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Control de Calidad
Herramientas bsicas para el CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD - (CEC)
Hoja de verificacin (obtencin de datos) Lluvia de ideas
Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto) Diagrama de dispersin
Diagramas de proceso Estratificacin

Ms. Ylder Hel Vargas Alva

y.vargas@uct.edu.pe

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LLUVIA DE IDEAS

Son una forma de pensamiento creativo

encaminada a que todos los miembros de
un grupo participen libremente y aporten
ideas sobre determinado tema o problema.
Esta tcnica es de gran utilidad para el
trabajo en equipo, ya que permite la
reflexin y el dilogo con respecto a un
problema y en trminos de igualdad.

Permite aprovechar el capital intelectual

de un equipo, al generar una lista de
ideas, sobre problemas o reas de
oportunidad, obteniendo con ella un
diagnstico sentido.
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LLUVIA DE IDEAS

Se utiliza para identificar problemas

grupalmente y, en otra etapa, posibles
soluciones u oportunidades para la mejora
de la calidad..

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P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O

LLUVIA DE IDEAS

1. Revisar el objetivo de la tormenta o lluvia de Ideas y el

propsito de la sesin.
2. Generar la mayor cantidad posible de ideas.
3. Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
4. Todas las ideas se listan.
5. Los miembros pueden construir sobre las ideas de los
dems.
6. Las ideas no se discuten.
7. Las ideas son registradas en donde todos las vean.
8. Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
9. La sesin concluye con la evaluacin y sntesis
conjunta de las ideas fuerza.

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LLUVIA DE IDEAS

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HOJA DE VERIFICACIN

Es un formato construido para colectar datos, de

forma que su registro sea sencillo y sistemtico, y
se puedan analizar visualmente los resultados
obtenidos.
Sirven para facilitar la recoleccin y anlisis de los datos.
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HOJA DE VERIFICACIN

Se usan para verificar:

La distribucin del proceso de produccin
Los defectos

Las causas de los defectos

La localizacin de los defectos

Confirmar si se han hecho las verificaciones

programadas
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HOJA DE VERIFICACIN

Su finalidad es fortalecer el anlisis y la medicin del desempeo de los

diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con informacin que
permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente.
Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones algunas reas o
empresas no cuentan con datos ni informacin de nada.

En otros casos, el problema no es la escasez de datos; por el contrario, en

ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema ms bien
es:
que tales datos estn archivados,
se registraron demasiado tarde,
se colectaron de manera inadecuada o
no existe el hbito de analizarlos y utilizarlos de manera sistemtica
para tomar decisiones,
Por lo que en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene
informacin para direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y
actividades en una organizacin.
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HOJA DE VERIFICACIN

EJEMPLO 6.4:
Registro de defectos
y posibles causas.
En una fbrica de
piezas metlicas se
busca
reducir
la
cantidad de vlvulas
defectuosas.
Cada
molde est dividido en
tres zonas, cada una
de las cuales incluye
dos piezas. Como
punto de partida se
colectan
datos
mediante una hoja de
verificacin, en la cual
se especifica el tipo de
problemas, el producto
y la zona del molde.
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HOJA DE VERIFICACIN

EJEMPLO:
Registro de defectos y posibles causas.

Un revisin rpida de los datos de la tabla 6.3 indica que el problema

predominante en las vlvulas es la porosidad, y que sta se presenta
en la tercera zona del molde, independientemente del modelo de
producto.
En efecto, el problema de porosidad en la zona tres se da con una
intensidad similar en los cuatro modelos de producto, ya que la
cantidad de 10, 9, 8 y 13 defectos de porosidad por cada modelo es
relativamente similar.

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HOJA DE VERIFICACIN

Disear formatos de registro de datos de forma adecuada, incluso en

forma electrnica, ayuda a entender mejor la regularidad estadstica de
los problemas que se presentan; por ejemplo:

accidentes de trabajo,
fallas de equipos y mantenimiento,
fallas en trmites administrativos,
quejas y atencin a clientes,
razones de incumplimiento de plazos de entrega,
ausentismo,
inspeccin y
supervisin de operaciones.

En todos estos problemas se requiere informacin que se puede

obtener mediante un buen diseo de una hoja de verificacin.

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HOJA DE VERIFICACIN

EJEMPLO 6.5
Hoja de verificacin para distribucin de procesos.
Una caracterstica de calidad muy importante en el tequila es el color, ya que eso le
da identidad a la marca, entre otros aspectos.
En una empresa en particular se tienen como especificaciones para cierto producto
que su color debe estar entre 61 y 65% de transmisin. Para analizar el color,
adems de llevar una carta o grfica de control se dise la hoja de verificacin de
la tabla 6.4, como una forma de analizar la capacidad del proceso.
De esta forma, al medir el color se hace una marca sobre la columna cuyo valor est
ms cercano al de la medicin. En particular, en la tabla 6.4 se observa que el
proceso cae justo dentro de especificaciones, por lo que se debe evaluar la
posibilidad y prioridad de generar un proyecto de mejora para reducir la variabilidad
del color.

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HOJA DE VERIFICACIN
Las hojas de verificacin
como la de la tabla 6.4 son
una especie de histograma
andante que se obtiene en
el momento y lugar de los
hechos por la gente que
realiza la medicin. En esta
hoja, que es utilizada para
datos continuos, se hace
nfasis en el comportamiento
del proceso ms que en las
observaciones
individuales.
Adems se pueden apreciar
comportamientos especiales,
como
datos
raros,
acantilados,
distribuciones
bimodales, capacidad, entre
otros
aspectos
(vase
captulo 2).

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HOJA DE VERIFICACIN

EJEMPLO 6.6
Hoja de verificacin
para
productos
defectuosos.
En la tabla 6.5 se
aprecia una hoja de
verificacin
para
radiografas defectuosas
en una clnica mdica.
Este tipo de hoja de
registro es til cuando
es necesario registrar el
tipo de problemas y la
frecuencia con que se
presentan.
Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al final de cierto periodo (semana, mes) permite
apreciar qu tipos de problemas se presentaron con mayor frecuencia. Adems, recuerda de
manera objetiva y permanente a la direccin cules son los principales problemas, lo cual puede
estimular la generacin de planes para reducirlos. Esta misma hoja de verificacin servira para
evaluar el impacto de los planes de mejora.
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HOJA DE VERIFICACIN

EJEMPLO 6.7
Hoja de verificacin para la localizacin de defectos.
Este tipo de hoja se disea de forma que permita identificar o localizar la zona del
producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresin de carteles es de
utilidad saber en qu zonas del cartel ocurren las manchas, o en un producto
moldeado la zona en que ocurre la porosidad y el problema de llenado. En
ocasiones, esta hoja de verificacin consiste en un dibujo o grfica del producto en
el cual se registra la zona donde ocurre el defecto, como se muestra en la figura 6.4.
La idea de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma que
sea fcil apreciar si en alguna de stas predomina determinada falla.

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HOJA DE VERIFICACIN

Recomendaciones para el uso de una hoja de verificacin:

1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el
propsito que se persigue. A partir de lo anterior, definir qu tipo de
datos o informacin se requiere.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la
informacin completa sobre el origen de los datos: fecha, turno,
mquina, proceso, quin toma los datos.
Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su
comportamiento. Para ello se deben utilizar grficas. Es necesario
buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que cada da
sean ms claros y tiles.
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DIAGRAMA DE PARETO

Un Diagrama de Pareto es un Grfico de barras que ayuda a identificar

prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los
diferentes problemas que se presentan en un proceso.
La idea es que con base a datos e informacin aportados por un
anlisis estadstico, se establezcan prioridades y se enfoquen los
esfuerzos donde stos tengan mayor impacto.
Est respaldado por el llamado principio de Pareto, conocido como
Ley 80-20 o Pocos vitales, muchos triviales, en el cual se
reconoce que:
Pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%),
El nombre del principio se determin en honor al economista
italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
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DIAGRAMA DE PARETO

Cmo se usa el Diagrama de Pareto?

Definimos cuales son las categoras a

utilizar,
Definimos el perodo de tiempo a
evaluar,
Definimos cual va a ser la unidad de
medida (frecuencia, porcentaje, costo,
tiempo, cantidad, etc.)
Recolectamos los datos,
Construimos el grfico,
Se puede graficar tambin el porcentaje
acumulado (opcional).

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DIAGRAMA DE PARETO

Se utiliza para visualizar

rpidamente qu factores
de un problema, que
causas o qu valores en
una situacin determinada
son los ms importantes
y, por ello, cules de ellos
hay que atender en forma
prioritaria.

a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin. Pocos

Vitales y muchos triviales

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DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO: En una fbrica de botas industriales

se hace una inspeccin del producto final,
mediante la cual las botas con algn tipo de
defecto se mandan a la segunda, despus de
quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por
medio de un anlisis de los problemas o
defectos por los que las botas se mandan a la
segunda, se obtienen los siguientes datos, que
corresponden a las ltimas 10 semanas:
Pareto para problemas en botas.

En la grfica se aprecia que el defecto reventado de la piel es el ms frecuente (de mayor impacto), ya que representa
50% del total de los defectos. En este defecto es preciso centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las
causas de fondo, y dejar de dar la solucin que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda.
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DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO: En una fbrica de botas industriales

se hace una inspeccin del producto final,
mediante la cual las botas con algn tipo de
defecto se mandan a la segunda, despus de
quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por
medio de un anlisis de los problemas o
defectos por los que las botas se mandan a la
segunda, se obtienen los siguientes datos, que
corresponden a las ltimas 10 semanas:
Pareto para problemas en botas.

En la grfica se aprecia que el defecto reventado de la piel es el ms frecuente (de mayor impacto), ya que representa
50% del total de los defectos. En este defecto es preciso centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las
causas de fondo, y dejar de dar la solucin que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda.
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DIAGRAMA DE PARETO

Pareto para causas o de segundo nivel

La idea no es precipitarse a sacar conclusiones con el primer anlisis, ya que al actuar de
manera impulsiva se podran obtener conclusiones errneas; por ejemplo:
el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se debe
comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores.
Sin embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y lgicas sean errneas.

Por lo tanto, despus del Pareto para problemas, el anlisis debe orientarse exclusivamente
hacia la bsqueda de las causas del problema de mayor impacto.
Por ejemplo, para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma
intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, mquinas, operadores, etc., ya que si en
alguno de ellos se encuentran diferencias importantes, se estarn localizando pistas
especficas sobre las causas ms importantes del problema.

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DIAGRAMA DE PARETO

En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de
acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:

Ms que pensar en que los defectos de reventado de la

piel se deben en su mayor parte a la calidad de la piel, es
mejor buscar la causa del problema exclusivamente en el
proceso de fabricacin del modelo 512.
Es recomendable hacer anlisis de Pareto de causas o de
segundo nivel, de acuerdo con aquellos factores que
pueden dar una pista de por dnde est la causa principal
y dnde centrar los esfuerzos de mejora.
Un Pareto de tercer Nivel podra ser para ver si los
defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan
ms en alguna mquina, talla, turno, etctera.
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DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO
En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas
mquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo.
El personal del rea enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema:
Interrupcin de la energa elctrica.
Manejo incorrecto por parte del operador.
Programa inadecuado
Falta de mantenimiento
Virus en el sistema
Otros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos
(matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro das
determinados como periodo de recoleccin.

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DIAGRAMA DE PARETO

Esta tcnica sugiere que despus de hacer un primer diagrama

de Pareto en el que se detecte el problema principal, es necesario
realizar un anlisis de Pareto para causas o de segundo nivel o
ms niveles, en el que se estratifique el defecto ms importante
por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variacin
que d indicios de dnde, cundo o bajo qu circunstancias se
manifiesta ms el defecto principal.

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

(ISHIKAWA - ESPINA DE PESCADO - FISH BONE )

Cuando Usar: Cuando se

necesita identificar, explorar y
resaltar todas las causas
posibles de un problema

Qu es?: Es un mtodo grfico simple de

presentar una cadena de Causas y efectos y de
ordenar Causas y organizar las relaciones entre
variables.

Comentarios:
Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa.
Enumera y organiza las ideas
obtenidas de la Tormenta de Ideas y
ayuda a clasificarlas en categoras
bsicas.
Funciona como un registro de la
tormenta de ideas.
Est basado en la filosofa budista:

todo efecto tuvo su causa, as como

toda causa tendr su efecto.
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Existen tres tipos bsicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen

de cmo se buscan y se organizan las causas en la grfica:

Mtodo de las 6 M
Mtodo de construccin de un diagrama de Ishikawa, en donde se
agrupar las causas potenciales de acuerdo con las 6 M.
Mtodo flujo del proceso
Mtodo de construccin de un DI donde su lnea principal sigue el flujo
del proceso y en ese orden se agregan las causas.
Mtodo de estratificacin
Implica construir el diagrama de Ishikawa considerando directamente
las causas potenciales y agrupndolas por similitud.

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Mtodo de las 6 M

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama de Ishikawa tipo 6 M.
Diferentes problemas de calidad que
tienen las lavadoras de una
empresa.
Por medio de un anlisis de Pareto
se encuentra que el problema
principal es que la boca de la tina
est ovalada.
Mediante una lluvia de ideas, un
equipo de mejora encuentra que las
posibles causas que provocan que
la boca de la tina est ovalada son
las que se muestran en el diagrama
de la figura 6.5, y a travs de un
consenso llegan a la conclusin de
que la causa ms importante podra
ser el subensamble del chasis,
como se destaca en el diagrama.

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Ejemplo: Diagrama Causa-Efecto

Analizar todas las posibles causas que puedan producir que se realicen entregas
defectuosas al almacn de producto terminado. Para ello se utiliza el diagrama de
Ishikawa.

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Ejemplo: Diagrama Causa-Efecto

Diagrama Ishikawa para el incremento de la tardanza del personal operario.

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Mano de obra
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
Entrenamiento (los operadores estn entrenados?).
Habilidad (los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?).
Capacidad (se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de
manera eficiente?).
La gente est motivada? Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Mtodos
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn
definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada
persona?).
Excepciones (cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, cmo se decide si la operacin fue realizada de manera
correcta?).
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Mquinas o equipos
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?).
Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos de las
variables de entrada son las adecuadas?, se ha realizado algn estudio que lo
respalde?).
Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?).
Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente?, son adecuados?).
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros y han sido determinados
de forma adecuada?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?).

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Material
Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?).
Cambios (ha habido algn cambio reciente en los materiales?).
Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?, se sabe si
hay diferencias significativas y cmo influyen stas?).
Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).

Medio ambiente
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Mediciones

Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas para detectar o

prevenir el problema?).

Definiciones (estn definidas de manera operacional las caractersticas

que son medidas?).
Tamao de la muestra (han sido medidas suficientes piezas?, son
representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).

Repetibilidad (se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es

capaz de repetir la medida con la precisin requerida?).
Reproducibilidad (se tiene evidencia de que los mtodos y criterios
usados por los operadores para tomar mediciones son adecuados?)

Calibracin o sesgo (existe algn sesgo en las medidas generadas por

el sistema de medicin?).

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Ventajas del mtodo 6 M

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados

con el problema.
Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas del mtodo 6 M

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Se tiende a concentrar en pequeos detalles del proceso.

No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Mtodo tipo flujo del proceso

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (Diagrama de Ishikawa)

Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa:

1. Especificar el problema a analizar. Problema importante y, de ser posible, que ya
est delimitado mediante la aplicacin de herramientas como Pareto y estratificacin.
Tambin es importante tener la cuantificacin objetiva de la magnitud del problema.
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Segn ventajas-desventajas del
mtodo.
3. Buscar todas las probables causas, lo ms concretas posible, que pueden tener
algn efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cules causas son
ms importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas.

4. Decidir cules son las causas ms importantes mediante dilogo y discusin

respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votacin del tipo 5,3,1.
5. Decidir sobre cules causas se va a actuar.
6. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello
se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir
en las acciones para no caer en slo debatir los problemas y en no acordar acciones
de solucin.
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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Llamado tambin diagrama de correlacin, intenta establecer la relacin causa

efecto entre dos caractersticas, donde una depende de la otra.

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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Para evaluar la correlacin existente, cuantos ms pares de datos se

obtengan, mejor si bien segn el propio Ishikawa, en general, son
necesarios al menos 50 pares y, si es posible ms de 100.

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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Ejemplo Diagramas de dispersin o nube de puntos

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un
diagrama de dispersin. Cada punto es un valor particular de la variable
aleatoria bidimensional (X, Y).

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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Relacin entre variables

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un
diagrama de dispersin

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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Diagrama de Dispersin - Grados de correlacin

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DIAGRAMAS DE PROCESO

1. El diagrama de flujo de procesos,

2. El diagrama PEPSU (SIPOC)

3. El mapeo de procesos,
los cuales son de gran utilidad para entender y
describir los procesos.

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DIAGRAMAS DE PROCESO
1.

El diagrama de flujo de procesos

Es una representacin grfica de la

secuencia de los pasos o actividades de un
proceso,
que
incluye
transportes,
inspecciones, esperas, almacenamientos y
actividades de retrabado o reproceso.

Por medio de este diagrama es posible ver

en qu consiste el proceso y cmo se
relacionan las diferentes actividades;
asimismo, es de utilidad para analizar y
mejorar el proceso.
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DIAGRAMAS DE PROCESO
1.

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El diagrama de flujo de procesos

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DIAGRAMAS DE PROCESO
2.

Diagrama PEPSU (SIPOC)

Diagrama de proceso donde se identifican los proveedores

(P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y
los usuarios (U). El acrnimo en ingls de este diagrama es
SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers).
tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno

Los pasos para realizar un diagrama PEPSU son los siguientes:

1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las cuatro o
cinco etapas principales.
2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bienes o servicios) que
genera el proceso.
3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del
proceso.
4. Establecer las entradas (materiales, informacin, etc.) que son necesarias para que el
proceso funcione de manera adecuada.
5. Por ltimo, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las entradas.
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DIAGRAMAS DE PROCESO
2.

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Diagrama PEPSU (SIPOC)

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DIAGRAMAS DE PROCESO
3.

El mapeo de procesos

La idea del mapeo es hacer un diagrama de flujo ms apegado a la realidad, en donde se

especifiquen las actividades que efectivamente se realizan en el proceso (actividades principales,
inspecciones, esperas, transportes, reprocesos).
Un proceso puede ir desde un nivel alto hasta uno micro. En el primer caso no se entra a detalles y
de lo que se trata es de tener una visin macro del proceso, que muchas veces es til para
delimitarlo e iniciar el anlisis del mismo(Ejm figura 6.13 parte superior). En cambio, en un nivel
micro es posible analizar de manera minuciosa una parte del proceso, y quiz se especifiquen uno o
varios de los siguientes detalles(Ejm figura 6.13 parte inferior). :

Control de Calidad

Ms. Ylder Heli Vargas Alva.

Universidad
Catlica de
Trujillo
BENEDICTO XVI

ESTRATIFICACIN

De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que son originados
por pocas causas clave, pero resulta necesario identificarlos mediante anlisis adecuados. Uno de
estos anlisis es la estratificacin o clasificacin de datos.
Estratificar es analizar problemas, fallas,
quejas o datos, clasificndolos o agrupndolos
de acuerdo con los factores que se cree
pueden influir en la magnitud de los mismos, a
fin de localizar las mejores pistas para resolver
los problemas de un proceso.

Control de Calidad

Por ejemplo, los problemas pueden analizarse

de acuerdo con tipo de fallas, mtodos de
trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales
o cualquier otro factor que proporcione una pista
acerca de dnde centrar los esfuerzos de
mejora y cules son las causas vitales.

Ms. Ylder Heli Vargas Alva.

Universidad
Catlica de
Trujillo
BENEDICTO XVI

ESTRATIFICACIN

EJEMPLO 6.2
En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene inters en evaluar cules son los problemas ms
importantes por los que las piezas metlicas son rechazadas cuando se inspeccionan. Este rechazo se
da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para realizar tal evaluacin se
estratifican los rechazos por tipo y por departamento que produjo la pieza. Los resultados obtenidos
en dos semanas se aprecian en la tabla 6.1, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la
frecuencia con que han ocurrido y el departamento donde se originaron.

Control de Calidad

Ms. Ylder Heli Vargas Alva.

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Catlica de
Trujillo
BENEDICTO XVI

ESTRATIFICACIN

EJEMPLO 6.2 ANALISIS:

Problema ms importante (primer nivel de estratificacin).
Llenado de las piezas (50% del total de rechazos, 60 de 120); por lo tanto, debe atenderse de
manera prioritaria y analizar con detalle sus causas.
Causas (segundo nivel de estratificacin). Para el problema principal, se aplica una segunda
estratificacin, que ayude a conocer la manera en que influyen los diversos factores que
intervienen en el problema de llenado; tales factores podran ser departamento, turno, tipo de
producto, mtodo de fabricacin, materiales, etc. Pero como slo se tiene la informacin del
departamento, entonces se procede a realizar la estratificacin del problema de llenado por
departamento
Departamento de piezas medianas (58%, 32 de 60). Como no hay mas informacin hay que
centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas .
Causas (tercer nivel). Dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar y
reflexionar cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podran
ser turnos, productos, mquinas, etc. Si en alguna de estas clasificaciones se determina dnde se
localiza principalmente la falla, ah se debe centrar la accin de mejora.
En los casos que mediante la estratificacin ya no se encuentre ninguna pista ms, entonces se toma
en cuenta todo el anlisis hecho para tratar de establecer la verdadera causa del problema.
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Ms. Ylder Heli Vargas Alva.