Alimentacion Gourmet

Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

SOSTENIBLE EN EL MERCADO DE COMIDA GOURMET EN EL REA
METROPOLITANA DE GUATEMALA
LUISA FERNANDA AGUILAR AGUILAR
Guatemala, 30 de enero de 2,009

Trabajo de Graduacin
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al ttulo de:
Licenciada en Administracin de Empresas con especialidad en Negocios
Internacionales
por
Asesorado por: Licenciada Yolanda de Valdez
Guatemala, 30 de enero de 2,009
A continuacin presento el trabajo

Tema que fue asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Econmicas y

Empresariales en el mes de junio del 2008
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos.
A mis asesores de tesis.
A todas las personas que de alguna manera colaboraron para mi formacin acadmica.
AGRADECIMIENTO
A Dios por concederme las circunstancias que permitieron el logro de una profesin.
A mis padres Hctor Hugo Aguilar y Ana Patricia de Aguilar, por su apoyo
incondicional.
A mis hermanos Jos Carlos, Jos Enrique y Hctor Jos, por su comprensin y nimo.
NDICE GENERAL
Pgina
Dedicatoria
Agradecimientos
Carta de autorizacin de impresin del trabajo de graduacin
Cartas de los asesores
Abstract
I.
La emetropa gourmet: mucho ms que proeza culinaria
I.1
Restaurantes gourmet
I.1.1
Definicin y caractersticas
I.1.2
Cuatro factores de xito de un restaurante gourmet
I.1.3
Sector de restaurantes gourmet
I.2
I.3
II.
Servicio al cliente
I.2.1
Concepto de servicio al cliente
I.2.2
Clasificacin y caractersticas de los servicios
I.2.3
Tringulos de servicio al cliente
10
I.2.4
Momentos de verdad y ciclos del servicio
18
Ventaja competitiva
18
El mundo gourmet sufre una grave ametropa
22
II.1
Emetropa vs. ametropa gourmet
22
II.2
El autor intelectual de la ametropa gourmet
24
II.3
Otros cmplices de la ametropa gourmet
25
II.3.1 Aspectos organizativos
25
II.3.2 Aspectos relacionados con las normas y reglas
25
II.3.3 La direccin
26
II.3.4 La estrategia
26
El principal problema de la ametropa gourmet
27
II.4
III.
Las ametropas culinarias dejaron de ser un problema
30
III.1
Hacia una conceptualizacin del modelo
30
III.2
Supuestos del modelo
31
III.3
Gua de aplicacin del modelo
35
III.3.1 Paso No. 1: qu se exige, se tiene, y hace falta para

alcanzar la excelencia?
III.3.2 Paso No. 2: anlisis de brechas
37
53
III.3.3 Paso No. 3: priorizacin de brechas y plan de performance

de las acciones correctivas
57
III.3.4 Paso No. 4: implementacin, control y retroalimentacin

del modelo
57
IV.
Sntesis final
61
V.
Glosario
63
VI.
Referencias
65
NDICE DE ILUSTRACIONES
Cuadro No. 1 Clasificacin de los servicios

Cuadro No. 2 Tringulo de servicio externo
Cuadro No. 3 Tringulo de servicio interno
Cuadro No. 4 Ciclo de servicio bsico de un restaurante de comida gourmet Toma de
pedido
Cuadro No. 5 Modelo cadena utilidad en el servicio
Cuadro No. 6 Gua de aplicacin del modelo utilidad/servicio
Cuadro No. 7 Anlisis del Mercado
Cuadro No. 8 Anlisis de la Competencia
Cuadro No. 9 Anlisis del Cliente Externo
Cuadro No. 10 Anlisis del Restaurante
Cuadro No. 11 Anlisis del Cliente Interno Elementos que debe evaluar el dueo o
gerente del restaurante
Cuadro No. 12 Anlisis del Cliente Interno Elementos que debe evaluar el personal del
restaurante
Cuadro No. 13 Pasos especficos del anlisis de brechas
Cuadro No. 14 Priorizacin de brechas y acciones correctivas
Cuadro No. 15 Plan de performance de la accin correctiva elegida
Cuadro No. 16 Ciclo de la gua de aplicacin del Modelo Cadena Utilidad/Servicio de
Heskett
ABSTRACT
El alto nivel de competencia en el sector gourmet, apunta sin lugar a duda a

esforzarse ms arduamente para satisfacer a quienes han dejado de ser simples
consumidores para convertirse en exigentes creadores de servicios, a la medida de sus
necesidades.
La calidad y la prestacin eficiente de los servicios constituyen el elemento

diferenciador que puede representar dar un paso adelante de la competencia.
Pese a que el enfoque de servicio exigido en el sector gourmet es

indiscutiblemente evidente, los restaurantes de esta categora mantienen rumbos
totalmente equivocados, perdiendo con ello la posibilidad de alcanzar ventajas
competitivas reales y sostenibles en el sector.
La falta de una estrategia de servicio bien organizada e implementada en este tipo

de establecimientos, ha conducido a muchos de stos a tener que enfrentar uno de sus
mayores retos: Encontrar la manera de conseguir que el cliente, cuando salga de comer,
no abandone el sitio pensando que ha comido bien, mal, mucho o poco. Por el contrario,
debe procurarse que ste perciba que nunca en su vida haba vivido una experiencia
como esa, y que por tanto, est deseoso de volverla a experimentar.
El presente trabajo de graduacin tiene el objetivo de introducir al sector gourmet

en el Modelo Cadena Utilidad/Servicio, como la herramienta efectiva para lograr
alcanzar y superar el reto anterior. Sobre todo, como la estrategia de servicio que permite
mediante la mejora continua y en cadena de los tres elementos bsicos de cualquier
organizacin (empleados, clientes y rentabilidad), la obtencin de resultados superiores
y por tanto, la conversin del servicio al cliente como la ventaja competitiva real y
sostenible de cualquier restaurante de alta cocina en el sector investigado.
I.
La emetropa gourmet: mucho ms que proeza culinaria
Un gourmet es una persona aficionada al buen comer. Pero cuando se refiere a la

comida en s y especficamente a un restaurante de esta ndole, el trmino es aplicable a
todos los elementos que engloban el establecimiento, y que por ende, son manejados con
cuidado, esmero y especial atencin a los detalles (Morales, 2008). El significado es
relativo para cada persona, pues para algunos puede ser una salsa francesa poco comn,
mientras que para otros el simple hecho de sentarse a una mesa y ser atendidos con
empata.
Es ms, en esta misma direccin, Albrecht, et al (1998, p. 1) declara

sabiamenteel xito de cualquier negocio depende de vender lo que el cliente desea
comprar.
En otras palabras, un restaurante de comida gourmet conservar su categora y

alcanzar ventaja competitiva sostenible, siempre y cuando sepa captar las necesidades y
expectativas de sus comensales (Morales, 2008).
Por consiguiente, la satisfaccin de los clientes y el logro de su lealtad no se

encuentran nicamente enraizados en la preparacin de platillos exquisitos, sino que
tambin, en el hecho de sustentar dichos platos con estrategias de servicio que enfoquen
su atencin en la ptima complacencia del cliente. Precisamente a ello es a lo que se le
denomina emetropa gourmet.
I.1
Restaurantes gourmet
Los restaurantes de comida gourmet adquieren su denominacin por el tipo de

comida y servicio que ofrecen en el mercado. A diferencia de los establecimientos de
comida rpida, los restaurantes de alta cocina brindan a sus comensales alimentos de
gran calidad servidos a la mesa (Morales, 2008).
I.1.1
Definicin y caractersticas
Segn Velsquez (2008), chef ejecutivo y gerente general de Catapea, todo

establecimiento diseado para atraer comensales, dispuestos a pagar altos precios por
platillos de alta cocina servidos a la mesa con elegancia y estilo, se denominan
restaurantes de servicio completo o de categora gourmet.
Entre las principales caractersticas de este tipo de establecimientos se pueden

mencionar las siguientes (Morales, 2008):
El pedido es "a la carta" o escogido de un "men", por lo que los alimentos son
cocinados al momento.
El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que se consumen.
Existen mozos o meseros, dirigidos por un Capitn, para atender a los comensales.
Tanto el servicio, como la decoracin, ambientacin, comidas y bebidas, son
cuidadosamente seleccionadas.
I.1.2
Los cuatro factores de xito de un restaurante gourmet
Denburg (2008), chef ejecutivo y dueo del restaurante Jakes, afirma que el
negocio de los restaurantes se considera como un desafo, ya que se puede tener un gran
xito o un gran fracaso; la clave est en prestar atencin a factores del entorno, as como
tambin a todas y cada uno de las cosas que demandan los comensales.
Al respecto, Velsquez (2008) afirma que el buen funcionamiento de los

restaurantes de alta cocina depende en gran medida de cuatro factores determinantes:
Men, ubicacin, clientes y servicio. A continuacin se explican.
I.1.2.1 Men
El trmino men, tambin denominado carta, hace referencia al documento que

los restaurantes de comida utilizan y ofrecen a sus comensales, a fin de mostrarle a stos
una secuencia o lista de posibles opciones disponibles. Estos mens por lo general
suelen estructurarse en tres formas distintas (Velsquez, 2008):
Por tipologas de contenido: Carnes, pastas, pescados, etc.
Por tipo de cocinado: A las brasas, al vapor, etc.
Especializados en una temtica: Men de vinos, men de postres, etc.
Segn Velsquez (2008),el men es la base de todo establecimiento de comida,

puesto que alrededor del mismo deben de girar todos los dems elementos necesarios
para su supervivencia; es ms, la decoracin, mobiliario, ambiente, e incluso el
servicio prestado en el mismo, debe de ser planeado y estructurado de acuerdo a tal
documento.
I.1.2.2 Ubicacin
Cruz (2008), chef ejecutivo y dueo del restaurante guatemalteco La Gastroteca,

afirma que las decisiones de ubicacin referentes a un establecimiento de comida,
especialmente a uno de alta cocina, son tan importantes como la decoracin,
ambientacin e incluso servicio prestado en el mismo.
La razn de lo anterior se debe a que la ubicacin, en muchos de los casos, sirve

como medida comparativa, no slo para los comensales del sitio, sino que tambin para
el propio restaurante en s (Cruz, 2008).
En conclusin, el factor ubicacin obliga a todo restaurante de comida gourmet, a

esforzarse no slo por cumplir los estndares de calidad y servicio propios de un
4
establecimiento de este tipo, sino que tambin a superar las expectativas que sus clientes
se formarn en la medida en que comparen el paquete de productos/servicios de la
competencia, as como de los establecimientos ubicados a su alrededor.
I.1.2.3 Clientes y servicio
El xito de cualquier establecimiento de comida gourmet est en satisfacer las

necesidades del comensal. Corroborando lo anterior, Denburg (2008) afirma: La clave
de toda ventaja competitiva, y lo que sta representa, se encuentra precisamente en saber
identificar a los consumidores y sus necesidades, para entonces construir con esfuerzo,
esmero y dedicacin, un equilibrio entre sus expectativas y el servicio que el propio
establecimiento promete prestar.
I.1.3
Sector de restaurantes gourmet: anlisis y perspectiva
El sector de alimentos preparados, mejor conocido como el de restaurantes, ha

registrado en los ltimos seis aos un crecimiento constante, que significa un 14 por
ciento;la perspectiva para el 2008 no es la misma (Dardn, 2008).
I.1.3.1 Anlisis general del mercado
Los restaurantes en Guatemala constituyen una de las industrias de mayor

importancia para el desarrollo econmico y turstico del pas. Es generadora de inversin
y de empleos en un alto porcentaje, adems de ser el segundo segmento ms
significativo del sector turstico (Morales, 2008).
De acuerdo con el anlisis de mercado, recientemente realizado por la firma

consultora Euromonitor International, en Guatemala, el nmero de restaurantes pas de
9,026 (2006) a 10,289 en el 2007 (Dardn, 2008).
En el mismo perodo el volumen de ventas tambin creci un porcentaje similar,

y pas de US$ 1,333 millones a US$ 1,514 millones, mientras que el total de
transacciones (visitas) aument de 120,391 a 139,914 (Dardn, 2008).
No obstante, segn Contreras (2008), Presidente de la Gremial Guatemalteca de

Restaurantes, existe un nmero alto de establecimientos que empiezan a decrecer por la
situacin econmica imperante en general, por lo que la proyeccin de crecimiento para
el 2008 podra ser menor.
I.2
Servicio al cliente: concepto, clasificacin, caractersticas, tringulos,

momentos de verdad y ciclos
I.2.1
Concepto de servicio al cliente
El servicio es un acto o desempeo que una parte ofrece a otra, y aunque el

proceso puede estar vinculado a un producto fsico, el desempeo es en esencia
intangible (Lovelock, et al, 2004, p. 4).
Albrecht, et al (1998, p. 1) tambin lo conceptualiza como el conjunto de

actitudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer al cliente en relacin
con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos que originan una serie de procesos
para satisfacer una necesidad, realizando diferentes funciones que el cliente no desea
ejecutar y que est dispuesto a pagar a quien lo reemplace.
I.2.2
Clasificacin y caractersticas de los servicios
Antes de continuar con otros aspectos de servicio, es preciso tener una claridad
sobre su clasificacin, lo cual se puede analizar en el Cuadro No. 1 de acuerdo a su
funcin. Es as como se puede encontrar el servicio aydeme, reprelo y el servicio
valor agregado.
Cuadro No. 1
CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS
Segn
Naturaleza
Continua
Tangible
Intangibles
Formales
Alto
Contacto
Medio
Informales
Bajo
Segn
Forma
SERVICIO
Segn
Beneficiario
Personas
Cosas
Discreta
Fuente: De la Vega y Quiones (2007, p. 60)
Una vez determinada la clasificacin de los servicios, es importante tambin

hacer mencin, como parte de su conceptualizacin, a sus caractersticas, entendidas
ellas como el rango distintivo medible que permite determinar los atributos peculiares
de stos (De la Vega y Quiones, 2007, p. 60).
De la Vega y Quiones (2007, p. 61) establece que los servicios presentan

algunas caractersticas especficas muy distintivas de las de los bienes de consumo. A
continuacin se analizan dichas caractersticas:
La Propiedad: Los clientes no adquieren la propiedad sino el uso o disponibilidad
del servicio. La intangibilidad del servicio hace innecesaria una transferencia de

titularidad del proceso de compra. Por ejemplo, el espacio fsico de un restaurante
con toda su decoracin y ambientacin.
Contacto directo: La produccin de las empresas se clasifica segn el grado de
contacto directo con el cliente; mismo que a medida que crece se compromete ms
con la zona de servicio. En el caso de un restaurante gourmet, el comensal mantiene
contacto directo con el mesero que atiende la mesa, y por tanto, su decisin de
regresar o no a dicho establecimiento depender entre otras cosas, al trato recibido
por dicho personal.
Participacin del cliente: En el servicio, la produccin y consumo son inseparables,
de modo que el usuario forma parte de aqullas y de su prestacin. La participacin

se realiza a travs de las siguientes funciones:
o Especificacin del servicio y coproduccin: El cliente interno o externo aporta
informacin para la efectividad del proceso, convirtindose en dueo, usuario o

beneficiario del mismo. Por ejemplo, en el caso de un restaurante gourmet
especializado en carnes, el cliente participa en el proceso, especificando el trmino
deseado para la carne elegida.
o Mantenimiento del ethos: La organizacin puede decidir la participacin del
cliente con el objetivo de proporcionar experiencias y estmulos. El fin ltimo es

que el contacto influya en el comportamiento, la motivacin y productividad de los
individuos que intervienen en la prestacin del servicio. Por ejemplo, un
restaurante puede optar por ser flexible en cuanto a la preparacin de sus platillos,
permitindole a sus comensales, omitir o agregar ciertos ingredientes a los platos
finales.
o Comercializacin del servicio: La interaccin de los clientes durante la fase de
prestacin del servicio y, sobre todo, durante su transmisin oral, contribuye a la

comercializacin del producto. Por ejemplo, en un restaurante de alta cocina, esta
caracterstica puede tener lugar a la hora de la presentacin formal del mesero ante
el comensal, o bien, en el momento en que ste da a conocer al cliente las
especialidades del da.
o La intangibilidad: Los servicios no tienen existencia ms que en la medida en
que son producidos y consumidos. El usuario potencial no puede conocer el

servicio antes de consumirlo. Esta caracterstica conlleva a un mayor nivel de
riesgo econmico, social y moral percibido por el usuario, el cual obliga a la
8
institucin a intentar reducirlo. En un restaurante, dicha intangibilidad se puede

presentar en la apata o empata del mesero que atiende a los comensales durante
su visita al establecimiento.
o Inseparabilidad del proceso: El servicio se elabora, se comercializa y consume
en el mismo momento. La simultaneidad del proceso produccin-consumo rene

caractersticas que pueden ser la causa de diversos problemas. En la produccin
del servicio se deben integrar el factor humano y el factor tcnico. Un saludo por
parte del mesero o capitn de un restaurante no se puede separar del resto de
elementos que conforman dicho establecimiento; y por tanto, tambin es parte del
servicio final que se presta en el mismo.
o Heterogeneidad: En el mercado todos son diferentes. No hay dos consumidores
iguales ni dos proveedores iguales; por esta razn, los servicios son difciles de
generalizar. Un restaurante no puede darse el lujo de ofrecer un slo tipo de
platillo, sino que debe de agregar en el men, una variedad de platos que puede
satisfacer a un grupo amplio de comensales.
o Caducidad: Como consecuencia de la intangibilidad y de la simultaneidad de la
produccin-consumo, los servicios son perecederos. Por tanto, un servicio no

puede almacenarse, mas s repetirse. Cuando un comensal es atendido con apata
por parte de un mesero en un restaurante, el comportamiento del personal para con
el cliente ya gener repercusiones en el desempeo de servicio del
establecimiento; an cuando dicho encuentro de servicio puede ser recuperado
posteriormente, el momento crtico tal cual nunca ms volver a ocurrir.
o Fiabilidad humana y control de la calidad: Esta caracterstica orienta a la
organizacin en la evaluacin peridica de la capacidad de los procesos, en cuanto

a dar satisfaccin a los requerimientos y especificaciones planteados por los
usuarios. Si no se ofrece calidad, el servicio no se puede mejorar ni repetir.
Cuando un comensal ingresa a un restaurante de tipo gourmet, ste no slo est
esperando comer un delicioso platillo de excelente calidad, sino que tambin est
deseando ser atendido con el mismo esmero con que se preparan y presentan las
comidas en dicho establecimiento.
o Desarrollo y perfeccionamiento: Un cliente exigente, seguro y muy bien
documentado ofrece la oportunidad de realizar un trabajo de mejor nivel. En el

caso de un restaurante de alta cocina, el comensal, que por experiencia personal,
tiene conocimiento de lo que significa ser atendido en un restaurante de alta
cocina, indiscutiblemente exigir ms que cualquier otro cliente que ingrese a un
establecimiento de este tipo por primera vez. Por ende, el servicio prestado tendr
que englobar todas las herramientas suficientes para poder superar las expectativas
del comensal exigente y bien documentado, sin discriminar las exigencias de quien
visita por primera ocasin el sitio.
I.2.3
Tringulos de servicio al cliente
Dentro de la conceptualizacin del servicio se debe de tomar en cuenta el sistema

de prestacin del servicio con sus ochos subcomponentes, los cuales han sido
representados en los tringulos de servicio (Cuadro No. 2 y 3) como elementos
esenciales de la teora de servicio de Albrecht, et at (1998, p. 26). En estos tringulos se
presenta un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte central de todo proceso
de servicio es el cliente.
Como parte de su teora de servicio, Albrecht, et al (1998, p. 26) identific tres

caractersticas importantes. Dichas caractersticas se representan en los vrtices del
tringulo externo (Cuadro No. 2) y a su vez, cada una de ellas se dirige al cliente, quien
es el centro de la misin institucional.
La Estrategia de Servicio se considera como la idea unificadora que orienta la

atencin de la gente de la organizacin hacia las prioridades reales del cliente y focaliza
a toda la empresa. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres
elementos: investigacin de mercados, misin del negocio y valores, as como principios
y objetivos. (De la Vega y Quiones, 2007, p. 63)
10
Cuadro No.2
TRINGULO DE SERVICIO EXTERNO
Estrategia
Cliente
Sistemas
Direccin
En otras palabras, la estrategia es la gua y el mtodo de trabajo que toda empresa

utiliza para lograr propsitos, ya que le proporciona a las organizaciones, la direccin
para alcanzar ventajas competitivas, adems de ayudarle a conectarse con los sistemas y
la gente, elementos a travs de los cuales se hace realidad su implementacin (De la
Vega y Quiones, 2007, p. 63).
Los Sistemas representan el conjunto de procesos y actividades establecidos, en

los cuales se apoyan los empleados de una organizacin (De la Vega y Quiones, 2007,
p. 64).
Toda organizacin desde la alta direccin hasta los empleados de base, deben
desempearse conforme a los diferentes sistemas organizacionales, los cuales deben
estar debidamente diseados para la conveniencia del cliente y no para el provecho de la
empresa (De la Vega y Quiones, 2007, p. 64).
11
Por lo anterior, los sistemas, dgase procedimientos, mtodos de comunicacin,

instalaciones fsicas y polticas, deben de decirle al cliente: Estamos para satisfacer sus
necesidades (De la Vega y Quiones, 2007, p. 64).
Vale la pena mencionar los diferentes tipos de sistemas que se presentan en una
organizacin cualquiera; entre ellos (De la Vega y Quiones, 2007, p. 64-65):
Sistema Gerencial: Incluye a los directivos y administrativos que estn a cargo de la
organizacin y que toman las decisiones estratgicas que la orientan a largo y corto
plazo. En el caso de un restaurante gourmet, este sistema se encuentra constituido
por los administradores o gerentes del establecimiento. Al respecto, cabe recalcar que
en la mayora de los sitios de alta cocina, el papel de gerente o administrador lo
desempea el propio dueo o chef ejecutivo del lugar.
Sistema de Reglas y Normas: Constituido por pautas y reglamentos que se
convierten en requisitos que cumplir. En un restaurante de comida gourmet este

sistema representa un punto importante en la supervivencia del sitio, as como en su
imagen y reputacin en el mercado, pues en pocas palabras engloba un sinfn de
reglas de higiene y comportamiento que todo el personal deber de cumplir a
cabalidad, a fin de lograr un ambiente propicio para los distintos comensales del
lugar.
Sistema Tcnico: Rene las herramientas fsicas y tcnicas para realizar y llevar a
cabo el producto o servicio al cliente. En un establecimiento de alta cocina este

sistema se refiere a todo el equipo tcnico de cocina y cmputo necesario para poder
brindar a los comensales un servicio completo de la ms alta calidad.
Sistema de Procesos: Constituido por la secuencia de pasos y actividades para
realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo demanda. En un

restaurante de tipo gourmet este sistema engloba los mltiples procesos que permiten
el funcionamiento de las operaciones del lugar. Entre dichos procesos se pueden
mencionar: Toma de pedidos, facturacin, preparacin y entrega de comidas, entre
otros.
12
Sistema Social: Representa a las personas de la institucin, los niveles jerrquicos y
su forma de interactuar. Adems forman parte de este sistema: Los conductores de

toma de decisiones, la autonoma y campo de accin de cada cargo.
La Conduccin est constituida por el personal de contacto de una organizacin,

el cual atiende al pblico en general o a los clientes en particular (De la Vega y
Quiones, 2007, p. 64).
Se puede considerar entonces como personal de contacto permanente, a aquellos

integrantes de la empresa cuyas funciones den vida a la misma, adems de accionar toda
la cadena de valor hacia los clientes (De la Vega y Quiones, 2007, p. 64). En un
restaurante de alta cocina las personas de contacto representan a todos aquellos
empleados, que por su propio cargo y responsabilidades asignadas, mantienen un
contacto directo con los clientes. Por ejemplo, meseros, capitanes, chefs, supervisores,
entre otros.
Por ltimo, De la Vega y Quiones (2007, p.65) definen al Cliente como el ser
humano que espera que la organizacin o las personas que la componen den solucin o
respuesta a algn tipo de necesidad o inquietud, y que busca un servicio o producto que
se ajuste a sus deseos y expectativas.
Por tanto, el cliente es el centro del modelo y obliga a que los dems
componentes del tringulo y de la organizacin misma se centren en l (De la Vega y
Quiones, 2007, p. 65).
Al igual que en el tringulo externo, el tringulo interno (Cuadro No. 3) tiene en

su centro al cliente y a sus alrededores tres caractersticas importantes (Albrecht, et al,
1998, p. 26); a continuacin la explicacin de estos cuatro elementos:
13
Cuadro No.3
TRINGULO DE SERVICIO INTERNO
Cultura
Cliente
Empresa
Liderazgo
En la cima del tringulo se encuentra la Cultura, elemento que De la Vega y

Quiones (2007, p. 67) denominan como: La forma de hacer las cosas que valora
enormemente la calidad del servicio, puesto que cumple una funcin bsica en el xito
de toda empresa.
La cultura que mejor identifica a la organizacin, que la hace inconfundible y

que adems le ofrece una ventaja competitiva real, es aquella que se orienta al servicio
(De la Vega y Quiones, 2007, p. 67). Por tanto, se reconoce que hay una cultura de este
tipo, si en la empresa verdaderamente se ensea y predica un evangelio de servicio.
En un restaurante de alta cocina la existencia de una cultura de servicio es

determinada en la medida en que todo el personal, sin excepcin alguna, conoce, predica
y acta conforme a los principios de servicio preestablecidos por el establecimiento con
anterioridad. Se podra decir que un restaurante de tipo gourmet acta conforme a una
cultura de servicio, cuando por algn error no premeditado, el mesero de x mesa se
equivoca en la orden de algn comensal, e inmediatamente, la reaccin de ste
14
conjuntamente con su supervisor es disculparse con el cliente, y por supuesto, encontrar

la mejor manera de recuperar el servicio perdido por aquel fallo.
La cultura tiene elementos bsicos (o invisibles), elementos visibles implcitos y

elementos visibles explcitos, todos ellos se interrelacionan entre s, interaccionan unos
con otros, se influyen, condicionan y se modifican recprocamente. Estos elementos
fuertemente interdependientes son (De la Vega y Quiones, 2007, p. 67-68):
Elementos bsicos o invisibles: Son aquellos que determinan el tipo de cultura de
una empresa. En este primer grupo se encuentran los factores ncleo o nivel central
de la cultura de una organizacin, es decir, aquellos que la direccionan. Ellos son:
o Historia
o Valores
o Creencias
o Preocupacin por las personas
o Perfiles de los directivos
o Sentido de compromiso y pertenencia
Elementos visibles implcitos: Son aquellos que aunque se perciben fcilmente, no
se expresan como resultado de una accin voluntaria por parte de los niveles
directivos de una organizacin. Algunos de stos se mencionan a continuacin:
o Costumbres
o Actitudes
o Procesos
o Normas
o Estrategias
o Trabajo en equipo
o Sistemas de direccin
o Orientacin al cliente, entre otros.
Elementos
visibles explcitos: Aquellos constituidos por factores que son
gestionados de forma voluntaria en los diversos niveles directivos, con el propsito

de mejorar y hacer realidad la cultura de servicio dentro de una compaa. Son ellos:
15
o Sistema de solucin de conflictos

o Espacios fsicos
o Sistema de reconocimiento y recompensas
o Sistemas de comunicacin
Al extremo derecho del tringulo interno se posiciona la Empresa misma,

haciendo referencia, tal y como De la Vega y Quiones (2007, p. 68) afirman, al
conjunto de estructuras y sistemas que han de estar a disposicin de los trabajadores para
sacar adelante el trabajo.
La organizacin, tal y como la definen De la Vega y Quiones, lleva a pensar que

la misma para que funcione en vista al cliente, ha de contar con algunas caractersticas
propias de servicio; stas son:
Estructura que facilite la velocidad de respuesta y la conveniencia, a fin de lograr un
adecuado ajuste de cara a la funcionalidad de las operaciones.

Innovacin que lleve a:
o Desarrollar formas que conduzcan a satisfacer las necesidades de terceros.
o Introducir valor agregado en cada uno de los procesos como elemento fundamental
de la supervivencia de la organizacin.
Continuando con la explicacin del tringulo interno, cabe mencionar que al

extremo izquierdo del mismo se sita el Liderazgo, que no es ms que el factor
determinante de operar un servicio con calidad (De la Vega y Quiones, 2007, p. 68).
Un sistema de liderazgo integrado, distribuido, participativo, dinmico y

cooperativo, es uno de los elementos ms significativos en la lucha constante por
adicionar valor a todos los procesos de una organizacin. Por tanto, un lder de calidad
en el servicio debe de tener, entre otras cosas, las siguientes caractersticas (De la Vega y
Quiones, 2007, p. 68):
16
Grandes valores que le lleven a desarrollar una gestin capaz de alcanzar la
efectividad y la calidad en el liderazgo.

Capacidad de poseer una visin alta y compartida, lo cual se puede traducir en un
pensamiento altamente perceptivo, innovador, entusiasta, participativo y con

disposicin de cambio.
Firme vocacin hacia la calidad de servicio, y por tanto, orientado a los clientes
internos y externos de la organizacin.

Habilidad para el trabajo en equipo y facilidad para el empowerment.
Gran negociador, con velocidad en respuestas, y con una gran aptitud para saber
escuchar, comunicarse y visualizar las personas que tiene a su cargo y potenciarlas lo

mejor posible.
Gran sentido de xito, as como seguridad en s mismo, constancia, entusiasmo,
compromiso y habilidad para lograr una interaccin profesional con el cliente.
Por ltimo, y como centro del tringulo interno de servicio se visualiza al cliente,
representando ste a todas aquellas personas que buscan satisfacer necesidades y
expectativas legtimas (Albrecht, et al, 1998, p. 10).
Estas personas poseen claros derechos que surgen como consecuencia de la

relacin con proveedores de satisfaccin, adems de contar con un perfil que los
caracteriza y los hace diferentes de los clientes que utilizan el mismo satisfactor
(Albrecht, et al, 1998, p. 10).
En conclusin, el cliente interno representa al conjunto de empleados de una

organizacin que reciben el trabajo despus de que otros lo terminan, adems de realizar
la funcin siguiente en el camino hacia el servicio al cliente intermedio y final (De la
Vega y Quiones, 2007, p. 69).
17
I.2.4
Momentos de verdad y ciclos del servicio
La frase momento de verdad, se ha convertido en el himno de la gerencia de

servicio. Su fuerza no slo la hace descriptiva sino extremadamente til para entender la
aplicacin diaria del mtodo organizacional total: Hacer del mejor servicio la fuerza
motriz de todo negocio (Albrecht, et al, 1994, p. 24).
Un momento de verdad es descrito por Albrecht, et al (1994, p. 30) como ese

preciso instante en que el cliente se pone en contacto con un negocio y, sobre la base de
ese contacto se forma una opinin acerca de la calidad del servicio y virtualmente de la
calidad del producto.
Es importante recordar que un momento de verdad, por s solo, no es positivo o

negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al mismo
en una experiencia positiva o negativa para el cliente (Albrecht, et al, 1994, p. 31).
En esta misma lnea de estudio, cabe aclarar que un momento de verdad no

implica necesariamente contacto humano, ya que un cliente experimenta un encuentro
de este tipo incluso cuando entra a un estacionamiento (Albrecht, et al, 1994, p. 31).
Por tanto, dada la magnitud e importancia de los momentos de verdad, es parte

esencial del estudio de stos, comprender que el no manejar dichos encuentros de
manera efectiva, puede con frecuencia conllevar a la inefectividad de la calidad de
servicio, y consecuentemente, a la mediocridad de la imagen organizacional en general
Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente

ocurren en una secuencia lgica y medible, y ello es una buena noticia para el dueo de
un negocio o gerente del mismo. Al respecto, Albrecht, et al (1994, p. 33) dice
sabiamenteexiste una forma efectiva de manejar los momentos de verdad, sta es, a
travs de la formulacin y anlisis de los ciclos de servicio.
18
Los ciclos de servicio son mapas de los momentos de verdad, a medida que los
experimentan los clientes. Un ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone
en contacto con el negocio. As como hay escenarios de momentos de verdad en un da
determinado, hay tambin ese nmero de ciclos de servicio (Albrecht, et al, 1994, p.
33).
El fin ltimo de la elaboracin de ciclos de servicio (Cuadro No.4), es poder ver

a travs de los ojos del cliente y visualizar el negocio desde el punto de vista de ste
I.3
Ventaja competitiva: concepto y relacin con el servicio al cliente
Para Mischelli (2007, p.135) la ventaja competitiva se define como todos los
elementos dentro de una compaa que al mercado o consumidor le parecen mejores que
los de la competencia.
Las empresas que prestan un buen servicio al cliente tienen normas muy estrictas
para entenderlo, e incluso llegan a hacer esfuerzos exagerados para cumplir de la mejor
manera con dicho servicio. Se preocupan de la contratacin del personal adecuado, su
constante capacitacin y por recompensar iniciativas de servicio al cliente (Albrecht, et
at 1998, p. 33).
Al respecto, Velsquez (2008) chef ejecutivo del restaurante La Catapea, aade

que en su establecimiento el proceso de reclutamiento, seleccin, as como capacitacin
de un mesero puede llegar a tardar hasta ms de dos meses, pues lo que l
verdaderamente busca en un candidato es su afn de servicio y sus ganas de inyectarle a
la organizacin sus conocimientos, esmero por aprender y crecer conjuntamente con el
sitio.
En estas empresas el buen servicio es ms que un conjunto de polticas o

medidas, es una actitud generalizada y parte importante de la cultura de la empresa. Por
19
tanto, en ellas la preocupacin por satisfacer ptimamente a sus clientes es motivo de

orgullo para todos (Albrecht, et at 1998, p. 33).
Cuadro No. 4
EJEMPLO DE UN CICLO DE SERVICIO BSICO DE UN
RESTAURANTE DE COMIDA GOURMET
-TOMA DE PEDIDO-
El mesero regresa a la mesa y

hace entrega de los platillos
ordenados. Pregunta a los
comensales si todo se
encuentra de acuerdo a lo
esperado, y luego se retira de
la mesa.
El mesero se acerca a la mesa

y pregunta a los comensales
de la misma lo que desean
comer.
Los comensales le comunican

al mesero lo que desean comer
y cmo desean que sus platos
sean preparados y
presentados.
Fuente: Elaboracin propia.
Tschol, et al (1994, p. 4) afirma que la meta de cualquier negocio o profesin es

brindar un buen servicio al cliente. Sea cual fuera el tamao o giro de negocio, todo
empleado est trabajando, de una manera u otra, para servir a un cliente directo. Esto
explica porqu un ambiente de trabajo resulta tan importante.
20
Garca Garca (2005, p. 3) indica que no se pueden obtener ventajas competitivas

realmente duraderas sino se trabaja tanto sobre la calidad del producto cmo sobre la
calidad del servicio. Asimismo, este autor explica que mejorar el valor de un servicio
depende de realizar el mismo en la mente de los clientes.
En otras palabras, alcanzar un mayor valor por parte de los consumidores implica
encontrar la manera efectiva de hacer que el cliente le otorgue a la compaa una mayor
proporcin de su corazn y mente (lealtad y actitud), as como tambin, una mayor
contribucin de su dinero a la compra de los productos y/o servicios de la empresa
(lealtad de conducta) (Cfr. Garca Garca, 2005, p. 4).
En la actualidad el competir en base a precio o producto, es cada vez ms difcil,

por consiguiente, la clave de una ventaja competitiva real y sostenible se encuentra en la
calidad de servicio (Cfr. Garca Garca, 2005, p. 3).
Se deduce que el servicio al cliente es la nueva forma de medir el desempeo de

una organizacin, y por tanto, la manera ms efectiva e inteligente de alcanzar ventaja
competitiva sostenible. (Cfr. Garca Garca, 2005, p. 3).
Si el objetivo anterior est claro, basta entonces con concluir con la siguiente
frase: El servicio al cliente no es una simple posibilidad o fuente de ventaja
competitiva, sino ms bien, es la verdadera ventaja competitiva. (Garca Garca, 2005,
p. 3).
Es importante recordar siempre que la ventaja competitiva es clara en sus

acciones como en el espritu de sus convicciones (Valero, 2008).
21
II.
El mundo gourmet sufre en la actualidad de una grave ametropa
El alto nivel de competencia en el sector gourmet apunta sin lugar a duda a

esforzarse ms arduamente para satisfacer a quienes han pasado de ser simples
consumidores para convertirse en exigentes creadores de servicios a la medida de sus
necesidades (Velsquez, 2008).
Por ello, la calidad y la prestacin eficiente de los servicios constituyen el

elemento diferenciador que puede representar dar un paso adelante de la competencia
(Torres, 2008).
Es ms, desde la perspectiva de Cruz (2008) la calidad de los servicios se concibe

como el pilar principal de la generacin de valor para cualquier establecimiento de alta
cocina, y por tanto, en el eje primordial de ventajas competitivas.
Pese a que el enfoque de servicio exigido en el sector gourmet es

indiscutiblemente evidente, algunos restaurantes de esta categora mantienen rumbos
totalmente equivocados, perdiendo con ello la posibilidad de alcanzar ventajas
competitivas reales y sostenibles en el sector. Precisamente a esta falta de equilibrio
entre lo que se desea ofrecer y lo que verdaderamente se debiera de prestar en el
mercado, es a lo que se le denomina ametropa gourmet.
II.1
Emetropa vs. ametropa gourmet
La satisfaccin de los clientes y el logro de su lealtad no se encuentran

nicamente enraizados en la preparacin de platillos exquisitos, sino que tambin, en el
hecho de sustentar dichos platos con estrategias de servicio que enfoquen su atencin en
la ptima complacencia del cliente.
22
La excelencia en el servicio no es una estrategia mgica que surge solamente de

una buena idea. Est relacionada con el impacto que se desea tener en los clientes
tomando como base la estrategia comercial (Torres, 2008).
Servir al cliente implica realizar todas las actividades necesarias para lograr que
el mismo reciba el producto y/o servicio en el momento y lugar adecuado, cumpliendo
cualquier promesa que se le haya hecho antes, durante y despus del encuentro de
servicio (Albrecht, et al, 1998, p. 55).
Aunque suene obvio, es importante distinguir entre lo que se quiere hacer bien y
lo que los clientes realmente desean. Denburg (2008) al respecto dice: La percepcin es
la verdadera realidad. Lamentablemente, muchos de los dueos de restaurantes no
parecen comprender que lo ms valioso y significativo, especialmente en el entorno
gourmet, es llevar la vista hacia fuera y dentro de la empresa, para as observar lo que los
clientes internos y externos desean recibir.
Es ms, al respecto cabe sealar que muchas personas sumergidas en el mundo

gourmet, no parecen captar la idea central de un servicio de calidad, pues no
comprenden que para ofrecer un servicio ptimo lo que se necesita es combinar, mas no
priorizar, varias estrategias en un slo paquete de negocio, que en ltima instancia
cumplan y mejor an, superen las expectativas del cliente, impulsando al mismo a
regresar al establecimiento como consecuencia de una experiencia vivida, imposible de
repetir en cualquier otro lugar.
Entender la razn por la que un comensal decide visitar y probar los platillo de
x establecimiento, permite ser en definitiva eficiente en el servicio, y por tanto, evita
desgastarse ofreciendo cosas a las que el cliente no le da importancia. No obstante, a lo
anterior, parecen no prestarle ninguna importancia muchos gerentes y dueos de
establecimientos de alta cocina en el pas.
23
El error que se est cometiendo es simple: Al no conocer lo que se ofrece, por no

entender lo que se desea, muchos establecimientos de alta cocina estn perdiendo toda
oportunidad de definir la manera ms efectiva de ganar ventaja del paquete de negocio.
II.2
El autor intelectual de la ametropa gourmet
La mayora de crticas realizadas a restaurantes de alta cocina seden muy poca

importancia al aspecto servicio y calidad, al considerar ambos elementos como variables
exgenas (Velsquez, 2008).
Es ms, si alguien se da la tarea de revisar los argumentos de columnistas en

revistas gastronmicas, encontrar que sus crticas positivas o negativas respecto a un
restaurante cualquiera, la mayora de veces, se tornan alrededor de aspectos ajenos al
servicio y la calidad ofrecida.
El problema de lo anterior, es que dichas crticas en vez de mejorar el servicio

prestado en los establecimientos, estancan el mismo, al confundir a quienes en ltima
instancia toman las decisiones finales en los restaurantes.
La razn de lo anterior se debe a que tales crticas, lo nico que insinan es que
para alcanzar un espacio en la revista, los dueos o gerentes de restaurantes deben nica
y exclusivamente esmerarse en los factores a los que dichos crticos seden mayor
importancia.
En conclusin, es un hecho que evaluar la calidad y servicio prestado en un

restaurante gourmet es una tarea difcil de llevar a cabo, principalmente, porque su
evaluacin es por mucho bastante sujetiva. No obstante, la sujetividad de la calificacin
no tiene por qu impedir dar una crtica objetiva del tema, y por tanto, no justifica el
hecho de dejar pasar por alto aspectos tan importantes como los son el servicio y la
calidad.
24
II.3
Otros cmplices de la ametropa gourmet
II.3.1 Aspectos organizativos
Un slido proceso de cambio hacia la cultura de servicio es destruido por una

estructura organizativa heredada, que responde nica y exclusivamente a las condiciones
imperantes del pasado, as como a las tendencias obsoletas o mal interpretadas del
mercado.
Si existe una estructura organizativa inadecuada, por ms que luche un

restaurante en ofrecer un ptimo nivel de servicio, sus esfuerzos sern totalmente vanos,
ya que an contando con un muy buen paquete de negocio, dicho establecimiento por su
propia organizacin y estructura corporativa, no se encontrar en la condicin adecuada
como para ofrecer una calidad en servicio (Cfr. Gronoos, 1994, p. 268).
II.3.2 Aspectos relacionados con las normas y reglas
Puede ser comn, que los empleados de un establecimiento deseen dar un buen
trato y servir lo mejor posible a sus comensales, pero las normas internas, los sistemas de
trabajo y las tecnologas utilizadas imposibiliten esta accin (Cfr. Gronroos, 1994, p.
269).
Es algo natural que los empleados quieran prestar un excelente servicio a sus
clientes, pero si la infraestructura interna se convierte en un obstculo para el cambio, la
culpa de un mal servicio no es de stos, sino de los gerentes o dueos del lugar.
Cuando slo se utilizan elementos de formacin como medios bsicos para

desarrollar la cultura organizacional de un restaurante, y no se presta atencin alguna al
proceso de cambio, la estrategia de servicio pasa a segundo plano, y por tanto, no se
alcanzan los objetivos deseados (Cfr. Gronroos, 1994, p. 269).
25
II.3.3 La direccin
El trato que los directivos den a sus subordinados ser el mismo que los clientes
reciban de stos.
Si el proceso de cambio se centra slo en el personal de contacto y apoyo, y la

alta direccin se queda al margen, existe el riesgo de que los superiores de los
implicados en los contactos con el cliente no sepan la forma de potenciar, tratar y
gestionar esos momentos crticos de verdad. Por tanto, los supervisores motivarn
actitudes negativas y sugerirn una guerra de papeles respecto a los empleados. (Cfr.
Gronroos, 1994, p. 270)
II.3.4 La estrategia
Si falta un concepto de servicio bien definido y fcil de comprender en el paquete

de negocio de cualquier restaurante, el caos en el establecimiento es indiscutiblemente
evidente.
En este sentido, la carencia de una estrategia de servicio efectiva provocar una

inseguridad en la manera de actuar, planificar e implementar planes por parte de todos y
cada uno de los miembros del establecimiento (Cfr. Gronroos, 1994, p. 271).
Es ms, si el restaurante inicia un proceso de cambio sin analizar previamente,

los beneficios que los clientes procuran se integren en el mismo, as como cul es el
camino a seguir y cmo deben de alcanzarse los objetivos, evidentemente no se
dispondr de las bases slidas para fundamentar un consistente proceso de cambio (Cfr.
Gronroos, 1994, p.271).
26
II.4
El principal problema de la ametropa gourmet
La cocina gourmet es como el buen perfume, una mezcla de esencias que

requiere de mucho conocimiento y esfuerzo para poder conseguir un resultado exquisito.
Por tanto, creer que la proeza culinaria por s sola es signo de ventaja competitiva, es una
de las peores ametropas del mundo gourmet.
Las estrategias y tcnicas de negocios actuales, empleadas por los restaurantes de

comida gourmet en el pas, no son suficientes e incluso son poco efectivas, en la carrera
por conseguir ventaja competitiva real y sostenible (Morales, 2008).
Lo ms curioso de lo anterior es que tanto los chefs ejecutivos, como gerentes e

incluso dueos de los establecimientos, tienen claro el concepto de servicio y su
importancia para el xito de cualquier negocio. Es ms, despus de entrevistar a varios
de ellos en la regin metropolitana del pas, se pudo corroborar que para stos el servicio
es la clave de la supervivencia, y por tanto, el factor determinante de ventaja competitiva
sostenible en el sector.
No hay nada peor para el dueo de un restaurante, que el ofrecer muy buena
comida y encontrarse al final del da con que su establecimiento est lleno de mesas
vacas; ya que en l, seguramente se encuentra invertido un alto porcentaje de esfuerzos
y dinero (Morales, 2008).
En la actualidad, parece ser que el paquete completo de decoracin, ambientacin

y seleccin de comidas y bebidas con ciertos aires de servicio al cliente, es el escenario
usual de negocio empleado por la mayora de restaurantes gourmet en el pas (Morales,
2008).
Es ms, muchos de los empresarios en este tipo de negocios, en contraste con sus
propias convicciones, parecen dedicar mayor empeo a los elementos anteriores, e
incluso considerarlos impulsores de xito y factores determinantes en lo que a
27
satisfaccin del cliente se refiere. Segn expertos en el tema, para muchos de ellos, no
hay nada ms efectivo que un buen plato de comida y un ambiente agradable para
conseguir una rica cartera de clientes y posiciones deseables en el mercado. (Morales,
2008)
El problema detrs de todo lo anterior, esla carencia de sustentabilidad. Es

ms, hechos reales en el mercado guatemalteco gourmet han demostrado la poca
funcionalidad de dichas estrategias (Contreras, 2008).
Segn Contreras (2008), en la actualidad muchos restaurantes de alta cocina, con

todo y su paquete mltiple de productos (excelente decoracin, platillos nicos y fina
ambientacin), no logran mantenerse en el mercado dado su psimo servicio al cliente.
Se puede deducir entonces que las estrategias de decoracin, ambientacin, as

como preparacin de comidas y bebidas, por s solas, funcionan muy poco e incluso
muchas de ellas tienen su muerte anunciada antes de comenzar (Conteras, 2008).
Dicen que la comida entra por los ojos y que venderla siempre deja ganancia,
pero, ms que una bonita presentacin y buena sazn, los dueos de restaurantes, sobre
todo los de tipo gourmet, deben prestar especial atencin al factor servicio, y valorarlo
como piedra angular de su estrategia de negocio y no como cuestin secundaria del
mismo (Santos, 2007).
Como ya se sealo en pginas anteriores, cualquier restaurante de alta cocina

enfrenta el reto de lograr que el cliente cuando salga de comer del restaurante no
abandone el mismo pensando que ha comido bien, mal, mucho o poco, sino por el
contrario, lograr que ste perciba que nunca en su vida haba vivido una experiencia
como esa, y que por tanto, est deseoso de volverla a experimentar (Santos, 2007).
Aclarado entonces el problema fundamental de la ametropa gourmet y su reto

consecuente, queda tan slo la siguiente interrogante por resolver
28
Qu enfoque de servicio permite a un restaurante de alta cocina pasar de

una ametropa a una emetropa gourmet, y por tanto, a la obtencin de una ventaja
competitiva real y sostenible en el mercado?
29
III.
Las ametropas culinarias dejaron de ser un problema
Seguir haciendo lo que todos los dems hacen es sinnimo de mediocridad; no

obstante, aprender a implementar las poderosas estrategias de servicio ocultas en el
Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett, es en definitiva el camino correcto para el
alcance de rentabilidad en el largo plazo.
Se debe de tener presente, que un cocinero, gerente o dueo de un restaurante de

comida gourmet, no puede l solo gobernar su reino y mucho menos rendirle
ptimamente a sus comensales. Ello se debe al hecho de que ste est necesitado de
colaboradores que entiendan lo que se propone; puesto que es con todos ellos, con su
energa, saber hacer y esmero, que un proyecto rendir frutos sustentables. He ah, la
clave del Modelo de Heskett.
III.1
Hacia una conceptualizacin del modelo
El Modelo Cadena Utilidad/Servicio propuesto por Heskett, et al (1994, p. 164)

afirma que cualquier organizacin al prestar atencin a su relacin empleado-cliente
puede convertirse en un proveedor de satisfacciones, y por ende, alcanzar resultados
superiores.
La razn principal de lo anterior, se debe a que dicho modelo permite conseguir

lealtad del cliente, conduciendo a una real y sostenible ventaja competitiva. (Heskett, et
al, 1994, p. 164).
Es ms, el propio Heskett, et al (1994, p. 165) afirma que su modelo,

adecuadamente aplicado y con continua retroalimentacin, es sin duda alguna la mejor
fuente diferenciadora de un negocio. Explica, que el xito del mismo no est en
conocerlo, sino en la forma en que una organizacin lo adapte e implemente para su
beneficio.
30
El enfoque principal de este modelo radica en cuatro conceptos claves:

Empleado, cliente, valor y su impacto en la rentabilidad (Heskett, et al, 1994, p. 165).
III.2
Supuestos del modelo
Una vez explicado el concepto del Modelo Cadena Utilidad/Servicio (Cuadro

No. 5), se hace necesario comprender la siguiente serie de fenmenos interrelacionados
entre s, bajo los cuales este enfoque se construye (Heskett, et al, 1994, p. 164-169):
La lealtad del cliente conduce a la utilidad y al crecimiento del negocio.
La satisfaccin del cliente da como resultado la lealtad y compromiso del cliente.
El valor del servicio (dgase altos niveles de desempeo comparado con la
competencia) produce la satisfaccin del cliente.

La productividad de los empleados produce valor.
La lealtad de los empleados conduce a la productividad.
La satisfaccin de los empleados da como resultado su lealtad.
La calidad interna (Justicia de la administracin, calidad del lugar de trabajo,
oportunidades de crecimiento, capacidad y amplitud del rol para lograr entregar

resultados a los clientes, compensacin monetaria, entre otros) genera la satisfaccin
de los empleados.
El liderazgo de la alta direccin apoya el xito de la cadena.
Si bien, listar los fenmenos anteriores profundiza an ms el tema central de

este trabajo, no est dems enriquecer este ensayo con una explicacin detallada de los
distintos elementos del modelo, claramente observados en el Cuadro No. 5 de esta
investigacin.
En dicho cuadro, iniciando de izquierda a derecha, lo primero que se visualiza es

el ciclo de lealtad del cliente, conformado a su vez por tres caractersticas de medicin.
(Heskett, et al, 1994, p. 170-171)
31
La primera de ellas se denomina lealtad y se refiere segn Heskett, et al (1994, p.

170) a dos indicadores diferentes: 1) Conjunto de sentimientos que crea apego en el
cliente hacia un producto o servicio determinado (grado de lealtad del individuo); y 2)
Compras repetitivas e incremento de la escala de relacin con el cliente.
Como segunda caracterstica, se observa la satisfaccin del cliente; en esta lnea

de estudio, Mischelli (2007, p. 110) afirma que dicha satisfaccin es el indicador que
tiene como propsito determinar las percepciones y actitudes de los clientes en relacin
con la calidad del servicio y producto recibido. Este autor deja claro de antemano, que la
satisfaccin por s sola, no garantiza la rentabilidad de las transacciones y procesos.
Como tercera y ltima caracterstica de este primer ciclo del modelo, se visualiza
el valor, que en pocas palabras hace mencin a que actualmente, los clientes no compran
nicamente productos o servicios como tal, sino que tambin y en mayor medida,
compran satisfaccin de expectativas (Mischelli, 2007, p. 110).
32
Cuadro No. 5
MODELO CADENA UTILIDAD EN EL SERVICIO
Ciclo de Lealtad del Cliente
Ciclo de Capacidad del Empleado

CADENA UTILIDAD EN EL SERVICIO
Resultados + Calidad
Proceso
Precio + Costo de Adquirir
Valor para el
Empleado
Valor para el
cliente
ValorParael
cliente
Fuente: Heskett, et al (1994, p. 169)
33
33
Continuando con la explicacin del modelo, especficamente al centro del

mismo, se muestra la ecuacin del valor al cliente, integrada por cuatro elementos
principales: Resultados, calidad de procesos, precio y costo de adquirir el servicio
(Heskett, et al, 1994, p. 171).
La ecuacin hace mencin a lo que el cliente obtiene por lo que paga. Esta
ecuacin sugiere que el valor de los servicios y bienes adquiridos por el cliente, son
equivalentes a los resultados creados por ellos, as como a la calidad de los procesos
utilizados para entregar precisamente lo que se esperaba. (Heskett, et al, 1994, p. 171)
A la derecha del modelo se ubica el ciclo de capacidad del empleado. Sus

caractersticas de medicin son cinco: Productividad, capacidad, lealtad, satisfaccin y
valor (Heskett, et al, 1994, p. 172-173).
El trmino productividad es definido por Heskett, et al (1994, p. 172) como la

medida en que los recursos de una organizacin son administrados para alcanzar
objetivos especficos en un perodo de tiempo, reuniendo los requisitos de duracin y
calidad. En esta misma lnea Heskett, et al (1994, p. 172) define a la capacidad como
el conjunto de factores que explican la satisfaccin del empleado.
El elemento satisfaccin hace mencin al hecho de que uno de los pilares en los
que descansa el xito empresarial, es el factor humano. Una empresa con factor humano
exitoso, es aquella que cuenta con empleados satisfechos y con un clima organizacional
propicio. (Heskett, et al, 1994, p. 173).
Los factores lealtad y valor hacen referencia, por un lado a la intencin de los
empleados por permanecer en la compaa (lealtad), y por el otro a las mejoras logradas
gracias a dicha permanencia (valor) (Heskett, et al, 1994, p. 173).
34
III.3
Gua de aplicacin del modelo
Como ya fue mencionado en prrafos anteriores, los restaurantes de comida

gourmet en Guatemala enfrentan la obligatoriedad de brindar la complacencia total al
cliente.
Por ello, los establecimientos de alta cocina se ven en la obligacin de redisear

sus actuales estrategias de negocio, enfocndolas ms al aspecto de servicio al cliente.
La opcin ideal para lograrlo recibe el nombre de Modelo Cadena Utilidad/Servicio de
Heskett.
Puntos importantes sobre la gua (Cuadro No. 6):

La gua fue elaborada gracias a una extensa revisin de literatura sobre el tema, as
como tambin, a partir de investigaciones cuantitativas y cualitativas, predominando

las de tipo de observacin, de cmo los clientes internos y externos en un restaurante
se comportan, interactan y reaccionan ante distintas situaciones.
Dicha gua se encuentra conformada por cuatro pasos esenciales de cuya efectividad
depende el xito o fracaso de la aplicacin del modelo. Por ello, se recomienda que la
gua sea aplicada por los gerentes o administradores del sitio. La razn de lo anterior,
se debe adems de lo ya expresado, al hecho de que quien aplica la gua, tambin le
ser asignada la tarea de determinar qu acciones de ajuste o correctivas son
necesarias en base a los resultados obtenidos, a fin de lograr el propsito del modelo
presentado.
Las mejoras que se esperan observar posterior a la aplicacin de esta gua, dependen
en gran medida de la eleccin de la persona responsable de llevar a cabo la labor

investigativa y analtica que sta requiere. La razn fundamental de lo anterior se
debe a que la falta de efectividad en cualquiera de los pasos correspondientes a la
misma, pueden retrasar los resultados deseados de la implementacin del modelo en
el establecimiento.
35
Cuadro No. 6
MAPA CONCEPTUAL DE LA GUA DE APLICACIN DEL MODELO CADENA UTILIDAD-SERVICIO
Ciclo de Lealtad del Cliente
Valor para la Empresa
IndicadordeSatisfaccin
delCliente
Lealtad del Cliente
Valor para el Cliente
ValorPercibidoporel
Cliente
Resultados + Calidad
Indicador de Satisfaccin
del Empleado
Proceso
Precio + Costo de
Adquirir
Ciclo de Capacidad del Empleado

LealtaddelEmpleado
Productividad
Rentabilidad y Ventaja Competitiva
Retencin del Cliente

(Valor de Vida)
Capacidad del Empleado
DesarrollodeCapacidades
36
36
III.3.1 Paso No. 1: qu se exige, se tiene, y hace falta para alcanzar

la excelencia?
En el mundo acelerado en el que se vive actualmente, es muy comn que los

restaurantes de alta cocina, en su afn por ganar mayor clientela, se dejen llevar por lo
que el mercado hace o dice como fuente primordial de informacin en el diseo de sus
estrategias de negocio, olvidndose de que si bien x estrategia puede funcionarle a
alguien, puede no servirle a otro.
Lo anterior trata de demostrar que si bien la calidad y variedad de platillos en un

restaurante de comida gourmet debe formar parte esencial de su paquete de negocio, no
por ello debe convertirse tal factor en el ncleo central de su estrategia.
III.3.1.1 Anlisis del mercado y cliente externo
Para facilitarles a los restaurantes de alta cocina la comprensin de este apartado,

fue diseado un cuestionario sencillo, que se espera facilite a los establecimientos de
comida gourmet la labor de comprender qu necesitan y exige el mercado para alcanzar
la excelencia. A continuacin se listan las preguntas:
Anlisis del mercado (Cuadro No. 7) y competencia (Cuadro No. 8)

Cul es el panorama econmico/poltico/cultural/demogrfico/ y tecnolgico del
mercado guatemalteco de comida gourmet?

Cules son los factores claves de xito e impulsores de cambio en dicho mercado?
Contra quin se compite en el sector?
o Qu tantos competidores existen en el mercado?
o Quin es la competencia directa e indirecta?
o Cul es el tamao y fortaleza financiera de la competencia?
o Cules son las estrategias competitivas y modelos de negocios de la
competencia?
37
o Cul es el marketing mix de la competencia?

o Cmo alcanzan stos sus ventajas competitivas?
o Cul es la calidad de los productos y servicios que ofrece la competencia en el
mercado?
o A qu grupo objetivo se dirige la competencia?
Cules son las oportunidades y amenazas ms relevantes que caracterizan a este
mercado?
Cuadro No. 7
ANLISIS DEL MERCADO
PANORAMA GENERAL DEL SECTOR GUATEMALTECO DE
COMIDA GOURMET
(En el recuadro DESCRIPCIN, redactar a detalle lo solicitado en la columna
de nombre CRITERIO.)
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Panorama econmico
Panorama poltico
Panorama cultural y demogrfico
Panorama demogrfico
Panorama tecnolgico
FACTORES CLAVES DE XITO E IMPULSORES DE CAMBIO DEL
SECTOR GUATEMALTECO DE COMIDA GOURMET
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Factores claves de xito

Impulsores de cambio
Fuente: Elaboracin propia
38
Cuadro No. 8
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
RESTAURANTES COMPETIDORES
(En los recuadros #1, # 2, etc., colocar el nombre de la competencia que se desee
analizar. Luego describir detalladamente en los espacios en blanco, los criterios
solicitados en la columna de CRITERIO.)
CRITERIO
#1
#2
#3
#4
#5
Grupo objetivo al que se dirigen

Describir grupo objetivo de la competencia
(perfil demogrfico, psicogrfico y conductual)
Comida que ofrecen en el mercado
Describir el tipo de comida que se ofrece; por
ejemplo, fusin internacional, mexicana, etc.
Calidad de sus platillos
Muy Bueno, Bueno, Regular, Malo y Muy Malo
Variedad de su men
Muy Extensa, Extensa, Regular, Poco Extensa,
Nada Extensa
Flexibilidad en la preparacin de su platillos
Muy Alta, Alta, Regular, Baja, Muy Baja
Presentacin final de sus platos
Muy Buena, Buena, Regular, Mala, Muy Mala
Calidad de sus servicios
Evaluar aspectos tales como: Decoracin,
ambientacin, limpieza del establecimiento,
atencin, etc.
Precio al comensal
Muy Altos, Altos, Medios, Bajos, Muy Bajos
39
Ubicacin del restaurante

Disponibilidad de parqueo
Mezcla promocional y estrategia de
Comunicacin
Posicionamiento
Estrategias y objetivos que maneja
Ventaja competitiva
Presencia de mercado
Tamao
Muy Grande, Grande, Mediano, Pequeo, Muy
Pequeo
Mercado/Ingresos
Muy Altos, Altos, Regular, Bajos, Muy Bajos
Anlisis del cliente externo (Cuadro No. 9)

Quines son los clientes?
o Cul es el perfil demogrfico del cliente, en trminos de sexo, edad, ingresos,
educacin y ocupacin?
o
Cul es el perfil psicogrfico del cliente, en trminos de clase social, estilo de

vida y personalidad?
40
o Cul es el perfil conductual del cliente, en trminos de necesidades/beneficios
buscados, frecuencia de visitas y nivel de fidelidad?

Qu atributos del restaurante son ms importantes para el cliente?
o Por qu visita el cliente el restaurante analizado?
o Qu beneficios propios de los productos y servicios del restaurante estimulan su
visita?
o Cul es la percepcin del cliente en cuanto a los productos y servicios ofrecidos
en dicho establecimiento?
o Qu valoran los clientes del servicio que se ofrece, y qu atributos de servicio son
ms importantes para stos?

Cmo se logra su lealtad?
Cuadro No. 9
ANLISIS DEL CLIENTE EXTERNO
PERFIL DEMOGRFICO
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Edad
Sexo
Ingresos/Ocupacin
Educacin
PERFIL PSICOGRFICO
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Clase social
41
Estilo de vida y personalidad

PERFIL CONDUCTUAL
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Necesidades o beneficios buscados

Frecuencia de visitas
Nivel de fidelidad
Ocasiones de visita o consumo
ATRIBUTOS DEL RESTAURANTE IMPORTANTES PARA EL CLIENTE
EXTERNO
(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 ms
importante y 5 menos importante)
CRITERIOS
Calidad de los platillos
Variedad del men
Flexibilidad en la preparacin
Rapidez en la entrega
Presentacin final de los platos
42
Disponibilidad del parqueo
Decoracin
Ambientacin
Caractersticas fsicas y apariencia del
personal
Fiabilidad del servicio
Habilidad para ejecutar el servicio prometido
de forma adecuada y constante.
Capacidad de respuesta y recuperacin del
servicio
Disposicin de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rpido.
Seguridad
Conocimientos y atencin mostrados por los
empleados respecto al servicio que estn
brindando, adems de habilidades para
inspirar confianza y credibilidad.
Empata
Grado de atencin personalizada que se
ofrece a los clientes.
III.3.1.2 Anlisis del restaurante y cliente interno
Al igual que en el apartado anterior, en ste tambin fue elaborado un

cuestionario de ayuda para los establecimientos de tipo gourmet en el pas, a fin de
facilitarles a stos la labor de comprender qu se tiene y qu es lo que hace falta para
alcanzar la excelencia. A continuacin se listan las preguntas:
43
Anlisis del restaurante (Cuadro No. 10)

Cul es la misin, visin, valores y filosofa organizacional del restaurante?
Cul es el verdadero giro de negocio del establecimiento?
A qu grupo objetivo se dirige el restaurante?
Cules son las fortalezas, capacidades, recursos, tamao, presencia de mercado,
ingresos, as como debilidades ms relevantes del restaurante?

Cul es el posicionamiento del establecimiento en el sector?
Cul es la mezcla de marketing del restaurante?
Cules son los objetivos y estrategias del restaurante a corto, mediano y largo plazo?
o
Objetivos y estrategias de ventas
Objetivos y estrategias mercadolgicos
Objetivos y estrategias de servicio
Cmo cree diferenciarse de la competencia en el mercado guatemalteco de comida
gourmet?
Cmo est actualmente satisfaciendo los requerimientos de servicio de los clientes?
Cree que su performance hasta la fecha ha sido suficiente como para alcanzar
resultados superiores en el largo plazo?

Cmo es la comunicacin ascendente y descendente de todos los aspectos anteriores
para con el resto del personal del restaurante?
Cuadro No. 10
ANLSIS DEL RESTAURANTE
ASPECTOS GENERALES DEL RESTAURANTE
CRITERIOS
DESCRIPCIN
Misin
44
Visin
Filosofa corporativa
Objeto de negocio
Grupo objetivo al que se dirige

Anlisis FODA
Fortalezas, recursos y capacidades
Debilidades
Tamao y presencia de mercado
Oportunidades
Amenazas
Objetivos y estrategias que maneja
Competitivas
Corto plazo
Mediano y largo plazo
Mercadolgicas y de Venta
Corto plazo
Mediano y largo Plazo
De servicio
Corto Plazo
Mediano y largo Plazo
Posicionamiento y ventaja competitiva
45
MEZCLA DE MARKETING DEL RESTAURANTE

CRITERIOS
DESCRIPCIN
Comida que ofrecen en el mercado

Describir el tipo de comida que se ofrece al
comensal; por ejemplo, fusin internacional,
mexicana, italiana, francesa, entre otros.
Calidad de sus platillos
Variedad de su men
Muy Extensa, Extensa, Regular, Poco Extensa,
Nada Extensa
Flexibilidad en la preparacin de su
platillos
Muy Alta, Alta, Regular, Baja, Muy Baja
Presentacin final de sus platos
Calidad de sus servicios
Evaluar aspectos tales como: Decoracin,
ambientacin, limpieza del establecimiento,
atencin, etc.
Precio al comensal
Muy Altos, Altos, Medios, Bajos, Muy Bajos
Disponibilidad de parqueo
46
Mezcla Promocional y estrategia de

comunicacin
COMUNICACIN DE ASPECTOS GENERALES HACIA EL PERSONAL DEL
RESTAURANTE
(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 bien
comunicados y 5 no bien comunicados)
CRITERIOS
Misin, visin y filosofa
Objeto de negocio
Grupo objetivo
Anlisis FODA
Posicionamiento y ventaja competitiva
Anlisis del cliente interno

Elementos que debe evaluar el dueo o gerente del restaurante (Cuadro No. 11):
o Quines conforman los clientes internos?
Puestos disponibles y personal que ocupa cada uno de ellos.
Descripcin del puesto: Responsabilidades, habilidades y capacidades
Caractersticas demogrficas y psicogrficas: Edad, sexo, escolaridad
Caractersticas de servicio buscadas
o Expectativas y necesidades del cliente interno
Niveles de satisfaccin
47
Condiciones laborales y calidad de vida en el trabajo

o Desempeo para el cliente externo, niveles de lealtad e identificacin del personal
para con el restaurante

Elementos que debe evaluar el personal del restaurante (Cuadro No. 12):
o Crecimiento y rendimiento
o Responsabilidad y reconocimiento
o Orientacin
o Seguridad
o Condiciones laborales y calidad de vida en el trabajo
Cuadro No. 11
ANLISIS DEL CLIENTE INTERNO ELEMENTOS QUE DEBE
EVALUAR EL DUEO O GERENTE DEL RESTAURANTE
PUESTOS Y PERSONAL QUE OCUPA LOS MISMOS
Caractersticas
de servicio
buscadas
Caractersticas
demogrficas y
psicogrficas
CRITERIOS
Descripcin del
puesto
(En el recuadro al lado de CRITERIOS, redactar a detalle lo solicitado en la

columna de nombre CRITERIO.)
Puestos
Supervisores
Capitn
Meseros
Chefs
Personal de limpieza
Seguridad
Otros
48
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO

(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Muy
satisfechas y 5 Insatisfechas)
Necesidades Econmicas, de Crecimiento
y Rendimiento
Sueldos y Salarios
Bonificaciones y Prestaciones
Incentivos de crecimiento
Horarios de trabajo
Das de descanso
Transporte nocturno
Necesidades de Seguridad
Justicia en la evaluacin del desempeo
Permanencia y seguridad del puesto
Amabilidad en el trato
Necesidades Fsicas
Baos
Lugar para descansar
Lugar para comer
Necesidades Sociales, de estima y
autorrealizacin
Grupo de trabajo
Sistema de reconocimiento y recompensas
Niveles de comunicacin y resolucin de
49
conflictos
OTROS ELEMENTOS A EVALUAR

(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Excelente y
5 Malo)
Desempeo del personal para con el
cliente externo
Expectativas claras respecto al trabajo

Retroinformacin clara e inmediata en
cuanto al desempeo
Capacidad para recuperar el servicio
Motivacin
Incentivos transparentes para desempearse
como se espera.
Conocimientos y capacidades
Informacin basada en el trabajo y
competencias tcnicas.
Apoyo de la organizacin
Direccin estratgica, funciones y
responsabilidades del trabajo, as como
sistema de supervisin de apoyo
Entorno
Instrumentos, suministros y lugar de trabajo
adecuado y apropiado.
Amplitud de los empleados para cumplir con
las necesidades de los clientes externos
Posesin de conocimiento y habilidades para
servir a los clientes externos
50
Amplitud para entregar resultados al cliente

externo
Lealtad del cliente interno e identificacin
de ste para con el restaurante
Entrega total por el logro de los objetivos del

restaurante
Rotacin del personal
Cuadro No. 12
ANLISIS DEL CLIENTE INTERNO ELEMENTOS QUE DEBE EVALUAR
EL PERSONAL DEL RESTAURANTE
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO
(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Muy
satisfechas y 5 Insatisfechas)
Necesidades Econmicas, de Crecimiento
y Rendimiento
Sueldos y Salarios
Bonificaciones y Prestaciones
Incentivos de crecimiento
Horarios de trabajo y das de descanso
Transporte nocturno
Necesidades de Seguridad
Justicia en la evaluacin del desempeo
Permanencia y seguridad del puesto
51
Amabilidad en el trato
Necesidades Fsicas
Baos
Lugar para descansar
Lugar para comer
Necesidades Sociales, de estima y
autorrealizacin
Grupo de trabajo
Sistema de reconocimiento y recompensas
Niveles de comunicacin y resolucin de
conflictos
OTROS ELEMENTOS A EVALUAR
(Colocar una x en el puntaje elegido; el rango es de 1 a 5, siendo 1 Excelente y
5 Malo)
Desempeo del personal para el cliente
externo
Disposicin para servir al cliente
Expectativas claras respecto al trabajo

Retroinformacin clara e inmediata en
cuanto al desempeo
Capacidad para recuperar el servicio
Motivacin
Incentivos transparentes para desempearse
como se espera.
52
Conocimientos y capacidades
Informacin basada en el trabajo y
competencias tcnicas.
Apoyo de la organizacin
Direccin estratgica, funciones y
responsabilidades del trabajo, as como
sistema de supervisin de apoyo
Entorno
Instrumentos, suministros y lugar de trabajo
adecuado y apropiado.
III.3.2 Paso No. 2: anlisis de brechas
Una vez elaborados los cuestionarios anteriores, y realizado un profundo anlisis

de los resultados obtenidos de stos, se puede entonces pasar al segundo paso de la gua
de aplicacin del Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett, denominado anlisis de
brechas.
El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad, es decir, una

comparacin de la informacin generada durante el paso No. 1 de esta gua, con
cualquier otro desempeo que se requiera para ejecutar un plan estratgico
organizacional cuyo enfoque principal es el servicio al cliente, y cuya herramienta de
implementacin es el modelo de Heskett propuesto en este trabajo de graduacin.
El objetivo principal de este anlisis es, identificar las brechas existentes entre los
distintos supuestos bsicos del modelo, a fin de desarrollar estrategias especficas para
cerrar cada brecha identificada.
53
Antes de mostrar los pasos especficos de este anlisis (Cuadro No. 13), cabe
aclarar que si en efecto ste no revela divergencias perturbadoras entre la actuacin
actual del restaurante y lo que anteriormente se denomin emetropa gourmet, entonces
el establecimiento se encuentra desempeando un ptimo nivel de servicio al cliente. Si
por el contrario si muestra anomalas, entonces ste se encontrar actuando bajo lo que
se denomin en prrafos anteriores ametropa gourmet, y ser fundamental para el
mismo, continuar con el paso No. 3 de esta gua.
54
Cuadro No. 13
PASOS ESPECFICOS DEL ANLISIS DE BRECHAS
Supuestos del Modelo
de Heskett
Aspectos a evaluar
(criterios de evaluacin
identificados en
cuestionarios del paso
No. 1 de esta gua)
1. Calidad interna
conduce a satisfaccin
de los empleados.
Satisfaccin de
necesidades y
expectativas del personal
por parte del restaurante.
2. Satisfaccin de los
empleados conduce a
retencin del empleado
y productividad en su
trabajo.
Desempeo del personal

para con el cliente
externo; y rotacin de
personal.
Situacin actual del

restaurante
(este apartado deber de
ser llenado por quien est
realizando el estudio, en
base al anlisis de
resultados, obtenidos
luego de haber llevado a
cabo el paso No. 1 de
esta gua)
Emetropa gourmet
(Desempeo ptimo)
Acciones correctivas
(este apartado deber de
ser llenado por quien est
realizando el estudio, en
base a si se identifican o
no brechas existentes
entre el nivel ptimo de
desempeo y el actual)
55
Existe un ambiente
laboral agradable, en el
cual los empleados se
sienten motivados por su
trabajo. A stos, se les
reconocen sus esfuerzos
y resultados logrados.
La calidad de vida
laboral es ptima, lo cual
permite al empleado
sentirse satisfecho con su
trabajo, y por tanto,
reflejar estas sensaciones
en resultados positivos.
Los indicadores de este
apartado son: rotacin
del personal y
productividad.
Una rotacin de personal
se considera normal, si
sta se encuentra entre 10
y 25%; y la
productividad se
55
3. Retencin y
productividad del
empleado conlleva a
lealtad del mismo.
Evaluacin de la entrega
del personal en sus
labores y dems tareas
dentro del restaurante; as
como identificacin de
los mismos para con el
establecimiento.
4. Lealtad del empleado

conduce a valor del
servicio al cliente, y ste
a la satisfaccin plena
del mismo.
6. Satisfaccin del
cliente conduce a
lealtad del mismo
respecto al restaurante.
Satisfaccin de las
necesidades y
expectativas del cliente
externo.
Frecuencia de visitas.
Ingresos y presencia de
7. Lealtad del cliente
mercado del restaurante
conlleva a utilidad y
en el sector guatemalteco
crecimiento =
de comida gourmet.
VENTAJA
COMPETITIVA
REAL Y
SOSTENIBLE
considera ideal, si refleja

un porcentaje de entre 85
y 95% (Heskett, et al,
1994, p. 173).
El personal se siente
identificado y satisfecho
con el restaurante; su
entrega para con ste es
del 100%. Se nota un
esfuerzo evidente por
parte del mismo, en lo
que respecta a la
atencin, entrega y
desempeo de servicio
para el cliente final.
El valor que percibe el
cliente es ptimo.
El nivel de quejas y
reclamos dentro del
restaurante disminuye.
El cliente considera ms
frecuentemente, la
opcin de regresar al
restaurante.
Existe un aumento del
5% en la fidelidad de los
clientes, y por tanto, un
impacto del 25 al 85% en
la rentabilidad del
restaurante (Heskett, et
al, 1994, p. 173).
56
56
III.3.3 Paso No. 3: priorizacin de brechas y plan de performance de

las acciones correctivas
Una vez elaborado el anlisis de brechas, se puede entonces continuar con el

siguiente paso de la gua: priorizacin de brechas y plan de performance de las acciones
correctivas. El Cuadro No. 14 y 15 muestran el procedimiento a seguir para cada uno de
los supuestos mencionados en el paso No. 2 de esta gua de aplicacin.
III.3.4 Paso No. 4: implementacin, control y retroalimentacin del

modelo
El resultado final del Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett propuesto en

este trabajo se encuentra en la implementacin del mismo.
Por ello, la implementacin de la gua, con sus tres pasos especficos, no slo
constituye la fase final del modelo, sino que tambin representa un proceso permanente
del ciclo completo.
Es importante aclarar, para que este modelo tenga xito, es necesario que la
estructura del establecimiento que lo aplique se ajuste debidamente a los lineamientos
del mismo, y por tanto predique con ejemplo, una verdadera cultura de servicio. El
Cuadro No. 16 muestra el ciclo de la gua de aplicacin.
57
Cuadro No. 14
PRIORIZACIN DE BRECHAS Y ACCIONES CORECTIVAS
Nombre del supuesto:
Nombre de la brecha
Priorizacin
identificada y su respectiva
Calificar de 1 a 5
accin correctiva
(1=urgente; 5=puede esperar)
Brecha y accin correctiva

elegida
1.Brecha/Accin correctiva
2.Brecha /Accin correctiva
Descripcin de la brecha y su
respectiva accin correctiva a
seguir
58
Cuadro No. 15
PLAN DE PERFORMANCE DE LA ACCIN CORRECTIVA ELEGIDA
NOMBRE DE LA BRECHA A CERRAR:
ACCIN CORRECTIVA A SEGUIR:
OBJETIVO QUE SE PERSIGUE:
INDICADOR DE DESEMPEO:
ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR: META DEL INDICADOR: ..
QU
QUIN
CUNDO
DNDE
POR QU
CMO
(Actividades)
(Responsable)
(Fecha de inicio y
terminacin)
(rea encargada)
(Propsito o
justificacin)
(Pautas para
realizar la
actividad)
59
59
Cuadro No. 16
CICLO DE LA GUA DE APLICACIN DEL MODELO CADENA
UTILIDAD/SERVICIO DE HESKETT
Paso 4
Paso 1
Implementar accin
correctiva elegida en orden
de urgencia; repetir el
proceso nuevamente.
Llenar cuestionarios; pasar

cuestionarios a personal;
analizar resultados; y
diseminar informacin a
tomadores de decisiones
dentro del restaurante.
Paso 2 y 3
Realizar anlisis de
brechas; posterior a ello,
priorizar brechas y llevar a
cabo el plan de
performance de la accin
correctiva elegida.
1
60
IV. SNTESIS FINAL
La cocina gourmet es como el buen perfume, una mezcla de esencias que

requiere de mucho conocimiento y esfuerzo para poder conseguir un resultado exquisito.
Por tanto, creer que la proeza culinaria por s sola es signo de ventaja competitiva, es
hoy por hoy, una de las peores ametropas del mundo gourmet.
En la actualidad, parece ser que el paquete completo de decoracin, ambientacin

y seleccin de comidas y bebidas con ciertos aires de servicio al cliente, es el escenario
usual de negocio empleado por la mayora de restaurantes gourmet en el pas. No
obstante, este tipo de estrategias de negocio no parece llevar a los establecimientos de
alta cocina al xito esperado, y mucho menos alcanzar la plena satisfaccin y
consiguientemente lealtad de sus comensales.
El problema detrs de dichas estrategias es la carencia de sustentabilidad. Es

ms, hechos reales en el mercado guatemalteco gourmet han demostrado la poca
funcionalidad de stas.
Dicen que la comida entra por los ojos y que venderla siempre deja ganancia.
Pero ms que una bonita presentacin y buena sazn, los dueos de restaurantes,
sobretodo los de tipo gourmet, deben de prestar especial atencin al factor servicio, y
valorarlo como piedra angular de su estrategia de negocio y no como cuestin secundaria
del mismo.
Por tanto, seguir haciendo lo que todos los dems hacen es sinnimo de
mediocridad; aprender a implementar las poderosas estrategias de servicio ocultas en el
Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett, es en definitiva el camino correcto para el
alcance de rentabilidad en el largo plazo.
61
Se debe tener presente, que un cocinero, gerente o dueo de un restaurante de

comida gourmet, no puede slo gobernar su reino y mucho menos rendirle ptimamente
a sus comensales. Ello se debe al hecho de que ste est necesitado de colaboradores
cuyo esmero, permitir que un proyecto rinda frutos sustentables. He ah, la clave del
Modelo de Heskett.
62
V.
GLOSARIO
Ametropa gourmet: Falta de equilibrio entre lo que se desea ofrecer y lo que

verdaderamente se debiera de prestar en el mercado.
Cliente intermedio: Aquel comensal que frecuenta un restaurante determinado,

pero no con la misma periodicidad que un cliente potencial o
final (De la Vega y Quiones, 2007, p. 67).
Cliente final: Aquel comensal que frecuenta con cierta periodicidad un

restaurante determinado (De la Vega y Quiones, 2007, p. 67).
Cultura de servicio: Es una cultura centrada y comprometida hacia el cliente, que

se esfuerza de manera constante por identificar, satisfacer y
superar sus expectativas y necesidades (De la Vega y
Quiones, 2007, p. 67-68).
Emetropa gourmet: Comprender que la satisfaccin de los clientes y el logro de

su lealtad no se encuentran nicamente enraizados en la
preparacin de platillos exquisitos, sino que tambin, en el
hecho de sustentar dichos platos con estrategias de servicio
que enfoquen su atencin en la ptima complacencia del
cliente.
Estrategia de servicio: Idea unificadora que orienta la atencin de la gente de la

organizacin hacia las prioridades reales del cliente y
focaliza a toda la empresa (De la Vega y Quiones, 2007,
p. 63).
Gourmet: Persona aficionada al buen comer (Morales, 2008)
63
Modelo Cadena Utilidad/Servicio de Heskett: Afirma que cualquier organizacin

al prestar atencin a su relacin
empleado-cliente puede ser un
proveedor de satisfacciones, y por
ende,
alcanzar
resultados
superiores (Heskett, et al, 1994, p.

164).
Personal de contacto: Son aquellas personas en contacto directo con el pblico.

(De la Vega y Quiones, 2007, p. 68).
Servicio: Es un acto o desempeo que una parte ofrece a otra, y aunque el

proceso puede estar vinculado a un producto fsico, el desempeo es en
esencia intangible (Lovelock, et al, 2004, p. 4).
64
VI.
REFERENCIAS
ALBRECHT, K., et al. La Excelencia en el Servicio. Traducido por Jess Villamizar. 1a

edicin. Bogot: 3R Editors, 1998. 237 p. Traduccin de: The Service Advantage.
BLANCHARD, K., OCONNEL, M. Administracin por Valores. Traducido por Jorge
Crdenas. 1a edicin. Bogot: Grupo Editorial Norma, 1997. 150 p. Traduccin de:
Managing by Values.
DE LA VEGA, L., QUIONES, M. Calidad y Servicio, Conceptos y Herramientas, 1a
edicin. Bogot: ECOE, 2007. 152 p.
GARCA GARCA, C. Importancia de la calidad, 1 edicin. Mxico: Universidad
Autnoma de Mxico, 2005. 26. p.
GRONROOS, C. Marketing y Gestin de Servicios, 1a edicin. Madrid: Editorial Daz
de Santos, 1994. 307 p.
HESKETT, J., et al. The Value Profit: Treat employees like customers and customers
like employees, 2da edicin. Nueva York: The Free Press, 1994. 235 p.
LOVELOCK, C., et al. Administracin de Servicios: Estrategias de Marketing,
Recursos Humanos y Operaciones. Traducido por Javier Reynoso. 1a edicin.
Mxico: Pearson Prentice Hall, 2004. 737 p. Traduccin de: Services Marketing.
MISCHELLI, J. Experiencia Starbucks. Traducido por Jorge Crdenas. 1a edicin.
Nueva York: Editorial Garnica, 2007. 176 p. Traduccin de: The Starbucks
Experience.
TSCHONI, J., FRANZMEIER, S. Alcanzando la Excelencia mediante el Servicio al
da
Cliente, 2 edicin. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 1994. 407 p.

DARDN, B. Crecimiento favorece a sector de alimentos, Prensa Libre, 5 de agosto de
2008, p. 2.
65
CONTRERAS, S. Presidente de la Gremial de Restaurantes en Guatemala y

Vicepresidente de la cadena de restaurantes Picaddilly y Al Macarone. Entrevista
realizada el 9 de septiembre de 2008.
CRUZ, J. Dueo y chef ejecutivo del Restaurante Gourmet La Gastroteca. Entrevista
realizada el 7 de octubre de 2008.
DENBURG, J. Dueo y chef ejecutivo del Restaurante Gourmet Jakes. Entrevista
realizada el 11 de octubre de 2008.
MORALES, E. Presidenta de la Asociacin Guatemalteca de Arte Culinario. Entrevista
realizada el 11 de septiembre de 2008.
VELSQUEZ, J. Chef ejecutivo y Gerente General del Restaurante Gourmet La
Catapea. Entrevista realizada el 12 de octubre de 2008.
TORRES,
N.
Rumbos
Equivocados.
GestioPolis.
2008.
Disponible
en:
http://www.gestiopolis.com/administracin/estrategia/cambios.htm.[Consulta:7/octu
bre/2008].
VALERO, A. Convierte el servicio al cliente en tu ventaja competitiva. Ideas Para
Pymes. 2008. Disponible en: ideasparapymes.com/contenidos/servicio-a-clientepymes.html. [Consulta: 7/octubre/2008].
66

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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

LUISA FERNANDA AGUILAR AGUILAR

Guatemala, 30 de enero de 2,009

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

Asesorado por: Licenciada Yolanda de Valdez

Guatemala, 30 de enero de 2,009

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

A continuacin presento el trabajo

EL SERVICIO AL CLIENTE, UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL Y

Tema que fue asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Econmicas y

LUISA FERNANDA AGUILAR AGUILAR

La emetropa gourmet: mucho ms que proeza culinaria

Cuatro factores de xito de un restaurante gourmet

Sector de restaurantes gourmet

Concepto de servicio al cliente

Clasificacin y caractersticas de los servicios

Tringulos de servicio al cliente

Momentos de verdad y ciclos del servicio

El mundo gourmet sufre una grave ametropa

Emetropa vs. ametropa gourmet

El autor intelectual de la ametropa gourmet

Otros cmplices de la ametropa gourmet

II.3.1 Aspectos organizativos

II.3.2 Aspectos relacionados con las normas y reglas

El principal problema de la ametropa gourmet

Las ametropas culinarias dejaron de ser un problema

Hacia una conceptualizacin del modelo

Supuestos del modelo

Gua de aplicacin del modelo

III.3.1 Paso No. 1: qu se exige, se tiene, y hace falta para

III.3.3 Paso No. 3: priorizacin de brechas y plan de performance

III.3.4 Paso No. 4: implementacin, control y retroalimentacin

Cuadro No. 1 Clasificacin de los servicios

El alto nivel de competencia en el sector gourmet, apunta sin lugar a duda a

La calidad y la prestacin eficiente de los servicios constituyen el elemento

Pese a que el enfoque de servicio exigido en el sector gourmet es

La falta de una estrategia de servicio bien organizada e implementada en este tipo

El presente trabajo de graduacin tiene el objetivo de introducir al sector gourmet

La emetropa gourmet: mucho ms que proeza culinaria

Un gourmet es una persona aficionada al buen comer. Pero cuando se refiere a la

Es ms, en esta misma direccin, Albrecht, et al (1998, p. 1) declara

En otras palabras, un restaurante de comida gourmet conservar su categora y

Por consiguiente, la satisfaccin de los clientes y el logro de su lealtad no se

Los restaurantes de comida gourmet adquieren su denominacin por el tipo de

Segn Velsquez (2008), chef ejecutivo y gerente general de Catapea, todo

Entre las principales caractersticas de este tipo de establecimientos se pueden

Los cuatro factores de xito de un restaurante gourmet

Al respecto, Velsquez (2008) afirma que el buen funcionamiento de los

El trmino men, tambin denominado carta, hace referencia al documento que

Segn Velsquez (2008),el men es la base de todo establecimiento de comida,

Cruz (2008), chef ejecutivo y dueo del restaurante guatemalteco La Gastroteca,

La razn de lo anterior se debe a que la ubicacin, en muchos de los casos, sirve

En conclusin, el factor ubicacin obliga a todo restaurante de comida gourmet, a

I.1.2.3 Clientes y servicio

El xito de cualquier establecimiento de comida gourmet est en satisfacer las

Sector de restaurantes gourmet: anlisis y perspectiva

El sector de alimentos preparados, mejor conocido como el de restaurantes, ha

I.1.3.1 Anlisis general del mercado