Alta direccin

Recursos
Humanos

Ms all de reclutar
Al ser las personas el principal
motor de la organizacin,
es urgente analizar si el
departamento de RH cuenta
con la capacitacin adecuada
para llevar con xito la gestin
de su gente. Captar, motivar y
comprometer al personal requiere
habilidades y sensibilidad. De
la misma forma, identificar los
perfiles de conocimientos y
valores ayudar a realizar los
ajustes necesarios cuando la
empresa crece y permite actuar
ante la falta de compromiso.

Antonio Sancho y Maldonado

Profesor de Direccin de Personal y director
del Programa de Direccin D1-D en el
IPADE. Ingeniero Industrial (UP). Maestro
en Recursos Humanos (La Salle). Profesor
del rea de Factor Humano y Direccin de
Personal en el Instituto de Capacitacin de
Mandos Intermedios (ICAMI).

Alejandro Vzquez Ros

Profesor de Direccin de Personal en elIPADE,
donde curs unMBA. Licenciatura en
Administracin Hotelera (UIA). Experiencia
como directivo de Recursos Humanos en el
gobierno federal, la industria farmacutica, en
el ramo hotelero y como consultor en Recursos
Humanos. Intermedios (ICAMI).

adecuar
los puestos
a las personas

El reto empresarial de hoy

Captar, motivar y comprometer a los mejores

profesionales es un reto comn a toda empresa y
organizacin. Los reclutadores requieren habilidad
analtica, sensibilidad para detectar modos
de comportamiento y apoyarse en las nuevas
metodologas que ayudan al proceso. Por su parte,
para quien aspira a ocupar un puesto, conocer dichas
herramientas tambin le ayuda a prepararse para ello.
Antonio Sancho y Maldonado
y Alejandro Vzquez Ros

uin no se ha enfrentado a una o varias entrevistas de trabajo?, ya sea como

candidato que busca convencer al interlocutor de que posee la experiencia,
conocimientos y habilidades para determinada posicin, o en el rol opuesto,
con la responsabilidad de entrevistar al aspirante y decidir, con ayuda de
otras herramientas de seleccin, si es el idneo. Entrevistador y entrevistado siempre encontrarn ciertas dificultades para lograr un encuentro exitoso, sin importar el rol que ocupen.
Adems de la dificultad natural de la entrevista de seleccin, el entorno cada vez ms competitivo la hace compleja. Muchos especialistas en reclutamiento hablan de escasez de talento
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19

Alta direccin

Tabla 1
Diferencias entre la entrevista tradicional
y la entrevista por competencias
Entrevista tradicional

Parte de la descripcin del

puesto (objetivo, actividades y
funciones).

Se analiza la trayectoria
profesional y acadmica de la
persona.

Evala fundamentalmente sus

conocimientos y habilidades.

(Manpower, 2007) porque actualmente

las empresas requieren mayor nivel de
conocimientos y habilidades que antes
para los diferentes puestos.
La diferencia entre oferta y demanda
laboral se torna ms difcil de gestionar.
Por un lado, la empresa requiere personal ms calificado, y por el otro, el mercado laboral ofrece poca gente con alta
especializacin y, a menudo, sin ningn
nivel de conocimiento u oficio. Esto incrementa los ndices de desempleo de las
personas poco calificadas, y vuelve ms
escasas y costosas a las muy calificadas.
Desde el punto de vista de los procesos de atraccin de talento, esta realidad tiene varias implicaciones: los
reclutadores necesitan utilizar herramientas ms profesionales y objetivas
que les permitan identificar con mayor
claridad si una persona cuenta o no con
los conocimientos y habilidades que
requiere el puesto. Por ello, muchas
empresas han implementado modelos
de competencias para atraer, desarrollar y evaluar a su personal.

QU SON LAS
COMPETENCIAS?

El concepto comenz a utilizarse en el

contexto empresarial a partir de McCle20

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325

Entrevista por competencias

Parte de los comportamientos
que requiere un puesto para
realizar un trabajo con un alto
desempeo.
Se analizan situaciones que
haya vivido el candidato en
el pasado, que a travs de los
comportamientos adoptados
muestren el dominio de una
competencia.
Evala fundamentalmente
habilidades, actitudes y ciertos
valores del individuo.

Los valores
forman parte
de la esencia
de la persona y

son elementos muy

privados y profundos
del ser.
lland (1973), quien mostr que el buen
desempeo profesional no depende nicamente del nivel de inteligencia. Ms
tarde, Boyatzis (1982) elabor un estudio
que buscaba identificar, en un grupo de
ejecutivos, los comportamientos especficos que les permitan desempearse mejor en su puesto. A lo largo del
tiempo, diversos autores han intentado
definir las competencias:
Spencer y Spencer (1993) consideran
que es una caracterstica subyacente
de un individuo, que est causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situacin o trabajo,
definido en trminos de un criterio.
Levy-Leboyer (1992) las define
como una lista de comportamientos
que ciertas personas poseen en mayor

medida que otras, y que las transforman

en ms eficaces para una situacin dada.
Woodruffe (1993) las plantea como
una dimensin de conductas abiertas
y manifiestas, que le permiten a una
persona rendir eficientemente.
La firma Ernest & Young (1998) las
define como las caractersticas de una
persona, ya sean innatas o adquiridas,
que estn relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo.
Finalmente, Boyatzis (1982) seala
que son conjuntos de patrones de conducta que las personas deben llevar a
un cargo para rendir eficientemente en
sus tareas y funciones.
Para obtener un marco de referencia
comn, consideraremos que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere
una persona para realizar un trabajo de
forma eficiente y efectiva. Dicho de otra
forma, son aquellos comportamientos
observables y habituales que posibilitan
el xito de una persona en su actividad o
funcin laboral (Cardona, 1999).

talento por
competencias

Al hablar de atraccin de talento por competencias nos referimos a los procesos

de reclutamiento y seleccin (internos
o externos) que permitan encontrar a
la persona que rena las competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes y
valores) que requiere el puesto. Nos aseguraremos de que los candidatos elegidos
sepan, puedan y quieran realizar
las funciones que demanda el puesto para
garantizar que se cumplan sus objetivos.
Pero, cmo podemos identificar si la
persona cuenta o no con dichas competencias? La respuesta depende del tipo de
competencia que deseamos evaluar y la
definir el medio que utilicemos.

Evaluar conocimientos
y habilidades

Es muy til iniciar con el anlisis del

currculo de la persona a evaluar, para
conocer sus estudios, cursos y cargos

Tabla 2

Resumen de la metodologa STAR

Etapa

Concepto

Situacin

Tarea

Accin

Resultado

Ejemplo

Es el contexto o ambiente especfico en que un candidato llev

a cabo una accin.
Referencia a una experiencia pasada en donde el candidato
haya adoptado ciertos comportamientos relacionados con una
competencia especfica.
Presentacin del contexto en el que se dieron los
comportamientos a los que se hace mencin.
Hacer referencia a la problemtica que se presentaba en ese
momento.
Preguntas a responder: Cul era el contexto? En qu
radicaba el reto o problema?

La empresa donde trabajaba tena

problemas de suministro con los
proveedores que, al demorarse con
la entrega de la materia productiva,
retrasaban todo el proceso.

Presentacin de la labor que realizaba la persona y nivel de

responsabilidad.
Clarificar relacin con otras reas y vinculacin dentro de la
cadena de valor.
Preguntas a responder: Cules eran sus funciones o tareas?
Qu rol ocupaba dentro de su departamento? Cul era su
relacin con otras reas?

Como nuevo gerente de

produccin, la empresa me
recomend solucionar esos
problemas de suministro con los
proveedores.

Es lo que el candidato dice que llev a cabo ante la situacin

planteada.
Presentacin de posibles alternativas de solucin y criterios de
decisin.
Acciones realizadas para resolver la problemtica identificada.
Resaltar comportamientos clave de la competencia evaluada.
Preguntas a responder: qu hizo para resolver el problema?
Cul era su rol en dicha situacin? Cmo se comport para
resolverla?

Lo primero que hice fue detectar

exactamente qu proveedores se
demoraban en la entrega de materia
prima y analizar si la demora era
imputable slo a ellos o tambin
culpa de los procesos internos.
Encontr fallos de ambos lados:
solucion los internos y habl con
los proveedores para darles trato
preferencial en prximos pedidos
por entrega oportuna.

Son los efectos o consecuencias de la accin explicada por el

candidato. Permite apreciar su efectividad y eficiencia.
Presentar los resultados obtenidos.
Resaltar logros personales y organizacionales de cada
situacin.
Preguntas a resolver: En qu radicaron sus logros? Cules
fueron los resultados obtenidos? Cumpli con los objetivos?
Cul fue el desenlace?

Las materias primas llegaron a

tiempo y la empresa mejor su
rentabilidad al acortar sus procesos
de produccin.

previos. Si deseamos valorar su nivel

de dominio de un conocimiento tcnico, es recomendable aplicar pruebas o
exmenes. Tener una habilidad implica
que la persona no slo sabe, sino que
adems sabe hacer.
Para averiguar si un candidato posee
cierta habilidad podemos preparar la entrevista con preguntas que identifiquen
experiencias pasadas en donde la haya
aplicado, en alguna situacin, y despus

profundizar en las acciones y decisiones

que tom en ese momento. Este mtodo
se conoce como entrevista profunda.
En el caso de las habilidades tcnicas, como el manejo de herramientas,
se recomienda elaborar una simulacin
en la que el candidato muestre su nivel
de pericia en el uso de un equipo determinado. Si deseamos evaluar habilidades de interrelacin, como el trabajo
en equipo, son tiles la entrevista pro-

funda, las pruebas psicomtricas y simulaciones en tiempo real, o assesment

center, para identificar y diagnosticar el
nivel de efectividad con que las ejerce.

Evaluacin de
actitudes y valores

Durante el proceso de seleccin, la entrevista profunda es el medio ideal para

diagnosticar las actitudes de una persona; sin embargo, existe el riesgo de que
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Alta direccin

no sea del todo sincera al hablar de sus

experiencias pasadas.
De igual forma, las pruebas psicomtricas nos indicarn la tendencia de
la persona a adoptar ciertos comportamientos. Por ejemplo, si la prueba
muestra que es muy extrovertida, quiz
tenga la capacidad para hablar con los
clientes y vender un producto o resolver problemas. Y aunque estas pruebas
brindan ms informacin sobre el candidato, no son del todo contundentes.
Otra herramienta, mucho ms decisiva, es aplicar simulaciones o assesment
center. Con lo que podemos observar
la actuacin de una persona en tiempo
real y su toma de decisiones ante determinada situacin. La desventaja es
que suele ser costosa, por lo que muchas organizaciones la aplican slo en
puestos crticos.
Por otro lado, evaluar los valores
de la persona y saber si se alinean con
los de la organizacin suele ser ms
complejo. Los valores forman parte de
la esencia de la persona y son elementos muy privados y profundos del ser.
Una entrevista profunda puede ayudar
para analizar sus criterios de toma de
decisin ante situaciones del pasado, y
con esto identificar qu es importante
para la persona o a qu le da valor. Tambin existen pruebas psicomtricas que
intentan evaluar los valores personales
o la disposicin de los aspirantes para
actuar de forma recta.
Al evaluar actitudes se busca la
posibilidad de adaptacin respecto al
comportamiento esperado y con la evaluacin de valores, respecto a la cultura
organizacional.

La entrevista
por competencias

Es una de las herramientas ms comunes para evaluar el nivel de dominio

de los candidatos en el proceso de
atraccin de talento. La han definido
de distintas formas:
Robin Kessler (2006): Es una entrevista que usa preguntas de comportamiento

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Con la evaluacin
de actitudes
se busca la
posibilidad de
adaptacin
respecto al
comportamiento
esperado y con la
evaluacin de valores,
respecto a la cultura
organizacional.

para ayudar al entrevistador a evaluar

candidatos, con base en comportamientos
crticos identificados previamente.
Mathis y Calhoun (2009): Son
preguntas diseadas para proveer al
entrevistador de una base contra la
cual medir las respuestas del candidato, generalmente se trata del perfil de
competencias de la posicin.
Huffcut, Weekly y Wiesner (2001):
Es una entrevista estructurada que pide
a los solicitantes relatar incidentes reales de su pasado que sean relevantes
para el empleo a conseguir.
Yoon (2003): Los entrevistadores
por competencias buscan tres cosas
principales: una descripcin de una
situacin desafiante, lo que el candidato hizo en esa situacin y resultados
medibles.
En general podemos decir que la
entrevista por competencias busca:
1) Analizar el nivel de dominio del
candidato de las competencias clave
del puesto. 2) Evaluar si ha realizado
en el pasado comportamientos que
muestren que domina la competencia
en situaciones especficas. 3) Enfocarse en el puede y quiere ms que
en el sabe. Si antes ha realizado un
comportamiento podr hacerlo nuevamente. 4) Disminuir tanto la inade-

cuada seleccin de candidatos como

la rotacin de personal que no alcanza
el desempeo adecuado. La tabla 1
presenta algunas diferencias entre la
entrevista tradicional de reclutamiento
y la entrevista por competencias.

CARACTERSTICAS
DE LA ENTREVISTA
POR COMPETENCIAS

Utiliza una estrategia estructurada

de exploracin (y no una secuencia
de preguntas) que busca identificar experiencias pasadas del entrevistado tal y como l las ve.
Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el
pasado.
Se basa en la teora de que los comportamientos pasados son la mejor
prediccin de comportamientos
futuros.
Va ms all de lo que el candidato
cree que hace. Busca averiguar los
que realmente hace o ha hecho.
Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relacin con lo
que asegura el xito en el puesto
(resultado).
Hace objetiva la seleccin, ya que
el anlisis y comparacin entre
candidatos se enfoca en hechos
concretos.
Es necesario determinar las competencias clave, imprescindibles
o ms significativas para el puesto vacante, ya que no siempre se
pueden evaluar todas en la entrevista por el costo que implica el
proceso y el tiempo que requiere
del candidato.
Para realizar una entrevista por competencias se recomienda considerar la
estructura conocida como STAR (Situacin, Tarea, Accin y Resultado), cuyas
etapas se muestran en la tabla 2.
El modelo STAR puede presentar
fallas, por lo que el entrevistador debe
ser capaz de identificarlas y orientar al
entrevistado a permanecer enfocado.

Alta direccin

Tabla 3

Preguntas situacionales para evaluar competencias comunes

Competencia

Preguntas
1.

Comunicacin

Describe una situacin en la que garantizaste que otras personas recibieran la informacin que
necesitaban.

2. Cuntame una situacin en la que se malinterpret tu mensaje. Qu hiciste para resolver la

situacin? Cul fue el resultado?
3.

Dame un ejemplo en el que, con la informacin que t proporcionaste, se tomaron decisiones

ms acertadas. Cmo preparaste la informacin?

1. Describe una situacin en la que trataste con vendedores o proveedores para obtener un resultado
favorable hacia la empresa que representabas.
Negociacin

2.

Dame un ejemplo de una situacin en la que hayas negociado con un cliente difcil y con
necesidades muy especficas. Cmo lo manejaste?

3.

Explcame detalladamente una negociacin de la que te enorgullezcas particularmente. Qu

papel desempeaste?

1.

Describe alguna situacin en la que hayas tenido que trabajar duro para satisfacer la necesidad
de un cliente. Qu hiciste?

Enfoque y atencin
al cliente

Enfoque a resultados

De qu manera has supervisado la satisfaccin de tus clientes internos/externos? Dame un

ejemplo especfico.
2.

Describe una situacin en la que algn cliente haya realizado una demanda ilgica. Cul fue tu
reaccin?

1.

Describe una situacin en la que no pudiste alcanzar una meta difcil. Por qu sucedi eso?

2. Describe una situacin en la que estuviste a cargo de un proyecto que haya tenido que terminar
para una fecha lmite desafiante, cmo lo lograste?
3. Describe una situacin en la que hayas hecho ms de lo que se esperaba de ti. por qu consideras
que hiciste ms?

Planeacin y
organizacin

Liderazgo

Trabajo en equipo

1.

Cuntame sobre un proyecto exitoso en el que t fuiste la persona responsable de planearlo y

organizarlo. Qu hiciste y por qu fue exitoso dicho proyecto?

2.

Cuntame sobre un periodo en el que hayas tenido que coordinar y manejar varios proyectos al
mismo tiempo. Cmo determinaste las prioridades? Qu factores influyeron para el resultado?

3.

Platcame una situacin en donde hayas tenido que administrar recursos humanos, materiales y
monetarios. Qu estrategia llevaste a cabo para llevar el control?

1.

Menciname alguna situacin en la que te toc supervisar o dirigir a una persona difcil de
conducir. En qu contexto? Cmo resolviste esta situacin?

2. Menciona alguna situacin en la que participaste como lder de un equipo para asegurar el alcance
de un objetivo especfico. Qu acciones realizaste para asegurar su cumplimiento?
1.

Cuntame alguna experiencia en la que hayas tenido que colaborar en un equipo para asegurar
el alcance de un objetivo especfico. Qu rol jugaste? Qu acciones realizaste para promover
la integracin con el equipo?

2.

Cuntame sobre alguna ocasin especfica en la que tuviste dificultades para establecer una
buena relacin con tus compaeros/miembros de tu equipo de trabajo. Cmo manejaste esta
situacin?

3. Cuntame alguna situacin en la que tu equipo de trabajo no cumpli con un plazo establecido debido
a que uno de tus compaeros no termin sus responsabilidades a tiempo. Qu hiciste al respecto?
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Las fallas consisten en que el candidato

responda con afirmaciones vagas, con
opiniones en lugar de hechos o con
respuestas tericas orientadas al futuro.
Por lo anterior, la preparacin del
entrevistador es esencial, porque con
base en los trabajos que ha ocupado
el candidato podr pedir que se hable
sobre situaciones reales ya vividas. La
tabla 3 presenta algunos ejemplos de
preguntas situacionales que ayudan
a evaluar competencias comunes. Por
su parte, el candidato debe prepararse para afrontar una entrevista por
competencias, identificando en sus
experiencias situaciones que muestren el nivel de dominio de diversas
competencias.
Por ltimo, es necesario aclarar que
aun cuando una empresa aplique todas
las herramientas mencionadas y logre
alinear su proceso de reclutamiento y

seleccin, ello no implica que tendr

un proceso 100% acertado en la contratacin de personal, pero s un proceso
ms efectivo, eficiente y enfocado a las
necesidades reales del negocio.
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