Teora de la

Negociacin
Prof. Boris Fiegelist Venturelli
Abogado - LL.M.
1

Cuestiones Previas
La negociacin es la forma primaria que se utiliza
para la resolucin de conflictos
Las restantes formas de resolver controversias, tradicionales y
alternativas, no son ms que una derivacin de la negociacin

La negociacin es una de las actividades humanas

ms bsicas:
Su aplicacin se extiende no solo a controversias de relevancia
jurdica

Es una funcin de nuestra vida cotidiana que

realizamos casi inconscientemente
2

Cuestiones Previas

EN QUE CONSISTE
NEGOCIAR?
CUL ES SU OBJETIVO?

Estilos de Negociacin
En la practica existen dos estilos de
negociacin:

El proceso de
negociar
bsicamente consiste
en un intercambio de
concesiones
(regateo)
La negociacin se
percibe como una
situacin de suma
cero

Se DEBE compartir
la menor cantidad de
informacin con la
contraparte

CARACTERSTICAS
DE LA
NEGOCIACIN
COMPETITIVA
5

Negociacin Competitiva
En este proceso cada negociador debe
tener presente tres ideas:
El punto objetivo (meta ptima)
El punto de resistencia (el mximo donde esta
dispuesto a llegar)
Punto inicial (primera oferta)
6

Negociacin Competitiva
Antes de iniciar la negociacin cada parte
debe fijar sus puntos inicial, objetivo y de
resistencia
Cmo debe fijar el punto inicial el
negociador?
Mas alta que su punto objetivo
El punto objetivo se mantiene en reserva por cada
parte

Negociacin Competitiva
Cmo debe determina el rango en donde se
producir la negociacin?
Las concesiones se producirn entre el punto inicial y
el punto de resistencia
El objetivo de cada parte es lograr que el acuerdo se
produzca en un punto lo ms cercano al punto de
resistencia de la otra parte
POR TANTO
Resulta de vital importancia determinar y/o influir en
el punto de resistencia de la contraparte
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Cuanto ms alto calcule

la otra parte que a
usted le cuesta un
retraso o callejn si
salida, ms fuerte ser el
(PR) de la otra parte

Cuanto ms alto calcule

la otra parte que sus
propios costos de un
retraso o callejn si
salida, ms debil ser el
(PR) de la otra parte

Contra ms bajo valore

la otra parte su punto de
negociacin, ms bajo
ser el (PR)

Factores que
inciden en el
punto de
resistencia
(PR)

Contra ms crea la otra

que usted valora , mas
bajo puede ser su (PR)

Negociacin Competitiva
Tcticas relacionadas con los objetivos de la
negociacin competitiva:
Valorar el objetivo, puntos de resistencia y los costos de
concluir una negociacin para la otra parte
Valoracin puede ser directa o indirecta

Manejar cmo percibe la otra parte el objetivo, puntos de

resistencia y los costos de concluir una negociacin
Encubrimiento, presentacin selectiva de la informacin, etc.

Modificar la percepcin de la otra parte de su propio objetivo,

puntos de resistencia y los costos de concluir una negociacin
Encubrimiento, realizacin de interpretacin de informacin

Manipular los costos reales de retrasar o concluir las

negociaciones
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Negociacin Competitiva
El rol de las concesiones
La esencia de este estilo de negociacin se funda
en el otorgamiento de concesiones para lograr el
acuerdo
En que momento debo otorgar una concesin a la
contraria?

Cul debe ser la entidad de las concesiones?

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Negociacin Competitiva
Hendon, Roy y Ahmed sealan algunos lineamientos para
formular concesiones:
Conserve un margen suficiente para hacer concesiones
Trate de conseguir que la otra parte revele primero sus
necesidades y objetivos
Sea el primero en ceder en un asunto menor, pero no en un
asunto importante
Haga concesiones poco importantes y presntelas como mas
valiosas de lo que son
Haga que a la otra parte le cueste obtener cada concesin que
usted haga
Obtenga algo a cambio de cada concesin
En ocasiones diga no al otro negociador
No ceda con mucha frecuencia, muy pronto o demasiado
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Negociacin
Competitiva

Ofrecer un plus en
caso de aceptacin
del acuerdo
(endulzante)

Ofrecer una gama

de opciones, en
vez de una oferta
final nica

Formas de
plantear el
cierre de
un acuerdo

Dividir la
diferencia

Colocar un
plazo de
aceptacin
muy breve
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Negociacin Competitiva

La
intimidacin

El retiro

Conducta
agresiva

Tcticas de
presin
asociadas a la
negociacin
competitiva

El
atosigamiento

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Negociacin Competitiva
Cundo podra resultar apropiado aplicar
este estilo de negociacin?
En el evento de que la nica va para obtener una
beneficio, sea a costa de la prdida de la contraparte
En el evento de que se quiera maximizar las ganancias
en un solo acuerdo (las partes no continuarn
relacionndose)
Cuando la relacin con la otra parte carezca de
importancia
15

Modelo de Negociacin de la
Universidad de Harvard
Roger Fisher, Willian Ury & Bruce Patton:

S de acuerdo: Cmo negociar sin

ceder
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Origen de la Teora de la Negociacin

El estudio sistemtico en occidente de la negociacin
es de reciente data:
El origen de la Teora de Negociacin Moderna lo
encontramos en la Escuela de Derecho de la
Universidad de Harvard, EE.UU.
La formulacin de este modelo se bas en el anlisis de las
caractersticas y comportamiento de negociadores exitosos
en las ms diversas reas
En base a dicha observacin se extraen los elementos que
constituyen este Modelo
Este modelo no es ms que un ordenamiento de normas de
buen sentido comn
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Qu criterios usamos normalmente para evaluar nuestro

xito en un conflicto?

Un resultado
ptimo es obtener
todo lo que deseo,
sin ceder nada a
mi contraparte

Hacer que mi
contraparte haya
tenido que ir mas
all de su ltimo
lmite es, en si, un
buen resultado

Ceder es una
muestra de
debilidad y
demostracin de
m ineficiencia
como negociador
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Errores comunes que cometemos

al negociar
Improvisamos, la preparacin se considera
innecesaria

Tendemos a centrar nuestro objetivo de la

negociacin en un determinado resultado
M postura es la correcta y justa, y la de mi
adversario es absolutamente incorrecta

Tener una postura abierta y sincera con mi

contraparte es sinnimo de fracaso en una
negociacin.
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Esquema de Funcionamiento
del Modelo de Harvard
COMUNICACION
RELACION

INTERESES

OPCIONES

LEGITIMIDAD

ALTERNATIVAS

COMPROMISOS
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10

Comunicacin
No es parte del proceso de negociacin, pero si es un
presupuesto fundamental

Cmo se estructura el Proceso de Comunicacin?

MENSAJE

EMISOR

RECEPTOR

Conclusin

Interpreta informacin:
Cmo? = Valores, experiencia, etc.

21

Comunicacin
Implica mantener una comunicacin clara y
permanente en dos sentidos:
Escuchar activamente; y
Emitir adecuadamente la informacin
Qu es ms importante en una negociacin emitir o
escuchar activamente?

Centrarse no slo en el mensaje sino tambin en la

forma que este se emite:
56%
37%
7%

postura corporal
tonos y timbres
contenido verbal
22

11

Comunicacin
Muchos de los conflictos surgen por un
proceso de comunicacin deficiente
Errores ms comunes
Las personas tienden a suponer informacin
No verificamos el contenido de la informacin que
recibimos y emitimos
Informacin
recibida

Informacin
Omitida

Experiencia,
valores
propios

Conclusin
Errada

23

Comunicacin
Cmo solucionamos estos problemas?
Requerir informacin a travs del proceso de preguntar
Quien lidera una conversacin es quien pregunta, no quien responde

Evitar y clarificar las expresiones ambiguas de las partes

Ej. Esto no me Gusta
Esto no es un problema menor

Utilizar la tcnica del parafraseo eliminar el riesgo de

distorsiones o malas interpretaciones al procesar la
informacin
Corrjame si me equivoco, lo que usted quiso decir fue .

24

12

Relacin

Por qu debemos considerar la relacin si no es un

elemento del proceso de negociar?

La relacin no es un elemento del proceso de negociacin,

pero puede facilitar la misma

La forma en que se resuelve una negociacin afectar la

forma en que se desenvolver la relacin entre las partes

Muchas veces se confunde la relacin con la sustancia misma

materia de la negociacin
POR TANTO
Un presupuesto de la negociacin debiera ser mejorar o
restablecer la confianza entre las partes
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Relacin

Vnculo entre la confianza y conducta adoptada en

una negociacin:

El estilo de negociacin que las partes utilizan incide en la

forma de abordar la confianza en la negociacin

Muchas personas abordan una relacin con una persona

que desconocen niveles bastantes altos de confianza

La confianza fomenta una conducta cooperadora

Mayores expectativas de confianza entre negociadores

hace que se comparta ms informacin

Cuando se comparte ms informacin se incrementa el

nivel de eficacia en la negociacin
26

13

Relacin
Si existe desconfianza entre las partes es
recomendable acordar ciertas pautas para
llevar a cabo la negociacin
Desarrolle la empata con su contraparte:
Las personas tienden a ver lo que quieren ver
La empata implica colocarse en el lugar del otro y
apreciar la situacin desde el PV de la contraria
No es suficiente saber que el otro aprecia las cosas de un modo
diferente
Empata significa comprender el PV del otro, que no es lo mismo
que estar de acuerdo con l
27

Relacin
Se debe posicionar a las partes en trminos positivos:
Normalmente, las personas utilizan la tcnica de atacar a su
contraparte en la negociacin:
Ataque puede ser: Afirmar su posicin, atacar las ideas o persona de
la contraparte

Reaccin: Contra atacar

Efecto: Escalamiento del conflicto

Cmo evitamos esto?

Reformular el problema no como un ataque entre las
personas sino contra el conflicto o problema
28

14

Los Intereses
La negociacin debe siempre centrarse en
los intereses y NO en las posiciones
Negociando en base a posiciones la nica
posibilidad de quedar satisfecho es
obtener todo lo que pido

Tras posiciones antagnicas pueden haber

intereses compartidos y compatibles,
adems del conflicto
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Los Intereses
Posicin:
Quiero que me paguen
$5.000.000.- por
mi auto

Una opcin: suma cero

Necesidades

Intereses:

Deseos

Mltiples opciones

para que?
Preocupaciones
30

15

Las Alternativas
Son determinar qu puedo hacer si no negocio
o si la negociacin fracasa
CONFLICTO

Proceso de Negociacin:
intereses
Opciones
Legitimidad
Lograr Acuerdo

Alternativas:
A) Ir a Juicio
B) No hacer nada

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Las Opciones:
Las opciones son la gama de posibilidades de que
disponen las partes para llegar a un acuerdo

Las opciones estn dentro del proceso de

negociacin, las alternativas fuera de l
Las opciones deben satisfacer los intereses de
todas las partes en conflicto
Las opciones deben agotar todos los aspectos del
conflicto
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16

La Legitimidad
Negociar es el arte de persuadir a otro que haga lo
que yo quiero haga
Cmo puedo lograr esto?
Se deben basar la discusin sobre criterios o normas externas
o principios de equidad
Nadie acepta un porque si o porque yo lo digo

Los criterios utilizados deben ser recprocos (mutuamente

aceptados)
Aplicar la empata

Se puede utilizar la intervencin de un tercero para resolver la

legitimidad de los criterios
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El Compromiso
Los compromisos, sobre todos los puntos
sustanciales, siempre se deben adoptar al
final del proceso de negociacin
Los compromisos deben ser mutuamente
aceptados (o sea deben compatibilizar los
intereses de ambas partes)
Los compromisos deben ser realistas
34

17

El Compromiso
Los compromisos
deben susceptibles
de ser medido en
forma objetiva

Deber ser
redactados en
trminos claros y
precisos (Evite la
ambigedad)

Establezca
claramente los
roles de cada parte
en la ejecucin de
los mismos

Consejos a
seguir al
establecer los
compromisos:

Establezca
mecanismo de
control de los
compromisos

35

Negociacin
Internacional
36

18

Negociacin Internacional
El fenmeno de la globalizacin hace que la
negociacin a nivel internacional adquiera mayor
importancia
Es lo mismo negociar a nivel local que a nivel
internacional?
No
Existen aspectos que en las negociaciones domsticas pueden ser
irrelevantes que en la negociacin internacional pueden
transformarse en barreras para alcanzar acuerdos

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Negociacin y diferencias culturales

Un aspecto importante en la negociacin
internacional es el Shock Cultural
Ocurre cuando una persona se encuentra a si misma en
un lugar donde sus normas previas, valores son
cuestionadas y no son ya validas
Los efectos de este shock varan de persona a persona y
pueden incluir:
Efectos fsicos, apata, ansiedad, confusin y pueden afectar la
capacidad negociadora de un individuo
38

19

Negociacin y
diferencias
culturales

Individualismo

Masculinidad

Existen 4
dimensiones
culturales que
pueden explicar
diferencias
entre culturas:

Evitacin de la
incertidumbre

Distancia
hacia el poder
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Negociacin y diferencias culturales

Culturas masculinas valoran la asertividad,
independencia, son orientadas al hacer, hacia el
logro individual. Ej. Japn
En el campo de la negociacin, son ms competitivos
(estilo suma cero)

Culturas femeninas valoran la cooperacin,

modestia, solidaridad, calidad de vida. Ej. Culturas
nrdicas
En el campo la negociacin se privilegia la empata y las
relaciones sociales (estilo ms distributivo)
40

20

Negociacin y diferencias culturales

Evitacin de la incertidumbre se refiere al grado en que
alguien se siente inconfortable en situaciones de riesgo y
ambigedad
En culturas con alta evitacin de la incertidumbre, las
personas tienden a a evitar el riesgo.
Los procesos de toma de decisin son ms burocrticos, jerrquicos y
formalistas, existe una tendencia a slo confiar en la familia y amigos

En culturas con baja evitacin de la incertidumbre, las

personas tienden a a aceptar de mejor forma el riesgo.
El proceso de toma de decisin requiere menos informacin, pocas
personas estn envueltas en el mismo, y pueden actuar ms rpidamente

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Negociacin y diferencias culturales

Distancia hacia el poder se refiere a la aceptacin
de diferencias de autoridad entre personas
(diferencia entre personas con o sin poder)
En culturas en que no prima la Distancia hacia el poder
tienden hacia la ecualizacin del poder y justicia. Ej.
Cultura anglo americana, germnicas

En culturas en que prima la Distancia hacia el poder

existe conciencia y respeto a la jerarqua, edad y
formalidad. Ej. culturas asiticas
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21

Negociacin y diferencias culturales

En las culturas individualistas existe la tendencia de colocar
la tarea antes de la relacin. La independencia es altamente
valorada. Ej. EE.UU
Se valora el conflicto abierto.
Se utiliza una lgica lineal se prefiere acuerdos especficos y concretos por
sobre la generalidad y abstraccin

En las culturas colectivistas existe la tendencia hacia la

solidaridad, lealtad e interdependencia hacia el grupo. Ej.
Pases asiticos
Sus negociadores tienden a asumir que los detalles pueden ser
solucionados en el futuro, si hay acuerdo en la sustancia
Tienden a mostrar mayor preocupacin por las necesidades del otro y
del colectivo
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Cmo superar las diferencias

culturales?
Utilizar la ayuda
o asesora de un
tercero con
conocimiento en
la otra cultura
Aprender sobre
la cultura del
otro

No caer en
estereotipos

Existen
tres
tcnicas
bsicas:
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22