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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Ordem
Caso contrrio o caos...
Esta desordem que aqui se v a minha ordem. Frases como esta,
embora atribuda ao grande Rui Barbosa, no tem mais vez em nossos
dias, onde a poca individualista dos grandes heris, dos super-homens,
dos self made man no mundo e nas empresas, passado.
Mais do que nunca poca do trabalho interativo em grupo e entre
eles, seja pela alta competitividade do mercado, seja pela velocidade com
a qual os cenrios, nos quais estamos imersos, se modificam.
A desorganizao pessoal, portanto, influencia cada vez mais na
organizao alheia e no grupo com o qual interage.
preciso estar consciente de que uma reunio remarcada por
desordem de agenda de qualquer participante, implicar na
desorganizao em cadeia de vrias outras pessoas em suas vrias outras
atividades, implicadas em efeito cascata. E, at nas atividades de pessoas
que talvez no tenham qualquer ligao com o primeiro causador.
O caos tem o seu preo. um grande fator de gerao de stress nas
pessoas e na organizao. Ele tambm gera o desperdcio dos meios de
produo e eleva os custos das operaes empresariais.
Ele requer maior tempo de pessoal para realizao das tarefas e
maior emprego de insumos. Ele fomenta e encobre o cio e o desperdcio.
A ordem tem por vantagem a reduo no nmero de aes falhas,
inteis ou de baixa eficcia praticadas, alm de ser o grande fator
economizador de tempo.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

A gesto do tempo, pela sua relevncia, ser abordada em item


especfico mais frente.
O estabelecimento da ordem exige que se tenha um mtodo para
trabalhar. O melhor mtodo de trabalho aquele que voc melhor se
adapta ou cria. No h regras, apenas ordem.
O senso de ordem inerente inteligncia humana. um conceito
intuitivo e deve ser ativado e permanentemente estimulado.
Digo permanentemente estimulado, pois no trato aqui de um dia
arrumar uma gaveta ou organizar sua pasta de documentos do seu
notebook. Refiro-me a incorporao dessa ideia em todos os atos e
pensamentos. A ordem deve fazer parte de sua personalidade.
Tampouco se trata de fazer baguna para depois arrum-la. O ciclo
vicioso baguna-arrumao-baguna no pode existir.
Talvez ele ainda sirva para quartos infantis, porm, h um conceito
muito mais avanado desta ideia, o de se fazer nascer e permanecer na
ordem.
Devemos entender que sem ordem no h eficincia. Atrevo-me em
colocar ambas como sinnimos, assim como, caos e desperdcio.
Pela desordem tudo fica acobertado. No h visibilidade dos fatos.
Saber priorizar as micro atividades e realiz-las com eficcia, saber
delegar, ter pontualidade de incio e trmino das atividades e at prever
os desdobramentos mais provveis das prximas etapas de uma atividade,
so atributos da ordem.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Aqui tambm chamo a ateno do jovem gestor para o dades, mas


sim aos seus fragmentos, s micro atividades.
Ningum tropea em um erro do tamanho e com a visibilidade de
uma montanha. So as pequenas pedrinhas soltas que fazem o
montanhista experiente escorregar. Como se diz: So nos detalhes onde
mora o diabo.

A ordem deve permear tudo e sempre.

Sabemos que na prtica podemos dizer que estabelecer uma ordem


no depende de uma s pessoa, que depende de uma interao em grupo
e etc... e etc...
Entretanto, posso assegurar que ao ordenar sua parte e comear a
colher seus benefcios, voc estar despertando, pelo exemplo, essa
vontade ntima de todos ns de eliminarmos o caos de nossas vidas.
Projetamos para o meio aquilo que somos, portanto, as mudanas
organizacionais pretendidas devem ser a emanao de cada um.
A mudana que voc pretende ver no mundo, primeiro a realize
em si disse o Mahatma.
Se por um lado, o desenvolvimento da ordem pessoal uma
questo de autodisciplina e de predisposio para tal, desenvolver a
ordem organizacional, no difere muito quanto a esses mesmos prrequisitos.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

A ordem organizacional trar grande visibilidade ao modo de


operao dos processos da organizao e sobre os seus indicadores.
No caos nada se v, tudo est encoberto por atos e fatos no
correlacionveis entre si, induzindo graves erros de interpretaes, de
diagnsticos, de avaliaes e contribuir para as decises equivocadas.
Creio que qualquer dona de casa pode depor facilmente a favor
dessa ideia, pelo simples fato de na baguna no se ver a sujeira, ou de
outra forma, uma casa organizada invariavelmente limpa.
Como versa nosso lema: A ordem realmente a base indutora do
progresso.

Gesto do tempo
Tempo dinheiro.
Prefiro dizer que tempo no s dinheiro, tempo Vida. Dinheiro,
ganhamos e trocamos. Vida, nascemos com tempo determinado.
Portanto, tempo o nosso recurso mais precioso. No um recurso
de prateleira.

Gerir o tempo gerir a vida.

Gerir o tempo, antes de qualquer coisa estar reduzindo o


denominador na frmula da eficincia. ter ganhos de produtividade.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

O Brasil o 75 colocado (dados de 2011) na lista de produtividade


dos pases, onde cada um de nossos trabalhadores agregam pouco menos
de US$19,000 por ano ao PIB nacional. O ndice de produtividade
mantem-se a dcadas, em nveis praticamente estveis.
Se mesmo assim, somos uma das maiores economias do mundo,
observem, portanto, aonde o ganho de eficincia, inclusive atravs da
gesto do tempo, pode nos alavancar como pas. Ganhar produtividade
ao mesmo tempo ganhar competitividade.
Gerir o tempo uma necessidade na vida: pessoal, profissional e
organizacional. Essa ideia deve estar presente nessas trs esferas.
Somos um nico ser, nessa medida, no h como no haver
contaminaes de uma esfera na outra.
A desordem da vida pessoal interfere sim, na profissional. A desordem da
organizao, tambm interfere na vida pessoal.

Essas interferncias recprocas so fortes pontos na gerao de


stress.
Portanto, devemos aplicar ordem e gesto do tempo de forma
global, em todos os aspectos de nossa vida.
Tal como o trnsito, a falta de tempo, hoje, uma desculpa
corriqueira e mundialmente aceita como justificativa para no se ter
realizado alguma tarefa.
O dia justo para com todos e contm sempre as mesmas 24 horas,
sejamos um atribulado executivo ou um diletante na vida.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

O que muda, quando uma pessoa realiza tanto e outra no


consegue o tempo suficiente?
Certamente que nessa diferena estaro associados: o
planejamento, uma infraestrutura de apoio, a competncia da pessoa e
outros atributos, mas teremos que convir que a falta de gesto do tempo
tem muito em haver com essa diferena.
Para se obter algum sucesso na gesto do tempo preciso
estabelecer um acordo prvio:
Usar o tempo com inteligncia;
Ter autodisciplina, e o mais importante;
No usar a falta de tempo como desculpa para nada.

Ao no se conseguir sucesso no gerenciamento do tempo, no


se gerencia mais nada, pela falta dele!

Existem algumas perguntas bsicas, que se respondidas com


sinceridade, podem dar uma ideia de como anda a gesto do nosso
tempo:
Sua agenda sofre muitos adiamentos ou reagendamentos?
Os assuntos ou tarefas retornam sua mesa reiteradamente?
As tarefas tomam mais tempo do que o esperado?
Respostas afirmativas s questes desse tipo denotam certa
necessidade de melhoria na gesto do tempo.

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Como primeiro passo, saudvel reconhecer a existncia de pontos


de estrangulamento do tempo, tambm chamados pelos especialistas na
matria de ladres de tempo.
Vou enumerar alguns:

Perda do foco;
Busca de coisas, informaes ou pessoas;
Ligaes telefnicas e mensagens inteis;
Interrupes por terceiros;
Tarefas indesejveis ou no cabveis;
Refazimentos;
Rudos de comunicaes, dentre tantos.
Elenque voc, alguns outros...

Veja cada um dos sete estranguladores apontados, antes porm,


seria interessante que voc respondesse para si, qual tem sido a sua
atitude frente a cada um deles
Perda do Foco. Certamente o maior deles.
Principiamos algo e por ns mesmos, retiramos nossa ateno do
tema para nos distrairmos com um estmulo qualquer.
bastante natural que se um passarinho vier cantar na janela de
seu escritrio, voc se vire para admira-lo.
Zero problema. Memorize o ponto onde voc est
interrompendo o seu raciocnio e depois o admire com prazer.
Depois retome a tarefa de forma focada do ponto interrompido.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

No mude de foco antes da memorizao do passo no qual se


encontra e do seguinte.
Pea um segundo de licena se, ao invs de um passarinho,
for o seu chefe.
Ver que no se perder mais com pequenas interrupes.
Aos poucos, estar treinado para retomar tarefas deixadas
por maior tempo, do exato ponto onde pararam.
Exercite o direcionamento voluntrio do foco de sua ateno.
Seja o senhor de sua ateno. Voc decide para qual foco a
direcionar e quando.
Busca de coisas, informaes ou pessoas. Este realmente
um estrangulador de tempo competente. Ele paralisa o trabalho,
ocupa um tempo que pode ser imprevisvel e o pior, o resultado
pode ser infrutfero.
Para este ladro de tempo, precisamos dispensar o mximo
rigor. A primeira ttica a se em pregar deve ser sempre a da
preveno, ou seja, a de nunca cair nas suas garras.
A ordem nas coisas e nos arquivos das informaes so os
antdotos mais recomendados.
Porm, se for um fato, use a tcnica da evaso, verificando se
realmente precisa realizar esta busca. Ento, seja criativo e
encontre uma soluo que a dispense, desde que isto implique em
apenas uma perda de eficincia ou eficcia aceitvel para a
qualidade daquele trabalho.

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Caso seja inevitvel e em havendo essa condio, delegue


algum para faz-la.
Se nenhuma dessas tticas adiantar, realize ento a busca,
porm, de forma planejada. Pense antes por onde comear.
Ligaes telefnicas e mensagens inteis. Em dias, quando
houver tarefas julgadas importantes, desvie as ligaes e estabelea
um horrio para realiz-las, principalmente aquelas destinadas para
as pessoas difceis ou de assuntos delicados.
Interrupes por terceiros. Vale aquilo que foi explanado no
item de perda de foco, porm, se for interrompido por um longo
tempo, resolva.
Se for realmente interrompido, pare e ento resolva o
assunto de vez.
Tarefas indesejveis ou no cabveis. Quanto s tarefas
indesejveis, s h uma soluo: Pea a colaborao de algum, se
isso ajudar.
Livre-se delas rapidamente. Estabelea uma prioridade alta,
pois certamente elas permanecero perturbando os seus
pensamentos at que sejam desvencilhadas.
Ao receber uma tarefa no cabvel, verifique com clareza se
ela lhe diz respeito, se voc tem disponibilidade em seu
planejamento para cuidar dela e devolve-la no prazo oportuno.
Caso contrrio, deixe claro no ser de sua competncia ou
negocie um prazo cabvel.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

No faa o solicitante esperar por algo que voc j sabe que


no ir realizar.
Refazimentos. Faa certo j na primeira vez, pois
provavelmente as meias solues faro com que a atividade pare na
etapa seguinte e volte para uma mesa anterior qualquer ou at, de
forma muito razovel, na sua prpria.
Rudos de comunicao. So to frequentes e comuns que
determinadas profisses ou mecanismos foram criados e
especializados para filtrar e sanear os rudos de comunicao, como:
Assessorias de imprensa, SACs, FAQ e etc.
Daremos preferncia em realizar comunicaes elaboradas e
cuidadosas, conforme discutimos o assunto no captulo dedicado.
Elenque alguns outros ladres de tempo. Para estes
exemplos que voc acrescentou, trace a ttica para a sua soluo.

Priorizaes
Estabelecer prioridades uma das excelentes ferramentas para a
gesto tempo. Para isso precisamos definir seus critrios.
Muito conhecido o critrio de separar as tarefas em: Importantes
(I) ou Urgentes (U).
Pelo critrio de importncia devemos classificar as tarefas de
grande relevncia para a organizao, s quais se executadas, traro
grandes benefcios.

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Esto naturalmente relacionadas aos assuntos estratgicos e no


devem ser confundidas com o critrio de urgncia.
Possivelmente em alguns casos, no seja to bvia essa separao,
principalmente quando o stress imposto pela pressa do urgente passe a
ser confundido como importante.
Pelo critrio de urgncia, devemos classificar as tarefas que no
podem mais aguardar, que se postergadas traro grande prejuzo
organizao.
Deixo aqui uma observao que entre as tarefas importantes e as
urgentes existe uma enorme populao de tarefas neutras ou ordinrias,
que no demandam tratamento diferenciado, bastando apenas o rito
natural da organizao para solucion-las.
As tarefas neutras em termos de prioridade podem, na medida em
que forem negligenciadas, tornarem-se urgentes.
As tarefas importantes costumeiramente j nascem assim, com esse
status. O que acontece com elas, se negligenciadas se tornarem
cumulativamente em urgentes tambm.
De qualquer outra forma seria muito difcil se hierarquizar em uma
lista de precedncias quais tarefas realizar em primeiro lugar.
Graas conceituao dada, basta analisarmos se o benefcio de
determinada tarefa importante maior que o prejuzo de determinada
urgente.
Proponho tambm que para as tarefas ordinrias ou neutras,
faamos duas subclassificaes: Fceis (F) e Rpidas (R), e as Complexas
(C) e Demoradas (D).

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Para realizarmos essa classificao no devemos gastar muito


tempo. Ela deve ser uma ao automtica, mental, sem maiores
consideraes ou burocracias.
preciso elucidar tambm que a categorizao das atividades nos
trs nveis principais I/N/U Importantes; Neutras; Urgentes podem ser
realizadas do ponto de vista da organizao e tambm do ponto de vista
do funcionrio responsvel por execut-la e no necessariamente essas
duas ticas tem a mesma perspectiva.
Basta entretanto, que cada funcionrio pertencente a qualquer um
dos nveis funcionais da empresa, tenha sempre presente que os assuntos
classificados do ponto de vista da empresa tm preferencia aos
classificados do ponto de vista dele. Assim, o importante para a
organizao ou para o setor precede o importante para ele.
Uma comunicao interna perfeita entre esses nveis funcionais
sobre as estratgias imediatas da empresa, tem a virtude de aproximar
essas perspectivas.

Planejando o dia
As esferas pessoais e profissionais nos impem atividades que, a
meu ver, so mutuamente interferentes, conforme j conversamos a
respeito.
Minha proposta sempre estender esse mtodo de priorizaes das
atividades, s da vida pessoal tambm, de forma integrada, conjunta com
as atividades profissionais. De maneira a se ter conciliadas as duas esferas:
a pessoal e a profissional.

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Com a prtica, rapidamente incorporamos o habito de


automaticamente ir classificando mentalmente todas as tarefas que
recebemos, j logo no primeiro contato com elas.
Tarefas inditas ou desconhecidas, ao serem delegadas, devem vir
com essa classificao j estabelecida ou a ser negociada. claro que, para
as tarefas interpessoais as classificaes devem ter consenso.
Todo esse esforo serve para facilitar e otimizar de forma
inteligente o planejamento do dia de amanh e da semana seguinte.
Em primeiro lugar, reconhea-se, explore o seu ritmo biolgico. Veja
se sua produtividade maior em quais perodos do dia e aproveite-a.
Outro conselho til o de planejar-se mentalmente vrias vezes ao
dia, mediante o surgimento de novos eventos.
Faa sempre seu planejamento em funo do tempo que julgar
necessrio para o cumprimento da tarefa e no do tempo que tiver
disponvel. Esta forma de proceder induz a comprometimentos com
prazos inexequveis.
Devemos dividir os dias disponveis no atendimento das atividades:
I/U Importantes ou Urgentes e as atividades Neutras (N) em: F e R a C e
D Fceis e Rpidas a Complexas e Difceis conforme as convenincias
pessoais ou as estratgias de curto prazo que a organizao esteja
adotando.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Figura 01 Classificao das tarefas

Entretanto, muito importante que todos os dias possam dar certo


andamento s atividades neutras para que elas no subam de categoria.
Caso em determinado momento do cotidiano o funcionrio esteja
assoberbado com atividades (I) ou (U), portanto, com pouca
disponibilidade para as neutras (N); deve-se no curto espao de tempo
disponvel privilegiar as fceis ou as rpidas (F/R), pois, ter condio de
inici-las e termin-las, no gerando pendncias para depois, caso tivesse
optado por executar tarefas difceis (D) e complexas (C).
Ao ver que as tarefas (N) se acumulam, no permita, pea ajuda.
Podemos ver que, uma vez implantado o hbito classificatrio das
atividades, o restante aplicar o senso comum.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Pequeno diagnstico
At quanto a distribuio de tempo gasto com assuntos I/N/U pode ser
indicativo de desorganizao?
A gesto do tempo, alm de permitir o seu uso mais inteligente, o hbito
de automaticamente fazermos essa classificao para as nossas tarefas,
pode fornecer um rpido diagnstico do correto funcionamento dos nveis
hierrquicos da empresa, atravs do tratamento que for dispensado aos
assuntos importantes (I).
Seja l como for estruturada uma organizao, como regra geral, ela
sempre ter cargos e funes que atendam ou se estratifiquem em: cargos
estratgicos; cargos tticos e operacionais.
Na categoria estratgica esto os diretores; na ttica esto os
encarregados ou gerentes e os demais, so do nvel operacional.
Assuntos importantes (I) devem estar sendo tratados com uma grande
participao do alto nvel da empesa, o estratgico.
O que vale dizer que, a agenda e o tempo dedicado nesse nvel funcional,
deve estar tomado por atividades com essa classificao.
comum vermos assuntos importantes da organizao no estarem no
foco da diretoria, o que constitui uma disfuno.
Outra classificao que nos permite um rpido diagnstico sobre a sade
dos processos da organizao so as tarefas urgentes (U).
As atividades urgentes podem ocorrer indistintamente em qualquer nvel
da hierarquia da empresa. O que denotaria uma disfuno organizacional
para esse tipo de atividade a sua quantidade excessiva e constante.

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Atividades urgentes devem ser em nmero pequeno e de ocorrncia


ocasional em qualquer nvel da empresa.
Uma grande incidncia de assuntos urgentes tem significados de
gravidades diferentes, em razo do nvel funcional aonde mais ocorram.
Temos de concordar que uma grande incidncia de atividades urgentes no
nvel de diretoria acusa a presena de um alerta vermelho total na
organizao. Ao passo que certa quantidade de urgncias no nvel
operacional at aceitvel.
De qualquer forma o monitoramento das atividades neutras (N) que
passam para o nvel de urgentes (U) nos d outra indicao de existncia
de patologias processuais que precisam ser tratadas.

Reunies
Acho que a essa altura da leitura, j devo ter conquistado a sua
confiana razovel para poder fazer uma declarao bombstica sem que
voc abandone o texto: Eu..., pessoalmente, adoro reunies!
A meu ver, um sistema organizado de reunies a melhor e
insubstituvel ferramenta j inventada at a atualidade, para se conduzir
uma organizao.
Calma leitor, continue lendo, ao menos at o final dessa explicao
e relaxe. Se j estivermos conseguindo falar a mesma lngua, eu consigo
consertar esse rudo e convence-lo do que digo.
Reunies exigem ordem. Exigem que as mentes participantes
estejam presentes e ativas.

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Reunies so naturais e agradveis aos seres humanos. Somos seres


gregrios.
Adoramos reunies sociais. Samos do trabalho e muitas vezes
vamos nos reunir com as mesmas pessoas com as quais estivemos
reunidos por horas em uma reunio de trabalho. Para descontrair em
outra reunio, agora chamada social!
Qual a diferena?
Por que o anseio por um tipo e a averso pelo outro? Certamente
que, no o fato de se juntar a outros.
Ser ento pela finalidade to diferente entre as duas?
Se a finalidade da reunio de trabalho diagnosticar e resolver
problemas, pergunto quem no gosta de ter os problemas resolvidos?
No to bom quanto se reunir para se divertir?

As reunies tem o poder de manter a organizao saudvel,


viva, atualizada e alinhada.

a mxima ferramenta da comunicao interna para qualquer


organizao.
Devem ser estimuladas e praticadas. um erro combate-las.
O que pode trazer satisfao para uma reunio de trabalho?

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Existem alguns tipos claros de reunies de trabalho. Esses tipos


referem-se ao o que fazer, ou seja, qual o seu motivo:
Reunies de avaliao para acompanhar o andamento de
tarefas;
Reunies de deciso para consensar e oficializar uma deciso;
Reunies para comunicados trazer uma informao a pblico,
ou;
Reunies de consulta para ser informado sobre o pensamento
de um grupo.
As reunies tambm devem ter seus temas estabelecidos, que se
referem aos assuntos ou aos problemas que sero tratados pauta. E,
nveis tambm, ou seja, a abrangncia e a profundidade, dentro do qual o
assunto ser tratado, se no nvel estratgico, ttico ou operacional.
Repito: Reunies exigem ordem.
Alm disso, os participantes tm de ter os seus papis definidos.
Quem coordena?
Quem coordenar a reunio dever ento faz-lo dentro do motivo
previamente estabelecido para ela. Se o de acompanhar tarefas, se
decidir-se sobre algo, se oficializar um comunicado, ou se consultar um
grupo.
Deve ento mant-la dentro da pauta, verificando sempre a
pertinncia dos temas abordados. Deve acompanhar a abrangncia, ou
seja a extenso de at quanto se deve levar um tema, at quanto a

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

abrangncia ainda guarda certa pertinncia com o tema pautado ou se j


se transbordou para outro assunto.
Alm disso, tambm, a qual profundidade de detalhes se deve
descer em cada tema, do nvel estratgico ou se at o operacional.
Essas delimitaes ajudaro a manter o foco, a objetividade e
principalmente o tempo da reunio.
Quem convoca?
Esta outra funo importante, pois dever ter claro o motivo da
reunio, os temas e a abrangncia, para s ento montar a pauta de
convocao, deixando definido que se tratar de uma reunio de
acompanhamento dos trabalhos sobre os seguintes assuntos e que eles
sero tratados em seu nvel operacional. O que determina, portanto, quais
participantes estaro convocados e tempo que se reservar para ela.
Pautas multitemticas devero observar a classificao dos temas pelos
critrios I/N/U; inclusive para se controlar a distribuio do tempo
dedicado a cada um, conforme a sua relevncia.
No sou partidrio de reunies com muitos temas, pois envolvem
muitos colaboradores, duram muito e naturalmente passam por temas
desinteressantes para alguns.
Reunies de poucos temas so mais eficazes, envolvem menos
pessoas, so mais curtas e certamente mais convergentes.
Penso ser melhor mais reunies especficas e pontuais que reunies
multitemticas e quase assembleares.
Vejam que a coordenao cuidar dos aspectos:

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Motivo ou Finalidade se o propsito da reunio para avaliar,


decidir, comunicar, fazer uma consulta ao grupo, ou outro qualquer;
Tema zelar para que os assuntos ventilados na reunio sejam
pertinentes e relevantes ao tema do momento;
Abrangncia cuidar para que a extenso e o aprofundamento
seja conforme o nvel oportuno que o tema requer. Ao coordenador
tambm caber uma breve contextualizao de abertura da reunio para
esclarecer a todos quanto aos propsitos acima.
Dou mxima importncia a contextualizar-se o assunto antes de ser
abordado, isso em muito colabora contra a perda de foco durante as
discusses.
Quem mediar os temas?
Este um dos papis mais relevantes dentro da teatralizao das
reunies.

O mediador quem cuidar do clima e da temperatura dos


debates e tambm traduzir a quem estiver secretariando o
resumo, a concluso a que se tenha chegado, para registro.

Entretanto, a principal funo extrair o consenso das opinies


emitidas na reunio.

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Uma tcnica til que facilita se consensar um resultado a de se


estabelecer previamente um nvel de satisfao coletivo, que pode variar
de 1 a 10, para se aprovar determinada proposio.
Ao se esgotarem os debates sobre o tema, o mediador pede aos
participantes que digam se o nvel de satisfao nvel de conforto para
cada participante foi atendido, se no foi, o porqu no?
O porqu deve ser justificativo e elucidar a todos, atravs do
aperfeioamento de um aspecto da proposta em consenso. No deve ser
genrico, fundamentado em suposies ou achismos.
Uma nova rodada de debates pode ser aberta, at que o tal nvel de
conforto seja atingido e declarado positivamente por todos, ou a proposta
derrubada definitivamente.
Estes papis de coordenador e mediador, no precisam ser fixos e
permanentes. Podem ser rotativos, de livre escolha por reunio ou tema
especfico.
Apenas o papel de mediador deve ser ocupado dentre os presentes,
pelo de maior hierarquia. Oportunamente, lembramos que a hierarquia
nasce dos diferentes nveis de responsabilidade ou de experincia na
empresa.

Hierarquia uma ferramenta da ordem, no do poder.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Ao mediador cabe extrair dos debates a sua utilidade e pertinncia


com o tema e de forma sinttica encaminha-lo para registro em ata. Deve
ser competente na arte da comunicao.
Diria tambm que a eficcia da reunio reside em grande parte na
sua habilidade na conduo dos debates e apresentaes.
Deve ser capaz de aos poucos, ir educando os participantes de
personalidades mais egicas e exibidas que, o mais importante o tema
em pauta, bem como, os prolixos, que o tempo de todos precioso.
Reunies mais e mais satisfatrias nascero dessas pequenas
vitrias conquistadas a partir da adoo da ordem nas reunies. Onde as
principais frustaes, que so geradas pelas reunies inteis,
despropositadas, desfocadas, com participantes errados, caticos,
destemperados e que so dominadas em seu tempo, pelos
grandiloquentes que no agregam nada, plenas das locues vazias,
ficaro pouco a pouco, nessa medida, banidas.
O tempo e a durao das reunies, quando muito estendida, um
ponto frequente e comum de reclamaes, porm, creio que, com a
implantao das rotinas sugeridas e com sua prtica o tempo que decorrer
ser o justo e o necessrio para atingir a satisfao de todos com a
reunio.
Entretanto, tudo que foi aqui exposto so sugestes para se obter
cada vez mais ordem na organizao.
Cada organizao deve desenvolver a sua prpria dinmica, mais
conforme e adequada a sua cultura.

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Lembro-me de uma consultoria prestada a uma empresa de cultura


alem, que tambm adorava reunies.
Na primeira vez em que participei e conheci a sala sem cadeiras,
estranhei muito. Todos ficavam em p, os assuntos eram apresentados,
debatidos e a reunio nunca chegava a durao de uma hora. Todos j
vinham preparados, pois, j haviam sido informados sobre o que seria
tratado.
Penso muito no efeito causado pelo conforto excessivo das
poltronas nas salas de reunies, nas empresas em que trafego hoje em
dia. Salas de reunio no precisam representar o status da empresa!
Mais uma vez, no h regras fixas. O bom senso e a cultura da
empresa devem prevalecer. Porm, dois preceitos sempre valem para se
atingir a satisfao dos presentes com as reunies de transcurso suave e
produtivo: preciso ter ordem e chegar s concluses aceitas, dentro do
nvel de conforto estabelecido.
Assim se reabilita na empresa, o uso eficaz e eficiente dessa
extraordinria ferramenta de gesto e todos podero ento dizer:
Tambm, adoramos reunies!

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Tempo e ordem - as bases da produtividade

Sobre o autor

Frederico A. Martinelli engenheiro,


administrador de empresas e ps-graduado
como Mestre em Engenharia. Ministra cursos de
graduao e de MBA.
Atuou por vrias dcadas como assessor,
gerente, diretor e consultor em diversas
empresas. Desenvolveu sistemas de qualidade, de gesto da
produo e gesto de projetos.
Implantou a cultura de mudanas em vrias empresas e geriu a
introduo de inovaes tecnolgicas em processos produtivos.
Recebeu premiaes diversas e titulaes de patentes.
Atua hoje como consultor e coach de empresas na rea de
"Ganhos de Eficincia".
Para contato com o autor: famartinelli@outlook.com

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