Supply Chain Management et performance : quel impact des

pratiques de SCM sur la cration de valeur ?1

Franck BRULHART, Matre de confrences2
Aix Marseille Universit
CNRS - LEST UMR 6123
franck.brulhart@univmed.fr
Btissam MONCEF, Docteur en Sciences de gestion
Chercheur associ - BEM Bordeaux Management School
moncefbtissam@gmail.com
Rsum
Au cours des 20 dernires annes, le succs des pratiques de SCM (PSCM), fondes sur le
principe dune coordination accrue entre les fonctions et les activits de lentreprise et de ses
partenaires, conduit un dveloppement considrable de ce concept, la fois dans les
entreprises et dans les cabinets de conseil. Cependant, malgr cette popularit, il nexiste pas
de vritable consensus sur la dfinition-mme du concept ni sur les dimensions
organisationnelles permettant sa mise en uvre. En outre sil existe effectivement de
nombreuses tudes mettant en relation les PSCM et le dveloppement dun avantage
concurrentiel, elles restent nanmoins, le plus souvent, la fois disperses et incompltes (tant
sur le plan des composantes du SCM considres quau plan des indicateurs de performance
mobiliss). Dans cette perspective, cet article vise tout dabord expliciter et oprationnaliser
la notion de pratiques de SCM puis identifier limpact de ces pratiques sur la
performance de lentreprise, en mobilisant plusieurs indicateurs de performance
complmentaires ( la fois financiers et non financiers). Nos rsultats, obtenus par le biais
dune srie dquations de rgression, mettent en vidence une influence diffrencie des
pratiques de SCM sur la performance, tant en termes de types de pratiques discriminantes,
quen termes de types dindicateurs de performance impacts.

Mots cls
Supply Chain Management (SCM), performance, systme de valeur, rseaux sociaux,
ressources

Une version modifie de cette communication est en cours de soumission la revue Finance, Contrle et

Stratgie
2

Auteur correspondant

INTRODUCTION
Avec les annes 90, lenvironnement a volu vers une mondialisation accrue, une
plus grande complexit, une turbulence croissante, un raccourcissement du cycle de vie des
produits et des technologies, une monte des exigences des clients la fois en termes de
varit, de qualit et de prix. Face cette situation, les organisations ont pris conscience quil
ntait plus suffisant damliorer lefficacit uniquement lintrieur des frontires de
lentreprise mais quil tait ncessaire de rechercher des gisements de comptitivit lchelle
du systme de valeur (ou supply chain) tout entier (Li et al., 2004). Dans cette optique le
Supply Chain Management (SCM) apparat pour certains comme le moyen de dvelopper un
avantage concurrentiel, fond la fois sur la matrise des cots et la diffrenciation, mais
aussi sur une ractivit et une flexibilit accrue (Filbeck et al., 2005). Grce une gestion
collaborative des relations au sein du systme de valeur et une coordination intgre des
processus, du fournisseur initial jusquau client final, le SCM vise crer plus de valeur la
fois pour le client et pour les entreprises (Cooper et al., 1997 ; Alvarado et Kotzab, 2001 ;
Mentzer, 2001 ; Filbeck et al., 2005), amliorant de ce fait la performance au sein de chacune
des organisations et du systme de valeur dans sa globalit (Koh et al., 2007). Cest dans cette
perspective quau cours des 20 dernires annes le concept de SCM a progressivement
focalis lattention des chercheurs et des praticiens (Tan et al., 2002).
Cependant, malgr cette attention croissante porte au SCM, deux insuffisances de la
littrature existante doivent tre soulignes. La premire concerne la confusion conceptuelle
qui touche la notion de SCM. En effet, la dfinition du SCM elle-mme reste peu claire, et il
nexiste pas vritablement de consensus sur cette question (Li et al., 2004 ; Gibson et al.,
2005 ; Mentzer et al., 2008). En outre, au-del de la dfinition de ce concept, il nexiste que
peu dapports relatifs la mise en uvre concrte du SCM dans lorganisation et
lidentification des dimensions constitutives de cette notion, c'est--dire aux pratiques de
SCM (Li et al., 2004). La seconde insuffisance concerne lanalyse des liens entre SCM et
performance. Sil existe effectivement de nombreuses tudes mettant en relation les PSCM et
le dveloppement dun avantage concurrentiel, elles restent nanmoins, le plus souvent, la
fois disperses et incompltes (Li et al., 2004 ; Chen et Paulraje, 2004 ; Koh et al. 2007). Tout
dabord, elles sont peu nombreuses faire leffort de prciser ou dexpliciter la relation entre
ces deux variables en traitant le plus souvent ce phnomne comme une boite noire . En
outre, ces tudes sont souvent concentres sur certains aspects locaux du SCM et portent par
exemple sur les relations de lentreprise avec ses fournisseurs (Chen et Paulraje, 2004), sur

lintgration des systmes logistiques au sein de lentreprise (Rudberg et al., 2004) ou sur les
relations de lentreprise avec les distributeurs (Tan et al., 2002). Si certaines tudes existent
qui tentent dapprhender simultanment les liens amont et aval au sein du systme de valeur,
elles restent relativement rares (Li et al., 2004). De plus, leurs approches manquent
dhomognit la fois en termes de dfinition ou de conception du SCM, de cadre thorique
ou dunit danalyse. Enfin, la plupart des tudes existantes limitent souvent leur
apprhension de la performance des indicateurs partiels ou unidimensionnels et la grande
majorit des apports mettant en relation le SCM et la performance de lorganisation est
centre sur des indicateurs financiers de la performance (Vickery et al., 2003 ; Li et al., 2004).
Lambition de cet article est de rpondre ces insuffisances en apprhendant, de
manire empirique, et par le biais de mesures multidimensionnelles limpact du SCM sur la
performance. Pour cela, et aprs avoir clarifi la dfinition du SCM, nous identifions trois
dimensions constitutives du concept (ou pratiques de SCM), avant de tester un modle de
relations entre ces pratiques et la performance de lentreprise, apprhendes sous la forme
dindicateurs multiples de nature financire et non financire. Les apports attendus sont de
diffrents ordres. Tout dabord, un apport conceptuel par le biais dune proposition de
dfinition et doprationnalisation du SCM sous la forme de trois dimensions constitutives (ou
pratiques ). Ensuite, en associant plusieurs dimensions complmentaires dvaluation de la
performance, fondes la fois sur des critres financiers et non financiers (Norton et Kaplan,
1992), nous souhaitons enrichir la littrature existante en isolant dune part, les composantes
du SCM qui ont un impact significatif sur la performance et en identifiant dautre part, les
dimensions de la performance de lentreprise qui sont les plus sensibles aux pratiques de
SCM. Ces rsultats constituent alors un apport managrial, susceptible de guider la mise en
uvre du SCM au sein de lentreprise, en fonction des objectifs prioritaires dfinis par les
actionnaires ou les dirigeants.
Dans une premire partie, nous discutons la dfinition mme du SCM avant den
identifier les lments constitutifs que nous dfinissons comme les pratiques de SCM.
Puis, nous mettons laccent sur la difficult analyser la performance dune organisation et la
ncessit de combiner plusieurs indicateurs complmentaires, avant dexplorer les liens entre
SCM et performance, en mobilisant un cadre thorique mixte (rseaux sociaux, thorie des
cots de transaction et thorie des ressources), ce qui nous conduit alors formaliser nos
hypothses de recherche. La seconde partie de cet article est consacre la prsentation de la
mthodologie mobilise ainsi qu lexpos des rsultats obtenus. Dans ce cadre, nous
exposons nos choix doprationnalisation des variables et validons notre modle de mesure

avant de tester nos hypothses de recherche par le biais dune mthode de rgression. Nos
rsultats mettent en vidence une influence diffrencie des pratiques de SCM sur la
performance, tant en termes de types de pratiques discriminantes, que de types dindicateurs
de performance impacts. Ces rsultats nous permettent de valider partiellement nos
hypothses, ils sont finalement discuts dans la dernire partie de larticle.

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, PRATIQUES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ET PERFORMANCE

1.1 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DFINITION ET CARACTRISATION

Dans cette partie, nous revenons sur la dfinition mme du SCM avant den identifier
les lments constitutifs que nous dfinissons comme les pratiques de SCM.
1.1.1 Le SCM : un concept en dveloppement charg de polysmie
Si le concept de SCM apparat ds les annes 80 (Oliver et Weber, 1982), il reste
relativement limit dans sa dfinition et son tendue ; il est, de fait, le plus souvent associ
la fonction logistique, et la rflexion acadmique sur le sujet ne se dveloppe vritablement
qu partir des annes 90 (Lambert, 1994 ; Cooper et al., 1997, Bechtel et Jayaram, 1997). Au
cours des 20 dernires annes, le succs des pratiques de SCM, fondes sur le principe dune
coordination accrue entre les fonctions et les activits de lentreprise et de ses partenaires,
conduit un dveloppement considrable de ce concept, la fois dans les entreprises et dans
les cabinets de conseil (Kopczak et Johnson, 2003). Avec ce succs, le SCM se dtache
progressivement de la logistique pour devenir un domaine part entire (Cooper et al., 1997).
Cependant, du fait du caractre trs rcent du dveloppement du concept de SCM, et
malgr une popularit croissante, de nombreux auteurs dplorent labsence dune dfinition
consensuelle (Mentzer et al., 2001 ; Ho et al., 2002 ; Gibson et al., 2005 ; Mentzer et al.,
2008). De nombreuses tentatives visant faire merger une conception homogne du SCM
ont t mises en uvre, permettant de classifier les diffrentes dfinitions existantes (Bechtel
et Jayaram, 1997), de distinguer les domaines du SCM et de la logistique (Cooper et al.,
1997), ou de sparer le SCM de ses antcdents et de ses consquences (Mentzer et al., 2001).
Pourtant, malgr ces efforts, il semble quaucun consensus vritable ne se dgage encore
quant la dfinition du SCM (Gibson et al., 2005).
De manire gnrale, il est possible de distinguer trois approches alternatives de ce concept
(Tan, 2001 ; Mentzer et al., 2001 ; Ho et al., 2002 ; Gibson et al., 2005 ; Mentzer et al., 2008).

La premire se concentre sur le point de vue de la fonction achat et dfinit le SCM

comme un ensemble de dcisions relatives la gestion et la coordination de la relation avec
les fournisseurs (Shin et al., 2000). Dans cette optique, le SCM conduit lentreprise mettre
en uvre une relation de coopration troite avec un nombre limit de fournisseurs, oriente
sur le long terme et caractrise par une communication ouverte et intense (Chen et Paulrage,
2004). Cette relation se traduit alors par des pratiques de partage dinformations,
dimplication du fournisseur dans le processus de dveloppement du produit et du processus,
dutilisation de systmes de suivi et dvaluation, de partage des risques, des profits et des
cots ou encore de mise en place de systmes de juste temps avec les fournisseurs (Dong et
al., 2001 ; Narasimhan et Das, 1999 ; Tan et al., 1998).
La deuxime approche se concentre sur le point de vue de la fonction logistique et
dfinit le SCM comme la gestion des flux de matires, de produits et dinformations tout au
long du systme de valeur3 (Ellram et Cooper, 1990 ; Chopra et Meindl, 2001). Cette
conception se rapproche dailleurs dune dfinition largie de la logistique donne par le
Council of Logistics Management (Brulhart, 2002) selon lequel la logistique dsigne la
planification, la mise en uvre et le contrle de lefficacit et de la rentabilit des flux de
matires, den-cours de stock, de produits finis, dinformations, du point dorigine au point de
vente. Cette seconde conception apparat plus quilibre et moins partielle que la premire en
ce quelle introduit la prise en compte de lensemble du systme de valeur au travers de
lexistence de liens entre lentreprise et ses fournisseurs et entre lentreprise et ses clients.
Cependant, elle a linconvnient de considrer le SCM dans une perspective fonctionnelle
traditionnelle, comme une notion relative la fonction logistique (Ho et al., 2001).
Une troisime approche nous semble plus pertinente en ce quelle saffranchit dune
vision traditionnelle fonctionnelle (concentre sur la fonction achat ou sur la fonction
logistique) en se focalisant sur les processus4 et les activits (Ho et al., 2001). Cette vision du
SCM met en fait laccent sur lintgration des processus permettant de crer de la valeur tout
au long du systme de valeur (Cooper et al., 1997 ; Alvarado et Kotzab, 2001 ; Mentzer,
2001), du fournisseur initial jusquau client final. Le SCM est alors conu comme une gestion
3

Le systme de valeur est ici dfini comme un ensemble dorganisations impliques dans une mme filire et

entretenant des liens de fournisseurs acheteurs. La notion de systme de valeur rend ainsi compte des flux
verticaux (amont et aval) de produits, de services, dargent ou dinformations, allant des fournisseurs vers les
clients (Mentzer et al., 2001).
4

Les processus dsignent ici un ensemble dactivits structures et organises dans le but datteindre un rsultat

spcifique (produit, service ou information) visant un client ou un march (Mentzer, 2001).

intgre des processus (ralise lchelle du systme de valeur tout entier) qui dpasse les
barrires des silos fonctionnels et les frontires des organisations (Ho et al., 2002 ;
Mentzer et al., 2001) et qui vise crer de la valeur pour le client et pour lensemble des
entreprises impliques (Mentzer, 2001). Trois lments apparaissent alors particulirement
rvlateurs du SCM : tout dabord le SCM recherche la synchronisation et la convergence de
comptences intrafirmes et interfirmes afin de crer de la valeur pour le client (Mentzer et al.,
2001). Dans cette optique, le SCM apparat fondamentalement la fois interfonctionnel et
interorganisationnel (Cooper et Ellram, 1993 ; Cooper et al., 1997b ; Halley, 1999) ; en
outre, cette synchronisation et cette convergence passent par une collaboration et une
coopration troite de lensemble des acteurs du systme de valeur (Christopher, 1998 ;
Bhatnagar et Viswanathan, 2000 ; Tang-Taye et Picard, 2001 ; Min et Mentzer, 2004) ; enfin,
il existe une interdpendance trs forte entre la performance de chacun des membres du
systme de valeur de mme quentre la performance de chacun dentre eux et la performance
globale du systme (Cooper et al., 1997a).
Au final, et dans la continuit de la dernire approche prsente, nous nous appuyons
sur les dfinitions proposes par Ho et al. (2002) et Mentzer (2001) et considrons le SCM
comme une philosophie de management qui repose sur une coordination et une intgration des
fonctions, des activits et des processus cls au sein de lentreprise et au sein du systme de
valeur tout entier, visant synchroniser et optimiser la gestion des flux de produits, de
services et dinformations afin de crer de la valeur pour le client. Cette coordination et cette
intgration systmique passent par une collaboration troite entre lensemble des parties
prenantes du systme de valeur et visent amliorer la performance globale du systme de
valeur et des entreprises qui y sont engages.
1.1.2 Le caractre multidimensionnel du SCM : les pratiques de SCM
Aprs avoir clarifi le concept de SCM, il apparat ncessaire didentifier les
composantes qui le constituent. En effet, adopter une optique de SCM se traduit par la mise en
uvre dun ensemble de pratiques constitutives de ce mode de management (Mentzer, 2001)
et que nous appellerons pratiques de SCM ou PSCM. Ces PSCM se dfinissent comme les
activits dployes dans une organisation afin de permettre la mise en uvre russie du SCM
au sein dun systme de valeur (Li et al., 2005 ; Koh et al., 2007). Si la littrature est assez
abondante en ce qui concerne la caractrisation et lidentification des PSCM, elle reste
particulirement fragmente et traduit les divergences que nous avons voques propos de la
conception mme du SCM (cf. 1.1.1). Ainsi, certains privilgient les pratiques relatives la

gestion amont du systme de valeur et se focalisent sur le mode de gestion de la relation avec
les fournisseurs (Narasimhan et Jarayam, 1998 ; Shin et al., 2000 ; Pressuti, 2003) alors que
dautres se concentrent sur les pratiques dintgration des systmes logistiques (Rudberg et
Olhager, 2003) ou de gestion de la relation client (Tan, 2002).
Nous retenons ici trois pratiques qui dune part, nous semblent particulirement
rvlatrices de notre conception du SCM et dautre part, apparaissent couvrir lensemble des
facettes du concept : lchange et le partage dinformations, la gestion partenariale de la
relation fournisseur et lorientation client. Ces trois lments permettent de rendre compte du
degr de coordination et dintgration au sein du systme de valeur de mme que du degr de
collaboration entre les acteurs du systme, en accord avec la dfinition du SCM retenue
prcdemment (cf. 1.1.1).
-

Lchange et le partage dinformations

La volont de partager des informations avec lensemble de ses partenaires du systme

de valeur apparat incontestablement comme un facteur central de la mise en uvre du SCM

(Ellram et Cooper, 1990 ; Lalonde et Pohlen, 1996 ; Cooper et al., 1997a ; Mentzer et al.,
2001 ; Gammelgaard et Larson, 2001 ; Ho et al., 2002 ; Vickery et al., 2003 ; Min et Mentzer,
2004 ; Humphries et Wilding, 2004 ; Ryals et Humphries, 2007). Les pratiques dchange
dinformations se dfinissent ici comme la volont des entreprises du systme de valeur de
mettre la disposition de leurs partenaires des informations compltes, de nature la fois
oprationnelles, tactiques et stratgiques (Landeros et al., 1995 ; Mentzer et al., 2001 ; Li et
al., 2005). La qualit des informations changes est ici centrale : elle fait rfrence la
pertinence, la crdibilit, la prcision et au "timeliness" de l'information, c'est--dire son
caractre opportun , (Mohr et Nevin, 1990 ; Anderson et Narus, 1990). En outre, les
pratiques dchange dinformations renvoient une communication intensive, tant sous un
aspect formel, sous la forme par exemple de runions planifies et rgulires, qu'informel,
sous la forme par exemple de contacts directs entre les membres des organisations impliques
(Dyer et Ouchi, 1993). Le rle du SCM tant de coordonner et de synchroniser les activits,
les processus, les fonctions et les flux au sein du systme de valeur compos de partenaires
multiples, lchange et le partage dinformations apparaissent de fait comme indispensables
son dveloppement (Mentzer et al., 2001 ; Moberg et al, 2002 ; Montcef, 2008).
-

La gestion partenariale de la relation fournisseur

La gestion partenariale de la relation fournisseur est une composante du SCM

considre de manire quasi unanime comme capitale (Ellram et Cooper, 1990 ; Monczka et
al., 1998 ; Trent et Monczka, 1999 ; Mentzer, 2001 ; Ho et al., 2002 ; Wisner, 2003 ; Chen et

al., 2004 ; Min et Mentzer, 2004 ; Li et al., 2007 ; Mentzer et al., 2008). Elle se dfinit comme
la mise en place dune relation troite et de nature cooprative avec ses fournisseurs et fait
ainsi rfrence une relation interfirmes verticale, intervenant entre une entreprise et ses
fournisseurs, caractrise par une interpntration des frontires organisationnelles (Ring et
Van de Ven, 1994 ; Brulhart, 2002 ; Brulhart, 2005). De manire plus prcise, ce type de
relation implique de sappuyer sur un nombre limit de fournisseurs (Chen et Paulraje, 2004)
pour mettre en uvre des actions conjointes et coordonnes (Cooper et al., 1997a, 1997b)
portant sur lensemble des processus en jeu dans le systme de valeur, de la planification des
oprations jusqu lvaluation des rsultats obtenus (Gardner et Cooper, 1994 ; Mentzer et
al., 2001). En ce sens, lentreprise travaille de manire troite et collaborative avec ses
fournisseurs dans les domaines de la qualit, de linnovation, du dveloppement produit ou
des procdures de fabrication ou de contrle (Trent et Monczka, 1999 ; Flynn et Flynn, 2005),
sur la base dun principe de partage de la dcision, des risques et des rsultats (Spalanzani et
Evrard Samuel, 2007 ; Mentzer, 2001). Les objectifs sont ngocis et fixs conjointement
(Parkhe, 1993). Enfin, cette relation sinscrit dans la dure et dans la continuit (Heide et
John, 1990 ; Noordewier et al., 1990 ; Parkhe, 1993 ; Cooper et al., 1997 ; Chen et Paulraje,
2004) ce qui signifie que les parties sengagent sur un horizon long terme. Une gestion
partenariale des fournisseurs permet des entreprises indpendantes, qui travaillent en
collaboration troite, de grer au mieux le flux de produits et de services tout au long du
systme de valeur (Jonhston et Lawrence, 1988). Cette pratique permet galement une plus
grande flexibilit et une plus grande de ractivit (Jarillo, 1988 ; Bronder et Pritzl, 1992 ;
Camagni, 1993) dans la coordination des processus et des activits au sein du systme de
valeur. En ce sens, elle apparat pleinement en cohrence avec la philosophie du SCM et en
permet une mise en uvre efficace (Mentzer, 2001 ; Wisner, 2003 ; Montcef, 2008)
-

Lorientation client
Dans la littrature centre sur le SCM, le management de la relation client est moins

prsent que ltablissement de la relation partenariale avec les fournisseurs, du fait notamment
de lexistence dun courant thorique centr sur la fonction achat et privilgiant les relations
amont dans la dfinition du concept (cf. 1.1.1). Cette pratique apparat nanmoins comme une
composante essentielle du SCM (Noble, 1997 ; Tan et al., 1998 ; Mentzer, 2001 ; Wisner,
2003 ; Min et Mentzer, 2004 ; Montcef, 2008), en ce quelle offre, allie la gestion
partenariale des fournisseurs, la possibilit dune coordination systmique , caractristique
du SCM (Mentzer et al., 1999). Le management de la relation client est dfini ici comme la
construction dune relation long terme avec le client par le dploiement de mesures visant

amliorer la qualit de linteraction entre lentreprise et son client afin de rpondre au mieux
aux attentes de ce dernier (Aggarwal, 1997 ; Tan et al., 1998 ; Li et al., 2005 ; Koh et al.,
2007). Ce type de relation implique de dvelopper la capacit de lentreprise couter et
comprendre le client de mme que sa capacit rpondre de manire diffrencie (voire
personnalise), fiable, rapide et adapte ses demandes (Siguaw et al., 1998 ; Xu et al., 2002 ;
Li et al., 2005). Dans le contexte du SCM, cette conception du management de la relation
client sapparente clairement la notion dorientation client (Kohli et Jaworski, 1990 ;
Deshpande et al., 1993). Cette vision du management de la relation avec le client implique
galement de considrer la mise en place de techniques de Customer Relationship
Management (CRM), destines intgrer lensemble des fonctions en relation avec la cration
de valeur pour le client (Lambert et Pohlen, 2001 ; Xu et al., 2002). Au travers de la volont
de crer de la valeur au client, de favoriser la flexibilit et la ractivit au sein du systme de
valeur et de faciliter la coordination des fonctions et des activits dans un esprit de satisfaction
du client, la pratique dorientation client nous apparat indiscutablement comme lun des
leviers fondamentaux du SCM.
1.2 SCM, PRATIQUES DE SCM ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE
Dans cette sous-partie, nous soulignons la difficult analyser la performance dune
organisation et la ncessit de combiner plusieurs indicateurs complmentaires, avant
dexplorer les liens entre SCM et performance, en mobilisant un cadre thorique mixte
(rseaux sociaux, thorie des cots de transaction et thorie des ressources), ce qui nous
conduit alors formaliser nos hypothses de recherche.
1.2.1 Mesure et analyse de la performance
Mesurer la performance de lorganisation demeure une tche prilleuse tant elle
recouvre une notion la fois floue, multiforme, multidimensionnelle et contingente
(Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Germain, 2004 ; Cauvin et Bescos, 2005). De manire
gnrale, comme dans le contexte spcifique du SCM, il est certes possible de saccorder sur
une dfinition simple selon laquelle la performance renvoie latteinte des objectifs de
lentreprise et la recherche de lefficacit dans la ralisation des activits (Bourguignon,
1995 ; Mentzer et Konrad, 1991). Cependant, si cette conception de la performance apparat
relativement consensuelle, son caractre trop gnral la rend trs difficilement mobilisable par
les entreprises la recherche dune plus grande efficacit de leurs systmes dvaluation. La
performance ne prenant rellement de sens que lorsquelle est instrumentale (Lorino, 1997), il

est indispensable, au-del de cette dfinition gnrale, de proposer des indicateurs concrets et
actionnables de manire guider les dirigeants dans leurs choix.
Traditionnellement, les indicateurs financiers, et notamment le critre de rentabilit
des investissements (Return On Investment ou ROI), ont toujours tenu une place dominante
dans les techniques dvaluation de la performance (Kaplan et Johnson, 1987 ; Cauvin et
Bescos, 2005). Ce nest que depuis une vingtaine dannes que se sont dveloppes des
approches la fois plus ouvertes, plus globales et plus compltes, combinant des indicateurs
financiers et non financiers visant renforcer le lien entre les orientations stratgiques et les
oprations (Germain, 2004). Cette tendance est ne des nombreuses critiques portant sur
lincapacit des indicateurs financiers apprhender la performance globale de lentreprise :
ceux-ci sont en effet concentrs sur le pass et ne rendent compte que dune vision court
terme ; ils peinent proposer une vision synthtique, noffrant quune vision atrophie ;
ils ne prennent pas en compte les lments intangibles de la valeur de lentreprise ; ils ne sont
pas directement rvlateurs de la stratgie mise en uvre par lorganisation et sont
responsables dun dcalage entre ce qui est contrl et ce qui est dcid ; ils ne refltent pas
immdiatement leffet des actions managriales ; ils sont incapables de prendre en compte
linvestissement dans les actifs intangibles tels que la satisfaction client ou linnovation (Ittner
et Larcker, 1998 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Kaplan et Norton, 2001 ; Ittner et al., 2003 ; StPierre et al., 2005 ; Gumb, 2005). Au final, il apparat impossible de couvrir le champ des
indicateurs de performance des entreprises en sappuyant sur les seules donnes financires. Il
est donc indispensable de complter lanalyse par le biais de la prise en considration dautres
critres tels que la qualit, linnovation, la part de march ou la satisfaction des clients
(Eccles, 1999 ; Ittner et larcker, 1998 ; Cumby et Conrod, 2001). Cest notamment dans cette
optique que de nombreux dveloppements thoriques ont t prsents au cours des dernires
annes portant sur la mise en place de tableaux de bord stratgiques, tableaux de bord de
gestion, systmes de mesure et de gestion de la performance ou autres tableaux de bord
prospectifs (Kaplan et Norton, 1992 ; Edvinsson et Malone, 1997 ; Mendoza et Zrihen, 1999 ;
Germain, 2005). Cependant, si les indicateurs non financiers apportent incontestablement un
contenu riche et appropri pour analyser la performance, il sagit plus de les considrer
comme des lments complmentaires aux indicateurs financiers que comme des substituts
(Said et al., 2003 ; St-Pierre, 2005). Ainsi, malgr les critiques dont ils font lobjet, les
indicateurs financiers prsentent galement des avantages (facilement mesurables,
comparables, communicables), qui justifient leur utilisation dans une mthode dvaluation
(Barabel, 1999). En ce sens, indicateurs financiers et non financiers doivent coexister au sein

dun outil dvaluation fond sur une vision largie de la performance. En consquence, il est
ncessaire, dans le cadre de notre recherche de combiner ces deux facettes de lvaluation de
la performance en associant des indicateurs financiers des indicateurs non financiers dans
lesprit du tableau de bord prospectif (Norton et Kaplan, 1992).
Les indicateurs financiers retenus ici sont dune part issus du modle DuPont
(Blumenthal, 1998 ; Gitman, 1998 ; Lietz, 2002 ; Ekoka, 2003 ; Brulhart, 2009), en reprenant
les critres les plus communment utiliss pour valuer la performance dune organisation
autour de la notion de rentabilit (rentabilit commerciale, rentabilit conomique, rentabilit
financire5), et dautre part complts par les indicateurs classiques issus du contrle de
gestion (profit, besoin en fonds de roulement, croissance des ventes et trsorerie). Ces
diffrents indicateurs apparaissent galement comme les variables les plus souvent mobilises
dans le contexte des tudes de la performance du SCM (Lusch et Brown, 1996 ; Siguaw et al.,
1998 ; Tan et al., 1998 ; Tan et al., 1999 ; Gunasekaran et al., 2001 ; Gunasekaran et al.,
2004 ; Wisner, 2003 ; Chen et Paulraje, 2004, Li et al., 2005 ; Koh et al., 2007 ; Montcef,
2008).
En ce qui concerne les indicateurs non financiers retenus ici, nous proposons quatre
types de critres. Le premier est relatif la cration de valeur pour le client (Kaplan et Norton,
1992). Cette notion est en effet au cur de la problmatique de SCM et en constitue lobjectif
essentiel (Ellram et Cooper, 1990 ; Cooper et al., 1997a ; Lambert et al., 1999 ; Mentzer et al.,
2001 ; Ho et al., 2002 ; Evrard-Samuel et Spalanzani, 2006 ; Mentzer et al., 2008). Dans le
but de rendre compte de la cration de valeur pour le client, nous mobiliserons les notions de
qualit de loffre, de fiabilit, de flexibilit et de ractivit pour faire face aux attentes des
clients (Vickery et al., 1999 ; Vickery et al., 2003 ; Gunasekaran et al., 2004 ; Evrard-Samuel
et Spalanzani, 2006 ; Koh et al., 2007). Le deuxime concerne la capacit dinnovation de
lentreprise (Kaplan et Norton, 1992 ; Li et al., 2004) et sa capacit modifier la nature ou
la combinaison des facteurs de production pour offrir un produit ou un service (Durand,
2003). Le troisime est relatif la matrise des cots (Kaplan et Norton, 1992 ; Tan et al.,
1999 ; Li et al.,2004 ; de Koh et al., 2007). Enfin, le quatrime type renvoie la performance

La rentabilit commerciale est ici approche par le taux de marge (Return On Sales ou ROS), c'est--dire par

lefficacit commerciale de lentreprise mesure en termes de marge ; la rentabilit conomique peut tre
apprhende par la rentabilit des capitaux investis (Return on Investment ou ROI) et par la rentabilit des actifs
(Return On Assets ou ROA) ; la rentabilit financire peut tre mesure par la rentabilit des capitaux propres
(Return On Equity ou ROE), comme une mesure de la cration de valeur pour lactionnaire (Lordon, 2000).

sociale et socitale de lentreprise, apprhende par le biais de la satisfaction des salaris

(Kaplan et Norton, 1992) et de la proccupation environnementale.
1.2.2 SCM et performance : hypothses de recherche
Comme nous lavons vu prcdemment (cf. 1.1.1), le SCM repose sur une
collaboration troite entre les parties prenantes du systme de valeur, rendue possible par un
change intensif dinformations, et visant obtenir une coordination et une synchronisation
optimale et systmique des activits.
A la lumire de la thorie du rseau social (Granovetter, 1973, 1983), et dans le cadre
du SCM, les liens existant entre les partenaires au cur du systme de valeur apparaissent
ainsi comme des liens forts , caractriss par lexistence dinteractions frquentes et
rgulires, par un dveloppement de relations troites et durables, par une forte implication
dans lchange et par un partage dinformations riche et intensif (Nahapiet et Goshal, 1998 ;
Granovetter, 1983 ; Podolny, 2001).
Lexistence de cet enchssement relationnel ( relational embededness ) permet,
en gnrant un rseau dense au sein du systme de valeur, de stabiliser des normes et des
rgles de comportements, et de favoriser la collaboration (Moran, 2005). La prsence de liens
forts au sein du systme de valeur facilite et accentue lengagement et la confiance entre les
partenaires et permet de ce fait doptimiser lexploitation des ressources et la gestion des
processus, et, au final, de dynamiser la performance (Stuart et al., 1998 ; Moran, 2005 ;
Krause et al., 2007). De mme, la proximit interorganisationnelle qui est attache ce type
de rseaux facilite la coordination (Chung et al., 2000 ; Kale et al., 2002 ; Brulhart, 2005) et
constitue un gisement defficacit et de performance.
Par ailleurs, le dveloppement de normes de comportements au sein du systme de
valeur assure une stabilit propice lexploitation des ressources, lapprentissage, et au
progrs continu (Granovetter, 1992). La littrature traitant de lapprentissage organisationnel
souligne dailleurs limportance de lexistence de liens forts et dun enchssement relationnel
puissant avec clients et fournisseurs pour dynamiser lacquisition de connaissances et le
dveloppement de comptences (McEvily et Marcus, 2005).
La thorie des ressources offre galement un cadre propice ltude du SCM. Elle
postule en effet que laccumulation de ressources, caractrises par leur valeur, leur raret et
leur caractre difficilement imitable peut gnrer un avantage concurrentiel lorigine dune
rentabilit suprieure (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991). A partir de cette ide, il est alors
possible de considrer que les liens spcifiques existant entre les chanes de valeur des

entreprises peuvent tre lorigine de telles comptences (Srivasta et al., 2001). De telles
comptences sont appeles comptences priphriques (Nanda, 1996). Le SCM offre
prcisment la possibilit de dvelopper des comptences priphriques , c'est--dire des
actifs intangibles, spcifiques la relation qui lie lentreprise ses partenaires du systme de
valeur (Nanda, 1996). Ces comptences issues de lintgration des activits au sein du
systme de valeur constituent en ce sens une source davantage concurrentiel (Hamel et
Heene, 1994 ; Prahalad, 1989 ; Stalk et al., 1992 ; Ramsay, 2001). En effet, si lon adopte
lide dune concurrence fonde sur les comptences (Prahalad, 1989 ; Stalk et al., 1992),
dune part, la source de lavantage concurrentiel rside non pas dans loffre elle-mme mais
dans les processus qui sous-tendent sa production et dautre part, le succs vient de la
transformation des processus cls de la firme en comptences stratgiques capables de crer
de la valeur pour le client. Le SCM constitue en ce sens la possibilit de gnrer des
comptences cratrices de valeur partir de lintgration de processus, de fonctions et des
activits, lchelle du systme de valeur tout entier.
Ces dveloppements nous conduisent formuler lhypothse suivante :
H1 : La mise en uvre du SCM a un impact positif sur la performance de lorganisation
Cependant, compte tenu du caractre multidimensionnel du concept de SCM, et audel de son influence globale sur la performance, il est galement ncessaire de prciser les
liens entre les trois composantes (ou PSCM) prcdemment identifies (cf. 1.1.2) et la
performance de la firme.
-

Lchange et le partage dinformations

La thorie des cots de transaction prsente un cadre thorique pertinent pour mettre

en avant le rle positif de lchange dinformations. En effet, une communication active et

intensive entre les partenaires du systme de valeur va tendre rduire lasymtrie
informationnelle, limitant de ce fait lincertitude et les risques de comportement opportuniste
(Williamson, 1975, 1985). En outre, si linformation qui circule entre les partenaires est
complte, les risques de divergence dobjectifs, de tricherie ou de mauvaise apprhension des
efforts de chacun sont diminus, ce qui diminue galement les cots lis la mesure de la
performance et les risques dincomprhension et de conflits (Williamson, 1975, 1985 ;
Anderson et Weitz, 1992 ; Brulhart, 2007). En ce sens, la communication augmente les
bnfices que les parties peuvent tirer de la relation (Anderson et Narus, 1990 ; Anderson et
Weitz, 1992 ; Simpson et al., 2001).
Par ailleurs, le partage dune information prcise, riche, adapte et pertinente contribue
une meilleure coordination des actions des partenaires leur permettant datteindre plus

facilement les objectifs fixs (Anderson et Narus, 1990 ; Mohr et Spekman, 1994 ; Kulp et al.,
2004). En assurant la synchronisation des oprations des partenaires, lchange
dinformations va permettre de rduire les stocks, de diminuer les cots et de gnrer plus de
valeur pour le client (Lee et al., 2000). De mme, lintensit de lchange dinformations
permet damliorer la ractivit des organisations confrontes lvolution rapide des
marchs et des attentes des clients (Narasimhan et Nair, 2004 ; Spekman et al., 1998). La
volont dune entreprise de transmettre de faon systmatique les informations concernant les
dcisions ou les changements portant sur les programmes marketing ou de production par
exemple, offre la possibilit ses partenaires de planifier et dorganiser au mieux leur propre
activit en fonction de ces informations et dviter les imprvus (Leuthesser, 1997 ;
Langfield-Smith et Greenwood, 1998). L'change d'informations donne alors aux entreprises
la possibilit d'amliorer non seulement leur efficacit, mais aussi leur ractivit et leur
flexibilit. Ce partage dinformations doit galement concerner certaines informations dites
sensibles permettant au partenaire davoir une vision plus approfondie du fonctionnement
interne de lautre partie et d'agir de faon indpendante, tout en prservant la continuit et
l'efficience de la relation ((Mohr et Spekman 1994 ; Leuthesser, 1997).
Ces dveloppements nous conduisent formuler lhypothse suivante :
H1a : Les pratiques dchange et de partage dinformations avec les partenaires du systme
de valeur ont un impact positif sur la performance de lorganisation
-

La gestion partenariale de la relation fournisseur

Une gestion partenariale des fournisseurs, fonde sur une relation troite avec un

nombre limit dacteurs permettant la mise en uvre conjointe dactions coordonnes apparat
comme une source davantage concurrentiel pour la firme. En effet, elle permet de dvelopper
une comptence centrale, une expertise unique, impossible ou difficile imiter pour les
concurrents (Ramsay, 2001) ; cette comptence contribue de manire grandissante la
comptitivit de la firme en termes de cots, de qualit et de ractivit de la rponse au client
final (Jayaram et al., 1999 ; Koh et al., 2007).
Face la complexit et la turbulence croissantes des marchs, la mise en uvre de
relation partenariale avec les fournisseurs permet daugmenter lagilit de la firme. La
relation cooprative facilite la comprhension des attentes de chaque partie et permet
didentifier plus facilement et plus rapidement les possibilits damlioration des processus et
de lefficacit des liens entre les chanes de valeur des firmes (Lambert et Pohlen, 2001).
Lentreprise est alors capable de rpondre plus vite aux changements qui affectent la demande
tant en termes de qualit que de quantit (Christopher, 2000). Par le biais de limplication et

de lintgration des fournisseurs au plus tt dans le processus de conception et de

dveloppement, lentreprise dynamise ses capacits dinnovation et de cration de valeur pour
le client, augmentant de ce fait ses perspectives de gain (McGinnis et Vallopra, 1999 ;
Wisner, 2003 ; Spalanzani et Evrard-Samuel, 2007). De plus, lexistence dune relation troite
avec un nombre limit de fournisseurs permet un accs facilit des ressources critiques cls,
une plus grande efficacit dans les choix techniques lis la conception

et

lindustrialisation (Monczka et al., 1998), llimination des pertes de temps et la canalisation

des efforts sur dautres activits cratrices de valeur (Balsmeir et Voisin, 1996),
laugmentation de la qualit des produits (Lambert et Pohlen, 2001).
Au final, la gestion de la relation partenariale des fournisseurs offre des opportunits
de cration de valeur la fois pour le client et pour lactionnaire (Ellram et Liu, 2002 ;
Pressuti, 2003 ; Chen et al., 2004).
Ces dveloppements nous conduisent formuler lhypothse suivante :
H1b : Les pratiques de gestion partenariale de la relation fournisseur ont un impact positif
sur la performance de lorganisation
-

Lorientation client
Lorientation client fait rfrence la construction dune relation long terme avec le

client, caractrise par une volont dcouter et de comprendre le client afin de rpondre au
mieux aux attentes de ce dernier (cf. 1.1.2). Dans loptique de la thorie des ressources,
lexistence dune telle relation avec le client peut tre considre comme une comptence
fondamentale de la firme, source davantage concurrentiel durable. En effet, le
dveloppement dune relation dintimit avec le client apparat comme relativement rare
et difficile rpliquer pour les concurrents (Srivasta et al., 2001) ; elle est de ce fait
susceptible de gnrer une performance suprieure pour lentreprise et pour les actionnaires
(Srivasta et al., 2001). En accentuant la confiance entre les parties et leur engagement
respectif, ce type de relation rduit lincertitude attache la transaction et amliore la fidlit
du client (Boles et al., 1997 ; Luo et al., 2003). Le management de la relation client permet
non seulement de raliser une performance suprieure court terme mais galement plus
long terme, en gnrant une augmentation du volume daffaires induit par la relation et un
effet de rputation li laction de prescripteur du client (Boles et al., 1997 ; Luo et al., 2003).
Enfin, lintimit gnre avec le client offre lentreprise lopportunit de capter et danalyser
les ractions du march face son offre, lui permettant de dvelopper sa capacit dadaptation
aux volutions des attentes, voire mieux anticiper ces volutions ventuelles (Kohli et
Jaworski, 1990 ; Desphande et al., 1993 ; Zhu et Nakata, 2007).

Ces dveloppements nous conduisent formuler lhypothse suivante :

H1c : Les pratiques dorientation client ont un impact positif sur la performance de
lorganisation

2. MTHODOLOGIE, RSULTATS ET DISCUSSION

La seconde partie de cet article est consacre la prsentation de la mthodologie mobilise
ainsi qu lexpos des rsultats obtenus.
2.1 MTHODOLOGIE
Dans cette partie, nous prsentons la population de recherche, la mesure des variables
utilises et le test des hypothses.
2.1.1 Population de recherche et collecte des donnes.
Notre population de recherche a t constitue par 450 entreprises industrielles
franaises cotes en Bourse. Un chantillon de convenance a t tabli sur la base de
lannuaire de lASLOG (Association franaise pour la Logistique). Chaque rpondant a t
contact par tlphone afin dobtenir son accord pour rpondre lenqute et afin de sassurer
quil disposait des comptences et des informations requises. Notre choix de la personne cible
pour ladministration des questionnaires lectroniques sest port sur les responsables de la
supply chain, les responsables logistiques, les responsables achat, les responsables des
oprations ou les responsables de la production en fonction de la structure et de
lorganigramme des entreprises vises, afin de sassurer que les interlocuteurs taient capables
dapprhender globalement les interfaces de la chane logistique et davoir une vue
densemble de la performance. Sur les 450 entreprises contactes la fin de lanne 2007, 91
questionnaires exploitables ont pu tre traits, soit un taux de retour global de 20,2 %.
2.1.2 Mesures des variables
Dans le cadre de cette tude, nous nous sommes appuys sur des mesures prexistantes
issues de la littrature. Ces mesures ont ensuite fait lobjet dune traduction, lorsque cela tait
ncessaire, et dun pr-test. En fin de compte, toutes les variables du modle ont donn lieu
une mesure multi-items value par une chelle bipolaire en sept points (de tout fait
daccord pas du tout daccord ou de trs faible performance trs forte
performance ). Les diffrentes chelles utilises sont prsentes en annexe A. Par ailleurs,
nous avons vrifi la validit convergente, la validit discriminante et la fiabilit des chelles
utilises. Pour cela, nous avons ralis une Analyse en Composante Principale (ACP) sur

lensemble des items constitutifs des variables engages dans lanalyse. Nous avons au
pralable vrifi la pertinence de lACP en ayant recours successivement au test de sphricit
de Bartlett et au test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) complt par les mesures de MSA
(Measure of Sampling Adequacy). Ces tests sont trs satisfaisants puisque les valeurs de KMO
et de MSA sont largement suprieures 0,5. Aprs une rotation Varimax, nous avons purifi
les chelles, en liminant les items nayant aucune contribution factorielle suprieure ou gale
0,5 sur lune des composantes principales releves (vrard et al., 1997). A la suite de ltude
de la validit des chelles, nous nous sommes penchs sur la fiabilit des facteurs issus de
lanalyse factorielle en utilisant la mesure de lalpha de Cronbach (cf. annexe A). Cette
analyse nous a conduits modifier la composition de certaines des variables (cf. annexe A).
- Variables de performance.
En ce qui concerne les mesures de la performance, notre choix sest port sur des
mesures perceptuelles. Dune part, lutilisation de mesures perceptuelles permet de surmonter
la rticence de certains rpondants communiquer des donnes objectives lies la
performance, notamment financire (Siguaw et al. 1998; Zou, Taylor and Osland 1998; Carr
and Pearson 1999). De ce fait, le recours ce type de mesure permet de diminuer le
phnomne de non-rponse et damliorer le taux de retour global (Zou et al. 1998 ; Sousa
2004). Dautre part, de nombreuses tudes soulignent une corrlation entre les mesures
perceptuelles et les mesures objectives de la performance (Dess et Robinson, 1986 ;
Venkatraman and Ramanujam 1986 ; Gauzente, 2000).
En ce qui concerne la performance financire, nous avons combin les mesures
classiques de rentabilit (ROE, ROA, ROS, ROI) avec les variables gnralement utilises
pour valuer la performance des relations interorganisationnelles, telles que la croissance des
ventes, le profit, lamlioration de la trsorerie ou lamlioration du Besoin en Fonds de
Roulement (Lusch et Brown, 1996 ; Noordewier et al., 1990 ; Wisner, 2003 ; Luo et al.,
2004 ; Brulhart, 2009). La mesure finale de cette variable comprend 8 items et prsente un
alpha gal 0.914. En ce qui concerne la performance non financire, nous avions
initialement adapt les chelles dveloppes pour quatre catgories de variables
respectivement relatives la cration de valeur pour le client (Vickery et al., 1999 ; Vickery et
al., 2003 ; Gunasekaran et al., 2004), la capacit dinnovation (Li et al., 2004), la matrise
des cots (Tan et al., 1999 ; Li et al., 2004 ; Koh et al., 2007) et la performance sociale et
socitale. A la suite de lanalyse en composante principale, nos indicateurs de performance
non financires ont t dcomposs en sept catgories : la performance sociale (alpha gal
0.740), la matrise des cots (alpha gal 0.833), la capacit dinnovation (alpha gal

0.792), lefficacit et le respect des dlais (alpha gal 0.808), la ractivit et ladaptabilit
(alpha gal 0.888), la qualit des produits et services (alpha gal 0.841) et la satisfaction
des clients (alpha gal 0.912).
-

Variables explicatives
La mesure de gestion partenariale de la relation fournisseur est issue des mesures

proposes par Krause et Ellram (1997), Mohr et Spekman (1994) et des chelles dveloppes
dans le contexte du SCM (Monczka et al.,1998 ; Chen et al., 2004, Chen et Paulraje, 2004).
Cependant, lanalyse en composante principale nous a conduits distinguer deux construits
diffrents : lun rendant compte du partenariat avec les fournisseurs et comprenant 5 items
(alpha gal 0.873) et lautre tmoignant du faible nombre de fournisseurs sur lesquels
sappuie lentreprise (alpha gal 0.815) et compos de 2 items. La mesure de management
de la relation client (orientation client) est adapte des mesures classiques proposes par
Morgan et Hunt (1994), Narver et Slater (1990), Kohli et Jaworski (1993), et des chelles
dveloppes dans le contexte du SCM (Tan et al., 1999 ; Chen et al., 2004, Li et al., 2005).
Aprs purification, cette chelle comprend 7 items (alpha gal 0.863). La mesure dchange
et de partage dinformation a t dcompose en deux chelles indpendantes : lune rendant
compte de lchange dinformation, lautre rendant compte de la qualit de linformation
change. En ce qui concerne la variable dchange et de partage dinformation, nous avons
repris la mesure dveloppe par Krause et Ellram (1997) ainsi que les apports de Monczka et
al. (1998), Chen et al. (2004) et Li et al. (2005). Aprs purification, cette chelle comprend 6
items (alpha gal 0.784). La variable de qualit de linformation change est adapte de
Closs et Goldsby. (1997) et Li et al. (2005). Aprs purification, cette chelle comprend 4
items (alpha gal 0.895).
- Variables de contrle.
Il tait important dintgrer dans notre modle statistique certaines variables qui auraient
pu constituer une explication alternative la performance de la firme. Pour cela, nous avons
intgr trois variables dans le modle de recherche pour viter les interprtations abusives
lies la prsence de ces facteurs actifs non contrls et pour tester leur pouvoir explicatif : la
taille de lentreprise, mesure par son chiffre daffaires (CA), le secteur dactivit de
lentreprise, mesur par des variables muettes (dummy variable) et la fonction du rpondant
(l encore mesure par des variables muettes).

2.1.3 Test des hypothses

Pour tester nos hypothses de recherche, nous avons eu recours une analyse de
rgression. Nous avons tout dabord considr le risque de multicollinarit. Mme si toutes
nos variables explicatives sont issues dune ACP, ce qui carte a priori ce risque, nous avons
ralis lanalyse de rgression successivement sur 100%, 85% et 90% de lchantillon. Or,
suite ces modifications dchantillon, les coefficients Bta sont rests stables (valeur et
signe), ce qui nous permet de penser que le phnomne de multicollinarit na pas influenc
les rsultats obtenus. En outre, les valeurs de VIF (Variance Inflation Factors) pour les
variables explicatives du modle sont infrieures 3, ce qui carte tout risque de
multicollinarit (Levin et Cross, 2004). Pour valuer lajustement du modle, nous nous
sommes appuys sur le F test de Fisher-Snedecor ainsi que sur le coefficient de dtermination
(R2). Nous rendons galement compte de la significativit des coefficients Bta (T de Student)
pour chacune des variables indpendantes de lanalyse. Enfin, nous avons test le caractre
alatoire de la distribution des termes derreur (diagramme des rsidus) ainsi que
lhomoscdasticit des rsidus (diagramme de dispersion) et le caractre non autocorrl des
termes derreur par le biais dun test de Durbin Watson (Evrard et al., 1997)6.
2.2 RSULTATS ET DISCUSSION
Cet article vise proposer un tableau synthtique et global de limpact des pratiques de
SCM sur la performance. Il dfinit trois pratiques constitutives de la mise en uvre du SCM
et prend en compte deux catgories dindicateurs de la performance : des indicateurs
financiers et des indicateurs non financiers. Nos rsultats montrent que les PSCM impactent
effectivement la performance de lorganisation, des degrs divers. Le tableau 1 prsente les
rsultats des analyses de rgression visant valider nos hypothses.

Insrer tableau 1 ici

Les diffrents modles prsents montrent globalement un impact positif de la gestion

partenariale de la relation fournisseur (cest le cas pour 6 variables de performance sur 8), ce

Le graphique de rpartition des rsidus par rapport une rpartition Normale montre que la majorit des
rsidus est aligne (la distribution des rsidus prdits est donc globalement confondue avec celle des rsidus
observs). Celui de la rpartition des rsidus par rapport la variable dpendante permet dtablir que seul un
individu sort de lintervalle [-3 ; +3] et seuls cinq individus sortent de lintervalle [-2 ; +2] soit moins de 3%, ce
qui satisfait lexigence dhomoscdasticit. Enfin, le test de Durbin Watson est significatif pour un seuil
derreur de 1% ce qui nous permet de rejeter lhypothse dautocorrlation des termes derreur.

qui nous permet de valider de manire partielle notre hypothse H1b. Le partenariat avec les
fournisseurs influence positivement la performance financire, la performance sociale, la
matrise des cots, lefficacit et le respect des dlais, la ractivit ainsi que la satisfaction des
clients. En ce sens, nos rsultats permettent de complter les recherches existantes au travers
de la prsentation dun modle global prenant en considration les diffrentes dimensions de
la performance. En ce qui concerne la performance financire, ces rsultats confirment les
apports de Tan et al. (1998), Pressuti (2003) et Chen et Paulraje (2004) qui montrent que
ltablissement de relations de long terme avec les fournisseurs dynamise la performance
financire et la cration de valeur pour lactionnaire. De mme, ces rsultats sont en accord
avec ceux de Narasimhan et Kim (2002) qui montrent que le management de la relation
fournisseur amliore la rentabilit et la matrise des cots par le biais de la rduction de
lincertitude et des perturbations du cycle dapprovisionnement. Nos rsultats confirment
galement les apports de Tracey et Tan (2001) selon lesquels le partenariat avec les
fournisseurs impacte positivement la qualit de la livraison, le respect des dlais et la
satisfaction du client ainsi que les apports de Lee et al. (2007) mettant en vidence un rle
positif sur la ractivit.
Par ailleurs, nos rsultats soulignent galement linfluence positive significative de
lorientation client sur la performance (pour 6 variables de performance sur 8), ce qui nous
permet de valider de manire partielle notre hypothse H1c. Lorientation client impacte
positivement la performance financire, la performance sociale, la matrise des cots,
lefficacit et le respect des dlais, la ractivit ainsi que la satisfaction des clients. Ces
rsultats confirment et enrichissent les apports de Narver et Slater (1990), Deshpande et al.
(1993), Desphande et Farley (1998), Vickery et al. (2003), Zhu et Nakata (2007), en
largissant leurs rsultats aux mesures non financires de la performance. En outre, nos
rsultats sont cohrents avec les apports de Chen et al. (2004) qui montrent le rle positif de
lintgration du client au sein du systme de valeur sur la ractivit et la qualit du service
client.
Enfin, la qualit de linformation change influence positivement la performance
dans 4 des 8 modles prsents de mme que lchange et le partage dinformations dans 2
des 8 modles. Si ces rsultats apparaissent plus partags, ils nous conduisent galement
valider partiellement notre hypothse H1a. Ainsi, la qualit de linformation change,
apprhende par le biais de la richesse, de la pertinence, de la fiabilit et de lopportunit de
lchange dinformations, affecte positivement la capacit dinnovation, lefficacit et le
respect des dlais, la ractivit ainsi que la qualit des produits et des services. En outre,

lchange et le partage dinformations influencent positivement la qualit des produits et des

services et la satisfaction du client. Ces rsultats confirment et enrichissent les apports de
Mohr et Spekman (1994), Cooper et Ellram (1993), Kannan et Tan (2003), Swink et al.
(2005) ou Brulhart (2005) ; la qualit de linformation change rduit lincertitude lie la
relation avec ses partenaires du systme de valeur, limite les risques de conflits et
dincomprhension, contribue la transparence et gnre de ce fait un environnement
favorable la confiance et la performance. De manire plus oprationnelle, la qualit et
lchange dinformations permettent de faciliter la coordination de la production, de
lapprovisionnement et de la livraison, la gestion des flux de produits au sein du systme de
valeur (Kannan et Tan, 2003) et gnrent une dynamique crative pour lentreprise. Enfin, ces
rsultats montrent que la richesse de linformation change est plus dterminante pour la
performance que lintensit de lchange. En ce sens, les relations interorganisationnelles
existant au sein du systme de valeur semblent plus caractrises par une forte ambigit que
par une forte incertitude (Daft et Lengel, 1986). En effet si lon sappuie sur la thorie de la
richesse des medias, il existe deux contingences relatives au traitement de linformation :
lincertitude (relative la quantit dinformation diffuse) et lambigut (relative la richesse
de linformation). Alors que les situations domines par une forte incertitude ncessitent une
diffusion large dinformation et une communication intensive, celles qui sont caractrises par
une forte ambigut demandent une information riche. Pour les relations considres ici, la
diffrenciation entre metteur et rcepteur existant au sein des relations verticales du fait de
la spcificit organisationnelle, culturelle et sectorielle de chaque partenaire gnre
effectivement une forte ambigit (Daft et Lengl, 1986) alors que lexistence de relations
troites et durables entre les parties, caractrises par des interactions frquentes et rgulires
et par une forte confiance, rduit lincertitude.
Lensemble de ces rsultats nous permet de conclure une validation partielle de notre
hypothse H1 portant sur linfluence positive du SCM sur la performance de la firme. En
effet, les trois composantes du SCM prsentent un impact conjoint positif sur la performance
pour 3 des 8 modles prsents. En ce sens, le SCM, apprhend comme une combinaison de
lchange dinformations, du partenariat avec les fournisseurs et de lorientation client,
influence positivement la ractivit et la flexibilit de lentreprise, lefficacit et le respect des
dlais ainsi que la satisfaction du client.
En revanche, certains rsultats complmentaires appellent une discussion plus
approfondie.

Le premier touche labsence dimpact du partenariat fournisseur et de lorientation

client sur la capacit dinnovation de lentreprise. En effet, la diffrence des autres modles
prsents, et de manire contre intuitive, ces pratiques naffectent pas la performance de la
firme exprime par le biais de sa capacit dinnovation. La thorie du rseau social peut alors
tre mobilise pour expliquer ce rsultat. Nous avons considr prcdemment que le
partenariat avec les fournisseurs de mme que lintimit avec le client issue de lorientation
client constituaient des liens forts prsents dans le systme de valeur (cf. 1.2.2). Au sens de
Granovetter (1973, 1983), la force des liens se dfinit comme une combinaison de lintensit
de la proximit affective, de la frquence des interactions et du degr de rciprocit de la
relation, autant de caractristiques que nous avons attribues aux relations avec les partenaires
du systme de valeur dans une optique de SCM. Or, si les liens forts permettent effectivement
damliorer la performance des tches routinires et doptimiser lexploitation des ressources
dans le cadre des processus habituels (Moran, 2005 ; Krause et al., 2007), ils semblent moins
adapts que les liens faibles pour assurer la ralisation des tches cratrices . En effet, en
parlant de la force des liens faibles , Granovetter (1973) montre que les liens faibles sont
de ce fait plus propices lmergence dides nouvelles et jouent le rle dun pont permettant
daccder des informations non redondantes, plus pertinentes et plus rcentes (Moran,
2005 ; Brulhart et Puaux, 2009). Le fait davoir accs ces informations non redondantes
permet alors de faciliter la crativit, dfinie comme la capacit gnrer des ides, des
solutions, des produits ou des processus originaux ou renouvels. Lhomognit,
lanciennet, la profondeur et la proximit des liens caractristiques du SCM peuvent ainsi
expliquer dune part, limpact positif du partenariat fournisseurs et de lorientation client sur
les dimensions de type exploitation de la performance (matrise des cots, performance
financire, ractivit, efficacit, satisfaction du client) mais, dautre part aussi labsence
dimpact sur la dimension de type exploration de la performance (capacit dinnovation).
Le deuxime rsultat porte sur limpact ngatif de lchange dinformations sur la
capacit dinnovation. Une hypothse peut tre dveloppe pour expliquer ce rsultat, qui est
encore une fois lie la thorie du rseau social (Granovetter, 19973, 1983) que nous venons
de dvelopper. En effet, dans cette optique, lexistence de liens forts au sein du systme de
valeur conduit un change dinformations redondantes, non renouveles, centres sur les
besoins prsents des acteurs impliqus dans la relation. Cette information, certes rgulire et
pertinente pour lexploitation des ressources et des processus existants, nest cependant pas
adapte pour faire merger de nouvelles ides, source dinnovation en termes de produits, de
services ou de processus. Au contraire, elle est mme susceptible de gnrer une inertie et un

renforcement des modes de gestion existants, auto-entretenus par la performance obtenue en

termes de matrise des cots, defficacit ou de performance financire par exemple. Cette
inertie peut alors tre lorigine de la dgradation de la performance de la firme en termes de
capacit dinnovation et expliquer le lien ngatif entre lchange dinformations et la capacit
dinnovation.
Le troisime rsultat concerne linfluence ngative sur la performance du recours un
nombre limit de fournisseurs (cf. modles 3 et 5). Il apparat, de manire inattendue, que la
rduction du nombre de fournisseurs impacte ngativement la matrise des cots ainsi que
lefficacit et le respect des dlais. Pourtant, le recours un nombre limit de fournisseurs est
attach dans la littrature de nombreux avantages (Chen et Paulraje, 2004) : rduction des
cots de stockage, rduction des cots logistiques, rduction des cots dachat, amlioration
du service au client, augmentation de la confiance au sein de la relation. Ce rsultat peut tre
interprt la lumire des apports de lconomie industrielle (Porter, 1982). Il est en effet
possible de considrer que le recours un nombre limit de fournisseurs est ici contraint et
non choisi par les entreprises, du fait du nombre rduit dalternatives possibles, de la difficult
pour la firme transfrer ses achats vers un autre fournisseur ou de la forte qualit lie
(Porter, 1982). Dans ces conditions, lentreprise peut se trouver en situation de dpendance
forte vis--vis dun nombre limit de fournisseurs en position de force. Cest ce rapport de
force dfavorable qui peut alors expliquer limpact ngatif de cette variable sur la matrise des
cots et sur lefficacit et le respect des dlais.

CONCLUSION
Lambition de cet article est dapprhender, de manire empirique, et par le biais de mesures
multidimensionnelles, limpact du SCM sur la performance. En ce sens, il vise amliorer la
comprhension de la notion de SCM et de son rle, dans le but dclairer les dirigeants
cherchant amliorer leur performance. Pour cela, nous avons tout dabord cherch
expliciter et oprationnaliser la notion de pratiques de SCM puis identifier limpact de
ces pratiques sur la performance de lentreprise, en mobilisant plusieurs indicateurs de
performance complmentaires ( la fois financiers et non financiers). Nos rsultats, obtenus
par le biais dune srie dquations de rgression, ont mis en vidence une influence
diffrencie des pratiques de SCM sur la performance, tant en termes de types de pratiques
discriminantes, quen termes de types dindicateurs de performance impacts. Ainsi, le SCM,
apprhend comme une combinaison de lchange dinformations, du partenariat avec les
fournisseurs et de lorientation client, influence positivement la ractivit et la flexibilit de

lentreprise, lefficacit et le respect des dlais ainsi que la satisfaction du client. De manire
plus dtaille, le partenariat avec les fournisseurs influence positivement la performance
financire, la performance sociale, la matrise des cots, lefficacit et le respect des dlais, la
ractivit ainsi que la satisfaction des clients ; lorientation client impacte positivement la
performance financire, la performance sociale, la matrise des cots, lefficacit et le respect
des dlais, la ractivit ainsi que la satisfaction des clients. Enfin, lchange et le partage
dinformations influence positivement la qualit des produits et des services et la satisfaction
du client alors que la qualit de linformation change affecte positivement la capacit
dinnovation, lefficacit et le respect des dlais, la ractivit ainsi que la qualit des produits
et des services.
Cependant, cet article nest pas exempt de limites qui reprsentent autant de pistes pour la
recherche future. La premire est lie lchantillon retenu pour tester nos hypothses ; celuici a t obtenu par le biais de la base de donnes de lASLOG, ce qui nous a permis certes de
toucher des rpondants au fait des concepts concerns mais ce qui limite cependant la validit
externe de notre tude et son caractre gnralisable lensemble des entreprises. De mme,
le nombre modr de rpondants au sein de notre tude, tout comme le choix dune zone
gographique restreinte la France pour les entreprises de lchantillon, peut constituer un
obstacle la gnralisation des rsultats. Cest pourquoi, il apparat opportun dans le cadre de
recherches futures de poursuivre cette tude en largissant lchantillon un nombre
dentreprises plus important et une zone gographique plus tendue. La seconde limite
concerne lutilisation de mesures perceptuelles pour les construits analyss et notamment pour
les variables de performance. Ce type de mesure implique en effet un risque de biais mme si
certaines recherches ont montr la validit des mesures fondes sur des valuations
subjectives de la performance (Dess et Robinson, 1986 ; Venkatraman and Ramanujam 1986 ;
Gauzente, 2000). Cest pourquoi, il est utile denvisager une poursuite de ltude permettant
danalyser linfluence du SCM sur la performance de lorganisation en confrontant
valuations perceptuelles et valuations objectives de la performance. Enfin, compte tenu de
labsence de consensus portant sur la dfinition du SCM et de ses composantes, il semble
intressant de tester limpact sur la performance de pratiques issues dautres conceptions du
SCM.

Tableau 1 : Rsultats de lanalyse de rgression

Variables explicatives :

Modle 17

Modle 28

Modle 39

Modle 410

Modle 511

Modle 612

Modle 713

Modle 814

ns
ns
ns

- 0.161*
ns
ns

- 0.158*
ns
ns

ns
ns
ns

ns
ns
ns

ns
ns
ns

ns
ns
ns

ns
ns
ns

0.063
- 0.075
0.222**
0.272**
- 0.003

- 0.055
0.058
0.330***
0.419***
- 0.101

0.062
- 0.028
0.172*
0.434***
- 0.130*

0.256**
- 0.222**

0.148*
- 0.095
0.295**
0.440***
- 0.169*

0.180*
0.121
0.239**
0.181*
- 0.058

0.163*
0.229**
- 0.021
0.146
0.046
0.049

0.121
0.152*
0.397***
0.286***
- 0.088

0.364
0.000

0.252
0.000

0.121

0.227
0.000

0.092
0.005

0.102
0.004

0.400
0.000

Variables de contrle :
CA
Secteur dactivit
Fonction du rpondant
Variables indpendantes :
Qualit de linformation change
Echange et partage des informations
Management de la relation client (orientation client)
Gestion partenariale de la relation fournisseur
Recours un nombre limit de fournisseurs

0.147
R2 ajust
0.000
F test (signification)
*** p<0,01 ; ** p<0,05 ; * p<0,1; ns: non significatif

Variable dpendante : performance financire

Variable dpendante : performance sociale et socitale

Variable dpendante : matrise des couts

10

Variable dpendante : capacit dinnovation

11

Variable dpendante : efficacit et respect des dlais

12

Variable dpendante : ractivit et adaptabilit

13

Variable dpendante : qualit des produits et services

14

Variable dpendante : satisfaction du client

- p. 25 / 33 -

0.101
0.145
- 0.048

0.003

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Annexe A : Rcapitulatif des mesures des variables*

Performance financire
Comment valuez-vous votre performance par rapport vos concurrents dans les domaines suivants
(trs faible / trs forte) :

Alpha = 0.914

La rentabilit des actifs (ROA)

La rentabilit des investissements (ROI)
La cration de valeur pour lactionnaire (ROE)
La performance commerciale (ROS)
Lamlioration du besoin en fonds de roulement
Le profit moyen
La croissance des ventes
Lamlioration de la trsorerie

Performance non financire

Comment valuez-vous votre performance par rapport vos concurrents dans les domaines suivants
(trs faible / trs forte) :

Alpha = 0.808

Alpha = 0.888

Alpha = 0.841

Alpha = 0.912

Alpha = 0.7924

Alpha = 0.833

Alpha = 0.740

Efficacit et respect des dlais

Lefficacit dans la production des offres
Le respect des dlais
La rapidit de livraison
Ractivit et adaptabilit
La rapidit dans lajustement des moyens capacitaires*
La rapidit dans le changement des volumes de productions
La rapidit dans le changement du mix-produit
La rapidit dans le changement de conception des offres
Qualit des produits et des services
Lamlioration de la qualit*
Le taux de dfaut
Le taux de retour
La qualit du produit
Satisfaction des clients
La qualit du service au client
La satisfaction des clients
Le traitement des rclamations des clients*
Innovation
Le dveloppement de nouveaux processus ou de nouvelles technologies
Le dveloppement de nouveaux produits ou de nouveaux services
Lamlioration des processus
Matrise des cots
La rduction des cots
La productivit
Performance sociale
Lengagement des salaris
La motivation des salaris*
La satisfaction du personnel
Le respect de lenvironnement*

Les items marqus dune * ont t limins lissue de la procdure de purification des chelles

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La gestion partenariale de la relation fournisseur

Merci de vous prononcer sur votre degr daccord avec les affirmations suivantes (tout fait
daccord / pas du tout daccord) :

Alpha = 0.873

Alpha = 0.815

Partenariat fournisseur
Nous travaillons main dans la main avec nos fournisseurs pour rsoudre les problmes
Nous aidons les fournisseurs dans lamlioration de la qualit de leurs produits*
Nous considrons nos fournisseurs comme un prolongement de notre entreprise
Nous donnons une juste part de nos profits nos fournisseurs cls*
Nous esprons que notre relation avec les fournisseurs cls de lentreprise durera longtemps*
Nos fournisseurs cls sont ractifs nos demandes
Les fournisseurs cls font leffort de nous aider pendant les urgences
Quand un accord est conclu, nous pouvons toujours compter sur le fournisseur cl pour nous
satisfaire nos exigences
Nous associons nos principaux fournisseurs dans la fixation de nos objectifs*

Faible nombre de fournisseurs

Nous faisons confiance un nombre limit de fournisseurs
Nous avons une relation avec un nombre limit de fournisseurs
Lchange et le partage dinformations
Merci de vous prononcer sur votre degr daccord avec les affirmations suivantes portant sur vos
partenaires du systme de valeur / de la supply chain (tout fait daccord / pas du tout daccord) :

Alpha = 0.784

Alpha = 0.895

Echange et partage dinformations

Nos partenaires nous tiennent pleinement au courant des vnements ayant un impact sur notre
activit
Nous changeons avec nos partenaires toute information qui aiderait amliorer la planification de
lactivit
Dans la relation avec nos partenaires, il est entendu que toute information utile pour lautre partie
sera communique
Dans la relation avec nos partenaires, le contenu des informations changes ne se limite pas au
contenu spcifi par les accords
Avec nos partenaires, nous partageons des informations sensibles (finance, production, R&D,
concurrence)
Lchange dinformation avec nos partenaires se droule frquemment de manire formelle et
informelle
Nous partageons avec nos partenaires des informations de proprit industrielle *
Qualit de linformation
Lchange dinformation avec nos partenaires se fait au bon moment
Lchange dinformation avec nos partenaires est prcis
Lchange dinformation avec nos partenaires est complet
Lchange dinformation avec nos partenaires est suffisant
Lchange dinformation avec nos partenaires est fiable*
Le management de la relation client (orientation client)
Merci de vous prononcer sur votre degr daccord avec les affirmations suivantes (tout fait
daccord / pas du tout daccord) :

Alpha = 0.863

Nous interagissons trs rgulirement avec nos clients*

Nous mesurons et valuons en permanence la satisfaction de nos clients
Nous recherchons en permanence plus de satisfaction de nos clients
Nous permettons nos clients davoir accs notre assistance en cas de besoin
Nous avons une relation de confiance avec nos clients*
Notre client nous considre comme fiable et crdible
Notre relation avec les clients mrite toute notre attention
Nous travaillons sur la construction de relations long terme avec nos clients
Nous travaillons sur les rclamations formelles et informelles de nos clients
Nous suivons avec nos clients les retours concernant la qualit des produits et des services*

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