menace des
nouveaux
entrants

fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs

tat

Intensit
Concurrentielle
de lindustrie

Pouvoir de
ngociation
des clients

Clients/
Distributeurs/
prescripteurs

Menace des
substituts

Substituts

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

Cas de la restauration collective

Entrants
potentiels?
Grande
distribution

Fournisseurs
Firmes
agroalimentaires

Menace des
nouveaux
entrants

Coopratives
fruits et lgume,
viande etc.
Pouvoir de
ngociation des
Grossistes
fournisseurs
Etc.

tat
Pouvoir de rgulation
Normes sanitaires,
Normes nutritionnelles
etc.

Intensit
Concurrentielle
de lindustrie
Compass,
sodhexo, Elior,
etc.
Menace des
substituts

Substituts
Chque djeuner
Cantines
Restauration commerciale
Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

Pouvoir de
ngociation
des clients

Clients/
Distributeurs/
Prescripteurs
Entreprises
Administrations
Scolaires
tablissement
de sant
Etc.

Segmentation concurrentielle :
les groupes stratgiques

Groupe stratgique : ensemble dorganisations dont les

caractristiques stratgiques sont semblables

Raisonner en groupes stratgiques permet de rpondre

ces questions :

Qui sont les concurrents directs?

Possibilit de migrer dun groupe stratgique lautre?

Ya-t-il des groupes stratgique plus riches en opportunit?

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

Application la restauration collective

Elior

International

Compass
group
Ansamble

Sodhexo
Alliance

LRP
Score
Dupont
Petites
SRC
Local
Un seul type
de clients

Clientle
varie

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

1.1.2. Le point de vue de la demande

March = ensemble des consommateurs (finaux ou

intermdiaires) prsentant des besoins identiques ou trs
proches;

March = ensemble dalternatives troitement substituables du

point de vue du consommateur

Pour le marketing, la dfinition du march passe par lanalyse

des besoins.

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

Les contours du march

Objets : quoi

Biens/services ex : crales/transport

Occupants : qui achte : les segments de march - ex :

enfants/adultes

Occasions ; quand consomme-t-on le produit ex : petit

djeuner/goter

Pourquoi : quels sont les besoins satisfaits ?

ex : crales : alimentation/tonus ? voiture : transport/sduction ?

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

10

1.2. Les intervenants sur le march principal

Prescripteurs

Acheteurs
Payeurs
Producteurs

Distributeurs
Consommateurs
Utilisateurs

Influenceurs

Laurent Bertrandias

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11

Application au cas des marchs interentreprises

La demande du produit industriel dpend de la
demande du produit final (demande drive)

Les produits :
Biens : entrant dans la composition du produit
(incorporables : ingrdients, assembls : pot
d chappement) ou entrant dans le processus de
production (nergie, quipement : robot)
Services : logiciels, transport, intrim

Prise en compte de la filire

Laurent Bertrandias

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12

Les marchs interentreprises

Filire Action plusieurs niveaux en termes d tudes et
d influence
1. Globalement auprs des acteurs de la filire
Ex : Pour un fournisseur de fibre textile (rappel cas Goretex)
Client : filire de fabrication : filateur, tisseur, confectionneur
Client du client : distributeur
Client du client du client : consommateur
2. Chez le client, centre d achat multipolaire :

Dcideurs : directeur achat, finances

Acheteurs : marketing achat (slection)
Prescripteurs

internes : service markt, RD, qualit

externes : journalistes, clients, cabinets conseils

Utilisateurs
Laurent Bertrandias

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13

1.3. Le processus dachat

A.

L achat
1.

du consommateur/particulier

2.

industriel

B.

Les besoins

C.

Les valeurs du consommateur

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

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A.1. Le processus d achat du consommateur

Stimuli lis aux
produits et
aux points de
vente

Stimuli lis
l environnement

Filtre
consommateur

Besoin ressenti
Recherche
d informations

Attitudes
Exprience
Image de soi
Style de vie
Aspects
matriels

valuation des
possibilits
Freins, motivations
oui

Achat

Laurent Bertrandias

Sentiments
INSApost-achat
2007/2008

Motiv
>
Freins ?

non

Abandon

15

TD 1 Processus dachat

Retrouvez les diffrentes tapes du processus de vos achats :

Dordinateur

Dun cadeau pour un(e) ami(e)

Dun savon douche

Quels sont les intervenants qui ont compt dans votre dcision?

Quelles sont les diffrences de processus entre ces trois

situations ?

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

16

A.2. Le processus d achat industriel

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anticipation et reconnaissance d un besoin

Dfinition des caractristiques et des quantits de
l achat acheter
Recherche et qualification des fournisseurs potentiels
Recueil, analyse des propositions et choix des
fournisseurs
Choix d un processus de commande
Remonte d informations et valuation des
performances

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

17

A.2. Processus dachat industriel :

Attentes et motivations de l acheteur industriel

Explicites :
qualit du produit
dlais de livraison
services associs au produit
prix
Implicites par rapport aux fournisseurs : les composantes
de la confiance :
Rputation du fournisseur
Taille
Localisation gographique
Existence de relations de rciprocit entre acheteurs et
fournisseurs
Personnalits
Force de vente (Comptence perue, amabilit etc.)
Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

18

B - Les besoins
La pyramide de Maslow

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

19

Distinctions besoins gnriques / besoins drivs

Besoins gnriques : renvoient des catgories gnrales de

besoin (se nourrir, se dplacer, communiquer, se cultiver, etc.)

Besoins drivs : besoin damliorer le degr de satisfaction des

besoins gnriques

Ex. : besoin gnrique : se dplacer ; besoin drivs : se dplacer

de faon fiable, confortable, scuritaire, conomique etc.

Des besoins drivs peuvent devenir gnriques : se dplacer de

faon conomique

Stratgie dinnovation payante long terme : travailler sur les

besoins gnriques MP3 contre CD.
Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

20

C. Les valeurs du consommateur (CREDOC 2002)

Croyances durables susceptibles dorienter le comportement

Le consommateur face au dveloppement durable

Le consommateur face au
dveloppement durable en 2007

83,4 % des Franais sont convaincus qu' travers leurs achats,

ils agissent au service de leurs convictions.

Consommer de faon responsable consiste :

consommer des produits certifis thiques - 41,4 % ;

ne plus consommer de produits superflus - 35,7 % ;

rduire leur consommation en gnral - 20,6 %

Ethicity a class les Franais en huit familles suivant leurs

degrs d'implication, leurs attentes et leurs leviers d'actions.

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

22

Le consommateur face au dveloppement durable

Marketing magazine Fv 2007

1.4. Lenvironnement du march

Ex: vieillissement de la population
Environnement social,
conomique,
international
dmographique

Ex: brevet tombant dans le

domaine public
Environnement
technologique

Lentreprise et son march

Environnement
institutionnel,
juridique

Ex: obligation pot catalytique

Dtails p 33

Environnement
socio-culturel

Ex: dveloppement des loisirs

Conclusion partie 1 : la notion de march

L analyse des lments du march doit permettre

l entreprise d tablir un diagnostic marketing avant de
btir une stratgie.

Le recueil de l information est donc primordial , cest le

rle des tudes de marchs et de l intelligence
conomique

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

25

La connaissance des
marchs
1 La notion de march
2 Les tudes de march
3 La veille concurrentielle et technologique

26

Les tapes dune tude de march

2.1. Les diffrentes tudes de march

tudes primaires
tudes ad-hoc

tudes secondaires
Analyse documentaire

Omnibus
Baromtre
Panel

tudes quanti
March test
Enqute
satisfaction
etc

Donnes denqutes
prcdentes, etc.
tudes gnriques
(Eurostaff, etc.)

tudes quali
Entretiens
Groupes
nominaux
Ethnographie
etc
Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

28

TD traiter

2 Choisir un type d tude

3 Calcul de la taille d un chantillon

4 Construire un mapping de satisfaction

5 CAS Merlin Grin

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

29

TD 2 Les types dtude

Cas

Types dtudes

1- Facteurs de
fidlit

Quali : Entretien avec -Taux dachat et de rachat

des clients
-Typologie des clients fidles
+ quanti
-Variables explicatives et prdictives
de fidlit

(matriel)
2- Dfinir un
budget
publicitaire
(fonderie)

Quali : groupe
dexperts
(marketeurs, clients
professionnels)
Quanti : pige
publicitaire presse
spcialise

Laurent Bertrandias

Questions/thmes exploiter

-Seuil

defficacit pour avoir un

impact sur le march
-Etude de la stratgie des
concurrents et de leur budget
-Interaction

avec la force de vente

INSA 2007/2008

30

TD 2 Les types dtude (suite)

Cas

Types
dtudes

Questions/thmes exploiter

3 - Choix
conditionnement et
prix
(chimie)

Test

Type de produit utilis et quantit achetes

Frquence de livraison
Modes de stockage, de manutention
Mode dutilisation dans le process de prod
Devenir des emballages vides

4 - Export
Asie

Etude
docum.
Entretiens
experts

Quanti

-Valeurs

culturelles
-Mode de communication
-Modalits

Laurent Bertrandias

de ngociation,etc..

INSA 2007/2008

31

2.2. Les tudes documentaires

Les champs de ltude : cf le cas RFID et Domotag

phase exploratoire dune tude de march recense

linformation disponible sur un sujet donn

Question gnrales nexigeant pas dtude primaire

Les sources possibles

publiques : INSEE, CCI,

prives : bases de donnes

Application : travail faire pour la fin du module

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

32

2.3. Les tudes qualitatives

Les techniques individuelles

Entretiens non directifs semi-directifs
Techniques associatives (portrait chinois)

les techniques de groupe

Ex : TGN (technique de groupe nominal)

lapproche ethnographique
entretiens, observations, immersion dans le milieu tudi
(ex : communaut virtuelles :netnographie dune
communaut de consommateur de Nutella, de fan de Star
Wars; cas de Pampers)

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

33

2.4. Les techniques quantitatives

1.

lchantillonnage

la prparation de lchantillon
les mthodes de tirage
la taille de lchantillon

TD 3 cas PBTP p 34

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

34

Correction TD 3 - PBTP

Prcision du sondage :
Z

e = /2
2 n

4,85% et 6,38%

Choix dune mthode de tirage (tableau p.suiv.) entre

chantillon simple : tirage alatoire parmi les 8156 clients
Echantillon stratifi (strates : les 4 types de distributeurs)
Echantillon stratifi fraction sonde variable
Enqute postale : Avantages/Inconvnients
Taille chantillon pour e=3% : 1067 clients : cot et temps?

Laurent Bertrandias
INSA 2007/2008
INSA - CSH

35

TD 3 quest 2 Mthode dchantillonnage

Hyper
Nombre points
de vente
Echantillon
alatoire
Echantillon
stratifi simple
CA total en KF
CA moyen en KF
Echantillon
stratifi
variable /CA

Super

Mag.
bricolage

Mag
spcialiss

TOTAL

145

1 256

2 760

3 995

8 156

63

138

200

408

102

102

102

102

408

10 253

74 586

1 564

890

87 293

70,71

59,38

0,57

0,22

10,70

48

348

408

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

36

2.4. Les techniques quantitatives (suite)

1.

Le questionnaire
les fondements
la forme :

les chelles de mesure

Les erreurs viter

ladministration du questionnaire

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

37

2.4. Les techniques quantitatives (fin)

1.

Les rsultats et leur prsentation

Objectif : prparer les dcisions commerciales

Exemples : TD 4 et 5

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

38

Td 4 : Mapping de satisfaction p38

Quadrants :
Prioritaire : horaires, performance des produits
A valoriser : qualit des relations, rapidit des dcisions
Secondaire ; qualit de la rception, rgularit des
informations diffuses
Superflu : le cadre

TD 5 Autre mapping : cas Merlin Grin p39

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

39

TD 5 Cas Merlin Grin

Dmarche suivie par Merlin Grin pour tudier son march

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

40

Cas Merlin Grin

Mthodologie suivie
Echantillonnage par la segmentation : reprage des groupes
comportement homogne afin de dresser une maquette
reprsentative du march
Choix des groupes interrogs en fonction de leur poids sur le
march
Qualification : reprer les attentes de la clientle
Hirarchisation : quantification des attentes
Analyse : exploitation

Dcisions (cf mapping)

Axes dactions externes et internes

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

41

2.5. Les panels

Echantillons permanents de consommateurs ou

de distributeurs interrogs priode rgulire

Les plus utiliss concernent les produits de

grande conso distribus en GMS :

Behaviorscan (panel distributeur Nielsen)

Panel consommateur Secodip

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

42

Pour en savoir plus sur les sondages

politiques

Les sondages politiques en question

http://www.surveystore.info/NSarticle/sondage-politique-debat.asp

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

43

La connaissance des
marchs
1 La notion de march
2 Les tudes de march
3 La veille concurrentielle et
technologique
44

Lenvironnement du march (rappel)

Ex: vieillissement de la population
Environnement social,
conomique,
international
dmographique

Ex: brevet tombant dans le

domaine public
Environnement
technologique

Lentreprise et son march

Environnement
institutionnel,
juridique

Ex: obligation pot catalytique

Laurent Bertrandias

Environnement
socio-culturel

Ex: dveloppement des loisirs

INSA 2007/2008

45

3 LA VEILLE STRATEGIQUE
ou intelligence conomique ou business
intelligence

Jacqueline Winnepenninckx-Kieser
Laurent Bertrandias
INSA 2007/2008
INSA - CSH

46

3.1. La veille : dfinition

Processus informationnel par lequel l'entreprise se

met l'coute anticipative de son environnement
dans le but de dtecter des opportunits et de
rduire les risques lis l'incertitude

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

47

Le systme de veille
Sources
formelles:
presse, livres,
medias, sites
Internet, INPI,
ANVAR, CCI,
CFCE

Trier
valuer
Analyser
Synthtiser
Restituer

Collecter les informations

Sources
informelles:

clients, fournisseurs,
commerciaux,
concurrents (actions
de communication),
expositions et salons,
forums de discussion
(news groups),

Traiter les informations

Notes, synthse
Revues de presse
Confrences
Runion
Intranet

Diffuser linformation

En crant du sens

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

48

32 Les domaines dapplication

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

49

3.3. Les utilisations de la veille

Pour largir un champ d'activits
Pour surveiller et anticiper
Pour faire de l'information un outil de dveloppement
Pour dtecter tous les acteurs du march

Veille
clientle

Pour aller au
devant des
clients potentiels.

Veille
technologique
Pour identifier
des crneaux,
des nouveaux
axes de
recherche.

Veille
concurrentielle
Pour cerner les actions
de la concurrence.
Innovations
tech/cciales
Campagnes de com

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

Veille
marketing

Pour contrler la
situation globale du
march.

50

La veille technologique

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

51

3.4. Lintgration de lIE dans lentreprise

Les acteurs :
Organes externes : SVP - Agences spcialises (ex.
Goldridge)
Organes internes rle de lingnieur
Les outils :
Les sources dinformations externes :
Bases de Donnes
Presse forums de discussion
Foires-expos/salons
Agent de veille Internet (Copernic etc.)
Les systmes dinformations internes :
Systme informatique
Organisation

Indispensable dans le processus dachat industriel

Laurent Bertrandias

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52

Exemple dagence de veille

Goldridge analyse 250 000 articles par jour partir de 25 000
sources d'information

.Le cabinet Goldridge (Amsterdam) fait de la veille technicoconomique sur 7 secteurs d'activit: tlcommunications, mdias,
voyage, finance, nergie, distribution et grande consommation,
technologies de l'information. L'approche combine une technologie
propritaire et la visualisation des relations entre divers secteurs et
socits au moyen de diffrents diagrammes (charts). Les
informations proviennent raison de 250 000 par jour de 25 000
sources identifies.

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

53

Le programme ralise une recherche smantique. Ensuite, un

"studio de production" compos d'experts dans chaque secteur
valide les informations. Celles-ci sont enfin codifies et classes.
Rsultat, des diagrammes o apparaissent tous les liens
financiers et technologiques pour une socit ou une activit
donne dans tous les secteurs mondiaux. Les alliances
apparaissent , montrant les stratgies des entreprises sur des
marchs donns. On observe aussi par ce biais, autre approche
de la question, comment les socits se protgent des rachats en
multipliant les alliances. Les graphiques montrent aussi les
activits dites pilotes, qui relvent des produits en phase de test.
On peut ainsi visualiser les diversifications de socits dans des
domaines qui ne sont pas leur cur de mtier. Par exemple, les
chimistes et les ptroliers se mettent au e-business. Le service
fonctionne sur abonnement (60 000 dollars par an). Un prix lev
qui semble valoir la chandelle, comme l'exprime Niels Berndsen,
responsable business intelligence de KPNQwest: "Nous avons
achet ce systme car c'est la seule approche qui permette de
grer des informations complexes. L'information est mise jour
quotidiennement et se visualise de faon claire."

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

54

Le benchmarking

Application concrte de la veille :

Consiste valuer les performances des produits, services et

mthodes de son entreprise par rapport aux meilleurs.

Cf Cas Gore tex Cours n1(p15)

Laurent Bertrandias

INSA 2007/2008

55