Lo Bueno de lo Malo

Detalles Escrito por Horacio Marchand

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.

Las crisis van y vienen, son cclicas, necesarias o mejor dicho inevitables.
Tras la bonanza y la burbuja viene la explosin y el desinfle generalizado. Del
cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino ms bien una serie

ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de
abrir y cerrar.

Las cosas se deshacen y se desmoronan. Hasta la Segunda Ley de Termodinmica (en

Fsica) asegura que los sistemas aislados se mueven espontneamente hacia la
entropa, que es desorden, caos, disipacin, rompimiento de patrones y
estructuras.

En trminos econmicos, los ciclos de vida-muerte-vida se manifiestan en la

reasignacin y reacomodo de recursos. El desmoronamiento financiero mundial
fomenta nuevos planteamientos en las decisiones de negocios y de inversin. El
desorden forzosamente se convierte en transicional y en materia prima para
generar un nuevo orden -tpicamente de pndulo y compensacin.

Qu se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia. Llegar a las alturas y tener xito tiene su mrito,

y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo ms complicado: enfrentarte a ti

mismo.

Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando
hay una brecha o un dficit en funcin de lo que tienes contra lo que deseas,
vives metido en la pasin, por lo que aguantas contratiempos, enemigos,
competidores, escasez. En cada obstculo reafirmas tu resolucin y te haces
creativo, combativo, terco.

Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaa se acaba, el cuerpo se afloja,
busca dnde sentarse, y el espritu y la energa vital pueden desvanecerse.

Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la

vulnerabilidad y te grita al odo que el xito y el fracaso no existen como
estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia. Yo me dedico en cierta forma al negocio del

cambio (estrategia, marketing, innovacin) y en mis consultoras corroboro
sistemticamente que el principal problema para que las compaas incorporen e
implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan
vigentes es la resistencia al cambio.

Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta

direccin del negocio, y lo paradjico es que los ejecutivos de mayor jerarqua
son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la
cima corporativa".

La energa, los shakers & movers son tpicamente gente joven que tiene ganas de
ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro estn ms a la mano de
los jvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y

asignan los recursos.

Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organizacin efectivamente

adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la
crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar
todos los cambios que no haba podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad. Lo ms difcil de cambiar son los hbitos y no

bastan las plticas motivacionales, un evento de lanzamiento, ni mucho menos un
retiro anual en la playa. Cambiar un hbito demanda energa adaptativa y
requiere de enfoque constante (ver artculo de la semana pasada: Hbitos y
crisis).

Las empresas, por su naturaleza institucional, estn diseadas con objetivos de

control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el
control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio

muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la deteccin y
explotacin de oportunidades. Se valora ms que no existan variaciones en el
ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.

Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el
punto de vista de productividad, de la relacin insumo-producto, pero ser
sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente,
de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cmo", la eficacia es el "qu". De qu sirve ir rpido

al precipicio? De qu sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrtica. La organizacin, tambin por diseo, tiene

la obligacin de preservarse y por eso la burocracia espontneamente elimina,
desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo.

Adicionalmente, la institucin est por encima del individuo. El individuo es

sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja",
originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes"
que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son

usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal
tiene el objetivo de preservar la cohesin de grupo, pero mucha cohesin sesga
el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesin, como de tensin
en el grupo.

En sntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulacin

del sentido de urgencia. Una mxima de los que estamos en la industria del
cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis en la
organizacin tenemos que inventarnos una para que la empresa reaccione.

Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya est aqu, es mundial y est
servida en charola de plata para darnos la ocasin ideal de activar el cambio.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sera
una pena desperdiciar a la crisis.