Analisis Estrategico

Anlisis Estratgico del Entorno
Maestra en Administracin de Empresas
Analisis Estrategico
del
ENTORNO
D
U
L
O
MBA
Preparado por:
Dr. (DAEN) Oscar D. Cortez U.
UNIDAD DE POSTGRADO
Facultad De Ciencias Econmicas, Administrativas y Financieras
Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno
Santa Cruz Bolivia
2012
Objetivos
I. OBJETIVOS
Al terminar el mdulo, los postgraduantes de la estarn en
condiciones de: realizar un diagnostico estratgico del
macro y micro entorno utilizando las herramientas mas
adecuadas para una empresa determinada o un sector en
particular.
II. OBJETIVOS ESPECFICOS
Comprender la importancia del anlisis competitivos

de las empresas y los diferentes niveles
competitivos.
Comprender la estructura y elementos bsicos del

anlisis del entorno estratgico externo.
Comprender la importancia del valor del estudio de

los entornos, con base al cual decidir acerca la
mejor forma de enfrentar y gestionar la alta gerencia
Disponer de un marco de anlisis para la toma

decisiones acerca del anlisis del entorno externo y
la direccin estratgica de las organizaciones.
ndice General
1. La naturaleza de la direccin estratgica
2. El sistema de objetivos empresariales
3. La misin y los valores de la empresa
4. Anlisis del entorno genera
5. Anlisis del entorno especfico
6. Anlisis interno de la empresa
7. Anlisis de los recursos y capacidades
8. Anlisis de la cartera de negocios
9. Estrategias y ventajas competitivas (I)
10. Estrategias y ventajas competitivas (II)
Copyright Unidad de Posgrado, FCEAF, UAGRM - 2011
Captulo
01
LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1. Evolucin de los sistemas de direccin en la empresa

2. Elementos bsicos de la direccin estratgica
3. Fases del proceso de la direccin estratgica
4. Escuelas de pensamiento sobre direccin estratgica
CAPTULO 1
Una vez estaban dos empresarios reunidos, uno se llamaba Benito y el otro
Juan, pues bien Benito era una persona muy impaciente con ganas de saber
acerca de eventos futuros, Juan por otro lado era una persona conservadora con
mucha experiencia. Ambos tenan empresas del mismo rubro muy exitosas y
estn a punto de tomar la decisin de fusionar sus empresas. Y deciden
conjuntamente que sera bueno que desarrollaran la idea en un bosque, para
alejarse de las cuatro paredes. Una vez en el bosque Benito observa que se
aproximaba un Oso y l de su mochila saca unas zapatillas y Juan le dice, crees
que escapando no te va alcanzar el Oso? A lo que Benito responde: quiz no
pueda correr ms rpido que ese Oso. Pero estoy seguro que corro ms rpido
que tu y primero te atrapar el Oso Lo que hacen las empresas exitosas en el
mercado es desarrollar estrategias eficientes y eficaces para ser un tanto ms
competitivos que otras empresas.
En el presente trabajo se mostrar un perspectiva general de la Direccin

Estratgica de este modo el proceso evolutivo de los sistemas de direccin, as
tambin el marco conceptual, las etapas que dan lugar a la direccin estratgica y
como se clasifican las escuelas de pensamiento sobre la direccin estratgica.
1.
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se

present en la Grecia Antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego
Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir
generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antstenes, un empresario le
haba ganado. Scrates compar las actividades de un empresario con la de un
General y seal a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
La ineficacia de los modos de direccin convencionales para adaptar la

organizacin a un entorno cada vez ms hostil, nace la necesidad de respuestas
para que la unidad econmica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La
solucin a esta necesidad es lo que se pretende a travs de la formulacin de la
llamada estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la
denominada como "direccin estratgica" de la empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de

adaptacin de la empresa a los cambios de su entorno.
Los sistemas de direccin de las empresas han evolucionado con los tiempos con
motivo de los cambios del entorno empresarial de la siguiente manera:
- Direccin por control: Es un sistema de direccin vlido para entornos estables
ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de
eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignacin de
recursos por lo que el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de
direccin.
- Direccin por extrapolacin: Es tambin conocido como planificacin clsica.

El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la
"extrapolacin" de las situaciones pasadas. As se pueden fijar objetivos a largo
plazo y definir la planificacin del camino a seguir para llegar a los objetivos
marcados.
- Direccin por anticipacin: En esta etapa el entorno es dinmico, pero no
turbulento, por lo que la direccin puede "anticiparse" a la evolucin del entorno y
dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y
debilidades internas. Sin embargo la vinculacin con el entorno descuida los

problemas de implantacin y variables no
estrictamente
econmicas o
tecnolgicas.
- Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: La presencia de
entornos cada vez ms turbulentos con frecuencia no permite a la direccin
empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, se hace necesaria una
actitud que permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas
rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento
EL PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

PREDICCIN
TEMAS
SISTEMA DE
DEL
DIRECCIN
PERIODO ENTORNO
50
CONCEPTOS
Control
Direccin por Direccin general por
financiero
control
control de resultados
Presupuestos
TCNICAS
IMPLICACIONES
ORGANIZATIVAS
Presupuesto
financiero
Evaluacin de
inversiones
Organizacin
funcional
Funcin financiera
clave
Direccin por Planificacin clsica

extrapolacin por extrapolacin
Crecimiento
planificado a
L.P.
Estudios de
mercado
Creacin de
Diversificacin departamentos de
y anlisis de planificacin
sinergias
70
Planificacin
Direccin por
estratgica por
anticipacin I
anticipacin I
Gestin de
carteras de
negocios
Unidades
estratgicas de
negocios
Matrices
estratgicas
Curva de
experiencia
Anlisis
FODA
80
Anlisis
sectorial
Direccin por Direccin estratgica
Anlisis de
Posicionamiento
anticipacin II por anticipacin II
competidores
Cadena de
valor
90
Direccin a
travs de
respuestas
flexibles y
rpidas
60
Anlisis de
recursos y
Direccin
Creatividad
capacidades
estratgica/estrategia Aspectos
Anlisis de
por respuesta flexible dinmicos de la
competencias
y rpida
estrategia
Aprendizaje
organizacional
Planificacin
estratgica formal
Desinversin en
negocios no
atractivos
Reestructuracin
Estrategias de
alianza
Reingeniera
Alianzas
estratgicas
Nuevas formas
organizativas
As, podemos relacionar, como vemos en el cuadro, las distintas dcadas con los
distintos tipos de entorno y cmo evolucionan, de forma paralela, los estilos de
direccin, hasta llegar a la direccin estratgica.
El modelo actual de la direccin estratgica corresponde a la Direccin a travs de

respuestas flexibles y rpidas.
2.
ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
2.1.
Concepto de estrategia
El trmino estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su
vez, esta palabra proviene de races que significan "Ejrcito" y "Acaudillar".
El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destruccin de los enemigos en

razn del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar
y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos.
Segn Andrews la estrategia es: El patrn de los principales objetivos, propsitos

o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu
clase de empresa es o quiere ser
Segn Henry Mintzberg en 1987, la estrategia est en funcin a las cinco p:
Plan, Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar

una situacin.
Ploy (Tctica en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de las acciones de una

organizacin,
consistencia
en el comportamiento,
aunque
no
sea
intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que

se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a

adoptar determinados cursos de accin
Un enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf encuentran nueve

dimensiones clave para definir. As, la estrategia es:
1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus

objetivos a largo plazo.
2. Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.
4. Una forma de definir las tareas directivas.
5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no
econmicas.
7. Un camino para tensionar la organizacin hacia el logro de sus objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.
9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las
suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
equipo.
De este modo la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio

hacia la consecucin de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en
que est comprometida la empresa.
2.2.
La direccin estratgica
Segn Gerry Johnson, La direccin estratgica incluye la comprensin de

la posicin estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para el
futuro y la conversin de la estrategia en accin. En ese contexto la direccin
estratgica se centra en la integracin de gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,
la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y
los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa.
As, surgen cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia:
El campo de actividad, con el que se pretende delimitar el campo de

actuacin de la empresa.
Las capacidades distintivas, que incluyen los recursos (fsicos, tcnicos,

humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, directivas, organizativas,
etc.)
Las ventajas competitivas, son caractersticas diferenciadoras respecto de

la competencia (costes de productos a vender, posicionarse favorablemente
como empresa)
El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones

entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., de la empresa.
2.3.
Niveles de la estrategia
Se suele considerar tres niveles en el pensamiento estratgico, donde estos

aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, las caractersticas
bsicas de estos niveles son:
Estrategia corporativa o de empresa, en este primer nivel se trata de

considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu
actividades se requiere participar y cul es la combinacin ms adecuada de
stas. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el primer y cuarto

elemento fundamental de la estrategia como ser el campo de actividad y el
efecto sinrgico.
-
Estrategia de negocios, en este nivel se trata de desarrollar lo mejor posible

la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica para tener
una mejor posicin competitiva. En este nivel de estrategia tiene mayor
importancia el segundo, tercer y cuarto elemento fundamental de la estrategia
como ser las capacidades distintivas, ventajas competitivas y el efecto
sinrgico.
Estrategia funcional, esta se conoce como la implantacin de la estrategia y a

menudo como la etapa de accin de la direccin estratgica, la implantacin de
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner accin a
las estrategias formuladas, en esta etapa segn Fred R. David es considerada
como la ms difcil de la direccin estratgica, requiere disciplina, compromiso
y sacrificio personal. La implantacin de la estrategia depende de la habilidad
de los gerentes para motivas a los empleados, lo cual es ms un arte que una
ciencia. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo y
cuarto elemento fundamental de la estrategia como ser las capacidades
distintivas y el efecto sinrgico.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo as como una jerarqua de
estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organizacin (presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director
funcional), adems los distintos niveles no presentan problemas diferentes que
pueden ser separados para su anlisis y decisin, a continuacin se muestra la
relacin entre los distintos niveles de estrategia:
10
LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
2.4.
Concepto de unidad estratgica de negocio (UEN)
La empresa General Electric introdujo el concepto de strategic business unit o

unidad estratgica de negocios, pensando en que es un pequeo negocio
establecido en el interior de una entidad mayor, para asegurar que un cierto
producto o lnea de productos reciba la misma atencin que si lo manejara una
empresa independiente.
En el apartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir las estrategias en

tres niveles, donde el nivel intermedio o de negocio se hace especialmente
necesario en las empresas diversificadas, por lo tanto la formulacin de
estrategias en estas empresas consiste en la subdivisin de la misma en unidades
estratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar
as decisiones con ms elementos de juicio.
Segn Philip Kotler y Gary Amstrong Una UEN es una unidad de la empresa que
tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los
11
dems negocios de la empresa. Una UNE puede ser una divisin de la empresa,
una lnea de productos dentro de la divisin o incluso un producto o marca
individual
La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:
Grupos clientes: que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.
Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio

la necesidad de tal clientela.
3.
FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Podemos considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la

empresa est integrado por tres grandes partes: Anlisis Estratgico, Formulacin
de Estrategias e Implantacin de Estrategias. El proceso se concibe de forma ms
realista a partir de la interaccin constante de los distintos elementos incluidos en
cada una de las partes o bloques, de tal manera se hace necesaria una
realimentacin de informacin constante a lo largo del proceso.
El Anlisis Estratgico; se compondr esencialmente des estudio de tres

elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que sea
desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se contribuir la
estrategia de la misma:
La definicin de la misin y los objetivos de la empresa.- Busca dar

coherencia a toda la situacin empresarial y al propio proceso de direccin
estratgica.
12
El anlisis externo.- Trata de identificar el conjunto de amenazas y

oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el que se
encuentra la empresa.
El anlisis interno.- Busca determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa y que
constituirn el conjunto de variables endgenas que configuran el
diagnostico interno de la empresa.
-
La Formulacin de Estrategias; en esta fase la empresa tratara de formular

o disear las posibles alternativa (tanto a nivel de negocio como corporativo y
funcional) que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han
elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es necesario evaluar las
mismas, mediante la utilizacin de diferentes criterios, de tal manera que
pueda ser elegida una de ellas para su implantacin posterior.
La Implantacin Estratgica; esta fase del proceso supone poner en marcha

la estrategia elegida, lo cual es til la elaboracin de un plan estratgico que
recoja los objetivos y decisiones que se han adquirido en etapas anteriores,
pero tambin depende de otros factores
como la capacidad del equipo
directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los
objetivos se cumplan eficientemente.
Esta fase se completa con la etapa de planificacin y control estratgico y que se

ocupa primero de la formalizacin y posteriormente de la revisin del proceso de
implantacin de la estrategia, lo cual supone verificar que los resultados obtenidos
estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados, de lo
contrario deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase de
implantacin como en las de anlisis estratgico, formulacin o evaluacin.
13
4.
ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO PROPUESTAS POR

MINTZBERG
En las ltimas dcadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con

bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban
trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la
estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difcil
llegar a un consenso una definicin sobre el trmino.
Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de perspectivas

diversas en sus procesos de formacin, siendo necesario proceder a revisar las
caractersticas distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil de
formacin de estrategias en una determinada organizacin.
De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clsica distincin entre escuela de proceso

y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las ltimas
aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido
estn introduciendo planteamientos dinmicos (e.g., Nelson, 1991; Porter, 1991),
mientras que investigaciones en proceso estn aadiendo anlisis de contenidos
en sus planteamientos (e.g., Itami y Numagami, 1992).
Ms all de los esquemas de clasificacin de los trabajos de investigacin sobre

estrategia que distinguen entre contenido y proceso o entre formulacin e
implementacin de estrategias, algunos autores han intentado relacionar el
criterio de clasificacin con los principios que subyacen en las distintas
contribuciones a la direccin estratgica (e.g., Mintzberg, 1990a; Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Squin, 1995; Writtington, 1993). De este
conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de
pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberg et al. (1998), al ser
una de las clasificaciones ms exhaustivas y completas que abarca una gran parte
de los desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos ms
14
recientes que pretenden presentar el estado de la investigacin en el campo de la

direccin estratgica siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en
sus propsitos (e.g., Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002).
El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el ao 1990 analiza los procesos de

direccin estratgica desde distintas perspectivas. La clasificacin propuesta por
este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos
se corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas
escuelas de
pensamiento se asocia a un modelo particular de formacin de
estrategias con sus caractersticas distintivas:

Relacin de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de
las escuelas de pensamiento
La formacin de estrategias como...

-
Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del diseo.
Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela de la planificacin.
Un proceso analtico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del posicionamiento.
Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del entrepreneurship.
Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cognitiva.
Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del aprendizaje.
Un proceso de negociacin, fundamentado en las investigaciones relacionadas

con la escuela poltica.
Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cultural.
15
Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del entorno.
Un proceso de transformacin, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela de la configuracin.
Fuente: Garca Falcn (1995).
En los siguientes epgrafes se presentan los orgenes de cada una de estas

corrientes, as como las premisas bsicas que subyacen a cada uno de los diez
planteamientos y los contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece
ms adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tres
subepgrafes: (a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del
diseo, de la planificacin y del posicionamiento; (b) las escuelas descriptivas,
encontrndose en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship,
cognitiva, del aprendizaje, poltica, cultural y del entorno; y (c) finalmente, las
escuelas integradoras, una tercera categora donde, hasta el momento, Mintzberg
incluye nicamente la escuela de la configuracin.
La escuela de la configuracin es la nica escuela de carcter integrador tanto

para Mintzberg (1990) como para Mintzberg et al. (1998) y Mintzberg y Lampel
(1999). Adems, dentro del enfoque integrador incluimos el estado del debate
sobre el rol de las diez escuelas en la formacin de estrategias.
Como se podr comprobar, esta clasificacin representa una forma alternativa y,

por supuesto, mucho ms especfica de organizar las investigaciones y estudios
realizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia.
Asimismo, en el recorrido que realizaremos por las mismas, se observar la
influencia de las teoras de la organizacin y de la economa tanto en los
planteamientos como en los fundamentos bsicos de estas diez escuelas de
pensamiento del campo de la direccin estratgica.
16
4.1.1. Las escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cmo se deberan formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico
racional que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y
es de carcter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formacin (Bueno, 1999:35) y proporcionar a la direccin instrumentos para la
formulacin de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de las
capacidades de la empresa (Fernndez, 1987:7).
Este pensamiento estratgico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista de

la estrategia, sigue mantenindose vital en el desarrollo de la investigacin, la
docencia y la prctica de la direccin estratgica (Farjoun, 2002).
Estos enfoques estn inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por
la teora econmica, que supone que la alta direccin es capaz de planificar
siguiendo un comportamiento racional y analtico. Este tipo de aproximacin ha ido
avanzando a medida que los problemas que deba afrontar la empresa se hacan
ms complejos, lo que le ha dado un carcter principalmente pragmtico. En esta
categora se agrupan tres escuelas: la escuela del diseo, de la planificacin y del
posicionamiento.
4.1.1.1 La escuela del diseo: la formacin de estrategias como un proceso
conceptual
La escuela del diseo fue desarrollada a principios de los aos sesenta por un
grupo de profesores de la Harvard Business School -Learned, Christensen,
Andrews y Guthpreocupados por los problemas que afectan a la alta direccin de
la empresa y al liderazgo estratgico de las organizaciones. Fruto de sus aos de
experiencia docente y del desarrollo de numerosos casos prcticos surge la
17
publicacin de la conocida obra Business Policy: Text and Cases. Dentro de esta
escuela se integran tambin los trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar
el trmino estrategia en su sentido contemporneo dentro de la literatura de la
direccin de empresas (vase Newman et al., 1967; Newman et al., 1982); el libro
de Tregoe y Zimmerman, Estrategia de la alta direccin (1983), quienes definieron
el concepto de fuerza motriz e identificaron las reas estratgicas clave de la
empresa; y el de Ohmae, La mente del estratega (1983), donde se recoge el
conocido modelo del tringulo estratgico integrado por la empresa, la clientela y
la competencia. Junto a los trabajos de Andrews (vase 1971, 1980, 1987), otra
fuente importante de influencia en el desarrollo inicial de esta escuela, como lo
demuestra la terminologa utilizada en el modelo bsico propuesto (capacidades
distintivas, estado interno, expectativas externas, etc.), fue la obra Leadership in
Administration publicada por Selznick en 1957.
En el modelo propuesto por Mintzberg (1990a) para representar el modelo bsico

defendido por la escuela del diseo, en una primera fase, la formulacin de
estrategias descansa en el conocido modelo SWOT (DAFO) o alineamiento (fit)
que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organizacin derivadas de su
evaluacin interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su
evaluacin externa. En palabras de los defensores de este modelo, (...) la
estrategia econmica se considerar como la adaptacin entre las cualificaciones
y la oportunidad que posiciona a una empresa en su entorno (Christensen et al.,
1982: 164). Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente
corresponde a su implementacin o puesta en prctica de acuerdo con los
recursos asignados en la fase precedente.
En esta escuela, el proceso de formacin de estrategias se caracteriza por ser un

proceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por el
director general, el estratega, o el arquitecto de la estrategia como tambin
prefieren denominarlo los representantes de esta corriente (Christensen et al.,
1982). En consecuencia, una primera crtica que se podra formular radica en la
18
incapacidad del modelo para recoger otros aspectos igualmente importantes

relacionados con el proceso de formacin de estrategias (Quinn, 1980), as como
la clara omisin que hace del papel desempeado por otros colectivos en dicho
proceso (Burgelman, 1983b).
En este modelo, el contenido de las estrategias se caracteriza porque stas son

nicas - singulares, formuladas a travs de un proceso de diseo creativo-,
elaboradas de forma explcita -lo que las hace inflexibles y difciles de cambiar-,
aparecen completamente formuladas en un determinado momento -procesos fullblown que ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o
estrategias emergentes-, y no son implementadas hasta que haya finalizado la
etapa de formulacin (Mintzberg, 1990a).
Esta distincin entre las fases de formulacin de la estrategia y su posterior

implementacin, separando con ello el pensamiento de la accin, dificulta el
desarrollo de la estrategia como un proceso natural de aprendizaje organizativo
(Mintzberg, 1990a) y ha sido uno de los principales motivos del fracaso en la
implementacin de las estrategias deliberadas formuladas de acuerdo con este
modelo (Kiechel, 1984).
De manera ms detallada, podemos resumir las limitaciones de los planteamientos

de la escuela del diseo en los siguientes puntos (Mintzberg, 1990; Mintzberg et
al. 1998):
El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin, ms

que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente,
expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratgico
implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cul es el negocio
donde estamos no debe emprenderse slo por escrito; tiene que beneficiarse
tambin con los resultados de las pruebas y experiencias. En muchos casos,
19
las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado, y los defectos

mucho mayores.
-
Asume el postulado clsico de Chandler segn el cual la estructura sigue a la

estrategia y es determinada por sta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al
igual que el entorno, siempre cuenta, y la estructura organizativa es un parte
significativa de ese pasado.
Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a los

comandantes de los soldados. Este hecho ha llevado a los directivos a
simplificar demasiado la estrategia, ha negado que la formacin de la
estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil, ha alentado a los
directivos a separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas
en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera informacin.
La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, ms

profundamente se implanta en los hbitos de la organizacin y en las mentes
de sus creadores. De este modo, stos pueden impedir el cambio estratgico
cuando en realidad es necesario.
Sin embargo, a pesar de sus importantes limitaciones, la escuela del diseo ha

proporcionado un importante vocabulario bsico (competencias distintivas,
ventajas competitivas, encaje, FODA, formulacin e implementacin) por medio
del cual se discute lo que en su argot se conoce como la gran estrategia de la
empresa, y ha proporcionado el marco conceptual bsico de las otras dos
escuelas prescriptivas, ayudando con ello a conformar una buena parte del
pensamiento desarrollado en el campo de la direccin estratgica. Adems, de
acuerdo con Moore (1992), la obra de Andrews introdujo el enfoque de sistemas
abiertos en el pensamiento estratgico, dado que la estrategia corporativa
incorpor la perspectiva de la organizacin como un todo. Por tanto, son varias las
condiciones que hacen que una organizacin se incline por la aplicacin de este
modelo de formulacin de estrategias. Estas condiciones, segn
(1990b:190), se resumen en los puntos siguientes:
20
Mintzberg
La existencia de un estratega o director ejecutivo, que en principio puede

controlar toda la informacin relevante para la formulacin de estrategias.
Este director debe tener un conocimiento profundo, completo, detallado y

estrecho de la situacin en cuestin.
La situacin es relativamente estable o, al menos, previsible.
La organizacin est preparada para hacer frente a una estrategia articulada

centralmente.
De acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por esta escuela tiene
una aplicabilidad limitada que, segn Mintzberg et al. (1998), se circunscribe a dos
contextos: (a) las burocracias maquinales que estn atravesando un periodo de re
concepcin y necesitan, por tanto, de una reorientacin estratgica importante; y
(b) las organizaciones nuevas con estructuras simples que necesitan tener un
sentido claro de la direccin a seguir -concepcin inicial de la estrategia-.
La escuela del diseo, que ejerci un primer liderazgo en el conjunto de las

escuelas, prcticamente desapareci al ser desplazada por la escuela de la
planificacin. Sin embargo, los problemas de esta ltima han hecho que algunos
acadmicos y profesionales (Gluck et al., 1980) hayan regresado a los
planteamientos iniciales de la escuela del diseo, aunque hayan pretendido
presentarlo como un nuevo descubrimiento ms que como un retorno a las ideas
dominantes a principios de los sesenta.
4.1.1.2. La escuela de la planificacin: la formacin de estrategias como
un
proceso formal
El libro de Igor Ansoff publicado en 1965, Corporate strategy, es reconocido como

el primero y uno de los libros ms influyentes, a tenor del nmero de veces que ha
sido referenciado, de la escuela de la planificacin (Mintzberg, 1990a). La
planificacin estratgica comprende una secuencia de etapas lgicas y analticas
que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff, 1965):
21
Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los resultados

obtenidos en el pasado (planning gap).
Determinar los recursos (alternativas estratgicas) que harn posible cerrar

ese desfase.
Asignar los recursos a los negocios y mercados.
Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organizacin para alcanzar

sus objetivos.
El objetivo fundamental de la planificacin estratgica consiste en alcanzar un

ajuste (match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las
capacidades internas de la organizacin (Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Hofer y
Schendel, 1978; Venkatraman y Camillus, 1984; Prescott, 1984), lo cual puede
extenderse a mltiples contextos.
De hecho, en materias tan diversas como la planificacin urbanstica, la teora de

sistemas y la ciberntica encontramos los orgenes de la escuela de la
planificacin, corriente que comparte muchas de las premisas de la escuela del
diseo. Sin embargo, existen ligeras diferencias entre ambas escuelas que
analizamos a continuacin (Garca Falcn, 1995):
La formacin de estrategias contina siendo un proceso controlado y

consciente pero, en este caso, formal. No se profundiza en el contenido real de
las estrategias, sino en la estructura del proceso que sirve para su formulacin.
En el proceso de formulacin de estrategias, el protagonismo lo asume el staff

de planificadores, a los que Mintzberg (1990a) considera como actores
principales del mismo, aunque la aprobacin final de los planes corresponde a
la alta direccin.
Mientras que el proceso de formulacin contina siendo un proceso full-blown,

se podra establecer como diferencia con respecto a la escuela del diseo el
nfasis situado en las tareas de programacin y presupuestacin de las
estrategias, as como en las tcnicas que las apoyan.
22
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla

como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los
mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende
hacerlo en el futuro.
No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan a este

vnculo comn o estrategia: (a) el mbito de actuacin -conjunto de productos
/mercados de la empresa-; (b) el vector de crecimiento -direccin en la que la
empresa se mueve en relacin con su actual situacin de productos/mercados-;
(c) la ventaja competitiva, que busca el identificar las propiedades particulares de
los productos mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y
(d) el efecto sinergia -el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.
Son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo
propuesto por la escuela de la planificacin (Mintzberg, 1990a; Hayes, 1985). La
investigacin emprica no ha podido constatar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificacin mediante una relacin consistente que asocie
mejores resultados con su uso (Garca Falcn, 1995). Los trabajos de los ms
fervientes defensores de esta escuela estaban bsicamente orientados a los
aspectos metodolgicos que permitan el desarrollo de un plan formal y a la
ineludible necesidad de los directores de comprometerse con la planificacin.
Entre sus preocupaciones no estaba la investigacin del funcionamiento del
modelo en la prctica empresarial y, cuando se argumentaban los motivos de su
fracaso, las respuestas variaban desde la ratificacin de la confianza absoluta en
la planificacin (Steiner, 1983:15) hasta la justificacin de la necesidad de
mejorarlo mediante la aplicacin de tcnicas de previsin ms sofisticadas,
desarrollo de planes contingentes, etc. (Ansoff, 1984).
En un reciente estudio, Hamel (1996), al distinguir entre compaas creadoras de

normas, aceptantes de normas y rompedoras de normas, ha puesto en duda el
23
valor de la estrategia entendida como un plan. Las ltimas modifican el orden

industrial, consecuencia de la evolucin que estn experimentando los mercados
de todo el mundo.
Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la manera

con a que crea su estrategia. En este sentido, la planificacin estratgica no es
estratgica dado que en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigido
por el calendario y o un proceso de exploracin del potencial de revolucin. La
estrategia es revolucin, todo lo dems es tctico. A partir de esta idea, seala
que es conveniente separar entre los
trminos planning y strategizing. Este
planteamiento parece acercarse bastante al que, ms tarde, estudiaremos como

la escuela de aprendizaje; sin embargo, lo hemos incluido aqu por su originalidad
y porque proporciona un rico contraste con la escuela de la planificacin.
En relacin con los fracasos de la escuela de la planificacin, Mintzberg et al.
(1998) han identificado lo que denominan las cuatro falacias de la planificacin
estratgica:
La primera es la falacia de la predeterminacin, que presupone la posible

previsin del futuro y que da como resultado una concepcin conservadora y
equivocada de la estrategia. La planificacin estratgica no slo requiere un
seguimiento de los pronsticos, sino tambin estabilidad durante la creacin de
la estrategia. El mundo debe permanecer inmvil mientras se despliega el
proceso de planificacin.
La segunda es la falacia de la separacin, la distincin entre pensamiento y

accin, entre pensadores y ejecutores, de manera que los directivos dirigen por
control remoto. Este hecho se basa en la premisa fundamental de que los
planificadores pueden ser informados de una manera formal. Sin embargo, es
evidente que muchas veces la informacin recibida tiene un alcance limitado,
carece de riqueza y no logra incorporar importantes factores que no tienen
carcter econmico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la informacin
puede estar excesivamente clasificada, llegar demasiado tarde o ser poco
24
fiable como para que pueda ser usada en el proceso de creacin de la

estrategia.
-
En tercer lugar se encuentra la falacia de la formalizacin, que viene a decir

que la planificacin estratgica no asegura la recreacin de un proceso
emprendedor que genere una estrategia innovadora y nueva, ni tampoco
garantiza la necesaria sntesis para captar toda la complejidad de la empresa y
el entorno. La planificacin estratgica, afirma Mintzberg, no fue creada para
ayudar a la
intuicin, sino para sustituirla; fue pensada para elaborar la
estrategia creyendo en la vieja frmula de Taylor que invita a buscar y adoptar

el mejor modo (the one best way), y que tan inadecuada parece cuando se
tienen en cuenta procesos cognitivos y humanos extremadamente complejos.
-
Finalmente, la suma de las tres falacias anteriores produce una cuarta, llamada
la gran falacia de la planificacin estratgica. Esta falacia parte de la evidencia
de que el anlisis no puede conseguir la sntesis. Ya que la estrategia, y en
general el ejercicio de la direccin de empresas, es una obra de sntesis, la
conclusin es que la planificacin estratgica no puede crear estrategias
eficaces. Las investigaciones nos indican que la creacin de estrategias es un
proceso tremendamente complejo, que normalmente no sigue ningn
programa predeterminado y que necesita de numerosas fuentes de
informacin, no todas cuantificables.
A pesar de estas crticas, no sera justo dejar de reconocer la evolucin que a lo

largo del tiempo ha tenido la obra de Ansoff y, por tanto, la planificacin
estratgica. Los problemas de sta fueron oportunamente diagnosticados por
Ansoff (1984), el cual admiti que no serva para gestionar el cambio o que, al
menos, era incompleta. De hecho, su pensamiento renovador de sus ideas
iniciales qued ms tarde plasmado en dos trabajos, El concepto de la direccin
estratgica (1972) y De la planificacin estratgica a la direccin estratgica
(gestado en una conferencia pronunciada en 1973 y ms tarde publicado en un
libro en el ao 1976, junto a Declerck y Hayes), en los cuales se denunciaba el
ocaso de un modelo obsoleto en el entendimiento de la estrategia (la planificacin
25
estratgica) y el nacimiento de otro nuevo bautizado con el nombre de direccin

estratgica.
Este hecho ha provocado un fuerte debate entre Mintzberg y Ansoff (Ansoff, 1991;
Ansoff, 1994; Mintzberg, 1994ab). Frente a las falacias expuestas por Mintzberg y
sus colegas, Ansoff (1994) reivindica la evolucin de su sistema de planificacin,
que de alguna forma invalida parte de dichas crticas. En opinin de Ansoff (1994),
la versin original de la planificacin estratgica ha evolucionado hacia diversas
concepciones de la planificacin, explicadas a partir de los entornos que ha sido
necesario afrontar, de tal forma que diferentes desafos del entorno requieren
diferentes respuestas estratgicas y, como consecuencia, concebir la planificacin
desde diferentes enfoques.
4.1.1.3. La escuela del posicionamiento: la formacin de estrategias como

un proceso analtico
Dentro del campo de la direccin estratgica, esta tercera escuela de naturaleza

prescriptiva est considerada como la ms importante, a tenor del volumen de
investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgi a principios de los
aos ochenta fundamentndose en la economa y, ms concretamente, en los
principios y teoras de la organizacin industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves
y Porter, 1977).
La obra a partir de la cual comenz a desarrollarse esta escuela -aunque resulte

difcil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigacin- y ha
servido de estmulo y gua a un gran nmero de investigadores posteriores fue
Competitive Strategy de Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso
crecimiento de la produccin cientfica de esta escuela. No obstante, no se debe
olvidar el desarrollo que en la dcada anterior tuvieron las matrices de cartera bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras-, que tambin se
encuadran dentro de la escuela del posicionamiento.
26
En una revisin de la investigacin realizada en el campo de la direccin

estratgica durante la dcada anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975:784) afirm
que Se ha puesto un mayor nfasis en los procesos organizativos por medio de
los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias
estrategias. Sin embargo, durante la dcada siguiente el cambio fue drstico,
siendo en el rea de investigacin sobre contenido estratgico, desarrollada
fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campo
alcanza un mayor grado de desarrollo cientfico (Fahey y Christensen, 1986). La
escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas
prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su nfasis se centra
ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual
stas se formulan. La formacin de estrategias contina siendo un proceso de
pensamiento controlado y consciente, formal y sistemtico, que genera estrategias
deliberadas full-blown que son formuladas por completo y de forma explcita antes
de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a). El planificador es
sustituido por el analista, al que se considera como actor principal del proceso de
formacin de estrategias.
Su funcin principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema de

formacin de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta
direccin despus de realizar los oportunos anlisis estratgicos. Es decir, el
analista despus de estudiar la informacin disponible (preferentemente datos
cuantitativos sobre el sector y la competencia), selecciona (no formula) entre
diferentes posiciones estratgicas genricas las mejores alternativas a proponer a
la alta direccin, que es la que controla en ltima instancia dicho proceso
(Mintzberg, 1990a). En cuanto a la contribucin de los libros de Porter a la
direccin estratgica, la idea bsica de Estrategia Competitiva es que la estrategia
de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado
que esta ltima determina el tipo de competencia existente en el sector y el
potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por
27
cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la

rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin de los clientes,
los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una accin
ofensiva o defensiva, con la intencin de crear una posicin defendible contra las
anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia
particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genricas que
son internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten
su combinacin segn cul sea el objetivo estratgico y la ventaja estratgica.
Estas estrategias competitivas genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y
enfoque (Porter, 1980).
En Ventaja Competitiva, Porter (1985) intenta explicar el paso de la estrategia

competitiva a la accin, es decir, cmo se llevan a cabo las estrategias genricas.
La obra trata de responder a las siguientes cuestiones: cmo puede obtener la
empresa una ventaja en costes sostenible?, cmo puede diferenciarse de sus
competidores?, cmo elige un segmento de forma que la ventaja competitiva
surja de la estrategia de enfoque?, cundo y cmo puede una empresa obtener
ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores
industriales relacionados?, cmo se introduce la incertidumbre en el seguimiento
de la ventaja competitiva? Y cmo puede una empresa defender su posicin
competitiva?
Para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de anlisis de

suma importancia: la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor
descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, con el
fin de poder entender la variacin de los costes y las fuentes de diferenciaciones
existentes o potenciales. Es una manera sistemtica de examinar todas las
actividades realizadas por la empresa y la forma en que stas interactan. Una
empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades
28
estratgicamente
importantes
mejor
ms
econmicamente
que
sus
competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja

competitiva, por s sola o en combinacin con otras actividades, de ah tambin la
importancia de los eslabones (linkages) entre actividades.
En 1990, Porter publica su libro The Competitive Advantage of Nations en el cual,

desde una perspectiva microeconmica, trata de explicar las ventajas competitivas
de las naciones, es decir, por qu las empresas de determinados pases triunfan a
escala internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la
capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de una
correcta combinacin de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las
condiciones del pas pueden crear un entorno donde las empresas alcancen una
ventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa el
aprovechar o no esta oportunidad, porque son stas quienes compiten en los
mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teora ofrece una
relacin de factores de localizacin influyentes en el desarrollo de las actividades
internacionales. Dichos factores vienen determinados por las caractersticas de los
factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de
rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la
influencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.
Como ya habamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta

escuela ha sido la aportacin de una serie de modelos que sirven de ayuda para la
formulacin de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de
cartera y, aunque tuvieron un origen acadmico, la gran mayora de ellas fueron
popularizadas por empresas consultoras (Boston Consulting Group, Arthur D.
Little, McKinsey& Co., etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador
Garca Falcn (1987) se presenta un minucioso anlisis de los distintos tipos de
matrices de cartera.
29
De estos modelos, el ms conocido, sin duda, es la matriz de crecimientoparticipacin del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de
experiencia propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG
es un instrumento mediante el cual las compaas intentan mantener equilibrado el
volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus
diferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al ndice
previsible de crecimiento de estos mercados. Segn Henderson (1984), las
compaas deben explotar los negocios que generen gran volumen de recursos
lquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiacin de otros negocios
que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por otra parte, en relacin con
aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde adems no se
disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. La
matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se
desarroll una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor nmero de
dimensiones en el anlisis estratgico. Entre ellos los ms significativos fueron los
modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la
GE&McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell
Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolucin del producto de
Arthur D. Little.
La escuela del posicionamiento tambin ha sido criticada desde diferentes

perspectivas. A continuacin, expondremos algunas de las crticas que ha
recibido, en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones
pertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos ms controvertidos de Estrategia
Competitiva ha sido la nocin de quedarse atrapado en medio (stuck in the
middle). Pitt-Watson (1992) argumenta que la teora de Estrategia Competitiva es
imposible de sostener cuando uno intenta explicar lo que las empresas estn
haciendo en la actualidad, puesto que gran parte de las compaas ms rentables
del mundo estn tratando de conseguir, simultneamente, costes bajos y
diferenciacin de sus productos. Hill (1988) observa que la estrategia de
diferenciacin, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reduccin de
30
costes si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economas de

experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinacin de
estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte
del peligro de seguir una estrategia genrica pura, y recomienda que, salvando
algunas excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinacin de
las puras). De hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empricamente que las
mejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin
embargo, Campbell-Hunt (2000), tras realizar un metaanlisis de los trabajos
empricos sobre las estrategias genricas, concluye que existe apoyo al
paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida en que el coste y la
diferenciacin juegan un papel importante en la discriminacin entre la gran
variedad de diseos de la estrategia competitiva de las empresas y en que los
diseos que mezclan los dos tipos bsicos son relativamente raros.
Porter (1996) trata de responder a estas crticas distinguiendo entre eficacia

operativa (EO) y posicionamiento estratgico. La EO implica desarrollar
actividades de valor mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento
estratgico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de
forma diferente; por ejemplo, segn Porter, la clave del xito japons en la dcada
de los ochenta se debi a diferencias en la EO, ofreciendo bajos costes y una
mejor calidad; sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias.
El xito japons ha desviado la atencin de los directivos hacia la EO, los cuales
han buscado la ventaja mediante el uso de tcnicas como la TQM, la competencia
basada en el tiempo, el benchmarking, la mejora continua, el empowerment, etc.
Sin embargo, Porter (1996) considera que, si bien la mejora continua en EO es
necesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente.
Pocas empresas han competido con xito durante mucho tiempo y han estado a la
cabeza de sus rivales basndose solamente en la EO. La razn ms obvia para
que esto sea as es la existencia de un proceso de rpida difusin de las mejores
prcticas llevado a cabo por los competidores.
31
Otra de las crticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de

anlisis estructural. Black y Boal (1994) indican que el modelo puede llegar a ser
tautolgico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores
rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.
Adems, existe cierta evidencia emprica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca
influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.
Por ltimo, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha

criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en
lugar de por la bsqueda de una teora de mayor rango y generalidad, as como
por su vinculacin notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha
atencin a los procesos individuales de acumulacin de recursos empresariales
(Foss, 1996).
Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseo y de la

planificacin, argumentos expuestos en la valoracin crtica de estas escuelas
tambin son vlidos para
la escuela que ahora estudiamos. As, como
consecuencia de la distincin que se hace en el proceso entre la fase de

pensamiento consciente -formacin de la estrategia al ms alto nivel- y la fase de
accin -implementacin de la estrategia en los niveles ms bajos-, se concede
mayor importancia a la elaboracin de estrategias deliberadas en detrimento del
aprendizaje
y del
compromiso
personal tan
necesario en la
fase
de
implementacin.
Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posicin genrica, y no

como una perspectiva nica como en la escuela del diseo, su proceso de
formacin se reduce, segn Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple
frmula o receta; es decir, a la seleccin, despus de realizar los anlisis
oportunos, de una posicin genrica adecuada dentro de una lista de alternativas
previamente definida, alejndose con ello de cualquier planteamiento de
naturaleza creativa.
32
Los contextos que parecen ms apropiados para aplicar las teoras que aqu se
presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues
permiten el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los anlisis
estratgicos.
Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandes
burocracias maquinales, siendo tambin de aplicacin en empresas de
dimensiones considerables que han adoptado la forma divisional (Mintzberg,
1990a; Mintzberg et al., 1998).
4.1.2. Las escuelas descriptivas
La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a

Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se
centran en mostrar, descriptivamente, cmo y por qu surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.
Es importante destacar en este momento que en opinin de Cuervo Garca (1999),

las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no
merecen la consideracin de escuela, sino de mera enumeracin de trabajos
importantes sobre temas concretos que pueden tener relacin con el proceso
estratgico y con la estrategia.
A pesar de la crtica esbozada por Cuervo Garca (1999), en esta corriente se

incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo
dispersas o poco relacionadas entre s, propias de un enfoque descriptivo, ms
creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y
sistemtico
que
los
planteamientos
prescriptivos
(Bueno,
1999:35).
continuacin se apuntan las principales caractersticas de cada una de ellas.
33
4.1.2.1. La escuela del entrepreneurship: la formacin de estrategias como

un proceso visionario
Con el estudio de la escuela del entrepreneurship iniciamos el desarrollo de los

modelos de formacin de estrategias de naturaleza descriptiva. No obstante, de
acuerdo con Mintzberg y Lampel (1999), esta escuela, aunque eminentemente
descriptiva, es algo prescriptiva. Antes de proceder a analizar las caractersticas
de esta escuela, es necesario precisar determinados conceptos relacionados con
la misma, tales como entrepreneurship, intrapreneurship o entrepreneurship
corporativo (Wortman, 1987; Jennings y Lumpkin, 1989).
Tanto en el mbito acadmico como en el profesional ha existido tradicionalmente

una tendencia a identificar el entrepreneurship con la propiedad y direccin de
pequeos negocios (Collins y Moore, 1970; Webster, 1977). Sin embargo, los
principales rasgos que generalmente han estado asociados al entrepreneurship,
tales como el crecimiento (Drucker, 1985), la innovacin (Backman, 1983) y la
flexibilidad (Birch, 1987), tambin han sido considerados como rasgos deseables
para las grandes organizaciones.
Esto ha motivado el hecho de que, en los ltimos aos, los acadmicos hayan
incrementado su inters hacia las actividades de emprendedura dentro de las
organizaciones,
surgiendo
as
el
concepto
de
intrapreneurship
entrepreneurship corporativo (Burgelman, 1983a,b; Drucker, 1985; Kanter, 1983;

MacMillan et al., 1986; Miller y Friesen, 1982; Pinchot, 1985; Zahra, 1986). Estos
acadmicos consideran el entrepreneurship corporativo como un concepto
multidimensional que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la
innovacin tecnolgica y de productos, a la asuncin de riesgos y a la iniciativa
propia (Miller, 1983). De acuerdo con Finkelstein y Hambrick (1996), el liderazgo
estratgico se ha convertido en una importante lnea de investigacin dentro del
campo de la direccin estratgica. En marcado contraste con las escuelas
anteriores de la planificacin y del posicionamiento, donde la estrategia es el
34
resultado de un proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas

previamente definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe
implcitamente en la mente del lder. Es considerada como una perspectiva
integrada, como un sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro
de la organizacin (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).
Han sido muchos los pequeos negocios, en la actualidad muchos de ellos

grandes organizaciones, que deben el xito inicial alcanzado a las caractersticas
del modelo de formulacin de estrategias que defiende la escuela del
entrepreneurship. En marcado contraste con las escuelas anteriores de la
planificacin y del posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de un
procesa o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente
definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe implcitamente en
la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un
sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin
(Mintzberg, 1990a).
Con respecto al proceso de formacin de estrategias, ste es, en el mejor de los

casos, semiconsciente y est arraigado en la experiencia e intuicin de un lder
visionario. Este lder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso de
formulacin de la visin como en su posterior proceso de implementacin. Como
consecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales caractersticas al
considerarse como una caja negra encerrada en el cerebro humano (Mintzberg,
1990a).
Finalmente, y con respecto al contexto, en dos situaciones parece ms apropiada

la aplicacin de los planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer
lugar, en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo
fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En
segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, donde incluso
las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En
35
ambos casos nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un nico
cerebro: el lder visionario (Mintzberg, 1990a).
El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual que los

analizados hasta ahora, no est exento de limitaciones. Mintzberg et. al. (1998)
sealan como principales crticas el excesivo carcter individual del proceso de
formacin de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es realmente
ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra
encerrada en la mente del directivo), adems del peligro que entraa la fijacin de
los lderes en una direccin o que stos no adviertan su obsolescencia. Para
superar estos problemas, Collins y Porras (1991) proponen, en lugar de depender
de un lder con una simple visin, intentar generar una organizacin visionaria, una
compaa capaz de que sus miembros compartan una visin comn.
4.1.2.2. La escuela cognitiva: la formacin de estrategias como un
proceso
mental
Una de las principales crticas que se formulaba a la escuela del entrepreneurship

estudiada en el apartado anterior consista en que, al ser el proceso de formacin
de estrategias semiconsciente y estar fundamentado en la experiencia de un lder
intuitivo y visionario, difcilmente se podan identificar sus caractersticas al
considerarse dicho proceso como una caja negra encerrada en el cerebro
humano. En tal sentido, Mintzberg (1990a:143) afirma que si furamos realmente
serios en nuestro esfuerzo por entender la visin estratgica tendramos que
estudiar dentro de la mente del estratega. (...) ste es el rol de la escuela
cognitiva: investigar sobre lo que significa la formacin de estrategias en la esfera
de la cognicin humana.
Lawrence y Lorsch (1967) seleccionan las percepciones de los altos directivos de

tres sectores como el mejor mtodo para definir la incertidumbre asociada al
36
entorno de dichos sectores. A continuacin, utilizando este indicador de

percepcin como base, generalizan las relaciones existentes entre el entorno, la
estrategia y la estructura de la organizacin. Anderson y Paine (1975) sealan que
los factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de la
organizacin y, en consecuencia, en la formulacin de la estrategia. La distincin
que establece Mintzberg (1978) entre estrategias intentadas y estrategias
realizadas tambin destaca la importancia del estudio de las percepciones, los
aspectos cognoscitivos y las intenciones de los decisores clave. En un trabajo
posterior, Mintzberg y Waters (1982) sugieren que en el modelo entrepreneurial de
formacin de estrategias, el desarrollo de una nueva estrategia se lleva a cabo
normalmente en un solo cerebro informado (Mintzberg y Waters, 1982:496).
Segn esto, el estudio de los aspectos cognoscitivos de los estrategas ofrece
informacin acerca del funcionamiento de estos cerebros informados y, por tanto,
de los factores que contribuyen a algunos xitos y fracasos corporativos
(Schwenk, 1988). Hambrick y Mason (1984) afirman que la toma de decisiones
estratgicas est influida por los marcos cognoscitivos y por los procesos de
decisin de los miembros de los niveles superiores de la organizacin.
Por otra parte, la investigacin sobre la diagnosis de problemas estratgicos,

formulacin de problemas y procesos de decisin tambin destaca la necesidad
de estudiar los aspectos cognoscitivos de los estrategas. Entre el conjunto de
autores que ha pretendido extraer lecciones de la psicologa cognoscitiva para la
formulacin de estrategias, se incluye dentro del campo del management a
Nystrom (1979), Duhaime y Schwenk (1985), Schwenk (1984a), Stubbart (1987),
Kiesler y Sproull (1982), Hogarth y Makridakis (1981), y dentro del campo del
sector pblico encontramos a Steinbruner (1974) y Jervis (1976).
En el campo de la direccin estratgica han sido varios los autores que,

fundamentndose en el concepto de racionalidad limitada planteado originalmente
por Simon (1947), han reconocido que las limitaciones cognitivas humanas
pueden afectar a la toma de decisiones estratgicas (Steiner y Miner, 1977;
37
Schwenk, 1984ab). Segn Mintzberg (1990a), al menos cuatro aspectos de la

psicologa cognitiva pueden ser identificados como relevantes para la formacin
de estrategias: (a) la percepcin: cmo se informa al estratega; (b) la obtencin de
conceptos: cmo se forma la estrategia; (c) la reconcepcin: cmo cambia la
estrategia o por qu no lo hace; y (d) el estilo estratgico: cmo difieren los
estrategas en sus orientaciones cognitivas.
Fundamentndose en esta investigacin, Mintzberg (1998) resume las principales

premisas del modelo de formacin de estrategias de la escuela cognoscitiva en los
puntos siguientes:
La formacin de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.
En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, que se forman

en esa mente.
El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas; en

consecuencia, la recepcin de informacin est restringida y sesgada y el
proceso de formacin de estrategias se distorsiona con ello.
Como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varan

significativamente en sus estilos de formacin de estrategias.
Como Schwenk (1988) ha sealado, una premisa bsica que subyace en la

investigacin realizada en esta escuela es que las estructuras y procesos
cognitivos de los decisores clave explican una parte significativa de la varianza en
los resultados de las decisiones estratgicas. La validez de esta premisa depende
de las caractersticas de la organizacin y de la configuracin de poder del grupo
decisor. En consecuencia, en aquellas situaciones de toma de decisiones en que
un solo individuo o grupo cohesivo domina, es ms probable que los procesos
cognitivos puedan influir en las decisiones de la organizacin. En el mismo
sentido, Mintzberg (1990a) sostiene que el modelo propuesto por la escuela
cognitiva parece tener una mejor aplicacin a la formacin de estrategias como un
38
proceso individual ms que colectivo, prestando especial atencin a determinadas

etapas de dicho proceso, principalmente a los periodos de concepcin original de
la estrategia, a los de reconcepcin y, especialmente, a los periodos de
adherencia de las estrategias existentes debido a los sesgos cognitivos.
El potencial de crecimiento de esta escuela es grande. No obstante, su

contribucin actual es bastante limitada. La psicologa cognitiva debe realizar un
mayor esfuerzo para comprender cmo se forman los conceptos en la mente del
estratega. Resultara especialmente til conocer no slo cmo la mente
distorsiona la realidad, sino tambin cmo, en ocasiones, es capaz de integrar una
amplia
diversidad
de
informaciones
complejas.
En
cualquier
caso,
su
contemplacin permite enriquecer la comprensin de la formulacin de la

estrategia con un enfoque poco determinista y s muy centrado en la figura del
estratega y de la racionalizacin que ste hace del mundo que le rodea (Mintzberg
et al., 1998).
4.3.2.3. La escuela del aprendizaje: la formacin de estrategias como un
proceso emergente
Para introducir esta escuela Mintzberg (1990:147) se pregunta: si los estrategas

no pueden confiar en el procedimiento y en la tcnica, y cuando no pueden
disear perspectivas estratgicas por medio de algn proceso analticamente
secuencial y personalmente visionario, entonces cmo han de proceder?. La
respuesta que propone es sencilla: ellos aprenden con el transcurso del tiempo,
ya que el entorno es demasiado complejo como para permitir que las estrategias
se desarrollen como planes o visiones perfectamente definidos.
El origen de esta escuela se sita, segn Mintzberg (1999), en el trabajo de

Braybrooke y Lindblom (1963), A Strategy of Decision, y en el de Cyert y March
(1963), A Behavioral Theory of the Firm. Sin embargo, el precursor ms relevante
39
de esta escuela es James Brian Quinn y su obra ms significativa, Strategies for

Change: Logical Incrementalism, publicada en 1980.
Otro de los autores fundamentales de esta escuela ha sido el propio Mintzberg,

siendo el mayor acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995).
Las principales caractersticas de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en

los puntos siguientes (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):
La naturaleza compleja y dinmica del entorno, acompaada a menudo del

grado de difusin del conocimiento existente en la organizacin, imposibilita
planteamientos deliberados en los procesos de formulacin de estrategias. En
consecuencia, la formulacin de estrategias adopta la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulacin y la implementacin
son fases indistinguibles.
Aunque el proceso se puede centrar en un lder, lo ms normal es que sea el

sistema colectivo el que est sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce as
la existencia de muchos estrategas potenciales en la mayora de las
organizaciones.
El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas

estratgicas adoptadas en diferentes partes de la organizacin y en respuesta
a presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen primero como
patrones derivados del pasado, y slo ms tarde quiz como planes
deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la
conducta general.
El rol del lder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir

el proceso de aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger las
nuevas estrategias. Por tanto, la direccin debe conjugar las sutiles relaciones
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
40
Del Incrementalismo Inconexo al Incrementalismo Lgico
Los orgenes de esta corriente los encontramos en el trabajo de Lindblom (1959),

The Science of 'Muddling Through', que viola prcticamente todas las premisas de
la direccin racional. A este trabajo le siguieron otras publicaciones relacionadas
como la obra de Wrapp (1967), Good Managers Don't Make Policy Decisions.
Tambin debemos destacar las aportaciones de Cyert y March (1963) y la de
Weick (1969). Sin embargo, ha sido el libro de Quinn (1980), Strategies for
Change: Logical lncrementalism, el que ha marcado las directrices de lo que hoy
representa una de las corrientes de investigacin de mayor inters dentro del
campo de la direccin estratgica.
A pesar del creciente reconocimiento de los temas relacionados con el

incrementalismo, la literatura actual no ofrece una conceptualizacin rigurosa y
precisa en relacin al significado del trmino y a las implicaciones del mismo. El
incrementalismo ha sido considerado como: (a) un proceso directivo de
aprendizaje (Mintzberg, 1973), lgico e intencionado (Quinn, 1980); (b) como el
resultado de los procesos sociales y polticos en las organizaciones (Pettigrew,
1977, 1985); (c) en trminos de programas y rutinas de las decisiones estratgicas
(Nelson y Winter, 1982); y (d) como un proceso cognoscitivo (Hedberg y Jonsson,
1977; Grinyer y Spender, 1979a, b).
4.1.2.4. La escuela poltica: la formacin de estrategias como un proceso de

negociacin
De acuerdo con los planteamientos de esta escuela, los modelos de formulacin

de estrategias defendidos por las escuelas anteriores son irrealistas porque
admiten un alto nivel de racionalidad en el comportamiento de los decisores
estratgicos junto a la presuncin de que estos directores disponen del tiempo y
de los recursos necesarios para obtener la informacin requerida para sus
decisiones. Segn Narayanan y Fahey (1982), se asume que las preferencias de
41
los miembros de la organizacin son conocidas y consistentes, las relaciones

causa-efecto se comprenden bien y la informacin disponible es suficiente para
tratar los problemas estratgicos. Sin embargo, cada una de las hiptesis
anteriores, en particular, y el modelo racional, en general, pueden cuestionarse
cuando se comparan con la realidad organizativa (Murray, 1978).
La escuela poltica rechaza estos planteamientos de racionalidad acerca de las

organizaciones y sus correspondientes procesos de formacin de estrategias por
considerarlos ingenuos, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica
(Shafritz y Ott, 1987). En su lugar, las organizaciones son consideradas como
sistemas complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios
intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos
contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmente
los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la negociacin entre
individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales (Abell, 1975).
Aunque la literatura que puede incluirse en esta escuela es bastante limitada,

constituye una lnea de investigacin bastante diferente del resto. En cualquier
caso, pueden distinguirse dos orientaciones diferentes: la micropoltica y la
macropoltica. Por un lado, la orientacin micropoltica ve la formacin de
estrategias en la organizacin como un proceso esencialmente poltico, un
proceso que implica negociacin, persuasin y confrontacin entre los actores que
se dividen el poder. Por otro lado, la orientacin macropoltica, que percibe a la
organizacin como un ente que usa su poder sobre otras y entre sus socios en
alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias
colectivas en su propio inters (Mintzberg y Lampel, 1999).
En sntesis, las principales premisas del modelo de formacin de estrategias

propuesto por la escuela poltica se pueden resumir en los puntos siguientes
(Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):
42
El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente poltico y puede

tener su ncleo dentro de la organizacin (micropoltica) o fuera de ella
(macropoltica).
En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino ms bien un

conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre s por el control de la
organizacin.
En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su propio bienestar

a travs del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza
poltica.
Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrategias como un

proceso racional desprovisto de toda actividad poltica, tampoco debemos caer en
el error -que constituye la principal crtica que se le hace a esta escuela- de
considerarlo de
forma extrema como esencialmente poltico, puesto que ello
conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeado

por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos as como
la propia ideologa o cultura de la organizacin. En segundo lugar, se ignora el
propio concepto de estrategia, ya que el proceso poltico significa que la
organizacin est dirigida ms por intereses particulares que por el inters comn,
lo cual hace difcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990a); sin embargo,
las estrategias pueden emerger de procesos polticos algunas veces, un simple
compromiso alcanzado polticamente puede ser lo suficientemente importante
como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.
Segn Mintzberg (1990a), la aplicacin del modelo defendido por la escuela

poltica parece ms apropiada en periodos de cambios estratgicos importantes,
cuando las estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente en
organizaciones grandes y maduras (como las burocracias maquinales de sistema
cerrado y formas divisionales), al igual que en organizaciones complejas de
expertos (burocracias profesionales y adhocracias). Si bien en determinadas
ocasiones la poltica puede ser utilizada para promover el cambio estratgico
43
luchando contra las fuerzas que intentan mantener el statu quo, en otras puede
ser utilizada para resistirse a dichos cambios.
4.1.2.5. La escuela cultural: la formacin de estrategias como un proceso
colectivo
Muchos autores han destacado la importancia del tema de la cultura corporativa directamente relacionada con la dimensin humana de la organizacin-, debido a
que constituye uno de los principales factores determinantes de la implementacin
con xito o fracaso de las estrategias. El elevado nmero de investigaciones
realizadas en torno a este tema ha permitido el desarrollo de una nueva escuela
dentro del campo de la direccin estratgica: la escuela cultural.
A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos de

direccin de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando muchas de
ellas un carcter parcial. Garca Falcn (1995), a partir de un proceso de
recopilacin, revisin e interpretacin de un conjunto de definiciones propuestas
por diversos acadmicos y profesionales, identific las ocho dimensiones de la
cultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado e integrador: La
cultura de
una
organizacin
es un conjunto
de
elementos intangibles
(presunciones, valores, creencias, expectativas,...) compartidos por sus miembros

que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de generacin en generacin y
de forma inconsciente de unos miembros a otros; b) representan un factor
aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar
internamente su unidad; c) proporcionan sentido, direccin y movilizacin, una
especie de energa social determinante del xito o del fracaso; d) permiten
interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se
realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el
comportamiento interno, o diferentes mtodos de hacer las cosas tanto a nivel
individual como de grupo; f) condicionan la necesaria adaptacin a las
circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen
44
un cierto estilo, un carcter, una forma de ser que distingue su identidad o

personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones(Garca Falcn,
1995:315).
Uno de los autores ms reconocidos en esta corriente ha sido Edgar Schein y su

obra La cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone de manifiesto la
importancia de la cultura en la implementacin de la estrategia, ya que facilitar el
consenso en aspectos como el mbito de actividad, objetivos de la estrategia y
medios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenacin de los
sistemas de incentivos, coordinacin, control e informacin (Schein, 1988). En el
mismo sentido, Shiristava (1985) afirma que cuando la cultura afecta a los
procesos de formulacin de la estrategia, indirectamente tambin influye en el
contenido de la misma, afectando a la orientacin de la organizacin hacia el
futuro, a sus horizontes de planificacin, a su visin del entorno y, por tanto, a sus
percepciones de las oportunidades y amenazas.
En los aos ochenta surgi un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Peters
y Waterman, Pettigrew, Ouchi, Schein y Barney, que pusieron de manifiesto la
relacin entre la cultura y la performance de la empresa, hecho que, junto al
espectacular xito de las empresas japonesas, incentiv la investigacin sobre
esta temtica (Menguzzato y Renau, 1991). As, por ejemplo, para Peters y
Waterman (1982) uno de los rasgos que caracterizan a las empresas excelentes
es contar con una cultura orientada hacia los clientes. Desde su punto de vista, la
cultura no es un artculo de moda, sino una parte intrnseca del verdadero carcter
de una organizacin. Para Barney (1986a), por su parte, la cultura de una
empresa puede ser fuente de ventaja competitiva y, con ello, generadora de un
resultado financiero superior, si esa cultura es valiosa, rara e imperfectamente
imitable, y, por tanto, las empresas poseedoras de sta deberan intentar
comprender en qu aspectos de ellas radican las ventajas competitivas,
procediendo as a reforzar y cuidar esos atributos culturales.
45
Otros dos aspectos bsicos enmarcados dentro de esta corriente han sido, por
una parte, la importancia del liderazgo en la creacin o modificacin de una cultura
organizativa fuerte, y por otra parte, la influencia de la cultura en los cambios
organizativos. En relacin con la primera lnea de investigacin se suscita una
interesante cuestin: son los lderes quienes crean la cultura organizativa o debe
existir la cultura primero con el fin de engendrar y alimentar a los lderes? La idea
ms extendida es que los lderes crean o ayudan a crear la cultura (Pettigrew,
1979). En este sentido, Schein (1988) orient el papel de los altos directivos hacia
la modelizacin y reforzamiento de la cultura, estudiando las formas alternativas
por medio de las cuales los lderes de una organizacin pueden crear, dirigir y
modificar la cultura.
Dentro de la segunda lnea de investigacin, Schein (1988) relacion la evolucin

de la cultura organizativa con las tres etapas de crecimiento de una organizacin
(nacimiento
crecimiento
inicial,
adolescencia
organizativa
madurez
organizativa), proponiendo distintas funciones de la cultura y distintos mecanismos

de cambio en cada una de ellas. Lorsch (1986) sugiri que los directivos deben
aceptar la importancia de la flexibilidad y de la innovacin como una parte
importante de la cultura de la organizacin, estableciendo distintos medios para
lograrlo como, por ejemplo, la designacin de un directivo que promueva el
cambio, la utilizacin de directivos externos, los programas de formacin y la
rotacin de directivos entre diversas funciones y empresas. Cuando comparamos
la escuela cultural con otras escuelas de la direccin estratgica ya estudiadas,
apreciamos que sus verdaderas contribuciones estn: (a) en el consenso
integrador alcanzado a travs de la ideologa, frente al conflicto desintegrador de
la escuela poltica; (b) en el sentido de la colectividad y el estilo organizativo,
frente al pensamiento individualizado y al estilo personalizado de las escuelas del
diseo y del entrepreneurship; y (c) en la consideracin de la historia de la
organizacin para formular la estrategia, frente a las tendencias antihistricas de
las escuelas de la planificacin y del posicionamiento. En definitiva, para
Mintzberg (1990a; Mintzberg et al., 1998) en esta escuela la formulacin de
46
estrategias se convierte en la direccin del sentido de la colectividad, siendo sus

principales premisas las siguientes:
La formulacin de la estrategia es fundamentalmente un proceso de

comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por los
miembros de la organizacin.
Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de perspectiva,

no de posicin o de tctica, est basada en intenciones no necesariamente
explcitas y se refleja en modelos que la hacen deliberada.
La forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente normativos,

basados en la influencia de las creencias compartidas.
Dada la importancia del sistema de creencias internas, la organizacin tiende a

ser ofensiva en relacin a un entorno que parece ser pasivo y difuso en su
influencia.
La cultura, y especialmente la ideologa, no alienta el cambio estratgico, sino

que ms bien promueve el mantenimiento de la estrategia existente.
En cuanto a las crticas ms comunes realizadas hacia la escuela cultural,

destacan las relacionadas con la resistencia al cambio que estimula una especie
de estancamiento al poner nfasis en la tradicin y el consenso. No obstante, el
enfoque cultural en la formacin de la estrategia puede ser de utilidad en los
contextos de las organizaciones misioneras. stas se configuran cuando la misin
de la organizacin es (a) clara y concreta, de tal forma que los agentes la pueden
identificar fcilmente, (b) tiene unos propsitos y mtodos bien establecidos, de tal
forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y (c) resulta
atrayente al menos para algunos agentes, de tal forma que stos se identifican
con la misin (Mintzberg, 1992:432). Tambin en las organizaciones grandes y
establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. Por
ltimo, en ciertos momentos en los que la cultura puede jugar un papel clave en la
vida y evolucin de una empresa, como son los perodos de reestructuracin y los
perodos de revolucin cultural (Mintzberg et al., 1998).
47
4.1.2.6. La escuela del entorno: la formacin de estrategias como un

proceso reactivo
Las escuelas anteriores han considerado como actores principales del proceso de
formacin de estrategias tanto a personas como a grupos (e.g., el director general,
el equipo de direccin, el planificador, el analista, las coaliciones o la colectividad).
La escuela que ahora estudiamos se caracteriza por considerar como actor
principal del proceso de formacin de estrategias a las fuerzas externas de la
organizacin, lo que los tericos denominan generalmente entorno (Mintzberg,
1990a). Los autores ms radicales que defienden los nuevos planteamientos de la
escuela del entorno reconocen este carcter pasivo o reactivo de la organizacin y
su liderazgo, y tienden a considerar la formacin de estrategias como un hecho
exgeno ms que como un proceso controlado internamente.
Los autores ms radicales que defienden los planteamientos de la escuela del

entorno reconocen este carcter pasivo de la organizacin y su liderazgo y tienden
a considerar la formacin de estrategias como un hecho exgeno ms que como
un proceso controlado internamente. En principio, y de acuerdo con ello, los
modelos y teoras defendidos por estos autores caen fuera del mbito de la
direccin estratgica. Sin embargo, Mintzberg (1990a) considera que existen
buenas razones para incluirlos como una novena escuela de pensamiento
estratgico. Por una parte, esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos atributos
del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formacin de la
estrategia. Por otra, sus planteamientos equilibran la visin de la formacin de
estrategias, incorporando el entorno, junto con el liderazgo y la organizacin, como
uno de los tres actores centrales del proceso estratgico. Estos argumentos, de
hecho, han llevado a la inclusin de esta escuela entre las que ayudan a describir
la estrategia en muchos de los ms importantes libros de texto de direccin
estratgica (e.g., Mintzberg et al., 1998; Johnson y Scholes, 2001).
48
Las premisas de la escuela del entorno de la direccin estratgica se derivan de

dos corrientes tericas desarrolladas en el campo de la teora de la organizacin:
por una parte, del planteamiento contingente y, por otra, de la teora de la ecologa
de las poblaciones que postula que las condiciones externas fuerzan a la
organizacin a las estrategias. Estas premisas son resumidas por Mintzberg
(1990a) en los puntos siguientes:
El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas abstractas,

determina la estrategia ya que fuerza a la organizacin o a sus atributos a unos
nichos de tipo ecolgico; aquellas que se oponen a esta adaptacin mueren
con el tiempo.
No existe estratega interno real ni proceso interno de formulacin de

estrategias. El liderazgo es un mito y la organizacin adopta un rol totalmente
pasivo en dicho proceso.
Las estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones se mantienen

hasta que se agota lo que las nutre.
Segn Mintzberg y Lampel (1999), las corrientes de investigacin que han dado
lugar a la escuela del entorno son la teora de la contingencia y la ecologa de las
poblaciones; la teora institucional, por su parte, tambin puede englobarse dentro
de esta escuela de pensamiento (Mintzberg et al., 1998), aunque para estos
autores esta ltima teora constituye un enfoque que mezcla los planteamientos de
la escuela del entorno con los de la escuela poltica o incluso con la cognitiva.
En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, los modelos y teoras

defendidos por la escuela del entorno caen fuera del mbito de la direccin
estratgica, al reducir la estrategia a una especie de acto reflejo (Mintzberg et al.,
1998).
Especficamente, los planteamientos de la escuela del entorno ni prescriben ni

describen la estrategia, al menos no si se asume que la estrategia implica una
49
accin coherente en el tiempo por parte de la agencia humana (Tsoukas y

Knudsen, 2002).
En palabras de Elfring y Volberda (2001:6), la perspectiva propuesta por la

escuela del entorno es extremadamente determinista y no existe lugar para que la
direccin formule estrategias.
1.1.3. El enfoque integrador
La tercera categora de la clasificacin de Mintzberg incluye una sola escuela de

carcter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos
parciales del proceso de formacin de estrategias, la escuela de la configuracin
pretende, de una forma ms ambiciosa, integrar los planteamientos de las
escuelas anteriores en una perspectiva configuradora nica. En palabras de
Mintzberg (1990a: 179-180), Todo lo anterior: se es el mensaje de la escuela de
la configuracin pero con un ngulo particular. Cada cosa en su propio momento,
en su propio lugar, como un fenmeno integrado. El pensamiento integrador se
basa en las aportaciones de Chandler (1962) e incluye un conjunto de trabajos
que se engloban bajo la escuela de la configuracin.
4.1.3.1. La escuela de la configuracin: la formacin de estrategias como un
proceso episdico
Adems del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan Mintzberg y
Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler (1962),
con su descripcin del proceso estratgico desde una perspectiva evolutiva, y
Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia
(defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva).
En la bsqueda de la integracin, los autores que se incluyen dentro de esta

escuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las organizaciones
50
-proceso de formacin de estrategias, contenido de las estrategias, dimensiones

de la estructura y dimensiones del entorno de la organizacin- en diferentes
etapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo en forma
de modelos de ciclos de vida (Mintzberg, 1990a). Miller (1987) ha argumentado
que las variables de estrategia, estructura y entorno interactan para formar
gestalts,
arquetipos
configuraciones
comunes,
que
describen
las
organizaciones revelando sus naturalezas complejas.
Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de categoras

artificiales que, si bien facilitan la comprensin de la realidad, tambin la
distorsionan. Sin embargo, son muchos los autores que defienden la necesidad de
tales tipologas como instrumentos apropiados para acercarnos al estudio de la
complejidad del mundo real. Miller (1987c) ha intentado destacar la importancia de
las configuraciones relacionndolas con los principales modelos del campo de la
teora de la organizacin y de la direccin estratgica. El autor argumenta que
estos modelos sugieren distintas fuerzas clave o imperativos que explican y dan
lugar a muchas configuraciones comunes. Son denominados imperativos porque
guan u organizan muchos elementos de una organizacin, son los ms
resistentes al cambio y, probablemente, deben cambiar antes de que pueda tener
lugar una transformacin significativa. Miller (1987c) consider como imperativos
al entorno (incluida la tecnologa), la estructura de la organizacin, el liderazgo y la
estrategia.
La mayora de las configuraciones parecen estar dominadas por un nico

imperativo. As, aunque es probable que todas las configuraciones estn influidas
por muchos factores, la tesis defendida por Miller (1987c) es que, a menudo, es un
nico imperativo el que prevalece en un momento dado. No obstante, en
situaciones de transicin, las configuraciones pueden ser el producto de varios
imperativos (denominados hbridos).
51
Dos conceptos clave en la escuela de la configuracin, que estn relacionados

con el de imperativo, son los de momento (momentum) y cambio cuntico
(Miller y Friesen, 1980b). Las configuraciones, a travs de sus imperativos,
presentan una lgica interna, integridad y momento evolutivo que les confieren
una gran estabilidad, siendo necesaria
una revolucin para lograr un cambio
importante.
Sin embargo, las organizaciones tambin soportan cambios incrementales que no

modifican su imperativo y, por tanto, su configuracin original permanece
inalterada. Miller y Friesen (1980b, 1984a, b) denominaron a este fenmeno como
tendencia hacia
el momento, donde las relaciones entre las variables
permanecen igual.
Fundamentndose principalmente en los trabajos realizados en la Universidad de

McGill, Mintzberg (1990a) afirma que las premisas de la escuela de la
configuracin son las premisas de todas las escuelas anteriores reunidas en
contextos bien definidos, y las establece en los trminos siguientes:
Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en trminos de

configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas
con el estado y el tiempo-.
En particular, la formacin de estrategias es un proceso episdico en el que

una determinada organizacin, adaptada a un tipo de entorno determinado,
realiza el proceso de una forma concreta durante un periodo de tiempo
diferenciado.
De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseo conceptual o de

planificacin formal; de anlisis sistemtico o de visin intuitiva; puede ser de
conocimiento individual o de aprendizaje o poltica colectivos; puede estar
guiado por un liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el
entorno; y las estrategias resultantes pueden adoptar la forma de planes o
52
modelos, tcticas, posiciones o perspectivas; pero todo debe encontrarse en su

propio momento y en su propio contexto.
A pesar de lo expuesto, debemos destacar que autores como Tsoukas y Knudsen

(2002) se cuestionan la aportacin de esta escuela a la explicacin de la
formacin de estrategias en la empresa, en la medida en que se establece que
una determinada estrategia simplemente ocupa un lugar en una configuracin
particular, pero no se analiza por qu esto debera ser as o por qu llega a ser
as. Por tanto, para estos autores, la escuela de la configuracin no ofrece una
nueva perspectiva de la formacin de estrategias como el resto de las escuelas.
Quizs deberamos estar de acuerdo con Tsoukas y Knudsen si se entiende cada
una de las escuelas como una perspectiva diferente de la formacin de
estrategias. No obstante, para Mintzberg y Lampel (1999) no est nada claro que
esto sea as. Es ms, ellos entienden que el debate sobre el rol de las escuelas en
la formacin de estrategias sigue abierto. En los siguientes prrafos abordamos el
estado de dicho debate.
Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999) la escuela de la configuracin est
compuesta, adems de por la literatura descriptiva ms acadmica -que percibe a
la organizacin como una configuracin descriptible por sus diferentes episodios-,
por una literatura ms orientada a la prctica (promovida por consultores) y de
carcter prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido
como una transformacin bastante dramtica -el salto de un episodio a otro-. No
cabe duda de que la existencia de esta literatura de carcter ms prescriptivo
constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuracin como
perspectiva de la formacin de estrategias.
4.2
Hacia una vision integradora de la direccin estrategica
La estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado,

intencional o racional estrategia deliberada como el resultado de la aparicin
53
de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y
que estn basadas en la experiencia o en la estructura de poder vigente
estrategia emergente -. Como seala Cuervo (1995:65), < la direccin estratgica
es un proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, patrones
basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro>. La figura
siguiente recoge de forma grfica ambos procesos de formacin de las
estrategias.
Proceso racional (intencional)

Anlisis
interno
Estrategia
intencional
Estrategia deliberada
Eleccin de
estrategia
Misin
objetivos
Estrategia
no realizada
Anlisis
externo
Estrategia
realizada
Proceso emergente
Anlisis
interno
Organizacin
direccin
Opcin
estratgica
Adecuacin,
factibilidad y
aceptabilidad de
la estrategia
Anlisis
externo
54
Estrategias
emergentes
BIBLIOGRAFA
-
Navas L., Jos. Guerras, Luis. La direccin Estratgica de la Empresa:

Teora y aplicaciones (2 edicin).
Gerry, Jhonson. Direccin Estratgica
David, Fred. Conceptos de Administracin estratgica
55
Captulo
02
1. La creacin de valor como objetivo de la empresa

2. La separacin entre propiedad y direccin
3. El concepto de creacin de valor de la empresa
4. La forma de medida de la creacin de valor, las curvas
de valor
56
2.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa.
El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus accionistas,

empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratgicos, etc., por ello la
creacin de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.
Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios, es
un objetivo que puede cumplirse con el alcance de las siguientes metas:
Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas.
Lograr el mnimo costo de capital.
La maximizacin de la riqueza de los accionistas es una redefinicin del objetivo

de la teora neoclsica de maximizar el beneficio, mediante el cual el objetivo
actual pasa a ser la creacin de riqueza como potencial generadora de rentas en
el futuro.
Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas aparece sometido a

algunas limitaciones, que la propiedad deber tener en cuenta, como las
siguientes:
1. La separacin entre la propiedad y la direccin en la empresa:
No es de sorprenderse la existencia de algn grupo de poder con intereses
especficos en la empresa,
que pueden entrar en conflicto con los de la
propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que

aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con
sus objetivos.
2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa:

Hay la probabilidad que en la identificacin de objetivos de la empresa jueguen
otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de
la organizacin, son aquellos denominados stakeholders.
57
Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de
la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los
proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.
3. El concepto de satisfaccin:
Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cota de
resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el
resultado ptimo.
En conclusin, el concepto de satisfaccin, no pone en cuestin el principio

de maximizacin del valor de la empresa como objetivo de la misma, sino su
optimizacin frente a niveles de mera satisfaccin.
Crear valor es un principio axiomtico de cualquier organizacin y, en concreto,

uno obligado en la gestin empresarial. Expresa la ley eterna de la actividad
humana destinada a crear riqueza en todas sus acepciones, es decir, a obtener
unos resultados que superen al coste de los recursos consumidos entendidos
ambos, resultados y costes, en su significado ms amplio.
La creacin de valor, en trminos generales, debe ser apoyada por la comunidad

pues es lo que garantiza el progreso y bienestar de sus miembros. Es frecuente
que una buena teora fracase por una implantacin deficiente y que la validez de la
teora sea contaminada por intereses espurios de quienes deben de aplicarla.
El valor creado para el accionista durante un periodo se obtiene sumando el

incremento del valor de los fondos propios y las rentas netas percibidas por el
accionista (diferencia entre cobros por dividendos y pagos por aplicaciones de
capital, principalmente) y restando el coste de oportunidad de haber mantenido la
inversin durante el periodo.
58
El valor de la empresa en un momento dado se estima por la suma del valor actual
de las rentas futuras esperadas por el accionista, actualizadas al coste de los
fondos propios.
El valor depende de las expectativas de la empresa, de la entidad y distribucin de

sus rentas futuras, y en concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades
y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; en definitiva, de la
innovacin, la planificacin y la gestin.
Se trata, por tanto, de mejorar las expectativas de la empresa, por la innovacin, la

formulacin de estrategias y la calidad de la gestin cotidiana, y de reducir su
riesgo, tanto el econmico, derivado de las operaciones, como del financiero,
asociado a las decisiones de financiacin.
2.2. La Separacin entre propiedad y direccin.
En muchas empresas los intereses de los directivos pueden incidir sobre los
objetivos de la empresa. Los intereses de los derivados de su propia funcin de
utilidad tienen componentes monetarios como incentivos, retribuciones y no
monetarios como promocin prestigio, poder, autonoma, adems de la propia
seguridad y permanencia en la direccin.
Estos intereses pueden entran en conflicto con los objetivos de la propiedad los
cuales giran en torno a la maximizacin de la su riqueza lo que se traduce en la
maximizacin del valor de la empresa. En consecuencia si los objetivos de la
direccin de la propiedad y direccin divergen, ello puede traducirse en la
bsqueda de objetivos empresariales diferentes.
Por tanto se plantea el problema de control de propiedad sobre la direccin para

evitar que esta fije autnomamente los objetivos de la empresa sin atender
adecuadamente los intereses de la propiedad.
59
Intereses de la propiedad.
La discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo clsico de los

accionistas, de tal manera que la maximizacin de la riqueza de los accionistas
sea sustituida por los objetivos ms prximos a los directivos, como puede ser el
crecimiento empresarial, variable mas vinculada con sus intereses, as como la
generacin de los recursos suficientes para asegurar la independencia de vida de
la empresa de los mercados de capitales.
Adems la direccin puede efectuar una valoracin del riesgo diferente a la de los
accionistas. Efectivamente la diversificacin de las actividades empresariales
pueden reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece especialmente a los
directivos al reducir la variabilidad de los beneficios empresariales.
Aunque esta diversificacin tambin reduce el riesgo de los accionistas, estos no

estn especialmente interesados en ella, dado que pueden diversificar
directamente su cartera de inversiones con ms facilidad y con mayor
autonoma, es decir sin que nadie decida por ellos.
Ante estas posibles fuentes de conflicto, se hace necesario compatibilizar los

intereses de los accionistas y directivos. Para ello la propiedad dispone de una
serie de mecanismos que permiten un cierto control sobre la direccin, de modo
que se asegure una confluencia de intereses.
Cada empresa elegir el sistema que considere ms oportuno pero deber tener
en cuenta el coste en trminos monetarios, de tiempo y recursos que supone
cada uno frente a su eficacia, medida en trminos del incremento de valor de la
empresa conseguidos.
Los principales mecanismos pueden clasificarse y resumirse de la siguiente forma.
60
A) Mecanismos internos
Son los que tiene su origen en la propia empresa y estn lgicamente al
alcance inmediato de los propietarios de la misma. Dentro de ellos
encontramos la supervisin directa, y los sistemas de incentivos.
1. Supervisin directa.- consiste en el control continuo que la propiedad

hace de la actuacin de sus directivos para vigilar que se comporten de
acuerdo a sus intereses. Dentro de esta line encontramos.
El control del consejo administrativo.
El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los ms

interesados en el mismo.
La contratacin de consultores o auditores externos para ejercer

estas tareas.
La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece

la competencia entre ellos para promocin interna en la empresa.
2. Los sistemas de incentivos.- Se basan en vincular el salario de los

directivos a la obtencin de beneficios o mejor a la creacin de valor de
la empresa considerando no solo en beneficio, sino el riesgo unido al
mismo y el momento de realizacin. De este modo se vinculan los
intereses de los directivos en forma de remuneraciones con los
accionistas.
Por esta lnea se plantea dos problemas principales: en primer lugar la

dificultad de individualizar el resultado imputable a la actividad del
directivo, tanto ms cuando este desempea su tarea en grandes
organizaciones y constituyendo equipos de trabajo, y en segundo lugar,
el reparto de rentas entre la propiedad y la direccin, en relacin a la
cuanta de los incentivos y su vinculacin a un indicador de xito de la
empresa.
61
B) Mecanismos externos
Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la
actuacin de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la
propia empresa, fuera de la meras relaciones contractuales entre principal
y agente, sin que la propiedad tenga que asumir ningn coste adicional por
su utilizacin. Entre ellos encontramos cuatro mercados; el mercado de
compraventa de empresas, el mercado de capitales, el mercado de
directivos y el mercado de bienes y servicios.
1. El mercado de empresas.-
Tiene su fundamento en que la no
maximizacin del valor de la empresa por parte de los directivos o el

deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas,
podra inducir a la empresarios externos a comprar la empresa y
reemplazar su actual direccin.
Las ofertas pblicas de compra de empresas, que es mecanismo ms

comnmente
utilizado,
sirven
por
tanto
para
disciplinar
el
comportamiento del directivo, en la medida que este ve peligrar su

puesto de trabajo.
El problema como los nuevos inversores llegan a conocer fielmente la

no maximizacin del valor de la empresa por parte del equipo directivo
anterior, hecho nicamente verificable en la mayora de las ocasiones
mediante la utilizacin de informacin interna de la empresa. Por ello es
frecuente que en realidad estas operaciones de compra sean pactadas
con la direccin anterior, la cual suministra la informacin relevante
sobre la futura operacin y a cambio de ella dicha direccin puede
incluso recibir compensaciones, va indemnizacin, recolocacin o de
cualquier otro tipo.
62
Solo en el caso de ofertas de compra no pactadas, el mecanismo

conserva mayor poder disciplinador.
2. El mercado de capitales.- Presiona a la convergencia de intereses
entre accionistas y directivos en funcin del valor que tiene la empresa
en el mismo (valor de las acciones en la bolsa). Si los directivos realizan
una buena gestin, ello quedara reflejado en el mercado de capitales
con un incremento de la valoracin de la empresa. Si por el contrario la
valoracin del mercado no es adecuada, como consecuencia de una
mala gestin, o los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la
direccin o bien pueden surgir operaciones de cambio de propiedad que
lleguen a afectar a la supervivencia de la actual direccin.
Por otro lado la existencia de los mercados de capitales de

inversionistas institucionales (fondo de pensiones, sociedades de
cartera, fondos de inversin etc.), incrementan la eficiencia de los
mercados y su potencial como mecanismo de control externo.
En cualquier caso para que los mercados de capitales puedan presionar

a favor de la asignacin eficiente y maximizacin del valor, adems de
su eficiencia, se requiere que exista una cierta dependencia de la
empresa del mercado, es decir la necesidad de competir para captar
fondos. No obstante muchas empresas tienen elevadas tasas de
autofinanciacin, lo que hace que el proceso de obtencin de fondos no
dependa del mercado y que este carezca de capacidad para ejercer
presin sobre el comportamiento de la empresa.
3. Mercado de trabajo de directivos.- El mercado de trabajo de los

directivos valora esencialmente los conocimientos y experiencias que los
directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional.
Ahora bien en la medida que dichos conocimientos y experiencia han
63
sido puestos a disposicin de las empresas a las que ha contribuido con

sus servicios, su valoracin tambin depender de los resultados
alcanzados en dichas empresas.
Si las empresas han obtenido buenos resultados, su cotizacin

mejorara. Ello implica un incremento de su reputacin, lo cual aumenta
su potencial de riqueza, tanto actual como futura.
Sin embargo en la realidad la valoracin de los directivos no depende

muchas veces de los resultados que hayan conseguido para los
accionistas, sino que intervienen otros factores personales, como
imagen pblica, popularidad, azar. Etc. De difcil control por parte de la
propiedad.
Y ello sin contar con que muchos directivos se preparan con paracadas
dorados o contratos blindados como mecanismo de defensa ante su
posible salida de la empresa e incluso del mercado de trabajo. Los
paracadas dorados son contratos de trabajo de los directivos de alto
nivel que contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de que el
directivo abandone la organizacin.
Los defensores de este tipo de contrato argumentan que permiten a los

directivos tener una visin a largo plazo, que permiten la creacin de
valor. Las posturas contrarias postulan que tales contratos solo son un
seguro contra la incompetencia o una retribucin al fracaso, por lo que
ningn directivo debera ser retribuido por perder su puesto de trabajo.
4. El mercado de bienes y servicios finales.- En un mercado de

competencia perfecta, cabe ms opcin para la empresa que la
asignacin optima de sus recursos que lleven a la maximizacin del
valor de la empresa.
64
Efectivamente cuan la empresa acta en un entorno competitivo, las

fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el
objetivo de la empresa sea maximizar su valor de mercado. Si algn
factor obtiene una remuneracin superior a su aportacin, puede hacer
que ello afecte a la propia supervivencia de la empresa.
Sin embargo muchos mercados actuales son claramente imperfectos,

por lo que existe margen de maniobra para las empresas para obtener
niveles superiores de beneficios o alternativamente buscar otros
objetivos como, por ejemplo los derivados de su responsabilidad social.
Se tratara entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y al
mismo tiempo alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de
valor entre grupos de de la organizacin, lo cual posibilita la existencia
de ineficiencias en la organizacin. Normalmente los grupos con mayor
poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, o
bien acosta de los accionistas en el caso de empresas pblicas.
La imperfeccin de los mercados permite a los directivos, mantener

recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar
respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la
asignacin ms eficiente de los recursos.
Como conclusin de este anlisis puede sealarse que en la medida en

que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendr mayor
capacidad de control sobre la direccin y esta menos discrecionalidad,
por lo que los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso
contrario los objetivos pueden divergir. La razn de este fenmeno est
en que la propiedad de muchas empresas es difusa (accionariado muy
repartido) y pasiva (rentista), por lo que sus posibilidades reales de
control, bien por falta de poder o de informacin son muy reducidas.
65
2.3. El concepto de creacin de valor de la empresa.
Valor es la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o

proporcionar bienestar. El valor de la empresa para los accionistas viene dado por
la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. Creacin de valor y
rentabilidad son conceptos indisociables.
El objetivo de la empresa queda definido como la maximizacin de la riqueza de

los accionistas conseguida a travs de la maximizacin del valor de la empresa en
el mercado.
La metodologa disponible para establecer el valor de una empresa se basa en el

clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad
econmica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflacin y al riesgo.
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por
los inversores a los flujos de caja derivados de los activos de la empresa- de los
que ya tiene, as como de las nuevas inversiones- una vez detrados los pagos de
intereses a los acreedores. Es as que el valor de mercado de las acciones,
suponiendo un mercado de capitales eficiente, constituye una aproximacin vlida
para calcular el valor de los fondos propios de una empresa.
Factores que intervienen en la valoracin que el mercado hace de una

empresa:
1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesin del activo.

2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.
3. Riesgo asociado a la obtencin y reparto de los mismos, que se concreta en
la tasa de descuento aplicable a la actualizacin de los flujos monetarios.
66
A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva
para la valoracin de una empresa a partir de los factores mencionados:
1. Las expectativas de beneficios distribuibles

2. Importes y momentos del tiempo en que se realizan.
3. Tasa de actualizacin o de rendimientos requerida por los inversores.
Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la

utilizacin de distintas variables:
1. Beneficios
2. Recursos generados
3. Flujos netos de caja
El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja.
El beneficio se lo define como una renta, de carcter residual, es decir, como el

excedente resultante de la actividad de la empresa. Podemos ver al beneficio
desde dos pticas diferentes aunque complementarias.
El Beneficio Contable
Se lo define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a
un periodo de tiempo.
Caractersticas del Concepto de Beneficio Contable
Es subjetivo, ya que las magnitudes que se utilizan para su determinacin

vienen influidas por los criterios de valoracin y periodificacin elegidos.
Expresa sus componentes en funcin del principio del coste histrico, sin tener
en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras.
La utilizacin de informacin histrica, aportada por la contabilidad, hace que el

concepto contable sea de ms fcil disposicin y accesibilidad.
67
El Beneficio Econmico
Este hace la referencia a la diferencia entre el valor de mercado de los fondos
propios en dos momentos del tiempo. Esta valoracin est determinada por el
precio de la accin en el mercado que, a su vez se basa en el valor actualizado de
los flujos de tesorera futuros.
Los Recursos Generados

Son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus
inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para
amortizacin, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos.
Flujo Neto de Tesorera
Es similar al de recursos generados pero varia de este en que tiene en cuenta las
variaciones del circulante y los ajustes por periodificacin. Expresa la capacidad
de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de
no crecimiento, o capacidad financiera autnoma de crecimiento, en caso
contrario.
La tasa de descuento requerida por los inversores.
El valor de los fondos propios depende de las expectativas de beneficios en su

concrecin financiera de flujos netos de caja que perciben los accionistas.
Pero dicho valor depende tambin de la tasa de descuento que se utiliza para
actualizar dichos flujos netos de tesorera esperados.
La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para

facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mnima que hay que
ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participacin en la empresa.
Esta tasa depende de tres variables:
68
Coste del dinero o tipo de inters del activo libre de riesgo.

Expectativas sobre la tasa de inflacin.
Niveles de riesgo econmico y financiero de la empresa.
Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por
el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversin
financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.
El problema es como cuantificar esa tasa de rentabilidad mnima para los

inversores y/o coste de oportunidad para la empresa, cuando los mercados de
capitales no son perfectos y hay submercados poco o nada interrelacionados. La
respuesta operativa suele ser un coste del capital medio ponderado, es decir, la
media ponderada del coste de cada fuente de fondos.
2.4. La creacin de valor como objetivo
Se dice que una empresa crea valor a sus accionistas cuando el retorno obtenido
supera la rentabilidad exigida por ellos. Dicho en otras palabras, la empresa est
creando valor cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que una
empresa genere utilidades no significa que necesariamente haya construido valor.
Por tanto todas las decisiones de la empresa, tanto a largo como a corto plazo, se
reflejan en el valor de mercado (es el importe neto que razonablemente podra
esperar recibir un oferente por el intercambio de un bien o servicio, mediante una
comercializacin adecuada, y suponiendo que existe al menos un demandante
con potencial econmico, correctamente informado de las caractersticas del
producto, y que ambos, tanto la oferta como la demanda, actan libremente y con
un objetivo especifico)o valor econmico de la empresa.
Como ya sabemos que el valor de la empresa para los accionistas viene dado por
la capacidad de esta, para generar rentas, podemos decir que cuanto ms valga
69
una empresa, mejor para todos los grupos que la forman, sobre todo para sus
propietarios.
Si el mercado funciona bien, el precio deber reflejar el valor de un bien. Se hace

importante conocer, por tanto, cuando la empresa est creando valor o cuando lo
est destruyendo. Para ello necesitamos conocer indicadores que nos permitan
medir la creacin del valor.
Cmo medimos la creacin de este valor? La creacin de valor se puede
medir mediante indicadores contables (no entraremos en detalle porque nos
interesa analizar las curvas de calor) e indicadores de mercado.
a) Indicadores contables:
Balance de resultados:
o
Pasivo fuentes de recursos financieros.
Activo destino de la financiacin (uso del dinero)
Cuentas de resultados.
Rentabilidad.
Rentabilidad econmica. RE. No se considera el valor de mercado actual

de los activos empresariales. No tiene en cuenta ni el riesgo ni el costo de
capital con el que funciona la empresa La RE est afectada por estrategias
de la empresa, intensidad de capital del sector, as como el entorno
competitivo
Rentabilidad financiera. RF. Mide la rentabilidad obtenida por los capitales

pertenecientes al accionista.
70
Efecto apalancamiento. EA. Nos muestra si a la empresa le interesa

endeudarse para invertir y esto a su vez permite aumentar la rentabilidad
financiera de la empresa.
Efecto impositivo: el clculo de la rentabilidad financiera debe considerar

el efecto fiscal (el efecto de los impuestos: Mide la repercusin que tiene el
impuesto sobre el beneficio en la rentabilidad financiera de la empresa.
b) Indicadores de mercado.- Valor econmico de mercado acudiendo

directamente al mercado.
Curva de valor.
El indicador ms utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relacin

a su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relacin
entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los mismos.
El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de

beneficios esperados por los accionistas de la empresa, as como su tasa
71
esperada de crecimiento, actualizados conforme a la tasa de retorno requerido por

aquellos inters libre de riesgo ms prima por la inflacin y el riesgo.
El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital
desembolsado reflejo de las aportaciones de los accionistas-, los beneficios
retenidos y las reservas de actualizacin.
Esta nos permite medir la capacidad de creacin de riqueza de la empresa, y las

variables que determinan la capacidad de creacin de riqueza.
En base a estos se entiende como <<curva de valor >> cada una de las posibles
alternativas que se obtiene de la relacin (VMFP/FP). A partir de esta expresin,
se puede observar:
Siempre
que la relacin VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estar
creando riqueza para sus accionistas - Es decir, el precio que se paga en el

mercado por sus acciones funcin de las expectativas de futuro de las
mismas- es superior a la aportacin histrica de los accionistas, via
72
aportaciones del capital y beneficios retenidos en sus ms amplio sentido, es

decir incluyendo los posibles fondos de revalorizacin de activos.
Si la relacin VMFP/FP es igual a 1, la empresa no est creando ni

destruyendo valor para sus accionistas. Si la diferencia es menor a 1 el valor
de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estar
destruyendo valor para sus accionistas.
-
Para que la diferencia sea mayor a 1, es preciso que la rentabilidad de los

fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke).
La creacin de valor depende de la diferencia RFP-Ke.
El Crecimiento, va reinversin de beneficios, solo es defendible bajo el

supuesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa
requerida por los accionistas dado que, en caso contrario el mismo no
aportara valor ninguno a la empresa sino que lo destruira.
La tasa de crecimiento (g) viene dada por la expresin:
G = b RFP
Donde b es la tasa o proporciones de reinversin de la rentabilidad obtenida por

los fondos propios.
Por otra parte, a partir del modelo de Gordon y Shapiro (1956) se puede demostrar
fcilmente la siguiente la siguiente expresin.
VMFP/FP = RFP-g/Ke-g
En la que si la tasa de crecimiento g (o lo que es lo mismo, la tasa de reinversin

b) es igual a cero, el ratio VMFP/FP es igual al ratio RFP/Ke.
73
En este sentido, el modelo de la curva de valor explica la diferencia valor de

mercado/valor contable de una empresa en trminos de tres variables:
-
Expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios RFP
Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g) o tasa de

reinversin (b)
Rendimiento requerido por el inversor (ke)
A la razn por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad

requerida por los accionistas RFP/ke, que tambin viene dado por la diferencia
VMFP/FP sin crecimiento, se lo denomina tambin ndice de creacin de valor.
La representacin grafica de la relacin entre la diferencia valor de mercado/valor

contable y el ndice de creacin de valor, es lo que se denomina curva de valor.
Curva de valor
74
En el cuadro se puede observar las zonas en las que la reinversin contribuye

mas o menos que proporcionalmente, respecto a la tasa requerida por los
inversores Ke, a la creacin de valor en la empresa, para una tasa de reinversin
bo = 0
la relacin entre estos dos ratios es lineal, y solo en el caso de ser
mayores que 1 contribuyen positivamente a la creacin de valor.
Para tasas de reinversin positivas, la relacin ya no es igual.
Del grafico se deduce que una reinversin positiva de la rentabilidad obtenida de

los fondos propios no asegura una creacin de valor positiva, sino lo que se
requiere es que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa
requerida por los inversores.
Cuando la rentabilidad financiera sea igual al rendimiento requerido, una alta tasa
de crecimiento no tendr impacto sobre el ratio VMFP/FP. De acuerdo con este
modelo cuanto mayor sea la razn de entre la rentabilidad financiera y el
rendimiento requerido, mayor ser el ratio Valor de Mercando/Valor contable.
La empresa debe fijar sus objetivos a largo plazo de forma que se asegure la
rentabilidad requerida por los inversores. El crecimiento en si mismo no aade
valor para los accionistas; solo si la rentabilidad sobre fondos propios excede a la
tasa de rendimiento requerida por los inversores, esto lo valoran positivamente; en
el caso contrario, el crecimiento tendra un impacto neutral o incluso negativo
sobre el valor de la empresa en el mercado.
75
Captulo
03
LA MISIN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
1. La misin y el propsito estratgico

2. Formas de particin en la empresa
3. La responsabilidad social de la empresa
4. Concepto de tica de los negocios y justificacin de su
estudio
.
76
LA MISIN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
Introduccin:
Uno de los aspectos ms importantes y a menudo uno de los ms difciles del

proceso de planeacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de la
misin, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la
existencia de la compaa, el propsito, o las funciones que desea satisfacer, su
base principal de consumidores y los mtodos fundamentales a travs de los
cuales pretende cumplir este propsito. La declaracin de la misin proporciona el
contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se
involucrar la empresa y las estrategias mediante las cuales operar, establece el
campo en el cual competir y determina la manera como asignar los recursos y
cul ser el modelo general de crecimiento y direccin para el futuro. El propsito
fundamental de contar con la declaracin de la misin consiste en dar claridad de
enfoque a los miembros de la organizacin, hacerles comprender de qu manera
se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. Por consiguiente, el enfoque de
la misin debe ser interno para la organizacin, no externo para otros grupos de
inters.
Objetivos:
Justificar la importancia de los conceptos de misin y propsito estratgico

como guas de la direccin empresarial
Analizar los cauces de participacin de sus integrantes en la empresa como
mecanismos de compromiso mutuo entre los miembros y la empresa.
Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la
empresa como institucin.
Conocer las causas y las normas de un comportamiento tico por parte de
la empresa como base de su actuacin competitiva.
77
Estrategia: Von Neumann y Morgestenstem, en su obra La Teora del Juego,

ligaron el concepto de estrategia a los negocios. Ellos definieron la estrategia
empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
La estrategia es la forma en que un sistema de actividad humana enfrenta su

medio o entorno, implica una forma de enfrentar y definir su mercado, una forma
de escoger sus productos, la forma en que se plantea frente a sus competidores y
consumidores, la forma en que establece sus relaciones con el
Estado y la
Sociedad.. de manera que puede asegurar su sobrevivencia y la manera de

navegaren ese medio ; todo ello desde la particular manera que tiene ese
sistema de actividad humana de percibir y comprender aquello que llama su
entorno.
3.1 La misin y el propsito estratgico
Una vez analizado el principio de maximizacin del valor de la empresa como su

objetivo genrico, consecuentemente con la filosofa del sistema econmico en el
que nos encontramos, es muy importante, desde el punto de vista de la Direccin
Estratgica, definir dos conceptos bsicos que, tambin desde un punto de vista
genrico, deben servir de gua de la actuacin de la empresa en el futuro: la
misin y el propsito estratgico.
3.1.1. Concepto de Misin
La misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado,

nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que
queremos llegar a alcanzar, por ltimo los valores definen nuestra forma de
trabajar y de existir para alcanzar nuestra visin. La misin direcciona las
preguntas bsicas que enfrentan los estrategas Cal es nuestro negocio.
78
En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que
la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial
es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios.
El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo,

construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito
de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de
servicios a la comunidad.
Misin : Define el negocio al que se dedica la organizacin, las

necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el
cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u
organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que

existe la organizacin?.
A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin

de la misin de diversas empresas o instituciones.
Declaracin de la misin de Gas Natural

La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas
de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de
calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una
rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales.
79
Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,
nuestra gente y los mercados de capitales.
Declaracin de la misin de Ford

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia
orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y
servicios.
Misin
El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios financieros
integrales orientados al desarrollo del pas en el que operamos. Ofrecemos
un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios.
En nuestras operaciones de crdito nos orientamos principalmente a las
micro, pequeas y medianas empresas porque estamos convencidos de
que stas crean el mayor nmero de empleos y aportan una contribucin
significativa a la economa de nuestro pas.
A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve

el crdito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la
prestacin de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a
la creacin una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo
con nuestros clientes.
Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su

inversin, su fin no es obtener el mximo beneficio a corto plazo. Invertimos
considerables recursos en la capacitacin de nuestro personal para crear
un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros
clientes el servicio ms atento y competente posible
80
VISIN
Ser en Bolivia el banco lder y referente en servicios financieros integrales

para las micro, pequeas y medianas empresas, as como la primera
opcin en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el pas
La misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su propia

identidad. En general, puede decirse que la misin tiende a ser estable en
el tiempo.
En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinmico, que

evoluciona como el resto de los componentes de la organizacin.
Efectivamente, la misin puede ser replanteada como consecuencia de los

cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de
cambios en la ms alta direccin de la empresa.
Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para lograr

crear un sentido de misin en la empresa y que sta sea efectiva:
Dedicar aos, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la
cpula directiva.
La direccin tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar
que la declaracin que se formula es verdadera.
Continuidad en la direccin. Sin ella la misin no es tangible.
La declaracin debe reflejar la personalidad de la empresa.
La estrategia y los valores que incluya la misin deben formularse
juntos.
La direccin debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y
valores.
81
3.1.2 Identificacin de la misin
A pesar de que la misin se refiere a aspectos muy generales de la

empresa, no siempre es fcil su definicin. Dicha definicin suele hacerse
normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf,1997:257258)
La definicin del campo de actividad de la empresa, es decir de los distintos

negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.
En la prctica, esta definicin tiene que ver con los productos o servicios
ofrecidos, los mercados atendidos o el mbito geogrfico cubierto.
La definicin de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado

o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de
competir en los mercados. En base a ellas, la empresa consigue su ventaja
competitiva sostenible.
El nmero de variables que se utilicen, as como la forma de definir dichas

variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas.
Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en

el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta
desorientacin en relacin con la identificacin de lo que es esencial en la
empresa.
Por el contrario una misin muy estrecha puede limitar las posibilidades de
desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organizacin para la
consecucin de sus objetivos.
82
3.1.3 Concepto de propsito estratgico

VISIN
La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con
nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y
colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que
hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO.
Respndase: Qu es lo realmente queremos?
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.
La Visin motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla,
de fcil comunicacin.
Qu queremos ser o donde queremos llegar?.

Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la
empresa, esta debe actuar de impulsor del propsito estratgico. El
propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El proceso de
pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms
concreta, aunque muy ambiciosa. (Ej: Coca-cola, su propsito estratgico
es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo).
En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta

o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades
de la organizacin. As, para Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se
caracteriza por:
a)
Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito

para la compaa. Estas metas provocan un desequilibrio importante
entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la empresa
las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.
83
b)
Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los

esfuerzos de todos lo componentes de la organizacin converjan en
una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro
propsito estratgico.
c)
Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la

organizacin. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos
que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la
bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que
estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
3.1.4 Identificacin del propsito estratgico
La organizacin debe plantearse la consecucin de sucesivos retos

empresariales
u objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. Por
ejemplo, la mejora de la calidad, la reduccin de los costes, la optimizacin

de la gestin de las existencias, etc.
Estos retos empresariales fuerzan a la organizacin a mejorar y dar los

pasos necesarios para ir avanzando en la direccin correcta hacia la
consecucin del propsito estratgico. En la medida que se vayan
consiguiendo sirven de estmulo y motivacin para que la organizacin se
plantee nuevos retos progresivamente ms ambiciosos.
Para que un reto sea efectivo (segn Hamel y Prahalad):

Debe crear una sensacin de urgencia, o casi de crisis para que se
fuerce la necesidad de mejorar la empresa.
Debe crear un espritu competitivo, de modo que todo empleado debe
ser capaz de establecer la valoracin de su trabajo con referencia al de
mejores competidores, de forma que el reto se convierta en personal.
84
Debe proporcionar a los empleados la capacidad profesional que

necesitan para trabajar eficazmente, es decir, debe facilitarles la
formacin necesaria para cumplir los retos.
Debe dar a la organizacin tiempo para digerir un reto antes de lanzar
otro, ya que la sobrecarga de retos puede ser perjudicial.
Debe establecer hitos claros y revisar los mecanismos para hacer el
seguimiento del progreso y asegurarse de que el reconocimiento y las
recompensas internas refuerzan el comportamiento deseado.
Un problema que se plantea en la identificacin del propsito y los sucesivos

retos est relacionado con su grado de concrecin. En este sentido se pueden
plantear objetivos abiertos (Mejorar da a da) o cerrados (crecer un 20 %
anualmente). Aunque son manifiestas las ventajas de la segunda formulacin, no
debe menospreciarse la utilidad de un planteamiento abierto que, si bien nunca
llegar a cumplirse, precisamente por ello supone un continuo esfuerzo de
superacin.
Finalmente para que los retos empresariales sean efectivos y el propsito

estratgico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los
miembros de la organizacin, desde los ms altos directivos hasta los empleados
de ms bajo nivel. La responsabilidad de la consecucin del propsito implica una
responsabilidad recproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio
compartido.
3.2. Formas de participacin en la empresa
Vamos a analizar las distintas frmulas que posibilitan la participacin de los

trabajadores, como grupo social interno ms importante, en diversos aspectos de
la vida empresarial. Estas vas de participacin, que incluyen un amplio abanico de
niveles y posibilidades, constituyen frmulas mediante las cuales se facilita el
compromiso de responsabilidad que se deriva del propsito estratgico de la
85
empresa. No es posible la consecucin de dicho propsito sin un compromiso

entre la alta direccin y el resto de los trabajadores, el cual se facilita mediante
sistemas de incentivos y formas de participacin activa en la empresa.
Pone de manifiesto la responsabilidad social de la empresa respecto al colectivo

social ms importante con que cuenta, sus trabajadores.
Existen distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes.

Vamos a citar las principales:
Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores

una parte del beneficio.
Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto

nmero de acciones.
Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se

lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.
Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la

participacin de estos en la gestin de la compaa.
Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este

tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas
Laborales son buenos ejemplos de empresas de economa social.
Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la

organizacin, se puede afirmar que:
-
Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico

en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que
86
resuelven cada da, obtienen, segn evidencias empricas, mejores

resultados que aquellas compaas que no actan de esta forma.
-
La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la

organizacin desarrolla su actividad. As, en sectores maduros o
consolidados, la importancia o necesidad de la visin es reducida. Por el
contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar un
papel esencial en el xito de la empresa.
En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas

financieros, el desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de
centrar sus esfuerzos y energas en resolver sus dificultades a corto plazo,
antes que en dirigir su atencin a largo plazo.
La participacin en los resultados
La distribucin entre los trabajadores una parte de los beneficios generados

por la empresa (Paga extraordinaria). La participacin en los resultados de
la empresa consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los
beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio econmico.
Para que este sistema de participacin funcione adecuadamente parece

necesario que la parte a distribuir sea determinada de mutuo acuerdo, con
anterioridad a la generacin del mismo, fijado como un porcentaje del
beneficio y verificable por parte de los trabajadores.
Estos requisitos difcilmente se dan en la realidad. Adems, el beneficio

final est demasiado lejos del esfuerzo individual diario del trabajador, tanto
por el tiempo que transcurre entre ese esfuerzo y el beneficio final como por
la aportacin individual que, en grandes empresas, significa el esfuerzo de
87
una persona concreta respecto de la capacidad total de la empresa de

obtencin de beneficios.
3.2.2. La participacin en el capital
La participacin en el capital consiste en adjudicar a los trabajadores un

cierto nmero de acciones al final de un determinado perodo econmico,
se trata de incentivar al trabajador al convertirlo en propietario de la
empresa.
Esta adjudicacin puede hacerse de dos formas:

Individualmente: ofreciendo a cada trabajador un cierto numero de
acciones (Gratuitamente o a precio inferior al del mercado, o a crdito)
Colectivamente: asignando un paquete total de acciones a un rgano
representativo de los trabajadores, como puede ser los sindicatos
Cualquiera que sea la formula, el porcentaje del capital social asignado

suele ser bastante reducido.
3.2.3. La participacin en la inversin
Consiste en dar participacin en los resultados de la inversin productiva.

As surge la denominada teora del salario inversin que consiste,
fundamentalmente, en destinar una parte del salario de los trabajadores a la
financiacin de nuevas inversiones productivas a cambio de ttulos
certificados por el importe correspondiente a las cantidades no abonadas.
Estos ttulos pueden ser: de renta fija, acciones de la propia empresa o

fondos de pensiones para sus empleados.
88
3.2.4. La participacin en la gestin
Se la estudia tomando como ejemplo la experiencia desarrollada en

Alemania y que se conoce como cogestin.
Consiste en la participacin de los trabajadores en los rganos de

administracin de la empresa sin ser propietarios de la misma, se trata de
implantar un sistema de participacin que implica un elevado grado de
democracia interna.
Se diferencian dos tipos de cogestin:

Cogestin cualificada o paritaria: (Ley de 1951) aplicable a las grandes
empresas siderometalrgicas, que garantiza una participacin paritaria
de representantes de los trabajadores en el Consejo de Vigilancia de la
empresa.
Cogestin restringida o no paritaria: (Ley de 1952) Establece que un
tercio de los puestos del Consejo de Vigilancia sean ocupados por
representantes de los trabajadores.
Con motivo de conocer los resultados , se solicito un informe conocido

como
Informe
Biedenkopf,
el
cual
detallaba
que
no
existieron
inconvenientes para las polticas empresariales, la toma de decisiones,

salvo en algunas fusiones o concentraciones de empresas.
3.2.5. Empresas de economa social
Son empresas en las que predomina un contenido social derivado de un

proceso asociativo de sus integrantes. De esta forma son los propios
trabajadores los que siendo propietarios de la empresa vinculan los
89
objetivos de la misma con los personales de los individuos. Las formulas

ms conocidas son la cooperativa y la sociedad annima laboral.
La formula cooperativa consiste en que los trabajadores toman de forma

democrtica todas las decisiones que consideren oportunas para la mejor
gestin de la empresa
El movimiento cooperativo se rige por una serie de normas, llamados los

principios cooperativos, que son los siguientes:
1. Libre adhesin: sin discriminacin por motivos sociales, religiosos,

polticos, tnicos, etc.
2. Rgimen democrtico: el poder de decisin es igualitario para todos sus
miembros, independientemente de su participacin en el capital social.
3. Limitacin del inters al capital social: se considera el capital un mero
instrumento de trabajo.
4. Distribucin de los excedentes: lo excedentes se distribuyen segn el
llamado retorno cooperativo definido en funcin de las operaciones
que los socios hacen con la sociedad y no del capital posedo.
5. Educacin: obligacin de formar a sus integrantes en aspectos
empresariales culturales.
6. Colaboracin intercooperativa: compromiso de ayuda mutua entre las
cooperativas tanto a nivel local como nacional e internacional.
Las cooperativas por su inters social, son empresas promovidas y

protegidas por las distintas administraciones publicas, por lo que cuentan
con diversas medidas de apoyo de tipo fiscal y financiero.
Una varate que surge como forma jurdica intermedia entre una cooperativa
y una sociedad mercantil es la Sociedad Laboral, que puede ser Sociedad
Annima Laboral o Sociedad Limitada Laboral.
90
La caracterstica principal de este tipo de empresa radica en que la mayora

del capital social debe pertenecer a los propios trabajadores fijos de la
empresa.
La norma establece mecanismos de control para que esta condicin se

cumpla, ya que tienen ventajas fiscales y financieras.
Definicin de trminos:
Capital: En el campo de la economa, el capital es uno de los factores

productivos (junto al trabajo y la tierra). En general, el trmino se utiliza
para designar una cantidad de dinero que puede prestarse o invertirse:
Dispongo de un capital de 10.000 dlares para invertir, En estos
momentos, el capital de la empresa se limita a 50.000 pesos y nada
ms
Capital Social: El concepto de capital social puede analizarse desde

dos perspectivas: la contabilidad y la sociologa. Como trmino
contable, el capital social es el valor de los bienes o el dinero que los
socios aportan a una empresa sin derecho de devolucin.
De esta manera, el capital social (que se registra en una partida

contable) otorga a los socios distintos derechos segn su participacin
y supone una garanta frente a terceros. Se trata de una cifra estable,
aunque los resultados negativos pueden llevar a la quiebra y entonces la
empresa ya contar con los recursos necesarios para hacer frente a sus
obligaciones con terceros.
En otro sentido, el capital social es un pasivo (deuda) de la sociedad

frente a los socios. Para modificar dicho aporte, deben seguirse una
serie de procedimientos jurdicos. Cabe distinguir entre las nociones de
91
capital social, patrimonio social (la totalidad de activos y pasivos de la

sociedad) y patrimonio neto (la diferencia efectiva entre los activos y
los pasivos).
-
Paritario: 1
Se aplica a la organizacin o asamblea que est
constituida por varias partes que tienen el mismo nmero de

representantes. 2
Que est basado en un criterio de paridad o
igualdad.
3.3 La Responsabilidad social de la Empresa
Tradicionalmente se ha pensado que la empresa no debiera asumir ningn tipo de

responsabilidad social ya que ello es incompatible con el concepto de
maximizacin del beneficio que tiene como objetivo fundamental la actuacin
empresarial, puesto que la responsabilidad preferente de la empresa radica en
obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas.
Dado que el modelo econmico de mercado afirma que trabajando con la primaca
del inters de los accionistas se asegura el ptimo uso de los recursos de la
sociedad.
La responsabilidad social aparece para sus crticos como un autoimpuesto que

reduce sus excedentes.
Ante este planteamiento hay que considerar que la empresa es una institucin
social, no ajena a los impactos polticos y sociales de su entorno, en ese sentido
asumiendo su responsabilidad no solo puede facilitar la solucin de los problemas
sociales sino crear una mayor legitimidad al propio sistema empresarial.
Aceptada la responsabilidad social empresarial existen tres reas que integran el

contenido que se le puede asignar a la responsabilidad:
92
1. rea Econmico Funcional: Esta relacionada con aspectos tales como la

produccin de bienes y servicios que necesita la colectividad, la creacin de
empleo, los sistemas de retribucin, las polticas de formacin. Estos aspectos
son indicativos de la contribucin de la empresa a la sociedad.
2. rea de Calidad de Vida: Esta relacionada con cmo la empresa esta

desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad. Producir
bienes de calidad, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o
proveedores o medir el esfuerzo de preservacin del medio ambiente.
3. rea de Inversin Social: Esta rea esta referida al grado en el cual la empresa
tanto sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de
la comunidad. Son aspectos tales como la promocin de la educacin, cultura,
deporte o el arte.
La Empresa puede recoger de forma explcita estos objetivos sociales mediante el

denominado balance social que es un documento que recoge la forma
sistematizada todas las actividades que lleva a cabo la empresa desde el punto de
vista social.
No hay una definicin que haya sido universalmente aceptada para definir a la
Responsabilidad Social Empresarial; segn DERES (y es la definicin ms
popular), es una visin de negocios que integra a la gestin de la empresa, el
respeto por: los valores y principios ticos, los trabajadores, la comunidad y el
medio ambiente esto quiere decir que es un inters propio e inteligente de la
empresa que produce beneficios a la comunidad y la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar
trabajos sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de una estrategia de la
empresa, que junto a su gestin de negocios y reflejando sus valores, debe ser
tratada como un caso de negocios ms.
93
Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros

beneficios como ser ms atractivas para los clientes, para sus empleados y para
los inversionistas, razn por la cual son ms competitivas y pueden obtener
mayores ganancias. La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe
involucrar adems distintos grupos de inters como los trabajadores, los clientes,
el Estado y el Medio, que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan
lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un

desarrollo sostenible que protege el medio ambiente y las comunidades sin
descuidar los temas econmicos. En Bolivia existen empresas que realizan
practicas y promueven la cultura de la RSE hace muchos aos, sin embargo es
importante universalizar el concepto y la cultura de la RSE a nivel empresarial en
sentido ms amplio.
En este contexto, las tareas RSE ya fueron incorporadas en la programacin

operativa de varias Empresas en Bolivia: la Cmara Nacional de Industrias y su
Programa de RSE lidera y promueve dichas practicas entre sus asociados, a nivel
empresarial GUABIR opera con combustibles biodegradables y otorga bonos de
consumo; el Banco Nacional de Bolivia (BNB) promueve el deporte en personas
de capacidad diferenciada; SOBOCE considerado como lder en prcticas de RSE
en Bolivia apoya a la produccin boliviana de sectores minoritarios; el Instituto
Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) promueve entre el sector exportador
nacional la exportacin de productos exportables-sustentables.
En Bolivia existe la Corporacin Boliviana de Responsabilidad Social Empresarial

(COBORSE) que naci con la misin de promover y difundir la RSE en Bolivia.
COBORSE entiende a la responsabilidad social empresarial como Un modelo de

gestin empresarial que genera impactos positivos en los diferentes pblicos de
94
inters, con el propsito de mejorar el capital social y la calidad de vida de la

poblacin boliviana
Esta cuenta con varios miembros que entre ellos estn las empresas: Coca Cola,
Agro Capital, Cainco, Fundacin Bolivia Exporta, Empresa Minera Santa Luca,
Gas Trans Boliviano, IBCE, Repsol, Idepro, Viva, Fancesa, Soboce, Fundes,
Empresa Minera San Bartolom entre otras.
3.4 Concepto de tica de los negocios y justificacin de su estudio.
De igual forma que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan
las relaciones de los individuos, la tica de los negocios se refiere a los
fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las
empresas sostienen con los agentes sociales con los que se relacionan:
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes pblicos, etc.
A los problemas tradicionales de la honradez en los negocios, la moderna

evolucin de los sistemas econmicos se han aadido nuevos problemas que
inquietan a los sistemas sociales que son ampliamente conocidos podemos
destacar los siguientes:
La contaminacin del medio ambiente.
El diferencial del desarrollo econmico entre los pases.
La seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que

puedan causar.
Beneficios indebidos mediante fraude, corrupcin, privilegios.
Rpido enriquecimiento sin esfuerzo personal.
Beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas.
Como respuesta a estas inquietudes se ha planteado los contenidos bsicos a lo

que se refiere la tica en los negocios. En una apreciacin global, la tica no es
95
otra cosa que una reflexin sobre la conduccin responsable de la vida de los
individuos respetando unos criterios o normas personales que hacen referencia a
la bondad o maldad de sus acciones. Una definicin de tica de los negocios, en
forma de ecuacin, viene dada por la siguiente expresin:
ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA
La tica es el arte a largo plazo, que supone el bien propio (en negocios es la
eficacia), pero solo con el respeto a los dems (deontologa).
La prctica a seguir que es cada vez ms utilizado por las empresas es la

denominada carta tica o cdigo tico, como expresin tanto de los principios
internos de su actuacin como del control de las conductas desviadas respecto de
tales principios.
El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes

como, lo que es ms importante los compromisos de estos hacia la propia
empresa, en este sentido una carta tica podra incluir:
-
Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de

disposiciones legales o contractuales.
La promocin de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y

que expresen su cultura y personalidad.
Las guas de actuacin para determinadas situaciones de decisiones o

comportamientos profesionales, cercanos a los lmites de los principios ticos.
Las sanciones en caso de incumplimiento.
El inters de su definicin radica en que todos los integrantes de la organizacin

van a poder conocer, de forma explcita y directa su contenido y para el
cumplimiento de estos valores es muy importante la actitud que mantenga el
96
equipo directivo ya que este suele ser el punto de referencia para el

comportamiento del resto de sus integrantes.
Hay algunas compaas que trabajan duro para comunicar a sus empleados un
objetivo y una norma corporativa que establecen valores bblicos. Una de estas
compaas es ServiceMaster Company. (Estados Unidos) Sus objetivos son: (1)
Honrar a Dios en todo lo que hacemos, (2) Ayudar a que las personas se
desarrollen, (3) Seguir la excelencia, y (4) Crecer con ganancias. Note que el
objetivo de las ganancias, si bien es uno de sus cuatro objetivos clave, aparece
ltimo en la lista. Tener ganancias es un objetivo necesario, pero hay cosas que
son ms importantes que sobrevivir en el mundo. De hecho, hay muchas
compaas que deberan cerrar, porque su nico objetivo legtimo es tener
ganancias.
CONCLUSIN
Finalmente y tal vez sea esta la conclusin ms importante que se pueda sacar
de las consecuencias que ese nuevo tipo de conceptualizacin de las
organizaciones
deber
traer,
el
enfoque
de
la
Administracin
deber
necesariamente cambiar. Cambiar, porque cambiar la manera de ver y

comprender las organizaciones, cambiar porque comprenderemos que slo
podemos manejar y conducir aquello que sabemos que como funciona, que otra
cosa es jugar a aprendiz de hechicero.
Cambiar porque comprenderemos que no existe una frmula universal e

invariante de organizar y administrar, sino que las organizaciones tienen un
conjunto de reglas o parmetros internos (para no llamarlas leyes) que deben ser
respetadas si queremos asegurar la viabilidad pero que pueden ser concretadas
en muy variadas formas segn lo requieran las circunstancias o la contingencia
medio-ambiente en que esa organizacin existe y quiere sobrevivir.
97
Bibliografa:
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1998): Administracin una perspectiva

global en 11 Edicin McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES.
Leonard D. Goodstein, Timothy M.Nolan y J.William Pfeiffer (1998):

Planeacin
Estratgica
Aplicada
Edicin
McGraw-HILL
INTERAMERICANA EDITORES.
Brown, Marvin ( 1992): La tica en la empresa. Estrategias para la toma de

decisiones. Edic. Paidos.
Diccionario Manual de la Lengua Espaola Vox. 2007 Larousse Editorial,

S.L.
http://definicion.de/capital-social/
www. wikipedia.com
98
Captulo
04
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
1. Concepto y tipologa del entorno

2. Anlisis del entorno general
Mtodos prospectivos en el anlisis del entorno
99
INDICE
1.
INTRODUCCIN.- ................................................................................. 102
2.
CONCEPTO DE ENTORNO GENERAL.- .............................................. 102
3.
NIVELES DE INCERTUDUMBRE DEL ENTORNO ............................... 102
3.1. Estabilidad................................................................................................. 102

3.2. Complejidad .............................................................................................. 103
3.3. Hostilidad .................................................................................................. 103
3.4 Diversidad .................................................................................................. 103
4.
NIVELES DE TURBULENCIA ................................................................ 103
4.1.
Nivel estable ........................................................................................... 103
4.2.
Nivel reactivo .......................................................................................... 104
4.3.
Nivel anticipador ..................................................................................... 104
4.4.
Nivel creativo .......................................................................................... 104
4.5.
Nivel explorador ..................................................................................... 104
5.
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL .................................................. 104
5.1.
Factores poltico-legales ........................................................................ 105
5.2.
Factores socio - culturales:..................................................................... 105
5.3.
Factores tecnolgicos: ........................................................................... 106
5.4.Factores econmicos: ................................................................................ 106

5.5. Factores medioambientales: ..................................................................... 107
5.6 Factores del entorno General.................................................................... 107
6. MTODOS PROSPECTIVOS DEL ANLISIS DEL ENTORNO .................. 108
6.1 Prospectiva y Previsin .............................................................................. 110
PREVISIN...................................................................................................... 110
PROSPECTIVA................................................................................................ 110
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA ........... 110
6.2 Planificacin Prospectiva-Estratgica ........................................................ 111
6.3 Prospectiva Estratgica ............................................................................. 112
7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS ......................................................... 112
7.1 Definicin .................................................................................................. 112
100
7.2 Fases para la Construccin de Escenarios(1).......................................... 115

7.3 Fases de la construccin y anlisis de escenarios................................... 116
7.3.1 FASE I - Preparacin ............................................................................. 117
7.3.1.1 Tcnicas utilizadas ............................................................................. 119
7.3.2 FASE II - Desarrollo ............................................................................... 120
7.3.3 FASE III - Presentacin Utilizacin .................................................... 121
7.3.3.1 Tcnicas y recomendaciones .............................................................. 122
7.4
Ventajas y Desventajas del Mtodo de Escenarios................................ 123
7.4.1 Ventajas ................................................................................................. 123

7.4.2 Desventajas............................................................................................ 124
8.
EL METODO DELPHI ............................................................................ 124
8.1
Fases de Desarrollo del Mtodo Delphi ................................................. 126
8.2
DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO .................................... 131
8.3
Ventajas y Desventajas del Mtodo (3) .................................................. 131
9.
EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS ................................... 134
9.1
Aplicacin.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminacin de prdidas en
las cosechas agrcolas ..................................................................................... 135

10.
BIBLIOGRAFA ...................................................................................... 136
101
1. Introduccin.-
Hoy en da las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades en los

negocios, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su
pasado no sea una carga para la misma. Por ello es muy importante que la
compaa conozca su entorno y se pueda adaptar a el. Se puede manifestar un
nuevo concepto en la direccin empresarial, la cual ya no busca maximizar el
rendimiento, sino que se pretende optimizar el potencial de rendimiento, del
presente y del futuro. La actual situacin ha provocado que la intensidad de los
cambios haga difcil la planificacin, para la cual ya no se toman tres o cinco aos,
sino incluso hasta seis meses.
2. Concepto de Entorno General.-
Segn Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de

vista operativo es difcil analizarlo por su gran amplitud, por ello se define que el
entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa y que tienen
una influencia significativa en la estrategia empresarial, la misma que no se puede
controlar.
3. Niveles de incertudumbre del entorno
De acuerdo al anlisis tipolgico de Mintzberg, con el cual sintetiza de que manera

afecta a la organizacin, distinguiendo
cuatro caractersticas esenciales:
estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
3.1. Estabilidad.
El entorno puede ser estable o dinmico, de acuerdo a los factores que lo
componen.
El
entorno
dinmico
genera
gobiernos
inestables,
cambios
impredecibles en la economa; lo cual sucede por la rapidez y la impredecibilidad

de los mismos.
102
3.2. Complejidad
En la organizacin, el entorno puede darse simple o complejo, segn los factores y
los cambios que se presentan.
Por ejemplo una persona que fabrica
cajas plegables, basndose en los
procedimientos simples y la NASA con el envo de la nave espacial, para lo cual

se necesitan conocimientos cientficos muy adelantados, para los viajes a la luna.
En general, mientras ms complejo es el entorno, se requieren mayores

conocimientos.
3.3. Hostilidad
El entorno de la organizacin puede ser hostil, cuando depende de aspectos como
ser la competencia, las relaciones de los grupos de poder; ya que estas
caractersticas presentan diferentes tipos de reaccin en la empresa.
3.4 Diversidad
Los mercados pueden ser diversos o integrados, segn el nmero de variables
que lo componen y si estas son similares o distintas.
La diversidad se relaciona con la mayor o menor amplitud de los segmentos de

clientes que atiende la empresa, la gama de productos, los servicios que
comercializa y las zonas geogrficas donde desarrolla su actividad.
4. NIVELES DE TURBULENCIA
4.1. Nivel estable.Se presenta cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se puede prever el
comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.
103
4.2. Nivel reactivo.Est presente cuando el entorno es estable, favorable a la gestin empresarial.
4.3. Nivel anticipador.Este nivel entra en accin, cuando el entorno es cambiante y desfavorable ya que
debe enfrentarse a las continuas alteraciones del ambiente externo.
4.4. Nivel creativo.Se presenta, cuando la nica solucin es reaccionar frente a alteraciones del
entorno, por medio de respuestas rpidas y flexibles.
4.5. Nivel explorador.Se produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal que la
direccin por extrapolacin ya no es posible, debiendo la gerencia desarrollar
nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de forma acertada.
5. Anlisis del entorno general
El anlisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnstico de la
situacin actual y futura con el propsito de detectar las amenaza y oportunidades
hacia la empresa.
Por la magnitud y la complejidad del entorno, es necesario definir sus lmites, es

decir identificar las variables que tendrn un impacto significativo en la actividad
de la empresa, puesto que no son las mismas variables del entorno que afectan a
una empresa local, nacional o multinacional.
En el entorno general, analizaremos con el PEST las siguientes dimensiones:

(POLITICO-LEGAL,
SOCIO- CULTURAL, TECNOLOGICO, ECONOMICO y
MEDIOAMBIENTALES).
104
Factores
medioambien
-tales
5.1. Factores poltico-legales
Derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El

ambiente poltico se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los
lderes sociales; tratando de responder a las demandas de la sociedad.
El poder poltico afecta a todas esferas de la actividad empresarial y en relacin a

los negocios, realiza acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa
si crea condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o crear
nuevas compaas y tambin incentiva a las que ya existen.
Las limitaciones se presentan en determinadas restricciones legales o barreras

que impiden su desarrollo; cuando el sistema fiscal es desestimulante, cuando el
sector pblico compite con la captacin de recursos financieros o cuando el marco
legal no es transparente.
5.2. Factores socio - culturales:
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc. as
como las caractersticas demogrficas (volumen de la poblacin, composicin de
la pirmide poblacional, inmigracin, natalidad, mortalidad, etc.
105
Este entorno tiene grandes repercusiones sobre los hbitos de compra y consumo
en la sociedad, por ejemplo la incorporacin de la mujer en el mercado laboral,
supone por una parte un incremento en los ingresos familiares, adems de un
aumento de consumo de servicios que tiempo atrs no exista (ej. Las guarderas).
5.3. Factores tecnolgicos:

Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico
vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo
plazo aumentarn.
Cambios en
los productos
Nuevos
procesos
Nuevos
sistemas
Desarrollo
tecnolgico
5.4.Factores econmicos:
Viene determinado por la estructura y coyuntura econmica de cada pas, son los
factores que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de
una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa

como ser: inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del
PIB, tipo de cambio y otros.
En la tabla se observa la influencia en la empresa de algunas variables

econmicas:
106
Variable macroeconmica
Significado para la empresa
Consecuencias para la
empresa
Inflacin
Aumento de los costes
Disminucin de la
rentabilidad
Dficit pblico
Incremento de gastos en el
Ms impuestos, menos
sector pblico
dinero en circulacin, menos

ventas
Incremento del paro
Incapacidad para generar
Descenso de la demanda.
nuevos empleos
Disminucin de las ventas
Aumento de los intereses y
Incremento de los costes
Cada de la rentabilidad
del coste del dinero
financieros
Descenso de la inversin
Descenso del dinero en
nacional y extranjera
circulacin
Disminucin de las ventas
5.5. Factores medioambientales:
Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente, ya que en
los ltimos aos a adquirido una importancia creciente, por los ecologistas y
tambin por la degradacin medioambiental.
El anlisis de las anteriores dimensiones, se puede realizar mediante el perfil

estratgico, el mismo que consta de dos fases: factores clave del entorno y
valoracin de los factores claves.
5.6 Factores del entorno General
Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual est constituido por

factores que influyen en la estrategia empresarial.
a) Dotaciones del pas: hace referencia a la existencia y a la calidad de las
infraestructuras
adecuadas
en
mbitos
como
el
trasporte
telecomunicaciones. Tambin se incluir aqu el nivel educativo del pas.
107
las
b) Marco Regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o

dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y
servicios como de trabajo o de factores.
c) Polticas Pblicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan
con aspectos tales como el nivel de gasto y dficit pblico, la poltica fiscal y
monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
d) Cultura Empresarial: la valoracin que la sociedad hace de la actividad
empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensin a
la creacin de empresas competitivas.
e) Comportamiento de las agendas sociales: el comportamiento de agentes
tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una
cultura de cooperacin o de conflicto en el seno de las empresas.
6. MTODOS PROSPECTIVOS DEL ANLISIS DEL ENTORNO
La prospectiva es un elemento de apoyo a la decisin en la planificacin

estratgica, territorial, tecnolgica, etc. Posee herramientas metodolgicas que
facilitan y sistematizan la reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de
imgenes o escenarios de futuro.
Gaston Berger define la prospectiva como la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en l
Fred Polak: The image of the future. Todas las sociedades contienen dentro de
ellas mismas las imgenes sociales del futuro.
La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de tentativas temticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
108
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que

probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
Por lo tanto:
En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo que presupone la

aceptacin de una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
En segundo lugar est proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir
que no se est hablando e prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo
que puede ocurrir dentro de unos meses y finalmente, se tiene en cuenta la
evolucin y los condicionamientos de la economa y la sociedad, lo que hace,
lo que hace que los ejercicios de prospectiva tenga un carcter multidisplinar.
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no est escrito en

ninguna parte. Trata de ayudar a construirlo Proceso sistemtico, participativo, de
construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilizacin de acciones conjuntas
Por qu hacer prospectiva?
Aceleracin del cambio.
Aumento de la incertidumbre.
El futuro no est escrito en ninguna parte.
El futuro es la razn de ser del presente.
Ideas clave para la prospectiva
Adoptar una visin global y sistemtica.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
109
6.1 Prospectiva y Previsin
Previsin
La previsin consiste en la apreciacin, acompaada de un cierto grado de
confianza (probabilidad), de la evolucin de unas variables hacia un horizonte
dado. Se trata de una apreciacin cuantificada a partir de datos del pasado,
generalmente vlida si se producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato
y Renau, 1991).
Prospectiva
Es un panorama de futuros posible e inciertos, es decir situaciones no
improbables, de forma qu el futuro se explica tanto por la actuacin de la
personas como por los determinismos del pasado (Menguzzato y Renau,
1991).
A continuacin aparecen recogidas las principales caractersticas de cada uno de

estos conjuntos de tcnicas.
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA
Causas de error de previsin Caractersticas de la prospectiva
110
ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
Pasiva: no hacer nada
Reactiva: poltica de apagafuegos
Pre activa: anticiparse a los cambios
Pro activa: provocar el cambio
6.2 Planificacin Prospectiva-Estratgica
Proceso de reflexin estratgica sobre el futuro de una empresa, organizacin,

sector, proyecto, regin, pas,... (sistema) con participacin de los actores, al
objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el
presente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco mbitos
principales:
La ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica;
El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al

entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la
organizacin, empresa, territorio,
La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas Tecnolgicas,

y su priorizacin
La difusin de una cultura de innovacin, de creacin de futuro, en el interior de

la organizacin, empresa, territorio, ...
En el mbito del cambio organizacional, la preparacin de la Organizacin,

empresa, territorio, ante los cambios profundos que puede experimentar.
111
6.3 Prospectiva Estratgica
La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la

puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los factores clave y
sobre ellos implementar la estrategia efectiva.
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al

proyecto y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones
estratgicas pertinentes.
7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS

El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un espacio o a un
conjunto de directivas para la secuencia de una accin.
En la dcada del 50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de
estudios militares y estratgicos, introdujo el trmino escenarios en la tcnica del
planeamiento. Diez aos despus lo populariz como director del Hudson Institute
y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro Toward the year 2000.
7.1 Definicin
Descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden

representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que
escenario no es una previsin del futuro sino un anlisis cualitativo de cmo puede
ser dicho futuro
112
Una definicin de Eduardo Balbi, dice que un escenario es un conjunto de

circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito, dentro del cual
operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de
criterio
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones

provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato
significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable,
coherente, mundo futuro.
En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y

oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una prediccin o
un pronstico especfico, es la descripcin de eventos y tendencias que pueden
ocurrir.
La finalidad es entender la combinacin de decisiones estratgicas que otorgarn

un beneficio mximo, a pesar de las incertidumbres y desafos del ambiente
externo. Un escenario, adems de plausibilidad debe tener consistencia interna,
utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripcin de los procesos
causales.
Los escenarios crean las condiciones que permiten evaluar los potenciales y los
riesgos que comportan diferentes estrategias.
Su diseo obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su
interrelacin y las consecuencias sobre las decisiones estratgicas
Ejemplo:
La compaa Shell utiliz escenarios antes de la crisis petrolera del ao 1973 y el

mtodo result de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior cada de
los precios del petrleo.
113
Volvi a demostrar la utilidad a mediados de los 80 cuando analiz el futuro de la

Unin Sovitica, con quien competa en la provisin de gas al mercado europeo.
Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue jefe de
Peter Schwartz en Shell: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transform
en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccion igual que otras
compaas petroleras.
Redujo sus inversiones en refineras y dise refineras que se pudieran adaptar al

tipo de crudo que se poda obtener entonces. Predijo una demanda de energa
inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisin.
El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era

considerada la ms dbil entre las siete compaas petroleras ms grandes (Las
siete hermanas). Forbes la llam la hermana fea. En 1979 era quizs junto con
Exxon- la ms fuerte. Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de
precios del petrleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compaa
petrolera afrontaba un mundo donde de repente haba un supervit de petrleo,
preparndose para una realidad posible aunque no probable.
La utilizacin de la tcnica de escenarios, que fue la primera herramienta que

adopt Shell en su indagacin de los modelos mentales, obliga a los directivos a
reflexionar acerca de cmo administraran sus organizaciones en diversas
circunstancias futuras.
Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro

simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de
futuros alternativos, se vuelven mucho ms sensibles a los cambios que se
pueden producir en el mbito empresarial y por supuesto, estn en condiciones de
responder de mejor forma a dichos cambios.
114
La construccin de un escenario para que sea til en el anlisis del entorno del
futuro, es preciso que rena una serie de caractersticas (Laford y Twiss, 1978)
Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente

exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que
definen el entorno a analizar.
Un escenario debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo
basado en la misma serie de circunstancias.
Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas,

intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribucin de frecuencias
en la ocurrencia o no de las mismas.
Un escenario debe ser consistente en s mismo, es decir no debe incurrir en

contradicciones estableciendo, por ejemplo la ocurrencia simultanea de dos
acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.
7.2 Fases para la Construccin de Escenarios(1)

1. Definir las cuestiones bsicas que se desean estudiar en trminos de marco
conceptual, alcance y variables clave de decisin. Revisar el pasado para
conocer el nivel incertidumbre
2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados
como los que pueden influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.
Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder
3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que
afectaran a la(s) variable(s) de inters. Explicar brevemente cada una de ellas,
incluyendo cmo y por que ejercen esa influencia. Construir un diagrama
puede ser til para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales
4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las
variables de estudio. Explicar brevemente por que estos eventos inciertos
suceden y como se interrelacionan
115
5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos

de las incertidumbres claves en un escenario y todos los resultados negativos
del otro. Anadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados
de estos escenarios extremos.
6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios
alternativos. Identificar en que y porque estos escenarios pueden ser
internamente inconsistentes.
7. Eliminar las combinaciones que sean no crebles o imposibles, crear nuevos
escenarios hasta que se haya logrado una consistencia interna.
8. Valorar los escenarios revisados en trminos de cmo los principales
stakeholders se comportaran en ellos. Donde sea apropiado, identificar
aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecern un apoyo ms fuerte a
sus escenarios o que podran conducir a revisiones de los mismos.
9. Despus de completar la investigacin adicional, reexaminar la consistencia
interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser
formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es asi, usar ese modelo para
realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles
subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave.
10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables
dependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para
llegar a los escenarios de decisin, adecuados para la toma de decisin bajo
incertidumbre.
7.3 Fases de la construccin y anlisis de escenarios
Pautas para la construccin de escenarios:
Para la construccin de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en

forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de sntesis las
ordenamos en cinco etapas:
116
1. Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters.

2. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen.
3. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseo de un escenario probable o tendencial.
5. Diseo de escenarios alternativos.
A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construccin

de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparacin, desarrollo y
utilizacin. La fase de preparacin incluye el anlisis de la situacin actual. En la
fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a travs de distintas tcnicas
que incluyen la opinin de expertos y finalmente es en la fase de utilizacin donde
se incluyen las recomendaciones.
FASE I - Preparacin - Situacin actual - Motivaciones y objetivos del Estudio
FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinin de expertos - Definicin de dimensiones

clave, eventos.- Proyeccin de las dimensiones clave y Preparacin de las
descripciones.
FASE III - Utilizacin - Presentacin Recomendaciones
7.3.1 FASE I - Preparacin
Situacin actual:
Se comienza analizando la situacin actual de la organizacin y el entorno que
condiciona el desarrollo del tema que se est estudiando. Es aconsejable un
anlisis acerca de cmo influyen todas las variables exgenas.
La recopilacin de estos datos se realiza a travs de estudios generalmente
conocidos como desk research y se practica relevando fuentes secundarias,
consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete
categoras de variables estratgicas:
117
Categora:
a. Econmica
b. Normativo-jurdica
c. Cultural
d. Poltico administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Cientfico-tecnolgica
h. Actores sociales.
Se incluye tambin en este captulo el anlisis de los clientes, usuarios, o

potenciales (prospects) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras,
redes, estructuras comerciales, etc. Tambin el estudio de la competencia,
productos, tcnicas, prcticas, grado de desarrollo, potenciales, etc.
Motivaciones y objetivos del estudio
Un estudio de escenarios comienza con la definicin del campo de inters y a
partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se
perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras
van a ser los ejes de un escenario.
Generalmente es suficiente con un pequeo nmero de alternativas que

comprendan las mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir
claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo justifica.
Definicin del 'objeto del estudio'
Se refiere a poner por escrito una definicin lo ms exacta posible acerca del tema
a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener
conocimiento exacto de esta definicin para evitar confusiones y orientar el trabajo
en la direccin correcta con economa de recursos.
118
Delimitacin del 'rea a estudiar'

Definido el Objeto del estudio, se deber acotar el alcance del tema de estudio,
de manera de llevarlo a la exacta dimensin requerida.
Definicin del 'horizonte temporal'
Es un requisito indispensable definir lo ms exactamente posible el alcance en el
tiempo.
Definicin de los 'recursos asignados'
Se trata de obtener una definicin lo ms exacta posible acerca del Personal y
Presupuesto asignados al proyecto.
Definidos objeto de estudio, rea a estudiar, horizonte temporal y recursos

asignados; el paso siguiente es el anlisis de la situacin en que se encuentran
las variables estratgicas que se deben analizar.
7.3.1.1 Tcnicas utilizadas

Las diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:
Consultas a expertos.
Escaneo bibliogrfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,

Internet, etc.)
Anlisis de series temporales. (se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo

INDEC, Cmaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)
Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos,

consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.)
119
7.3.2 FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinin de expertos:

Luego de compilar informacin de fuentes secundarias e investigaciones propias
llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar.
Aqu es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitar su opinin
sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas.
Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas
destacadas, que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes
mejor conocen la actividad que se estudia.
Ejemplo:
Cmo cree usted que sern los futuros usuarios de determinado producto en el
ao 2012? (a, b, c,...)
Cmo imagina usted la legislacin para estos productos en el ao 2012?
Se clasifica a los expertos segn el grado de pertenencia a determinados grupos
que se consideran importantes en ese mercado
Definicin de dimensiones clave
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden
incluir fuerzas como: crecimiento econmico, entorno legislativo, difusin de
tecnologa, capacidad competitiva, etc.
Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues
deberan tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.
Proyeccin de las dimensiones clave

Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el anlisis de impacto de
tendencias (AIT). Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los datos
histricos de cada dimensin clave, antes mencionada.
120
Definicin eventos
En cada escenario aparecer una lista de eventos que pueden configurarlo en
rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas
de causalidad que conducen al futuro y/o hacer polticas posibles de instalar y
trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos sern diferentes en
cada escenario.
Preparacin de las descripciones
Considerando estos pronsticos cuantitativos, se puede realizar una narracin
guin coherente que describa cada escenario futuro.
7.3.3 FASE III - Presentacin Utilizacin
El documento
En la mayora de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele
ser una coleccin de grficos o mapas y una somera narracin que los describen.
Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rpida captacin de las

caractersticas del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva
del tiempo futuro seleccionado.
Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos

Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol
de criterios de evaluacin. Se elabora un listado de interrogantes para valorar
cada escenario.
Comprobacin de las polticas

Para probar diferentes polticas se puede emplear un conjunto de escenarios.
Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los
decisores luego de estudiar los escenarios.
121
Recomendaciones
Con la informacin recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e
interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de accin necesarios
para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de accin se expresan en ideas
originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo con tcnicas de creatividad
como brainstorming, mapas mentales, seis sombreros del pensamiento, etc.
Este captulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se

desglose a su vez en distintos apartados, referidos a reas de actividad distintas,
que intervendrn en la tarea de disear el planeamiento estratgico para alcanzar
el objetivo propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes
reas.
7.3.3.1 Tcnicas y recomendaciones
a) Definicin del espacio del escenario

Definicin del campo de inters y el estado de dicho campo
La seleccin presentar un espectro de oportunidades y desafos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes
en el futuro del campo de inters.
b) Precauciones
No es necesario ni tampoco deseable un gran nmero de escenarios,
cuatro
cinco es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafo y oportunidades,

excluyendo posibilidades ilgicas
Desarrollo
a) Definicin de las dimensiones clave.
Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada
escenario.
122
Se pueden incluir fuerzas como crecimiento econmico capacidad

competitiva.
Cada escenario incluir proyecciones de esa misma dimensin.
b) Proyeccin de las dimensiones clave

Tcnica de anlisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos histricos.
Se combinan eventos con expresin probabilstica.
c) Definicin de eventos
La misma lista en todos los escenarios.
Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas polticas en mas o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posicin relativa en cada escenario.
d) Preparacin de las descripciones

Sobre la base de los pronsticos obtenidos y los procesos de impacto, se
reconocen las cadenas de causalidad.
7.4
Ventajas y Desventajas del Mtodo de Escenarios.
7.4.1 Ventajas
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios,

respondiendo a las preguntas qu hacer si ...? o cul sera el efecto de ....?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se tienen por ciertas,

especialmente cuando es importante el largo plazo.
123
Debe permitir a la direccin de la empresa analizar mejor la posible evolucin

del entorno por lo que debiera conducir a una mejor definicin de las
estrategias empresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada
uno de los posibles escenarios que puedan presentarse
Permite entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, desde otras
maneras de ver los problemas
Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables
7.4.2 Desventajas
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters, de ah

que opciones similares se agrupen en un solo escenario
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carcter subjetivo y solo pueden ser descritos cualitativamente
Si no se tiene informacin sobre el sistema o asunto los escenarios sern

meras especulaciones personales o de grupo
8. EL METODO DELPHI
El mtodo Delphi(2), cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos,

parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del
Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y
Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un
caso de catstrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente
como sistema para obtener informacin sobre el futuro.
Es una tcnica prospectiva es decir que tiene la habilidad para llevar a grupos
humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los
futuros posibles, enfrentando situaciones de alta incertidumbre. En gran medida,
dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los
124
fenmenos estudiados requieren de una visin integral de largo plazo y donde los
actores sociales intervienen sensiblemente.
Mediante este mtodo se obtiene informacin esencialmente cualitativa. Consiste

bsicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos, mediante
cuestionarios los cuales deben de ser cuidadosamente formulados para evitar las
discusiones abiertas, estas preguntas pueden hacer referencias por ejemplo, a
juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las
consecuencias que se derivan de los mismos.
Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:
1. Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos,
como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por
la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone

oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la
congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso
suponga una prdida de imagen.

El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad
que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va
a ser conocida por los otros expertos.
2. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario. Como, adems, se van presentando los

resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los
expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir
125
modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms

apropiados que los suyos.
3. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a
los expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan

todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica:

Circulacin
Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de
expertos.
Cuestionario
El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un
documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento
con el que se consigue que los expertos interacten, ya que en l se
presentarn los resultados de anteriores circulaciones.
Panel
Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
Moderador
Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar
los cuestionarios.
8.1
Fases de Desarrollo del Mtodo Delphi
Fase 1: Formulacin del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un delphi. En un

mtodo de expertos, la importancia de definir con precisin el campo de
126
investigacin es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de
que los expertos reclutados y consultados poseen todas las mismas nociones
de este campo.
La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas:
las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de
las veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realizacin de alguna otra cuestin).
Fase 2: Eleccin de expertos
La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con

independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser
elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el
tema consultado.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente;

por esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va
postal o electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de
cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo
(se trata de elimiar el efecto de los lderes).
Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con

la fase 2)
Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que

una investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de
los consultados.
127
Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y

ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de
una hiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,... Se
formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de
importancia (prioridad), la fecha de realizacin de determinados eventos
relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno,
gestin de la informacin del entorno, evolucin de los sistemas, evolucin en
los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin,....
En
ocasiones,
Mucho/Medio/Poco;
se
recurre
Muy
de
respuestas
acuerdo/
De
categorizadas
acuerdo/
(Si/No;
Indiferente/
En
desacuerdo/Muy en desacuerdo) y despus se tratan las respuestas en

trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayora de los consultados en
una categora.
Fase 4: Distribucin del primer cuestionario
El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en

cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no
sea inferior a 25).
Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin

que precisa las finalidades, el espritu del delphi, as como las condiciones
prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de
anonimato). Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba
evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las

opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2
consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta
de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla
128
en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta

necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los
argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas,
permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de
opiniones (intervalos intercuartiles).
En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:
Primera circulacin
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino
que se pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y
tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea
en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y
seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno
est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el
cuestionario de la segunda circulacin.
Segunda circulacin
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la
fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al
moderador, que realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada
evento. El anlisis se centra en el clculo de la mediana (ao en que hay un
50% de expertos que piensan que va a suceder en ese ao o antes), el primer
cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los
expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que

comprende la lista de eventos y los estadsticos calculados para cada evento.
129
Tercera circulacin
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas
previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los
mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicacin del
motivo por el que creen que su previsin es correcta y la del resto del panel no.
Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser
estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total
libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones
cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis

estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas
previsiones se salen de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta
circulacin va a contener el anlisis estadstico y el resumen de los
argumentos.
Cuarta circulacin
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta
las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den
su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el
cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo
anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la elaboracin

de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a partir del anlisis
de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los
panelistas.
Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy

distantes, el moderador debera confrontar los distintos argumentos para
averiguar si se ha cometido algn error en el proceso.
130
8.2
DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO
8.3
Ventajas y Desventajas del Mtodo (3)
Los estudios Delphi son difciles de ser bien realizados. Debe prestarse mucha
atencin a la seleccin de participantes; las encuestas deben prepararse
meticulosamente y deben probarse para evitar ambigedad. Los estudios
multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes
dejarn de participar durante el proceso. Por consiguiente, otras tcnicas por
recabar el juicio de expertos son bienvenidas.
La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de explorar, fra y objetivamente,

problemas que requieren juicio u opinin fundada; una debilidad de Delphi es la
facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores
tcnicas. En un extremo, nos referimos a preguntas sobre el futuro para el que
respuestas fcticas existen, y requieren un juicio mnimo. Por ejemplo:
131
"Dadas las tendencias sostenidas en inmigracin, nacimiento, y porcentaje de

mortalidad, cuntas personas por encima de la edad de 70 aos vivirn en los
Estados Unidos en el 2010"? Esta pregunta tiene una respuesta fctica que puede
y debe computarse.
Las preguntas fcticas no deben ser candidatas para ser atendidas por un Delphi.
La pregunta acerca de si las tendencias de incremento de la poblacin actuales
continuarn o no, es una cuestin de juicio y, por consiguiente, apropiada.
Brevemente, Delphi es una tcnica poderosa cuando busca respuestas para

preguntas apropiadas. Suponga, por ejemplo, que nosotros queremos prever el
tamao futuro del mercado para un producto dado. Un estudio Delphi podra
involucrar ventas y personal de comercializacin, minoristas, y expertos en
preferencias del consumidor.
A estas personas puede pedrseles una estimacin directa; puede requerrseles

que ellos integren todos los factores que de algn modo afectan al mercado, como
precios, los cambios en la moda, la competencia, gastos de los consumidores, etc.
Los participantes pueden focalizar diferentes factores y considerar las diferencias
y particularidades de cada uno de ellos; si no existe una pregunta directa sobre los
determinantes del mercado, la magnitud o medida de los factores que lo
determinan permaneceran ocultos.
Por consiguiente, una mejor tcnica es pedir a los participantes que identifiquen la
magnitud de los factores importantes del mercado futuro y estimen sus
probabilidades y las ventas consecuentes (entre otros elementos), que estiman
puedan ocurrir. Entonces, usando esta informacin y una tcnica cuantitativa,
como Anlisis de Impacto de Tendencias, puede estimarse la magnitud del
mercado futuro, no slo en funcin de la tendencia histrica del mercado, sino
tambin considerando factores de cambio en dicha tendencia descubiertos por los
participantes en el Delhi.
132
Finalmente, una debilidad del mtodo Delhi es el tiempo que insume. Una sola
ronda requiere fcilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de
por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparacin y anlisis.
Un artculo reciente plantea preguntas sobre Delphi. Fred Woudenberg informa

que "la demanda principal de Delphi -remover los efectos negativos de la no
estructuracin, la interaccin directa- no puede probarse". l encontr que Delphi
no produce respuestas ms exactas que otros mtodos, y que el consenso
general se logra como resultado de una cierta presin sobre los participantes que
tienen opiniones extremas. Estas consideraciones y aportes merecen la pena ser
bien exploradas. (Woudenberg, 1991,; Kasten et al., 1993; y Rowe G. et al., 1991)
En verdad, el Mtodo Delphi hace que los participantes con opiniones extremas
trabajen ms duro que otros. Si no sostienen sus opiniones con solidez, los
participantes pueden cambiar de opinin en lugar de escribir los fundamentos y
razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones fuertes (y
extremas) declaran por qu y en qu se basan. El esfuerzo y objeto original que
encierra el mtodo es buscar el consenso general, debido a que probablemente se
crea que el consenso general de expertos poda ser ms exacto que un
pronstico individual. Dalkey prob esta proposicin usando preguntas oscuras y
poco claras con respuestas conocidas, y encontr slo un dbil apoyo a este
concepto (vea la seccin siguiente).
Hoy, el consenso general es menos importante para muchos investigadores que

antes; ahora un producto til del Mtodo Delphi es la cristalizacin de
fundamentos para el disenso. Adems, Delphi se ve actualmente ni ms ni menos
que como un medio sistemtico de sintetizar los juicios de expertos - la integracin
de juicios representa una especie de producto experto compuesto, en el dominio
o campo de inters, por la experiencia y especializacin de todos los participantes.
133
El mtodo produce una visin exacta del futuro? No es ms exacto,

probablemente, que el producido por cualquier experto, solo o en conjunto. Pero
suponga que nosotros
quisimos construir un escenario basado en las visiones
de los expertos acerca de lo que podra ser posible.
O suponga que nosotros necesitamos un juicio sobre si podramos montar una

misin tripulada a Marte, o no, y en aquel caso, cmo. O suponga que nosotros
quisimos explorar el rango de eventos futuros que podran afectar el crecimiento
de la poblacin, o el armamentismo o la guerra. No existe ninguna manera mejor
para colectar y sintetizar opiniones que Delphi.
9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
La tcnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la

naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos
que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o
sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. (3)
Se ha definido como: Un medio sistemtico de estudiar las interacciones entre

acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la
tecnologa, la prctica social, los valores, o cualquier otra rea afectar al entorno
a su alrededor de tres maneras:
(1)
cambiar la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,
(2)
cambiar el momento en que ocurrirn los acontecimientos interconectados,
(3)
afectar al modo de impacto de los acontecimientos interconectados.
Supongamos que hay tres acontecimientos, A1, A2 y A3, con probabilidades P1, P2
y P3, el anlisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones bsicas entre los
sucesos de forma matricial.
134
Si el suceso A1 ocurre, es decir, si P1=1, el acontecimiento A2 Puede no ser

afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A1; puede ser amplificado (la
probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el
hecho de que A1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo
suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que A 1 ha tenido lugar. Los
cuadros de la matriz, se pueden llenar con:
a)
Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo.
b)
Una flecha hacia abajo () que indica impacto cruzado negativo.
c)
Una lnea horizontal () que indica que no hay impacto cruzado.
Adems del concepto de direccin de la interrelacin tambin se debe de

considerar la fuerza de la relacin entre cada par de sucesos. Por ejemplo: que
el acontecimiento A1 tenga lugar produce un cambio importante, positivo o
negativo, en la probabilidad de A2?
9.1 Aplicacin.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminacin de prdidas

en las cosechas agrcolas
Se pretende estudiar cmo afectan determinados sucesos a la posibilidad de

eliminacin de prdidas en las cosechas agrcolas, para lo cual se ha establecido
los siguientes acontecimientos con sus respectivas probabilidades de ocurencias:
135
Prob.
a) Previsiones meteorolgicas fiables a fin de mes.
0,4
b) Posibilidad de un control limitado del tiempo
0,2
c) Inmunizacin bioqumica general
0,5
d) Eliminacin de las prdidas en las cosechas agrcolas por

Tiempo adverso.
0,5
Con estos acontecimientos se puede disear la siguiente matriz de impactos

cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los
fenmenos sealados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de
los fenmenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.
A
A
10. BIBLIOGRAFA
Jos Emilio Navas Lopez, Luis Angel Guerras Martin. La direccin estratgica de
la empresa. Segunda Edicin.
F. Sez Vacas , O. Garcia, J. Palao y P. Rojo Innovacin tecnolgica de las

empresas. Primera Edicin.
www.eastigarraga@codesyntax.com
Schoemaker (1993:1997)
136
Captulo
05
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO
1. Delimitacin del entorno especfico

2. Anlisis de la estructura de la industria
3. La segmentacin de mercados: grupos estratgicos
137
INDICE
CAPITULO 5: ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
INTRODUCCION
OBJETIVOS
5.1. DELIMITACION DEL ENTORNO ESPECFICO
5.2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
5.2.1. Intensidad de la competencia actual
5.2.2. Competidores potenciales
5.2.3. Productos sustitutivos
5.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS.
5.3.1. Segmentacin de la demanda..
5.3.2. Segmentacin de la oferta
138
CAPITULO 5
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO
INTRODUCCIN
El anlisis del entorno general se complementa con el anlisis del sector o

industria en el que opera la empresa anlisis del entorno especfico.
Esto se debe al hecho que el atractivo de este anlisis es el primer determinante

fundamental del beneficio de la empresa. Para formular la estrategia competitiva
de la empresa.
Los objetivos del anlisis del entorno especfico bsicamente son, determinar el
atractivo del sector; Identificar factores estructurales clave del xito; Identificar la
capacidad competitiva el activo estratgico relevante del sector.
OBJETIVOS
Delimitar los conceptos del sector industrial y entorno competitivo como bases
para la identificacin de los competidores de una empresa
Proponer una metodologa del anlisis para reconocer las caractersticas

especificas de la industrias que dan lugar a amenazas y oportunidades para la
empresa.
Estudiar criterios de segmentacin de una industria que conducen a la

identificacin de mbitos competitivos mas reducidos
5.1 DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO
Se puede definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas

que desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto bien
139
definido o una lnea de productos afines", esto es, que estn relacionadas por el
tipo de productos o procesos productivos.
Para fijar los lmites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a
clasificaciones distintas:
El criterio tecnolgico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria

como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias
primas similares en la elaboracin de uno o varios productos. La clave de esta
definicin es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el

conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos prximos
unos de otros.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los

productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no ser
siempre as, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros
difiere bastante.
En relacin con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de

actividad como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el
mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de tres

dimensiones: Figura 5.1
Grupo de clientes servidos, esto es, a quin se dirigen los productos o

servicios.
Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que est

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
140
Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto, es decir, la forma en que

una funcin es cubierta.
Figura 5.1 Industria, Negocio y Mercado
Estas tres dimensiones estn relacionadas con los conceptos ms tradicionales de

productos y mercados. Efectivamente, podemos considerar que los productos se
pueden describir en trminos de las funciones que cubren y la tecnologa
empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en trminos
de funciones y grupos de clientes que se atienden.
A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o lmites del
mercado y establecer as una tipologa de los mismos. La introduccin de la
tecnologa proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre
industria, negocio y mercado:
Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones
desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. En
este planteamiento, la industria englobara a distintos negocios.
141
Negocio: Un negocio se define por una seleccin concreta de grupos de clientes y

funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en
funcin de la tecnologa, que habitualmente es nica en cada negocio. Este
concepto hace referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa, el
cual puede ser definido de forma diferente en cada caso. Por ello, es posible
encontrar que coexisten en una misma industria negocios definidos de muy
diferente manera.
Mercado: Se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados
productos a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas
que permiten proporcionar dichas funciones.
Desde el punto de vista del anlisis competitivo, lo ms interesante es definir el

entorno competitivo de la empresa. As, ste est constituido por un conjunto de
actores y factores que ejercer una influencia directa sobre los resultados de la
empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el
concepto de mercado cuando en ste incluimos a los proveedores y el estudio de
su comportamiento. Este concepto de mercado es lo ms prximo a la definicin
de entorno especfico.
Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy
similar en cuanto a las tres dimensiones bsicas, la identificacin del entorno
competitivo de la empresa no plantear dificultades. Este hecho es el que queda
reflejado en la figura 5.2, donde todos los competidores proceden de la misma
industria y cubren el mismo conjunto de funciones unos mismos grupos de
clientes.
El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrial

definen sus negocios de formas distintas
cuando los competidores directos
proceden no solo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el
punto de vista de la oferta.
142
Esto se puede notar en la figura 5.3, en la cual se observa que el mercado esta
formado por empresas procedentes de tres sectores distintos (tecnologas
alternativas), habiendo definido sus necesidades de formas distintas. En esta
situacin, la competencia entre dichas empresas solo se produce en aquellos
negocios individuales en los que coinciden por razn de la funcin cubierta as
como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores directos
en el resto de sus posibles negocios.
Figura 5.2 .- Entorno competitivo homogneo
Figura 5.3 .- Entorno competitivo heterogneo
143
5.2. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en que

compite ya que stas determinan su capacidad para obtener beneficios. Adems,
la empresa debe poder identificar sus puntos fuertes y dbiles en funcin de esas
caractersticas estructurales para determinar sus estrategias competitivas.
Este anlisis esta basado en el modelo Estructura-Conducta-Resultados
Estructura, hace referencia a las caractersticas de la industria, medida por los

factures de vendedores y compradores, el grado de diferenciacin de
productos, las barreras de entrada, la estructura d costes y el nivel de
integracin vertical.
Conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios,

productos inversiones y practicas legales.
Resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de

la industria en su conjunto.
En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la

empresa son muy escasas, limitndose a aplicar el precio de mercado, sin
capacidad de influir en la oferta o la demanda.
En las industria de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y
combatir las amenazas, adecuadamente.
El modelo de Porter 1982, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,

constituye una potente metodologa de anlisis para investigar acerca de estas
oportunidades y amenazas. Segn Porter el nivel de competencia es una
determinada industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas
144
competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de

rentas superiores.
Estas fuerzas son las indicadas en la figura 5.4 donde se detallan:
1. La rivalidad entre los competidores existentes

2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3. La amenaza de productos sustitutivos
4. El poder de negociacin de los compradores
5. El poder de negociacin de los proveedores.
145
5.2.1. Intensidad de la competencia actual
La primera de las fuerzas del modelo de Michael Porter se refiere a los

competidores existentes en la industria y su comportamiento en un determinado
momento. Cuando la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de
obtener rentas superiores es menor; consecuentemente el atractivo de la industria
es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de
factores que se nombran a continuacin:
Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: Mientras mayor sea

el nmero de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la
intensidad ser mayor. Esta intensidad se explica a partir del grado de
concentracin de la industria que explica cmo se distribuye la cuota de
mercado entre los distintos competidores. De acuerdo a esta distribucin, las
industrias pueden ser: Concentradas, cuando pocas empresas tienen una
cuota alta de mercado y el resto es compartido entre un gran nmero de
pequeas empresas (monopolio), y fragmentada, cuando existe un gran
nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene una participacin
importante de mercado (competencia perfecta). Evidentemente las industrias
adoptan grados intermedios entre ambos extremos.
Ritmo de crecimiento de la industria: La intensidad de la competencia se

incrementa a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce.
Tomando en cuenta el ciclo de vida de la industria, se observa la existencia de
industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Tanto en
sectores maduros como en los en declive, las condiciones de la competencia
se endurecen, ya que la lucha por ganar cuota de mercado es mas fuerte
debido a los reducidos niveles de crecimiento en la industria.
Barreras de movilidad: Aquellos obstculos o dificultades que impiden a las

empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La
146
existencia de estas barreras protege a la competencia dentro del segmento,

por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.
Barreras de salida: Son los factores que dificultan el abandono de una industria
por parte de una empresa, incluso en caso de resultados pobres o negativos.
La existencia de estas barreras, obliga a las empresas a luchar por sobrevivir
ya seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia
aumenta. Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de
carcter econmico, estratgico o emocional, como:
o Activos especializados: Fuera de la industria, la utilidad de estos activos es

muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidacin o altos costes de
reconversin. En algunos casos se trata de costes irrecuperables.
o Costes
fijos
de
salida:
Aquellos
costes
que
deben
asumirse
obligatoriamente al abandonar la actividad, por ejemplo: indemnizaciones

por despidos laborales, costes de reinstalacin, liquidacin de fondos de
maniobra a bajo precio, mantenimiento de piezas de repuesto para el
producto antes ofrecido, etc.
o Interrelaciones estratgicas: Existen interrelaciones estratgicas entre los
distintos negocios de una empresa que en ocasiones la obligan a continuar
en todos ellos, sin poder abandonar ninguno, como cuando se debe una
gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los
mismos negocios que la empresa lder del sector.
o Barreras emocionales: Se trata de factores psicolgicos, que poseen una
fuerza grande como la identificacin personal con el negocio, la lealtad
hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras
razones. Este tipo de barreras hace que se siga compitiendo, incluso de
forma irracional, sin tomar en cuenta el planteamiento econmico.
o Restricciones sociales y/o gubernamentales: Repercusiones de tipo social o
poltico que pueda tener la decisin de abandono de una actividad
empresarial. Es frecuente observar en nuestra realidad la existencia de
147
huelgas, manifestaciones pblicas, boicots y otras represalias que implican

una considerable prdida de imagen a la empresa. En otras ocasiones, la
administracin pblica presiona o impide el cierre de instalaciones ya sea
por evitar la prdida de empleos o por otros efectos econmicos.
Estructura de costes de la empresa: La existencia de un mayor peso en los

costes fijos sobre los variables, hace tender a la empresa a operar a plena
capacidad, intentando reducir sus costes medios. Esto ayuda a incrementar los
volmenes de produccin, aumentando as la intensidad de la competencia. Lo
mismo suceder al existir otros costes como publicidad, almacenamiento de
materias primas y dems.
Diferenciacin de productos: La intensidad de la competencia se reduce a

medida que en una industria se de un mayor nivel de diferenciacin de
productos, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos
diferenciados. Si no existiera diferenciacin de producto, la eleccin de los
compradores se basa nicamente en el precio y en el servicio, lo que da como
resultado una intensa competencia.
Costes de cambio: La existencia de costes de cambio de proveedores o

clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse mas
estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica
la competencia en precio y servicio.
Capacidad productiva instalada: Cuando la capacidad productiva mnima

recomendable en una industria es mayor, la competencia se recrudece, ya que
fuerza a los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes
volmenes de produccin.
Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategia,

orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y
148
formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros,

provocando intensificar la competencia. Los competidores extranjeros y las
empresas de diferentes tamaos pueden acentuar esto.
Intereses estratgicos: Cuando un numero grande de empresas estn

interesadas en lograr xito en una industria, la competencia se intensifica, ya
que estarn dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan
a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.
5.2.2. Competidores potenciales
Las nuevas empresas que desean ingresar a competir en una industria, son
tambin conocidas como competidores potenciales, cuya existencia es una
amenaza para el sector en el sentido de que la presencia de nuevos
competidores, intensificara la competencia actual y reducir el atractivo de la
industria.
La existencia de nuevos entrantes depender en primer lugar del atractivo que

ofrezca la industria, es decir en sus niveles de rentabilidad. El acceso a la industria
para estos nuevos competidores est condicionado por la existencia de dos tipos
de factores: las barreras de entrada a la industria y la reaccin de los
competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
1.- Barreras de entrada:
Se puede definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que dificultan
el ingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la
disminucin de las expectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. La
existencia de barreras de entrada frena la aparicin de nuevos competidores,
protegiendo a los ya instalados y preservando sus expectativas de rentabilidad.
149
Existen dos grandes tipos de barreras de entrada:
Barreras de entrada absolutas: Aquellas que son imposibles de superar, salvo

excepciones muy concretas, tal es el caso de aquellas industrias en las que se
requiere una concesin administrativa para operar, como las farmacias,
emisoras de radio, cadenas de televisin, etc.
Barreras de entrada relativas: Aquellas que pueden ser superable, aunque

ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente la distincin entre
barreras absolutas y relativas es subjetivas, ya que para una empresa
concreta, una barrera relativa podra significar tal grado de dificultad que la
convierta en absoluta, no siendo el mismo caso para una empresa distinta.
Una vez hemos establecido la diferenciacin entre las principales barreras de

entrada a una industria, se pueden resumir las siguientes variables:
Economas de escala y alcance: Las economas de escala se producen cuando

al aumentar el volumen de produccin es posible obtener costes de produccin
unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o
se arriesgan a producir grandes volumenes, con los riesgos que ello conlleva, o
si lo hace en pequeas cantidades tendr importantes desventajas en costes.
Las economas de alcance se producen al compartir recursos y capacidades
entre diferentes actividades, lo que proporciona una reduccin de costes
respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada.
Diferenciacin de producto: Si los competidores actuales tienen una fuerte

imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben
gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y
superar la fidelidad que los clientes muestran.
150
Necesidades de capital: Si para empezar a competir en un sector el

desembolso inicial de capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera
de entrada, y mas si las inversiones se necesitan para realizar publicidad,
investigacin y desarrollo, y otras que son inversiones de riesgo, ya que no
aseguran un retorno. Estas necesidades de capital no tienen por que ser solo
para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los
clientes, mantener existencias o cubrir prdidas iniciales.
Costes de cambio: Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al
cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos
equipos, nueva formacin) o psicolgicos (tristeza o pesar al dejar una relacin
personal, el CRM pretende crear barreras psicolgicas de salida a los clientes,
gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades).
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que
ofrecer una gran reduccin de precios o una mejora en el rendimiento del
producto para convencer al comprador para cambiar de proveedor.
Dificultad de acceso a los canales de distribucin: Si los canales de distribucin

ya estn cubiertos por las empresas establecidas, es mucho ms difcil
competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad
al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribucin de su
producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo aadido
de no conseguir una buena distribucin del producto.
Desventajas en costes diferentes de las economas de escala: Es posible que

los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas:
o Propiedad del producto y/o tecnologa patentada.

o Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes
ms favorables con mejores precios.
o Ventajas de localizacin.
151
o Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya

establecidas.
o Curva de aprendizaje o de experiencia.
Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a

determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mnimos de capital,
limitacin del acceso a materias primas, normas anticontaminacin, de
seguridad y eficacia, de seguridad laboral, etc. Estas limitaciones pueden
requerir altas inversiones, tecnologa sofisticada o pueden proporcionar
informacin a los competidores establecidos, que podrn preparar estrategias
de respuesta.
2.- Reaccin de los competidores establecidos
El segundo de los factores que afecta a la existencia de nuevos entrantes es la

reaccin que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida
que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reaccin fuerte
ante los nuevos pretendientes, estos tienden a ser disuadidos. Las condiciones
que sealan una probabilidad alta de represalias son:
Tradicin de represalias en la Industria: Existen sectores en los que los

competidores clsicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de
precios, campaas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos
emocionales o localistas, que tratan de disuadir a los nuevos entrantes.
Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: Este poder

financiero se materializa en exceso de liquidez, gran capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender
necesidades futuras, ventajas en canales de distribucin o clientes que llevan a
cabo estrategias defensivas.
152
5.2.3. Productos sustitutivos
Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias.
Los productos sustitutivos son todos aquellos que desempean las mismas
funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la
industria que provenga.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria.
La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente

comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos
cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las
dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
Existen dos tipos de productos sustitutivos
Productos sustitutivos perfectos: Es importante subrayar que cuando se habla

de bienes sustitutivos se hace de dos tipos diferentes de bienes, as la
sustituibilidad de uno de los bienes por otro siempre es una cuestin de grado.
Un bien es un sustituto perfecto de otro, solamente si puede ser usado
exactamente de la misma forma y con el mismo resultado y entonces es
cuando un consumidor no tiene ningn incentivo para preferir un bien sobre el
otro. El hecho resultante es que hay pocos bienes sustitutivos perfectos
excepto entre dos bienes de la misma clase.
153
Curvas de indiferencia de bienes sustitutivos perfectos.
Sustitutivos imperfectos: Mucho ms comn es la existencia de bienes

sustitutivos imperfectos de otros. Los televisores de tubo y los de pantalla
plana por ejemplo pueden ser usados ambos para el mismo propsito, pero
hay diferencias bastante significativas entre estos bienes. Mientras algunos
pueden argumentar que los coches Audi y BMW son muy diferentes. Si el
precio de Audi sube lo suficiente, algunos consumidores comprarn BMW en
su lugar.
5.2.4. Poder negociador de los Proveedores y de los Clientes
Este anlisis es importante ya que determina la capacidad que tienen las

empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le
anteceden o siguen en el rubro. Ya que a medida que el poder de negociacin de
los proveedores y clientes aumenta, el atractivo de la industria es menor ya que
sern ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones.
Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos

escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los
clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos
sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del
proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y
existen sustitutos.
154
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de

negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen
calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los
proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
La siguiente figura muestra las principales circunstancias o factores que influyen

en el poder de negociacin de los proveedores o clientes, sealando la forma en
que afectan positivamente su poder de negociador de cada tipo de agente
Proveedores
Clientes
Proveedores concentrados
Clientes concentrados
Compra de pequeos volmenes
Compra en grandes volmenes
Productos diferenciados
Productos no diferenciados
Altos costes de cambio
Bajo costes de cambio
No existen productos sustitutivos
Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto almacenable
Producto importante para el cliente
Producto poco importante para el cliente
El proveedor tiene informacin total
El comprador tiene informacin total
5.2.5 Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
Aunque el modelo de las cinco fuerzas es muy consistente en el anlisis del

entorno de una empresa, este puede ser modificado o ampliado en cada una de
las fuerzas mencionadas.
Algunos autores como Bueno sealan que existen otros agentes distintos de los
proveedores y clientes, llamados agentes de frontera que tambin afectan el
entorno de una empresa, estos Agentes son las administraciones pblica ej.
EMAPA, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas entre otros,
que con sus polticas pueden llegar a afectar el atractivo de una industria.
Otros autores como Hill , Jones, Hax y Majluf plantean otros desacuerdos al
modelo de las cinco fuerzas como ser:
155
No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los
verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.
Representa una imagen esttica de la competencia y no recoge las tendencias

o cambios que pueden aparecer en un futuro.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de la empresa.
5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS
Para examinar la competencia dentro de la industria de forma ms precisa, y

predecir as las posibilidades de beneficios, una buena opcin es dividir la
industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, identificando segmentos
dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentacin de la industria o
segmentacin estratgica.
Cada vez hay ms competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada
vez, es ms complicado lograr vender nuestro producto a un cliente. Sin embargo,
todos estamos de acuerdo en que es ms sencilla la venta cuando acertamos a
ofrecer lo que el cliente est buscando. Pero cmo saber qu es lo que los
clientes demandan en cada momento?
Para poder realizar esta segmentacin de mercado, es importante observar las

caractersticas competitivas, el atractivo y los factores claves de xito, en cada
segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructuras y competencia
pueden significar tambin diferencias en los factores claves de xito.
Este anlisis ser til no solo para las empresas que pretenden entrar en un
determinado mercado sino tambin para las empresas que ya estn inmersas en
l, en el sentido de poder establecer en que segmentos del mercado es ms
conveniente crecer, invertir, expandirse y en que segmento es mejor declinar.
156
Este anlisis puede hacerse desde dos puntos de vista: el de la demanda y el de

la oferta; comenzaremos por el de la demanda:
5.3.1. Segmentacin de la demanda:
En definitiva, segmentar la demanda consiste, en hacer grupos a partir de una

poblacin de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos
de otros pero parecidos entre s (entre los componentes del grupo), y que sean de
utilidad comercial.
De acuerdo con Lambin, existen dos clases de segmentacin; la macrosegmentacin y la micro-segmentacin. La macro-segmentacin es aquella que
veamos en el comienzo del captulo en el esquema de Abell. La microsegmentacin, que en la prctica es a la que se le llama segmentacin de
mercado ms propiamente dicha, consiste en analizar las diferentes necesidades
de los clientes en forma ms detallada, dentro de cada Macro-Segmento.
De acuerdo a Grant, el anlisis de la segmentacin desde el punto de vista de la

demanda, se puede realizar en 5 etapas principales:
1.- Identificar las variables claves para la segmentacin:
Se pueden tomar muchas variables para poder hacer la segmentacin del

mercado, sin embargo, las ms utilizadas son las caractersticas del producto y las
caractersticas de los clientes. As respecto del producto se pueden utilizar
distintos criterios como: la calidad, el precio, el tamao fsico, la presentacin, el
diseo tecnolgico, los factores empleados, el servicio postventa, etc. Y respecto
de los clientes, encontramos las reas geogrficas, el canal de distribucin, el
estilo de vida del cliente, los tipos de poblacin, el tamao del cliente, etc. En la
prctica, estas variables se relacionan de tal forma que las distintas
combinaciones identifican distintos segmentos.
157
2.- Construir una matriz de segmentacin:
Los distintos segmentos se pueden representar en una matriz de dos o tres

dimensiones
en base a dos o tres variables de segmentacin. Esto puede
beneficiar a la empresa, ya que pueden salir a la luz, segmentos que no se haban

tomado en cuenta antes o segmentos vacos que pueden transformarse en futuras
oportunidades de negocios.
3.- Anlisis del atractivo del segmento:
Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos

instrumentos de anlisis que en el conjunto de la industria, por lo que todo lo
expuesto anteriormente con referencia a la industria tiene la misma validez con
referencia al segmento. Sin embargo existen algunas diferencias para tomar en
cuenta:
Cuando se analiza la presin competitiva de los productos sustitutivos, hay que

tomar en cuenta no solo los productos sustitutos de otras industrias, sino
tambin los productos sustitutos de otros segmentos dentro de la misma
industria.
Para analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en

cuenta que la principal fuente de entrada est en las empresas de la misma
industria que estn en otros segmentos. Entonces la variable importante para
analizar los competidores son las barreras de movimientos existentes de un
segmento a otro dentro de la misma industria.
4.- Identificar los factores clave de xito del segmento:
Al analizar el atractivo del segmento, se nos hace fcil identificar los factores clave
de xito del segmento que lo hacen atractivo. El examen de las diferencias en los
158
criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las
empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de xito.
5.- Especializacin en un segmento o diversidad de segmentos:
Una cuestin importante cuando aparece la posibilidad de segmentacin de

mercados es decidir si es ms conveniente especializarse en un solo segmento o
actuar en un conjunto de ellos. Para tomar esta decisin, hay que tomar en cuenta
dos importantes cuestiones: la similitud de factores clave de xito y la posibilidad
de compartir costes.
Si entre dos segmentos existe similitud de factores clave de xito, es aconsejable

diversificar la empresa en los dos segmentos, ya que se pueden tomar estrategias
similares para ambos segmentos, y poder tener as ventajas con respecto al que
solo se especializa un uno de los segmentos.
Si existe la posibilidad de compartir costes entre segmentos es muy aconsejable

diversificar la empresa en distintos segmentos, ya que se podr tener ms
participacin del mercado con costes menores a aquel que solo se especializar en
un segmento. Por su parte Lambin, relaciona la segmentacin con el
posicionamiento, y define el siguiente proceso para la segmentacin:
El anlisis de la segmentacin: Que incluira los cuatro primeros pasos

definidos por Grant.
La seleccin de un segmento o segmentos especficos: Que se

correspondera con el paso cinco de Grant.
La eleccin del posicionamiento en el mercado: O como quiere la empresa

ser percibida en las mentes de los clientes potenciales.
159
La programacin de marketing dirigido a los segmentos objetivo: Esto

implica el desarrollo e implementacin de programas de marketing diseados
para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento o segmentos
objetivo.
Estos segmentos, deben tener una serie de caractersticas para que las empresas
puedan utilizarlos y les sean tiles:
Efectivos: Que sean grupos de inters o utilidad comercial para la empresa.

Por ejemplo a una empresa crnica no le interesan los vegetarianos.
Identificables: Que los componentes de un segmento tienen que tener atributos

que permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Es decir tienen que ser
objetivos.
Rentables: Aunque existan grupos mas rentables que otros, cada uno debera
tener cierto potencial de negocio.
Alcanzables o Accesibles: Debe existir una forma de llegar a ellos como grupo
o segmento.
Accionables: La empresa debe contar con medio o programas para atraer y

servir a los clientes.
Los principales beneficios de la segmentacin de la demanda son:
Ajustarnos mejor a las necesidades de los clientes.
Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentacin revele grupos de

clientes menos sensibles al precio y que por lo tanto permita trabajar con
mrgenes superiores.
Mejorar el crecimiento de la misma manera que el beneficio.
Conservar a los clientes, identificando no solo sus necesidades, sino tambin

la evolucin de estas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.
160
Comunicacin dirigida: Es ms sencillo encontrar un mensaje que pueda calar

si se dirige pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre s
y ms sensibles que otros a dichos mensajes.
El anlisis de la segmentacin o las variables a considerar para realizar una

segmentacin, pueden ser muchas y de distintas formas, entre ellas tenemos:
Segmentacin descriptiva o socio-demogrfica, segmentacin por ventajas
buscadas, segmentacin por comportamientos de compra, y segmentacin por
estilos de vida o psicogrfica.
Segmentacin Socio-Demogrficas
Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos
y servicios que ofrecen las empresas. Las variables socio-demogrficas clsicas
son: Sexo,
edad, ingresos, ubicacin geogrfica, educacin, profesin, clase
social y tamao de la familia.
Es un tipo de segmentacin fcil de realizar, pero tiene grandes desventajas, por

lo que se la suele mezclar con otros tipos de segmentaciones. Est claro que un
grupo de personas con las mismas variables socio-demogrficas, pueden tener
comportamientos de compra, totalmente distintos. Esto nos lleva a la
segmentacin por ventajas.
Segmentacin por ventajas
Este tipo de segmentacin se centra en el sistema de valores de las personas y en

entender sus preferencias. Cada segmento se identificar por una serie de
ventajas buscadas y la importancia relativa que el cliente otorga a cada una de
ellas.
161
Pasos de la segmentacin por ventajas:
La lista de atributos o ventajas asociadas con una categora de producto.
Una evaluacin de la importancia relativa que se le asigna a cada ventaja.
Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.
Una evaluacin de la dimensin y perfil de cada segmento identificado.
La mayor dificultad de este tipo de segmentacin, es seleccionar las ventajas a

analizar, sin olvidar que la recogida de datos primarios suele ser complicada.
Adems de que implica un conocimiento extenso en estadstica.
Segmentacin por comportamiento de compra
Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Los criterios que

se usan mas frecuentemente son:
Segmentacin producto uso: Se diferencia entre usuarios potenciales, no

usuarios,
primeros
usuarios,
antiguos
usuarios,
usuarios
asiduos
ocasionales.
Segmentacin por volumen: En muchos mercados, una pequea proporcin de

clientes presentan un alto porcentaje de las ventas totales.
Es til diferenciar entre: clientes principales, clientes secundarios y los que no
son clientes. Son la tpica clasificacin ABC.
Segmentacin por fidelidad: Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los

no exclusivamente fieles, y los que cambian de marca.
Segmentacin psicogrfica
La segmentacin psicogrfica o por estilos de vida, consiste en completar los

datos demogrficos, con elementos como, actividades, intereses, opiniones,
percepciones y preferencias, para obtener un perfil mas completo del consumidor.
162
La segmentacin por estilos de vida es til por dos razones:
Identifica las tendencias y evala las oportunidades y amenazas asociadas a

estos cambios. (Aspecto dinmico)
Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia

sociocultural (aspecto esttico).
Pero tiene tambin una serie de problemas a considerar:
No existe ningn modelo que especifique los conceptos de estilo de vida que
deben explorarse y que seale su relacin con el comportamiento de compra.
La seleccin de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuicin.
La existencia de una relacin no implica necesariamente una relacin causal.
Los problemas relacionados al cuestionario.
Existen an muchas otras formas de segmentar la demanda, sin embargo se ha

expuesto las ms importantes y usadas en la prctica.
5.3.3. Segmentacin de la oferta
Par poder segmentar el mercado desde el punto de vista de la oferta, es necesario

utilizar el concepto de Grupos Estratgicos
De acuerdo con Porter, un grupo estratgico se define como El conjunto de

empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratgicas.
Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables como la lnea de

productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los
productos, la poltica de precios, la estructura de costes, el grado de integracin
vertical, la tecnologa, etc.
163
Seleccionando las ms importante dimensiones estratgicas y localizando todas

las empresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno
o ms grupos de empresas que han adoptado similares comportamientos para
competir dentro de una industria.
Por lo tanto, el anlisis de la competencia en una industria puede ser realizado

desde dos perspectivas; por un lado, la competencia desarrollada entre empresas
situadas en un mismo grupo estratgico; por otro lado, la competencia
desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratgicos diferentes.
Para poder realizar este anlisis, hay que identificar los grupos estratgicos
existentes, para despus estudiar el comportamiento de las empresas en cada
grupo, entre grupos distintos, as como la permeabilidad de stos.
La identificacin de los grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las

variables o dimensiones estratgicas que permitan definir las caractersticas
especficas de las empresas en cada grupo.
Una vez definidos los grupos estratgicos, hay que plantearse si es posible para
una empresa trasladarse de un grupo estratgico a otro y a que coste. Las
barreras de movilidad entre grupos, van a condicionar el comportamiento
competitivo de las empresas.
Por tanto, el conocimiento de los grupos estratgicos y la posicin de las

empresas competidoras en cada grupo, as como las posibilidades de
segmentacin de mercados, son factores que contribuyen a un anlisis ms
amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector
econmico.
164
APLICACIN 5.1
Grupos estratgicos en la industria de la distribucin de
productos de alimentacin
Dentro de la industria de la distribucin de productos de alimentacin se podra

establecer distintos grupos estratgicos que tomando como variables bsicas el
precio de los productos y el tamao de las empresas quedaran como sigue:
Alto
D
Tiendas
Especializ.
PRECIO
C
Minoristas
B
Mayorista
Bajo
A
Supermercados
Grande
Pequeo
TAMAO
Las caractersticas de los grupos representados en el mapa seran las siguientes:
Grupo A Supermercados: Tamao Grande, Precio Medio-Bajo, Oferta amplia,

atencin al cliente media-baja, localizacin extraurbana, servicios adicionales a
la venta, horario continuo.
Grupo B Mayoristas: Tamao Medio-Grande, Precio Bajo, Oferta amplia,

atencin al cliente media-baja, localizacin urbana.
Grupo C Minoristas: Tamao pequeo, precio medio-alto, oferta reducida,

atencin al cliente media-alta, proximidad fsica al cliente, localizacin urbanarural.
165
Grupo D Tiendas Especializadas: Tamao medio-bajo, precio alto, oferta

reducida (Amplia en su segmento), atencin al cliente alta, calidad de los
productos muy alta, presentacin lujosa de los productos.
BIBLIOGRAFIA
L.A. Guerras; J.E. Navas; (2007) La direccin estratgica de la empresa.

Teora y aplicaciones. Thompson civitas; Madrid. Captulo 5.
Abell, D. F (1980) Defining the Business, Prentice-Hall; Englewood Cliffs,
Capitulo 8.
Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1997) Estrategias para el liderazgo competitivo,
Garnica, Buenos Aires, Captulo 5.
Porter M. (1982) Estrategia competitiva, C.E.C.S.A. Mxico, captulos 1 y 7.
Juan Carrin Maroto, 2da edicin (2007) Estrategia: de la visin a la accin.
ESIC Editorial, Espaa. Captulo 4.
166
Captulo
06
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
1. El diagnstico interno de la empresa

2. La cadena de valor
3. La investigacin de los competidores: El Benchmarking
4. El anlisis DAFO
167
1. El diagnstico Interno de la Empresa
El diagnstico interno trata de dar una visin de conjunto sobre los recursos
principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer
frente al entorno una vez analizado.
El anlisis interno tuvo parte de sus orgenes en 1959 con el trabajo de Penrose,
que trata acerca del crecimiento de la empresa y sus lmites, los cuales dependan
directamente de los recursos que dispona la empresa y la habilidad de los
directivos para su administracin.
El diagnstico interno se divide en un estudio de las estructuras econmicas, y en

un estudio de estilo de direccin de la empresa.
1.1.
La Identidad de la Empresa
La identidad de una empresa se da por factores propios de la empresa, que las

caracterizan y las diferencian de las dems, ests pueden ser:
Edad: empresas emergentes o recin creadas, adolescentes, desarrolladas o

equilibradas, maduras o adultas, anmica o viejas
El tamao de la empresa.
El campo de actividad: podemos hablar de Productos (empresas mono

productores o multi productoras, con tecnologas punta, nuevas...) o bien de
mercados (Dependiendo que venda en uno o ms mercados).
Tipo de propiedad: puede ser pblica, privada o mixta.
mbito geogrfico: local, regional, nacional o multinacional.
La estructura jurdica: Empresas unisocietarias o plurisocietarias.
La estructura de la organizacin.- Pueden destacarse la caracterstica de la

configuracin del proceso de decisin y gestin de la empresa, dando lugar a
empresas descentralizadas o centralizadas.
168
1.2.
El anlisis funcional
Generalmente una empresa consta de al menos 5 areas funcionales bsicas de

trabajo.
rea de Direccin General de la empresa
rea de Administracin
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.
rea de Direccin General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el

propietario. Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de
la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas
veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma.
Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de

trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros
que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan ms tiempo de su vida en la

empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se
identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia
los clientes.
Ms informacin Sistema Administracin de Recursos Humanos
169
rea de Administracin y Operaciones:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la

empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la
contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la
firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza
del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de
produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea.
Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea

en su fase inicial.
Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del

negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar
peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los
impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva.
La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos

asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,
Por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien
contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en
www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios
para una pequea empresa.
170
rea de Mercadeo y Ventas:
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser

el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio,
es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu
se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.
rea de Produccin.
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y

trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un
restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas
estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es
ms apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un
servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no
ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de
administracin y operaciones.
Todas estas reas estn representadas grficamente por el organigrama:
171
1.3.
El perfil estratgico de la empresa
Se trata de un anlisis funcional que permite identificar y valorar las variables de la

empresa que representan puntos fuertes y dbiles de la misma.
Este anlisis consta de dos partes:
Lista de variables: son aquellos factores o aspectos clave que van ser
analizados. Procede del anlisis funcional
Valoracin de las variables: se debe asignar un valor a cada variable. Para

mantenerlo simple y sencillo de analizar se utiliza una escala del 1 al 5, siendo
el punto medio (3) un equilibrio; 1 muy dbil y 5 muy fuerte.
Este tipo de anlisis es til tanto para un anlisis interno como externo de la
empresa. Se puede ejecutar este anlisis en diferentes periodos de tiempo y
comparar las variables para ver su evolucin en el tiempo, o comparar las mismas
con empresas de la competencia o las lderes en el rubro para mejorar los puntos
dbiles y aprovechar los fuertes.
Del anlisis resulta un grfico como sigue:
172
De la misma manera se pueden graficar las variables de los distintos

departamentos y compararlos con otras empresas o con los dems departamentos
de la misma empresa.
Es importante que sealar que la evaluacin de las variables tiene como base a
factores cuantitativos y cualitativos, y la seleccin de los mismos, as como su
importancia relativa y su medicin, estn en dependencia en buen grado de la
apreciacin subjetiva de quienes participan en el anlisis.
2. La cadena de valor
La cadena de valor constituye unos de los instrumentos ms ricos y populares

desarrollados para el anlisis y diagnostico interno de la empresa y su propuesta y
difusin se debe a Porter (1987).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa

en las actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, un aparte del coste total de dicho producto.
Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generara un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un

sistema de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores
y de los clientes fundamentales.
El objetivo del anlisis de la cadena de valor esta en identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido.
173
Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades bsicas
Las interrelaciones entre actividades
Las interrelaciones dentro del sistema de valor
2.1. Las actividades de la cadena de valor
La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificacin de

las actividades bsicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser
clasificadas en actividades primarias y de apoyo. Las distintas actividades bsicas
de la empresa pueden ser representadas con se aprecio en la sgte. Figura
Figura 2.1
1) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la

empresa desde un punto de vista fsico, asi como su transferencia y atencin
postventa al cliente. Estas son:
174
Logstica Interna o de entrada de factores; recepcin, almacenamiento,

control de existencias y distribucin interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo
Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas

con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios
Logstica externa o distribucin; actividades de almacenamiento y

distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas; actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto
Servicio Postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de

las condiciones de utilizacin del producto vendido
2) Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias,

garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser

utilizado en la empresa. Estos factores deber ser entendidos en sentido
amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc
Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin,

mejora y gestin de tecnologa en la empresa, tanto de producto como
de proceso o de gestin
Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la

bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc., de
todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las
actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso,
para el conjunto de la empresa
Infraestructura de la empresa actividades que pueden englobarse bajo

la denominacin genrica de administracin y puede incluir la
planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad,
las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa
ms que para actividades individuales.
175
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino

tambin de distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades
entre si y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.
A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genrica, eslabones.
La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir,

bsicamente, a partir de dos criterios:
Optimizacin: el criterio de optimizacin se basa en que la mejor realizacin de

una parte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecucin
de otras actividades, es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra
area de la empresa se realiza mejor.
Coordinacin: este criterio se basa en la mera coordinacin de tareas como

fuente de ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto
grado de coordinacin entre actividades que ambas se desarrollen de forma
ms eficiente.
La ventaja competitiva nace delas interrelaciones y no de las tareas concretas, se

pueden identificar dos tipos de interrelaciones:
1) Interrelaciones entre actividades
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones

entre dos o mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones
horizontales.
176
2) Interrelacion con el sistema de valor

Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores
o de los clientes. A dicha interrelaciones se les denomina eslabones verticales
177
2.3. La cadena de valor de McKinsey
La consultora McKinsey tambin ha propuesto su modelo de cadena de valor en el

que la desagregacin de las actividades sigue un criterio distinto al modelo de
Porter. En este caso, son seis las actividades que se diferencian como se puede
observar en la figura.
Figura 6.4.
Tecnologia
Diseno del
Producto
Produccion
Marketing
Distribucion
Servicio
z
Aspectos clave
Fuente
Sofistificacin
Patentes
Elecciones
Producto/proceso
Funcion
Caracteristicas fisicas
Estetica
Calidad
Integracion
Materias primas
Capaciddad
Localizacion
Ensamblado
Precios
Publicidad/Promocion
Fuerza de venta
Envase
Marca
Canals
Integracion
Inventarios
Almacenaje
Transporte
Garantia
Rapidez
Cautivo/Independiente
Precios
3. Benchmarking
3.1. Definiciones del Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de
Bengt Kallf y Svante stblom )
178
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un

programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de
una metodologa as denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de
referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las
cosas bien sino que se deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta
imprescindible conocerlos a fondo.
Este tipo de anlisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se

siente en una posicin desfavorable respecto de otros competidores e intenta
compensar dicha situacin tratando de imitar ( o incluso superar) la actuacin de
sus competidores.
El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los

procedimientos tradicionales de investigacin sobre competidores, dentro los
cuales podemos destacar los siguientes:
EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido
desarrollados por otras empresas.
EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en

acceder, sin permiso del propietario, a la informacin confidencial a travs de
mtodos ilegales.
Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilacin del

diseo y la fabricacin del producto o la realizacin de un proceso, para
explotarlas adecuadamente.
179
Figura 3.1.
Una vez que se tiene el resultado de este anlisis se identifica la funcin o

habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la
bsqueda de una empresa que destaque en esa operacin, y que est dispuesta a
abrir sus puertas a nuestros analistas.
En general es difcil encontrar a una empresa que voluntariamente est dispuesta

a ensear a sus competidores cules son sus habilidades en las que basa su
ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que
motiven a la empresa modelo su colaboracin sea los ms activa posible.
Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.
Procesos de integracin de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las

prestaciones de cada uno.
Contratacin de personal clave de la empresa lder.
Contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre

la empresa modelo.
180
4. La FODA Sistemtico
4.1. Pasos:
1) Paso: Definicin del objetivo de la empresa

2) Paso: Anlisis FODA
Objetivo: Ejemplo: ms participacin en el mercado
Anlisis Externo
-Oportunidades
-Amenazas
Anlisis Interno
-Fortalezas
-Debilidades
Confeccin de la matriz FODA
Determinacin de la estrategia a emplear
3) Paso: Reduccin y Seleccin

4) Paso: Neutralizar
5) Paso: Matriz de Influencias
6) Paso: Estructura de efectos
7) Paso: Esquema axial
8) Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
9) Paso: Estrategia
10) Paso: Evaluacin
4.2. Objetivos del anlisis FODA:
Realizar un diagnstico dinmico e integral de la situacin empresarial
considerando factores internos y externos

- Tener puntos de referencia para las estrategias recomendadas y su evaluacin,
181
1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa
Definir el objetivo, la misin, la visin o el cambio previsto de la empresa, ej:

aumento de las ventas" o "ms estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: Anlisis FODA
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la

situacin real en que se encuentra la organizacin.
En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en

estas reas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: ms participacin en
el mercado
Fortalezas
Debilidades
Personal motivado
Diseo anticuado
Anlisis Mquinas nuevas
Mala capacitacin profesional del personal
Interno Ubicacin favorable
Mala contabilidad
Bajos costos de alquiler

Oportunidades
Amenazas
Precios para productos importados han subido

Anlisis
Externo
Mala
calidad
de los
productos
de la
competencia
Competencia agresiva
Consumidores pocos conscientes de calidad
Buen contacto con comerciantes
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se

debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
182
El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que
se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
1) Anlisis Externo
2) Anlisis Interno
3) Confeccin de la matriz DAFO
4) Determinacin de la estrategia a emplear
1) Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para
determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
De carcter legal:
Tendencias fiscales
183
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislacin
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b) Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan
una
buena
OPORTUNIDAD
que
la
organizacin
podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
184
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para

la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de
las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

presentando?
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?
185
2) Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes

tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
186
DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin.
Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos

Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de
Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de
las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?
El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae
por fuerzas externas sino por debilidades internas".
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin
de
debilidades
oportunidades),
determinados
por
su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
187
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro

deseable.
Determinacin de la estrategia a emplear - La Matriz FODA; estrategias
FO;DO;FA;DA
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
...
Fn.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
...
Dr.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
...
Op.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1, F3 ...)
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las
D y maximizar las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de Amenazas
A1.
A2.
...
Aq.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar
las
fortalezas y minimizar las
amenazas.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
3. Paso: Reduccin y Seleccin
Reducir el nmero de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores ms

importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondicin para un diagnstico sistmico de la empresa hay que

"neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones
positivas o negativas. Ejemplos:
"Ubicacin favorable" "Ubicacin"

"Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia"
"Personal motivado" "Motivacin del Personal"
188
5. Paso: Matriz de Influencias
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los
dems. El primer panorama esttico del sistema obtuvimos de la FODA ahora con
la Matriz se hace dinmico, la foto se convierte en una pelcula.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarn en la Matriz. Cada

factor corresponde a una letra (pueden utilizarse tambin nmeros). La secuencia
no es importante.
Se plantean siempre las mismas preguntas:
Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es "No", registre un "O" en el campo correspondiente. Si es "S",

pase a la pregunta siguiente:
Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la

influencia de un factor en s mismo no se investigar.
Para el anlisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una

situacin futura, deseada o imaginaria.
La pregunta de la influencia 'directa" es una cuestin que queda a criterio de cada

uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinin y en otras
situaciones s.
Esto conduce a un proceso de debate en bsqueda de una valoracin ms

acertada al modelo de sistema.
189
Despus de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia,

aadiremos los nmeros en la lnea vertical y horizontal y obtendremos para cada
factor lo siguiente:
La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el
sistema global en relacin a los otros.
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems
factores del sistema sobre el factor.
La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma

pasiva. Para el paso siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 1: Matriz de Influencia
Influencia
en:
de:
A-Motivacin de personal
B- Condicin Maquinaria
C-Diseo producto
D- Contabilidad
E- Precio prod Importados
F-Comportamiento
SP
SA x SP
40
20
24
16
Competencia
190
SA
6. Paso: Estructura de efectos
La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si

colocamos en forma visualizada esos datos nos resultar an ms visible la
dinmica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto ms compleja sea una
relacin, ms necesario ser visualizara para que la comprendamos y podamos
intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra

principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. l rene

realmente el mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo
que por motivos tcnicos debera hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar
registre a continuacin -partiendo de este factor- todas las corrientes de efectos
con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo.
Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse

todava los efectos medios y dbiles con flechas de un grosor proporcionado (o en
otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para
mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad.

Con la ayuda de la estructura de efectos y sealando podemos aclarar cmo
funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusin de su
efecto en el sistema. Para ello son tiles las reflexiones Qu pasara si nos
dedicamos a tal factor? " Con las que vamos desarrollando un escenario y as
podemos mantener una exposicin de una estrategia compleja.
191
Atencin: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos
los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello tambin constituye una
informacin.
Fig. 2: Estructura de Efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: "Las

condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseo de nuestros productos
y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual
de estos factores segn el anlisis FODA podramos describir y explicar el estado
actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin un
diseo ms fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas
mquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivacin del
personal. Compraramos ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad
no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
6. Paso: Esquema axial
Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las

influencias en el sistema y dnde se crean efectos directos e indirectos, el
Esquema Axial nos proporciona otra informacin adicional: la intensidad relativa
192
de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores y con el

grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese factor incidido por parte
del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos

permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada
factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando as sus cuadrantes respectivos.

Segn las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarn los nmeros
correspondientes a ambos ejes.
En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo

tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
La Suma Activa mxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar ms

externo del eje X. A partir de aqu, todas las dems graduaciones de la escala
reciben asignados los valores numricos correspondientes. De forma anloga se
procede con el eje y con la Suma Pasiva.
Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas.

Sealizamos los factores con A, B, C -mejor an- con su Trmino Clave
correspondiente. La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes
que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual
stos tienen influencia hacia otros factores y estn influenciados por los dems.
Los cuadrantes son:
Activo (influencia intensa, baja Influenciabilidad)
Pasivo (baja influencia, alta Influenciabilidad)
Crtico (influencia intensa, alta Influenciabilidad)
Inerte (baja influencia, baja Influenciabilidad)
193
El resultado -segn nuestro ejemplo- sera similar al siguiente:
Fig. 3: Esquema axial
Podemos ver que no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. Se trata

de una valoracin aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos
ayudan a dividir los factores en grupos segn su intensidad relativa y su
Influenciabilidad.
8. Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre los reas
donde la empresa debera invertir sus energas y recursos para lograr un efecto
ptimo.
194
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por
eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.
El cuadrante critico (arriba a al a derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos. Pero por retro
acoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de
factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial
atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos casos
hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones

en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema
en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son

"simpticos". Pero atencin: es casi probable que ocurran efectos acumulados a
largo plazo.
9. Paso: Estrategia
En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberan concentrarse en el

rea de la contabilidad que est en malas condiciones y que tiene mucha
"influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinara,
motivacin del personal, diseo del producto).
195
Hay que monitorear regularmente la motivacin del personal y el diseo de los

productos
Hay que mantener las mquinas en buenas condiciones (sistema de

mantenimiento y reparacin)
Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la

empresa ms independiente de los precios de importacin y de la agresividad
de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse tambin en una
empresa agresiva, etc.)
10. Paso: Evaluacin
196
Captulo
07
ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
1. El anlisis de los recursos y capacidades

2. Identificacin de los recursos y capacidades
3. Evaluacin de los recursos y capacidades
4. Implicaciones estratgicas y organizativas
197
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

_________
Competir en el mercado es como la guerra. Hay lesiones y bajas, y triunfa la mejor estrategia.
John Collins
_________
El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus recursos es no hacerlo en
relacin con los de sus competidores.
David J. Collis y Cynthia A. Montogomery
_________
El anlisis interno de la empresa se basa en la importancia de las potencialidades

propias de la empresa como soporte para la eleccin estratgica. Esta teora trata
de explicar los motivos por lo que empresas, que desarrollan su actividad en el
mismo entorno competitivo y que por lo tanto estaran sujetas a los mismos
factores de xito identificados en el sector econmico, sin embargo, obtienen
niveles de rentabilidad diferenciados.
El anlisis estratgico interno basado en un enfoque de los recursos y

capacidades implica identificar los mismos y evaluar su potencial para la
generacin y mantenimiento de ventajas competitivas.
El anlisis de los recursos y capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el

potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificacin y valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que
puede acceder.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el producto
con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
198
menores costos que los rivales, etc. Para tener xito al crear una ventaja
competitiva, las compaas deben tratar de proporcionar lo que los compradores
considerarn como valor superior, ya sea un buen producto a precio bajo o un
mejor producto por el cual valga la pena pagar ms.
Podemos considerar tres ideas bsicas que sustentan el enfoque de recursos y

capacidades.
En primer lugar, las empresas son diferentes entre s por razn de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, as como por las diferentes
caractersticas de los mismos. Adems dichos recursos y capacidades no estn a
disposicin de todas las empresas en las mismas condiciones.
En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel

cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empresa.
Efectivamente, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, etc., la empresa
tiene dificultades para plantearse que necesidades quiere satisfacer, por lo que
puede preguntarse, alternativamente, acerca de qu necesidades puede
satisfacer.
En general, cuanto ms dinmico sea el entorno de la empresa, mas sentido tiene

basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre
consideraciones de tipo externo.
En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las

caractersticas competitivas del entorno como de la combinacin de los recursos
de que dispone.
Algunos de los rasgos caractersticos que hacen a una industria atractiva son
creados por las propias empresas participantes a partir de los recursos y
capacidades.
199
El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un

instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia de la
empresa. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.
Primero, la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de

modo que conozca en profundidad su potencial de partida para definir la
estrategia.
Segundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y

capacidades.
Tercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratgicas

disponibles de recursos y capacidades y de su valor potencial.
El propsito del enfoque de recursos y capacidades enlaza con el enfoque racional

de la estrategia competitiva en lo que se refiere a la identificacin del potencial de
la empresa para establecer ventajas competitivas, es este caso, mediante la
valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologas, habilidades,

conocimientos, etc., que se generan y amplan con el tiempo, es decir, como una
combinacin nica de recursos y capacidades heterogneos.
Como consecuencia de todo ello, cabe decir que el anlisis de recursos y

capacidades no debe considerarse solamente como un instrumento o tcnica de
anlisis interno sino ms bien como un marco conceptual integrador para el
anlisis, la formulacin, y la implantacin de las estrategias empresariales.
200
Grupo Avils
En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al

envasado del vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas
en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir
su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su inters por
prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que
podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribucin para ampliar
su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza
un proceso de expansin que se traslada a la generacin de otros productos
(zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados (Italia y Argentina).
Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado

I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De
esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la
importancia de crear para satisfacer a los clientes.
El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin
acadmica especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las
capacidades y habilidades organizativas y su visin para el negocio. Las
habilidades de la direccin han hecho de esta empresa una organizacin de xito
indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son fciles de copiar.
Adems, es una empresa altamente dinmica que se adapta con facilidad al
entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos diferentes,
exportar a los cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera.
Los tres tipos genricos de la estrategia competitiva
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha

puesto y est poniendo en prctica una compaa para atraer compradores,
aguantar las presiones competitivas y mejorar su posicin en el mercado.
201
En trminos ms sencillos, la estrategia competitiva consiste en los que esta

haciendo una compaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener
una ventaja competitiva.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,

cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado.
En el mundo entero las compaas han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los
enfoques de la estrategia competitiva caen dentro de tres categoras:
1. Luchar por ser el producto lder en costos en la industria (una estrategia de

liderazgo en costos).
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(una estrategia de diferenciacin).
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (una estrategia de enfoque o de nicho).
El esfuerzo por ser productor de bajo costo
La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso

en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los competidores y

despus usar el costo ms bajo como base para ganar a un competidor rebajando
los precios y tener participacin en el mercado a su costa, u obtener un mayor
margen de beneficio vendiendo al precio corriente.
Una ventaja de costo generar una rentabilidad superior a menos que se use para
hacer una reduccin agresiva de precios y tener ms ventas que los rivales.
202
Las compaas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo
costo incluyen a: Lincoln Electric en equipos de soldadura de arco, BIC en
bolgrafos, Black and Decker en herramientas, Ford en camiones para trabajo
pesado, General Electric en aparatos para el hogar.
Estrategias de diferenciacin
Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y

preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por
un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia con xito estudia con
cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer los que
ellos consideran importante y valioso.
Entonces, incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su

producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca
sobre la de los rivales. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay
suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta
de un producto del diferenciador.
Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas:
valor
general para el cliente (McDonalds), diseo de ingeniera y rendimiento

(Mercedes), prestigio y distincin (Rolex), confiabilidad del producto (productos
para bebs de Johnson & Johnson), fabricacin de calidad (Honda), una lnea
completa de productos (sopas Campbell) y una imagen y reputacin fuera de lo
comn (Brooks Brothersy Ralph Lauren en ropa para caballeros, Kitchen Aid en
maquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para la escritura).
Estrategias de enfoque y especializacin
El enfoque empieza con la seleccin de un nicho de mercado donde los

compradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede
203
definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso

del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los
miembros del nicho. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es
tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la
capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros competidores.
Algunos ejemplos de compaas que emplean una estrategia de enfoque incluyen

a Tandem Computers (un especialista en computadores que no se detengan
para clientes que necesitan un sistema a prueba de errores), Rolls Royce (en
automviles de gran lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los
computadores Apple producen informes y grficas con la mejor calidad en tipos),
Fort Howard Paper (especializados en productos de papel para empresas
industriales y comerciales exclusivamente).
Identificacin de los recursos y capacidades
La primera etapa del anlisis consiste en identificar los diferentes recursos y

capacidades que estn disponibles para su utilizacin por parte de la empresa. El
primer problema con el que nos encontramos para ellos es de carcter
terminolgico, ya que los autores han utilizado diversas denominaciones.
En un primer nivel estaran los recursos o activos individuales y en un segundo

nivel apareceran las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la
organizacin.
De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse

como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la
empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una
estrategia competitiva.
204
Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. As,
podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una
empresa para llevar a cabo una actividad concreta.
Identificacin de los recursos
El objetivo, seria elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que,

aunque pueda parecer sorprendente, no es una tarea fcil. Efectivamente, si bien
muchos de los recursos pueden ser fcilmente identificados y valorados mediante
los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos
documentos haciendo su identificacin y valoracin ms complicada. Para poder
realizar este inventario, puede ser til clasificar los distintos recursos por
categoras, siendo la mas generalmente aceptada la que distingue entre tangibles
e intangibles.
Los recursos tangibles, son los ms fciles de identificar y valorar a travs de la

informacin que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran
identificados en el balance de situacin de la empresa y valorados con criterios
contables. Dentro de los activos tangibles podemos distinguir entre los activos
fsicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros
(disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).
El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los

mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen
los denominados precios histricos.
As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras

Preciados distaba mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya
que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su
ubicacin en el centro de las principales ciudades espaolas.
205
Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms.
En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le
permita utilizar de una forma ms econmica estos recursos.
Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se

debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables para la empresa. Por
ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un
edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente
de una ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la
competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y

no humanos en funcin de su vinculacin directa o no con las personas que
forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos o
independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnolgicos y
organizativos. Los primeros incluyen las tecnologas y conocimientos disponibles
que permiten fabricar los productos de la empresa y que pueden concretarse en
patentes, diseos, base de datos, etc.
En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de

ejemplo, la marca comercial, el prestigio, reputacin o imagen corporativa, la red
de relaciones con los agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. Los recursos
intangibles no humanos estn en la base del xito de alguna de las compaas
mas rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles ms importantes puede
ser la marca comercial o el prestigio.
En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se
conoce en terminologa econmica como capital humano, hacen referencia no
tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento,
206
experiencia, motivacin, capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y

decisin, lealtad hacia la empresa, etc.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de
los individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su
trabajo.
En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las

personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta
forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qu medida,
cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los
rendimientos del mismo.
Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la

empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por

las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de
individuos que son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la
actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de
buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo
de la bsqueda del perfecto CEO
La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el

mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo
sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que
abandonaran lo antes posible el grupo, como as ha sido. El primero de ellos,
fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.
207
Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo
buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que
est ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso,
sustituir a un CEO no es una tarea sencilla.
Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan
conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan
demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han
dejado su trabajo en EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en
general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las
transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello,
valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qu capacidades cuenta la
empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena
de valor.
As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin

adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una
pirmide de capacidades en las que stas se ordenan jerrquicamente. En
general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se
encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de produccin,
finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades
dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un
tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y
hacerlo ms rpido que la competencia.
Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan
complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su
entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas
funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de stas.
208
Identificacin de las Capacidades: Las Rutinas Organizativas
El segundo nivel de anlisis viene determinado por las capacidades, habilidades o

competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de la combinacin y coordinacin de los recursos individuales
disponibles.
No siempre resulta fcil distinguir entre lo que son recursos y los que son
capacidades, por lo que muchos autores, prefieren hablar de recursos en general
para referirse a ambos conceptos. Lpez Sintas establece dos criterios claves
para distinguir entre lo que son recursos y capacidades.
El primero de ellos se basa en el carcter de stock de los recursos frente al

carcter de flujo de las capacidades (Mahoney y Pandian).Esta idea viene a
significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y
existen con relativa independencia del uso concreto que se les d en la empresa.
Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de
utilizar los recursos.
El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades est en el

carcter colectivo de estas y el individuo de aquellos. Efectivamente, frente a las
habilidades individuales de cada persona, las capacidades solo existen en la
medida en dichas personas colaboran entre s y se coordinan para resolver un
problema o realizar una actividad. Sin este carcter colectivo o grupal no existen
las capacidades organizativas.
Resulta mucho ms difcil identificar y clasificar las capacidades que los recursos
de la empresa. En la medida en que estas representan una habilidad para resolver
determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe
realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo
o resolver adecuadamente.
209
En cuanto a la clasificacin de las capacidades una propuesta interesante es la

que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y
culturales. Las primeras son aquellas que estn orientadas a resolver problemas
tcnicos o de gestin especficos (fabricar un producto, gestionar un prstamo,
controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan
ms a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para
gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
En cualquier caso, el reto para la direccin no se limita a identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino descubrir cmo se pasa de las habilidades y
recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por
las llamadas rutinas organizativas.
stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado

que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto
tanto formal como informal.
Son pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y
cmo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles
jerrquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los

procedimientos de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la
flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se
pueden producir.
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los
individuos de la empresa.
De acuerdo con Grant las capacidades estn organizadas en estructuras

jerrquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades especficas
210
para tareas muy concretas; estas ltimas a su vez, se integran en capacidades

ms complejas, de mayor nivel y as sucesivamente.
Define las rutinas organizativas como patrones o modelos regulares y predecibles

de actividades que estn formados por una secuencia de acciones coordinadas
por los individuos.
Nelson y Winter (1982) identifican las rutinas organizativas con habilidades,

definidas como aptitudes para secuenciar un comportamiento coordinado, que es
efectivo en relacin a un objetivo y dado un entorno que normalmente ocurre.
Rico y Garca (1995) definen a las rutinas organizativas como los hbitos
organizativos que nacen de la experiencia pasada, constituyendo la memoria de la
organizacin e influyendo en las acciones futuras.
A partir de las anteriores definiciones se pueden resumir las siguientes ideas:
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para las personas.
De este modo, se aplican de forma casi automtica, sin una coordinacin
consciente.
Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de

informacin y conocimientos dentro de la organizacin. De esta manera, las
rutinas acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la
organizacin. Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo
de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organizacin son
desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica.
Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas se atrofian

cuando no se usan, por lo que es difcil para las organizaciones plantear y
retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca
frecuencia.
211
Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de

la organizacin formal. Efectivamente, la integracin de recursos para generar
capacidades suele requerir tanto de mecanismos formales de coordinacin
como de rutinas organizativas.
Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.

EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA
El sistema productivo de Zara es buen ejemplo de rutina organizativa en base a

las cuales una empresa crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica
la
coordinacin
de
un
complejo
conjunto
de
tareas
que
incluyen
el
aprovisionamiento de materias prima, la confeccin de prendas y la distribucin de

las mismas.
El aprovisionamiento de materia prima se hace de forma centralizada desde La

Corua adquiriendo casi el 90% de tales materias de pases como Reino Unido,
Italia, Marruecos, Turqua, India e Islas Mauricio. Las compras se envan a las 14
fbricas propias de la empresa. De las cuales 10 estn en La Corua y 4 en
Barcelona, para realizar aquellas fases del proceso productivo intensivas de
capital, como patronaje, corte y tratamiento de color.
Una vez realizada esta labor los productos semielaborados se envan a una red de
alrededor de 300 subcontratistas, situados en Galicia, para las labores intensivas
en mano de obra, como cosido y ensamblado. La empresa les suministra la
tecnologa, logstica y apoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles
de calidad.
Las prendas terminadas son enviadas al almacn central en Arteijo (La Corua)
donde se realizan las ltimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje.
Desde aqu se suministra a toda la red mundial de tiendas.
212
Todo el proceso esta imbuido de la filosofa Just in time, que permite no solo
disminuir los stock, sino variar rpidamente la produccin atendiendo a cambios
en la moda, con un ciclo productivo completo que dura alrededor de 15 das.
Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva

sostenible ms importante con que cuenta la empresa, en el sentido de que es
nico (ningn competidor completa su ciclo de vida productivo en tan corto
tiempo), es valioso (en el sector de la moda los consumidores valoran
enormemente los cambios cada 15 das ), es difcil de imitar (esta basado en un
conjunto de recursos y capacidades tales como las compras internacionales, la red
de subcontratacin, el sistema de inventarios just in time, polticas de promocin y
sistemas de diseo de productos que se han generado a lo largo del tiempo) y que
no puede ser adquirido en el mercado.
Como indica un alto directivo de Zara que nadie trate de hacer lo que hace Zara
pues la fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable.
Evaluacin de los recursos y capacidades
La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son

valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le
permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que
consiguen hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes.
Es adems necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser

relativamente mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad
de los recursos). En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos
que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja
competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para
la empresa.
213
Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser
considerados como tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos.
El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir ms lejos e

intentar evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la
compaa a largo plazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva
generada.
Pero, Qu caractersticas deben reunir los recursos y capacidades para que

puedan ser considerados valiosos para la empresa? Siguiendo a Amit y
Schomaker (1993) y Grant (1996), podemos establecer los siguientes 8 criterios
para evaluar los recursos y capacidades de una empresa.
1) Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal

manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad,
pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca ser el
elemento diferenciador. Esto implica que no est a disposicin de todos los
competidores.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de

comida rpida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario,
la localizacin del local s lo puede ser, ya que el espacio disponible en una
avenida o plaza importante es limitado.
2) Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los
factores de xito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el
grado de utilidad del mismo. Ejemplo disponer de una gran capacidad de
investigacin y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de
tecnologa de punta, mientras que resultara irrelevante en industrias donde la
tecnologa no es la clave para competir.
214
3) Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la

ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los
recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de ste (maquinarias,
instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la
marca, suele incrementar a lo largo de los aos.
4) Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden

imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la
empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son
fcilmente transferibles, aunque otros, por problemas geogrficos (grandes
fbricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo

traspaso de jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros.
Por ejemplo:
La Transferibilidad de los recursos y capacidades entre Coopers &
Lybrand y Ernst & Young
El 15 de noviembre de 1995 la empresa de consultora Ernst & Young anunci

para su seccin espaola el fichaje de 91 nuevos empleados provenientes
todos ellos de la empresa competidora
Coopers
&
Lybrand
tambin
radicada en Espaa.
Este ejemplo refleja la importancia de los criterios de apropiabilidad y

transferibilidad para el anlisis de los recursos y capacidades con que cuenta
una empresa los cuales se ponen an mas de manifiesto en aquellos sectores
econmicos en los que el conocimiento, las habilidades y la experiencia de los
profesionales que constituyen su equipo humano es la base fundamental de la
actividad empresarial.
215
En efecto 6 socios, 80 profesionales y 5 secretarias de Coopers & Lybrand

pasan directamente y en bloque a prestar sus servicios a la firma competidora
Ernst & Young, en una operacin sin precedentes en Espaa.
Inmediatamente Coopers & Lybrand interpone una demanda judicial por

competencia desleal en la que se pide a los jueces que delimiten
perfectamente cuales son los limites existente en este tipo de empresa acerca
de la capacitacin de profesionales y el trasvase de conocimiento en cuanto a
sistemas de gestin e informacin de una empresa a otra. La demanda se
resolvi mediante un acuerdo amistoso posterior por el cual Ernst & Young
indemnizaba fuertemente a Coopers & Lybrand.
En el fondo subyace el problema de la apropiabilidad y el control de los

recursos humanos por parte de una de las empresas frente a la libertad
individual de los profesionales a elegir y negociar las condiciones ms
apropiadas para desempear su trabajo.
5) Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o

capacidad a travs de sus propios medios, copiando a la empresa que posee
la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos
legales que dificultan la imitacin, como es el caso de las patentes. La principal
barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad causal. ste trmino
pretende reflejar que la principal proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en qu recursos asientan su ventaja.
6) Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor
pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre
puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser ms importante en
la medida en que no pueda llegar a ser sustituido. Recursos que son
complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin
216
dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos

recursos de manera simultnea.
Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios

(alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago,
localizacin,...) que dificultan la imitacin por parte de sus competidores.
7) Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden
combinar entre s para desarrollar mejor las actividades empresariales. Se dice
que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto
es superior al que tendran por separado. La existencia de complementariedad
implica que los recursos y capacidades de una empresa sean ms difciles de
transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores
disponer de ellos de manera simultnea para conseguir las mismas ventajas.
Como por ejemplo, la capacidad de innovacin de una empresa puede

depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las
aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que
la suma de las contribuciones que cada persona pueda hacer por separado.
Adems, el equipo de investigacin es complementario con otros recursos,

tales como laboratorios sofisticados, accesos a base de datos, presencia de
foros cientficos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse
con esa capacidad de innovacin debera contratar a todo el equipo o crear un
equipo similar, lo cual es ms difcil que contratar a todo el equipo o crear un
equipo similar, lo cual es ms difcil que contratar a un solo investigador.
8) Apropiabilidad: Este criterio hace referencia
al grado en el cual estn
definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son
fuentes de ventaja competitiva. En la medida en la que tales derechos estn
bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de
217
las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha

apropiacin. El problema de la propiedad no siempre es fcil de resolver. Los
derechos de propiedad sobre los recursos tangibles activos financieros y
fsicos- son fcilmente identificables. Tambin se pueden establecerse
derechos de propiedad en ciertos activos intangibles atreves de patentes,
registros de marcas o logotipos.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que

la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario
de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta
circunstancia entronca con lo expuesto con el criterio de la transferibilidad
respecto de la posibilidad de que los trabajadores cambien de empresa,
llevndose sus habilidades.
En este sentido, la nica forma que tiene la empresa de asegurar que los
individuos ponen sus habilidades al servicio de la organizacin es mediante el
establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo.
Sin embargo, en el diseo de los contratos de trabajo cobra mucha importancia

el poder relativo de negociacin entre la empresa y los trabajadores para
determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de
negociacin de los individuos sea mayor, la apropiacin de rentas por parte de
la empresa ser menor.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la

empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo
que aumenta el poder su poder de negociacin.
De este modo, cuanto ms visible sea la aportacin del individuo al xito de la

empresa o mas especifico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos,
habilidades, experiencia, etc.), mas poder de negociacin tendr para
218
apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los

individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difcil
establecer la contribucin del personal, su poder de negociacin disminuir.
Una habilidad que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del
establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribucin a la generacin de resultados
empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los
objetivos de la empresa.
La gestin de los recursos y capacidades
Todo lo estudiado en este captulo ha ido dirigido a destacar la importancia del

anlisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar
su importancia en relacin con la capacidad potencial que tienen para generar
rentas y ser as la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Implicaciones estratgicas.
Desde el punto de vista del anlisis interno, la identificacin y valoracin de los

distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido
diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia
(recursos y capacidades ms valiosos) y los puntos dbiles (recursos y
capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad y/o calidad
necesaria).
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la

base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el
corporativo, se hace necesaria una adecuada gestin de los mismos. La gestin
de los recursos y capacidades implican dos tipos de actividades importantes:
219
Mejorar la dotacin de recursos y capacidades, lo implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa.
Explotar estratgicamente de las capacidades de que dispone: se refiere a la

utilizacin ms eficiente de la actual dotacin en su aplicacin a la estrategia
puesta en marcha por la empresa y a la bsqueda de usos alternativos y
novedosos para los recursos a disposicin de la empresa.
Mejora de dotacin
La mejora de la dotacin de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y

mejorar la dotacin actual como a ampliar la base de recursos con la que se
puede contar en el futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este captulo, en primer lugar, es
necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la
empresa. A partir de dicho anlisis es posible deducir:
Cules son los recursos y capacidades que entraan mayor potencial para la
generacin, sostenimiento y aprobacin de la ventaja competitiva.
Cul es la posicin relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto

a su dotacin de recursos y capacidades.
Cul es el dficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotacin

actual.
Cules pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.
A partir de este anlisis, la empresa debe mejorar su dotacin actual, haciendo

que los que posee sean ms valiosos desde el punto de vista estratgico, o
consiguiendo nuevos recursos de los que aun no dispone.
220
Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisicin externa o generacin

interna de los recursos y las capacidades necesarios.
La adquisicin externa
La adquisicin externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no,

los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de
esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:
Compra directa: Una primera opcin es intentar obtenerlos en el mercado a

travs de los sistemas convencionales de compra-venta.
Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayora de los

recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por
lo que para ellos no sera una opcin fcil de poner en marcha.
Adquirir
empresas
unidades
de
negocio:
Esta
opcin
resulta
especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya

que es la nica forma viable de que estas puedan ser transferidas. Por
ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no solo consigue su tecnologa
sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovacin.
Formalizar alianzas estratgicas: Los acuerdos de corporacin o alianzas

estratgicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, siendo
estas unas de las principales motivaciones para la constitucin de alianzas. De
esta forma, la empresa puede disponer de los recursos del socio sin necesidad
de adquirirlo y aprender de ellos. Los acuerdos con proveedores y clientes, la
inversin conjunta con otras empresas, formacin, investigacin y desarrollo,
publicidad genrica, etc. o el bencbmarking, son buenos ejemplos de cmo
conseguir recursos y capacidades de los socios.
221
La adquisicin externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir

los recursos y capacidades respecto de su generacin interna, la cual requiere un
dilatado periodo de tiempo. Sin embargo emplear adquisiciones de empresas para
ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez
hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y
capacidades de la empresa adquiridas con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores

costes y problemas de integracin de una funcin o adquisicin. No obstante, la
confianza y buen entendimiento resulta crtica, por una competencia por absorber
las habilidades del socio puede desestabilizar drsticamente el acuerdo.
La clave est en la adquisicin externa de los recursos y capacidades a travs de

la compra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos mas
valioso desde el punto de vista estratgico que doten a la empresa de una ventaja
competitiva sostenible.
Efectivamente, los recursos estn a disposicin de otras empresas bien por que
los han generado ellas mismas o porque tambin lo han adquirido en el mercado.
Cabe deducir que la adquisicin externa es adecuada para conseguir aquellos
recursos y capacidades que la empresa necesita pero no son la base de su
ventaja competitiva.
Desarrollo interno
El desarrollo o generacin interno supone conseguir los recursos y capacidades

que se necesitan de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le
permitan generar competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos

mencionar la inversiones en investigacin y desarrollo que generen nuevos
222
conocimiento tecnolgico, campaas de publicidad tendentes a incrementar el

reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen
las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la
imagen de la empresa, relaciones publicas con proveedores o clientes.
Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la ms importante es la

inversin en capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.
Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman,
sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el
papel de alta direccin es importante.
La acumulacin de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades se

pueden destacar las siguientes (salas, 1996):
El tiempo necesario para su acumulacin que duele ser lento y dilatado, lo que
genera una incertidumbre acerca de sus rendimientos.
El volumen de inversin a realizar suele ser alto
Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversin,

sobre todo en relacin con los recursos humanos.
Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, tiles en el

seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones
externas.
Dos cuestiones parecen clave para el xito de la generacin interna de recursos y

capacidades
Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos

propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior
Una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una
infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.
223
Implicaciones organizativas
El aprendizaje organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa es preciso
que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.
Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los que una
organizacin trasmite y transforma el conocimiento para generar nuevo
conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en
consecuencia, aumenta su capital intelectual.
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cmo se producen

estos procesos de aprendizaje a partir de dos tipos de conocimientos: el
conocimiento tcito (aquel que reside de las personas y no se puede formalizar), y
el conocimiento explicito (formalizado e independiente de las personas).
Segn las distintas combinaciones que se pueden dar en la transformacin del

conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de
aprendizaje:
CLASES DE CONOCIMIENTO
APLICACIN
ORIGEN
EXPLCITO
TCITO
EXPLCITO
Combinacin
TCITO
Exteriorizacin
Interiorizacin
Socializacin
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999: 69)
Socializacin: proceso por el cual el conocimiento tcito pasa de unos

individuos a otros a travs de experiencias compartidas. Se produce cuando
los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Un
ejemplo tpico de este proceso se da en las denominadas tormentas de ideas
224
en las que los individuos hacen diferentes propuestas acerca de un

determinado problema, que los otros interiorizan tcitamente.
Exteriorizacin: trata de la conversin del conocimiento tcito de los

individuos en explicito y, por tanto, comprensible para la organizacin. Se hace
a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el
conocimiento.
Combinacin: creacin de nuevo conocimiento explicito a partir del existente

mediante el anlisis y la combinacin del conocimiento previo. Ello suele
ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formacin del personal en los que se
combinan distintos mbitos del saber por parte de los docentes.
Interiorizacin: proceso de enriquecimiento del conocimiento tcito de los

individuos a partir de conocimiento explicito de la organizacin. Se produce
cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tcitos) las
experiencias y conocimientos que otros miembros de la organizacin han
formalizado anteriormente. La forma mas habitual de este procesos es el
estudio.
Segn Nonaka y Takeuchi (1999: 80) la sucesin continua de estos procesos de

aprendizaje hace que las empresas entren en lo que dominan la espiral de
conocimientos en la que la conversin sucesiva entre los tcitos y los explcitos
hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel
de capital actual de la empresa.
Infraestructura organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo

que es necesario dotar a la organizacin de una orientacin que fomente los
objetivos y planteamientos de una orientacin que
225
fomente los objetivos y
planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se
identifique claramente cules han de ser los recursos y capacidades clave de la
empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de esa para
obtenerlos.
Solo de este modo se podr invertir en la acumulacin de recursos y capacidades

valiosos para la empresa. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseo de la
estructura organizativa, la poltica de recursos humanos y la cultura organizativa.
En cuanto a la cultura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible,

de modo que se facilite el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo.
Ello se puede conseguir diseando unidades organizativas construidas en torno a

las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de
interrelacin prevalece sobre el de autonoma (Guerras y Garca-Tenorio, 1995a),
consiguiendo as el trasvase conocimiento de unas a otras.
Otros mecanismos importantes del diseo organizativo serian la coordinacin

horizontal, la creacin de equipos de trabajo interinidades o interdisciplinares o la
definicin de sistemas de evaluacin y compensacin que promuevan la
cooperacin entre unidades.
El segundo aspecto es la poltica de recursos humanos ya que la orientacin a

largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de
evaluacin, incentivos y promocin que sean consistentes con esta visin.
La evaluacin de objetivos a largo plazo, la promocin basada en la antigedad,

experiencia y dedicacin a la empresa o el compromiso de la empresa con los
empleados mediante su contratacin de por vida son otros elementos de esta
poltica (Fernndez Rodrguez, 1993; Salas, 1996).
226
Estas polticas deben de incentivar la colaboracin, el aprendizaje, la mejora

continua o la formacin de los empleados, de modo que los activos humanos se
capitalicen a lo largo del tiempo.
Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar polticas anteriores mediante la

promocin
de
valores y creencias que favorezcan la
acumulacin
de
conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje

permanente (Fernndez Rodrguez, 1993).
Explotacin de la dotacin
Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los
competidores si no se sabe como explotarlos adecuadamente ni cules de ellos
van a ser ms importantes para alcanzar el xito.
La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deber tener en cuenta como
explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la
vulnerabilidad que representan las debilidades.
Las formas mediante las que se pueden explotar ms adecuadamente las

fortalezas derivadas de una dotacin superior de recursos pueden ser tanto
internas (estrategias competitiva y corporativa) como externas (comercializacin
de recursos):
1. Aplicndolos a la estrategia competitiva para generar las ventajas competitivas.

De acuerdo con todo el anlisis realizado, la principal va para la explotacin de
recursos y capacidades es atreves de su utilizacin en las actividades actuales
de la empresa. Como hemos visto, si los recursos son estratgicamente
valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la
estrategia competitiva de la empresa.
227
2. Aplicndolos a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa

tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en
actividades alternativas para su utilizacin ms eficiente. Es preciso recordar
que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
formacin y el conocimiento, por lo que no tienen lmites definidos en su
capacidad de utilizacin. Este uso alternativo de los recursos excedentes
puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseo de su
campo de actividad, en dos direcciones:
Mediante procesos de diversificacin, ampliando el campo de actividad de

la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa
para generar sinergias en una estrategia de diversificacin relacionada esta
de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o
transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).
Mediante procesos de internacionalizacin, en los que el campo de
actividad se ampla desde el punto de vista geogrfico, a partir de recursos
y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en
otros pases (Duning, 1988, 1991).
3. Mediante la comercializacin de recursos y capacidades que no son

especficos a la empresa y pueden ser tiles para empresas. Para que una
empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no
dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera,
las empresas con una mayor y mejor dotacin de recursos pueden encontrar
una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotacin externa de su
cartera de recursos y capacidades.
Tal es el caso de la empresa innovadora que, adems de utilizar la tecnologa

por ella generada, la cede a travs de contratos de licencia obteniendo a
cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos
y capacidades susceptibles de comercializacin son, en general, aquellos que
228
no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa, evitando as la

posibilidad de imitacin o apropiacin por parte de otras empresas.
La gestin de recursos y capacidades
Adquisicin externa
Mejorar la
dotacin de
recursos
Desarrollo y mejora internos
Estrategia
competitiva
GESTIN DE
LOS RECURSOS
Y
CAPACIDADES
Explotacin
interna
Explotar los
recursos actuales
Estrategia
corporativa
Explotacin
externa
229
Comercializacin de
recursos
Captulo
08
ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
1. Las matrices estratgicas

2. La matriz de crecimiento cuota de mercado
3. La matriz de posicin competitiva atractivo de la
industria
4. La matriz estratgica orgnica
230
ANALISIS DE
LA CARTERA DE NEGOCIOS
1. INTRODUCCION
Las matrices estratgicasmatrices de cartera representan un instrumento til

para el anlisis estratgico en el que se combinan aspectos derivados del anlisis
externo y del anlisis interno , de forma simultanea . su denominacin de matrices
de cartera se debe a que estos modelos realizan el anlisis para cada producto o
grupo de productos de la empresa, contemplado a esta como una cartera de
negocios.
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado en la toma de

decisiones relacionadas con la cartera de actividades. Para proponen representar,
a travs de una matriz los siguientes aspectos principales:
Como se posiciona la empresa en relacin con la competencia en los distintos

productos o grupos de productos considerados.
Cual es el inters de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso

especfico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos
recursos, a fin de lograr una combinacin adecuada.
Para un y otro objetivo, estas matrices suelen usar dos criterios o dimensiones
estratgicas que, de una forma u otra, estn relacionadas con la posicin
competitiva de la empresa y atractivo de las industria en la que se opera.
La primara de las dimensiones depende del anlisis interno; la segunda, del

anlisis externo del sector industrial. La forma en que estas variables se miden
constituye la principal diferencia entre unos tipos de matrices y otros.
231
Las matrices estratgicas, por tanto, indican la posicin competitiva de los

diferentes negocios de la empresa, as como el peso especfico que representa
cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto aquellos que son mas
o menos interesantes para su continuidad futura.
Las matrices estratgicas en la prctica se ha convertido en casi instrumentos

estndar del anlisis estratgico de la empresa; estos instrumentos de anlisis
plantean algunas limitaciones importantes:
Estas estrategias solo se deben tomar en cuenta en un sentido orientativo, es

decir, para ayudar en la definicin de la estrategia empresarial pero nunca como
determinantes nicas de dichas estrategias ya que pueden conducir, sin un
anlisis ms exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en
consecuencias peligrosas.
Otra limitacin de estas matrices reside en su carcter esttico. Efectivamente

representan una visin de la cartera de negocios de la empresa referida a un
momento concreto de tiempo.
El nmero de matrices desarrollado es bastante amplio, por lo tanto citaremos tres

tipos de matices mas conocidos:
Matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria.
Matriz estratgica orgnica.
2. La matriz de crecimiento - cuota de mercado.
Se la conoce tambin como la matriz BCG y que fue desarrollada por el Boston
Consulting Group.
232
El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignacin mas

adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando
aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben
recursos.
Para el anlisis en la matriz BCG se toma en cuenta dos dimensiones , la tasa de

crecimiento del mercado y la cuota relativa del mercado.
La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, as como la

necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo del crecimiento d un negocio.
As una tasa de crecimiento alta supone absorcin de recursos para inversin. La

segunda da una idea de la posicin competitiva de la empresa indicando,
asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos.
Se define como la relacin por cociente entre las ventas de la empresa y las de la
mayor empresa competidora esta variable representa da una referencia que
separa la matriz en dos zonas posicin fuerte o dbil del negocio.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera

de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas
las dems divisiones de la organizacin.
2.1. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La matriz BCG posee un dimensin de 2x2 en el eje vertical se encuentran

ubicadas las tasa de crecimientos clasificadas en bajas y altas, en el eje horizontal
se encuentran representadas las cuotas del mercado clasificadas en altas y bajas.
233
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman

interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el
cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(I) Los interrogantes o Dilemas
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que

abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
(II) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
234
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la

integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
(III) Las vacas de dinero o Lecheras.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias

atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que
es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
(IV) Los perros o Pesos muertos.
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa

parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser

la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus
de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
235
Existe una cierta relacin entre los tipos de productos que se derivan de la matriz
BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. As, una evolucin normal de
un producto puede darse con la siguiente secuencia: Dilema estrella vaca
lechera - perros o pesos muertos.
En cuanto a las ventajas y limitaciones que presenta esta matriz, su mayor ventaja
posibilita medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas
para la ubicacin de los diferentes negocios de la empresa, que permite centrar su
atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las
necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.
Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo,

las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean
todas estrellas.
236
Sin embargo, se suele considerar que la BCG es la que presenta mayores

limitaciones, principalmente debido a su carcter relativamente simplista en la
hiptesis subyacente en las dimensiones estratgicas elegidas. As por ejemplo,
se supone que los mercados en crecimiento son reas atractivas en las que
invertir, cuestin que deber examinarse en cada contexto especfico.
2.2. Variantes de la matriz BCG
La propuesta original de la matriz BCG solamente contempla valores positivos

para la tasa de crecimiento de la industria, situacin que puede no ocurrir cuando
el sector se encuentre en declive o en fase de crisis. Por ello, GELB (1982)
presenta su modelo de matriz recogida en la siguiente figura, en la que aparece
tasa negativa para el crecimiento de la industria.
Variante de la Tasa Negativa
20%
Estrellas
10%
Vacas Lecheras
Dilemas
Pesos Muertos
0%
-8%
Cantaros
Perdedores
0,5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

Gelb (1982) presenta su modelo de matriz en la que aparecen tasas negativas
para el crecimiento de la industria. Los productos con tasa de crecimiento negativo
("cntaros") son productos veteranos, pero que todava tienen una fuerte
implantacin en el mercado.
237
La primera cuestin a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a

situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive.
Segn sea una u otra la respuesta se debe optar por mantener la posicin, en el
primer caso, o estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos o
mercados, en el segundo. Tambin existen otros productos ("perdedores"), con
tasa de crecimiento negativa, que tienen adems una situacin de debilidad
interna, por lo que la solucin ms adecuada es el abandono. Esta es una
situacin a la que no se debera de haber llegado, aunque en ciertos casos
pueden existir productos como estos.
Barksdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de

tasa reducidas de crecimiento de la industria correspondiente a aquellos productos
que son nuevos en el mercado y que, por lo tanto, pertenecen a industrias
emergentes. Los productos ("infantes") con tasa de crecimiento baja corresponden
a la fase de introduccin de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes.
Son productos que habr que potenciar en el futuro, a la vista de las expectativas
de la industria, que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo
que se convierten en consumidores netos de flujos financieros.
Variante de los nuevos productos
Baja
Infantes
Alta
Vacas Lecheras
$
Pesos Muertos
Baja
Cantaros
4
2
Perdedores
1
0,5
238
3. La matriz de posicion competitiva atractivo de la industria.
La matriz de posicion competitiva atractivo de la industria (tambien conocida

como pantalla de negocio) fue desarrolada por McKinsey Consulting y General
Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la
empresa segn el doble criterio de su posicion competitiva en el conjunto de la
industria y el nivel de atractivo de la propia industria.
El anlisis de las dos dimenciones estan sujetas a criterios tanto cualitativo tanto
cuantitativo. En cualquiera de los dos casos la seleccin de dichos criterios, su
importancia relativa, asi como la medicion de los mas cualitativos dependen en
gran medida de la persepcion subjetivsa de la alta direccion sobre cada variable.
En el siguente grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las Unidades

estrategicas de Negocios (UENs) se clasifican las dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como
se ver a continuacin:
239
La dimensin del atractivo de la industria se determina a partir del anlisis del

sector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamao e
importancia de la industria, su grado de madures, la intensidad de la competencia,
la regulacin administrativa, la rentabilidad media de las empresas, precios,
tamao del mercado, crecimiento del mercado, nivel tecnolgico, impacto
ambiental, entorno politico, social, legislativo y econmico.
La dimensin de la posicin competitiva se evala a partir del anlisis interno de

la empresa, es decir de los puntos fuertes y debiles de la misma. Las variables
que pueden incluirse aqu proceden de la lista de variables elaborada en el
anlisis funcional, intentando seleccionar aquellas que constituyen factores de
xito en el sector industrial en el que la empresa opera. Tales como: participacin
en el mercado, crecimiento de la participacin en el mercado, costos unitarios,
canales de distribucin, capacidad de los proveedores, calidad del producto o
servicio, imagen de la marca, capacidad productiva, capacidad gerencial,
estructura de la competencia, nivel tecnolgico y desempeo en investigacin y
desarrollo.
La pantalla de negocios es en realidad mucho ms rica y ms ampliamente

aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carcter mas completo al considerar
dimensiones multicriterio para medir la posicin competitiva y el atractivo del
sector. Ello la hace ms realista y flexible que la matriz BCG.
Sin embargo, se critica porque la consideracin globalizada de mltiples variables

pueden esconder diferencias significativas entre unas u otras.
Adems, el carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque

enriquece el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios en la
matriz, ya que pueden ser influidos por perspectivas y actuaciones histricas y por
sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de
anlisis.
240
Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza, en el sentido de

que diferentes responsables obtendran diferentes evaluaciones. Adems,
diferentes unidades de negocios, implicaran, sin duda, diferentes factores,
simultneamente, en la fijacin en la posicin del negocio y el atractivo de la
industria. El hecho de que dos negocios hayan sido evaluados respecto a distintos
criterios anade ambigedad de anlisis.
3.1.
Variantes de la Matriz de Mckinsey
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que
separan el anlisis de la situacin actual y el anlisis de la situacin futura,
considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la
empresa sin conocer la situacin futura.
La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensin "posicin competitiva" por

"fuerza econmica", es idntica a la original salvo en el hecho de estar
determinados los valores de sus dimensiones en trminos de expectativas futuras.
Estos autores proponen la elaboracin de otras matrices complementarias, como
la representada en la siguiente figura, en la que se recogen los porcentajes que de
la cifra de ventas totales representan cada una de las unidades de negocio
situadas en las distintas posiciones ello permite identificar la importancia de las
unidades en relacin con las reas en la matriz en las que aparece.
Matriz de porcentaje de ventas de cada unidad de negocio
Alta
FUERZA
ECONOMICA
Media
Baja
3
-
2
10%
1
40%
4
4
10%
3
10%
4
10%
2
20%
3
-
10%
30%
60%
Bajo
Medio
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
241
50%
30%
20%
100%
Alto
La matriz estratgica orgnica.
Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que tambin se conoce
como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgnica porque introduce como una de
las dimensiones del anlisis el grado de madures de la industria en la que opera
la empresa como indicativo del atractivo
de la misma. La premisa bsica se
incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian
las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades
estratgicas de las empresas.
Permite representar en una matriz una variable (puede ser la posicin competitiva
o la posicin financiera) con el ciclo de vida del sector en el que est la empresa.
En este apartado nos centraremos en la matriz que liga el ciclo de vida con la
posicin competitiva de la empresa.
Para ello, se representan en los ejes:
Ordenadas: Posicin competitiva (dominante fuerte favorable

desfavorable marginal)
Abscisas: Ciclo de vida del sector (emergente en crecimiento maduro en

declive).
Matriz orgnica o de Ciclo de Vida
242
En este modelo de anlisis, segn el ciclo de vida los sectores se clasifican en:
Emergentes o de reciente creacin: Basados en innovaciones tecnolgicas,

en nuevas necesidades de los clientes o en la aparicin de nuevos clientes, en
cambios en las estructuras de costes u otros cambios que hacen que el
producto o servicio presente nuevas oportunidades de crecimiento.
En crecimiento o estratgicos: Son sectores con demanda en alza de

manera
continuada que generalmente
explotan
tecnologas avanzadas,
sofisticadas y normalmente intensivas en capital.
Maduros: Sectores con tecnologas maduras y muy difundidas, con cuotas de

mercado y cash flow elevados.
En declive o en crisis: Sectores con poco futuro que utilizan tecnologa

obsoleta o para los que han aparecido productos sustitutivos. Presentan una
baja rentabilidad.
No han sido muy abundante las variantes surgidas de esta matriz (Marten, 1987),
aunque entre ellas se puede destacar
la propuesta por Smith (1977), que
establece una vinculacin entre la matriz ADL Y BCG.
El modelo de Smith (1977) relaciona la cuota de mercado de cada unidad de

negocio con el ciclo de vida en que se encuentra cada una de ellas, preponiendo
una serie de estrategias en trminos de inversin necesaria y objetivos de cuota
de mercado.
Tal como se puede observar en la figura:
243
Fases del ciclo

de Vida
Cuota de
Mercado
Importante
Moderada
Dbil
Crecimiento
Saturacin
Estabilizacin
Invertir masivamente
Para obtener una
posicin dominante
Invertir
si
es
necesario
para
mantener la cuota de
mercado
Mantener cuota de
mercado
con
inversin reducida.
Mantener la cuota de
mercado.
Asignar
recursos a otras
reas.
Mantener la cuota de
mercado. Empezar a
desinvertir.
Cesar toda inversin,

bsqueda
de
sectores
especializados.
Bsqueda
segmentos
especializados
retirada.
Inversiones
moderadas
para
mantener
la
posicin.
Buscar beneficio.
Hacer un mnimo de
inversin. Retirada
progresiva.
Fuente: Smith (1977)
244
de
o
Captulo
09
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)
1. Estrategia y ventaja competitiva

2. La ventaja competitiva en costes
3. El efecto experiencia
245
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)
INTRODUCCION
Las estrategias competitivas son las posibles lneas de actuacin de que dispone
la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos y
servicios concretos, de la forma que se genere una posicin ventajosa para la
misma.
En este captulo, en primer lugar, estudiaremos la relacin existente entre las

estrategias y las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter
(1982, 1987), as como la creacin de una ventaja competitiva y las barreras a la
imitacin para el mantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza
especficamente sobre el concepto, fuentes, barreras a la imitacin, condiciones
de ampliacin y riesgo de la ventaja e diferenciacin de producto, as como otras
posibles actuaciones competitivas por parte de la empresa
1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Cuadro la empresa ha identificado un negocio como parte de la definicin de

actividad, deber plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento ms
adecuando con dicho negocio para obtener xito en el mismo.
El negocio, que normalmente esta definidla partir de una tecnologa nica, se

sita, por tanto, dentro de una determinada industria en la que abra de competir.
Es decir, la empresa debe definir su estrategia a nivel de negocio que lleve a
conseguir una posicin de superioridad
respecto de sus competidores que le
garantice el xito.
As se justifica la importancia de la identificacin de las estrategias competitivas

que, a nivel de negocio o unidad estratgica de negocios, permiten la consecucin
246
de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades

superiores a las de sus competidores.
2. CONCEPTOS Y RELACIONES
De igual forma que el concepto de ventajas, hace referencia a una situacin de

superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto
de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier caracterstica
de la empresa que la diferencia de otra colocndola en una posicin relativa
superior para competir.
Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee
ciertas caractersticas que no tiene la otra o que esta la tiene a niveles inferiores y
adems, estas caractersticas le permiten obtener un rendimiento superior a la otra
en su actuacin competitiva.
Las mltiples definiciones sobre ventas competitivas inciden en estos dos

aspectos. As, por ejemplo, bueno y morcillo (1994:247) las define como el
dominio y control por parte de una empresa de una caracterstica, habilidad,
recuso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la
competencia.
Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas

caractersticas de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas, conduce de una
forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas bsicas.
Liderazgo en costes.
Diferenciacin de productos.
La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia

competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma
247
mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar

obtener un rendimiento superior al de ellos.
Porter (1982:55) la define como l: emprender acciones objetivas o defensivas

para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
xito a las 5 fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa.
Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la

empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una
relatividad superior a la media de la industria.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una

industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la
combinacin de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el mbito
competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definicin
de las tres estrategias genricas definidas por Porter(1982):
Liderazgo en costes.
Diferenciacin de producto.
Segmentacin de mercado.
Sin embargo, la segmentacin de mercado no se va a considerar como una

estrategia competitiva independiente, ya que no es ms que una estratega de
liderazgo en costes o una en diferenciacin de productos cuyo mbito no es la
industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al
campo de actividad de la empresa.
248
En la segmentacin, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de

productos o un mercado geogrfico, excluyendo a los dems. La segmentacin de
los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho
objetivo estratgico con ms eficacia que los competidores que desarrollan sus
actividades en forma ms amplia.
En este sentido, las empresas que adoptan la segmentacin de mercado se

aprovechan de la sub optimizacin de las empresas de objetivos amplios, bien
porque estn dejando desatendidos un segmento particular, bien porque estn
incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento.
Estrategias Competitivas Genricas
VENTAJA COMPETITIVA
AMBITO
COMPETITIVO
Costes
Diferenciacin
Liderazgos en Costes
Diferenciacin de
Productos
Industria
Segmento
Segmentacin del Mercado
Fuentes: Porter (1982:60)
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas
competitivas, aunque esto difcilmente ocurre. La ventaja competitiva de las
empresas normalmente se deriva a un compromiso global de la organizacin con
la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas
competitivas bsicas.
Lo contrario significa caer en una situacin que Porter (1982) denomina de estar
atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener
con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente
riesgo de ser expulsado de la industria.
249
Esta situacin se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,

1989):
Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone normalmente incurrir en

mayores costes para lograr esa caracterstica especial, y viceversa, los costes
reducidos no permiten conseguir caractersticas diferenciadoras.
La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades

diferentes entre s, lo que imposibilita su simultaneidad.
El anlisis ms en profundidad de las dos ventajas competitivas bsicas, su

posible incompatibilidad, as como otras consideraciones adicionales, sern
tratados ms adelante en este captulo y en el siguiente.
2.1 Creacin de Ventajas Competitivas
Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de xito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una

diferencia
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
La aparicin de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto

externos como internos a la empresa.
Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se
produzcan un mayor nmero de cambios en los factores que la caracterizan, y el
alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir
ventajas.
250
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que
la empresa deber tener una capacidad de respuesta rpida para aprovecharse de
los mismos, anticipndose a la explotacin de las oportunidades a sus
competidores. La habilidad de la empresa para responder rpidamente a los
cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):
Un recurso clave, la informacin, para identificar los cambios.
Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los

recursos para enfrentarse a los cambios.
En principio, la posibilidad de utilizacin favorable de estos factores externos por

parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores
ajenos a la propia empresa, aunque la informacin y la capacidad de respuesta
sea la clave para la obtencin de la ventaja.
Por ello, la consideracin de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve

ms importante para su creacin y su posterior mantenimiento. Los factores
internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesin y adecuada
utilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles para alcanzar

las distintas ventajas depende de cuatro factores genricos que, aun teniendo en
cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones,
1996:108-113):
Eficiencia = referida a la productividad en la utilizacin de las materias primas

para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en
coste.
Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente

la funcin para la que se disearon. La calidad tiene un impacto directo sobre
251
la ventaja en diferenciacin, aunque tambin puede tenerlo sobre los constes,

a travs de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.
Factores Internos de Creacin de Ventajas Competitivas
Innovacin = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos tcnicos

como de gestin y administracin, tambin son origen de ventajas. Segn que
la innovacin sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada
tipo de ventaja.
Capacidad y satisfaccin al cliente = la identificacin de las necesidades del

cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta
capacidad, que incide primordialmente en la diferenciacin, puede derivar de
mltiples factores como eficiencia, calidad, innovacin, personalizacin del
producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseo superior o servicio
superior.
En cualquier caso, hay que tener presente que si los mercados fueran
competencia perfecta, no hay base para la creacin de una ventaja competitiva.
Las caractersticas esenciales de los mercados de competencia perfecta, impiden
la obtencin de renta a medio y largo plazo superiores a la media de la industria.
252
Por tanto para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro
del modelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la existencia de costes de
transaccin. En este caso la ventaja competitiva corresponde a los participantes
que sean capaces de minimizar esto costes.
Por ltimo, es preciso sealar que el liderazgo en una industria no garantizan la

obtencin de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por s mismo una
fuente de ventajas, ms bien al contrario, algunas ventajas competitivas
sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria mientras que
otras son relativamente incompatibles con tal posicin.
Las distintas herramientas de anlisis interno estudiadas en los captulos

anteriores permiten a la empresa identificar aquellas actividades en las que se
tiene un potencial de ventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias
competitivas seguidas.
2.2. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Uno de los requisitos que se dijo anteriormente que debe cumplir la ventaja
competitiva es que sea mantenida en el tiempo, y aunque a largo plazo en
bastante difcil mantenerla, analizaremos continuacin algunos mecanismos para
defenderla.
En mltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las que la aparicin de

una situacin ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde el
punto de vista racional, acudindose a la suerte o al azar como el fundamento del
xito.
En tales casos, la estrategia, como toda decisin consciente y deliberada, pasara

a segundo trmino y perdera importancia.
253
Se bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el xito inicial de
una empresa, es decir, en la creacin de una ventaja competitiva, no parece lgico
aceptar que la suerte es el factor determinante de la ventaja en el tiempo.
Segn Hill y Jones, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres

factores: la existencia de barreras de imitacin, la capacidad de los competidores
para la imitacin y el dinamismo de la industria.
a) Barreras a la imitacin
Las barreras a la imitacin se pueden definir como los obstculos, impedimentos o

problemas que impiden a los dems competidores reproducir la ventaja
competitiva. Por tanto, su existencia acta como elemento de proteccin y defensa
de la ventaja competitiva.
Rumelt introduce el trmino
mecanismos de aislamiento en relacin a las
barreras a la imitacin, definindolos como las barreras que impiden un posterior

equilibrio de rentas entre las empresas individuales. La importancia de estos
mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones
competitivas alcanzadas.
Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitacin.

La ambigedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.) la
experiencia cumulada, la posesin de activos nicos, la cultura corporativa, la
imagen externa, la informacin privilegiada, la concesin administrativa o las
restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados. Quizs la ambigedad
causal, es el ms interesante de estudiar. Se entiende por ambigedad causal el
no poder identificar las causas que generan la ventaja o no conocerlas
exactamente, es decir, no poder establecer con precisin las relaciones causa
efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
254
Si se presenta esta situacin, que incluso puede afectar a la propia empresa

poseedora de la ventaja, las posibilidades de defensa de la misma son mayores.
Reed y De Fillipi, sealan que la ambigedad causal crece cuando se dan las
siguientes circunstancias:
Cuando las competencias surgen de una acumulacin implcita y no codificable

de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir,
cuando las competencias surgen y se mejoran por la prctica interna de la
empresa pero es muy difcil explicar su proceso de creacin y mejora.
Cuando se posee un gran nmero de habilidades y activos interdependientes,

que se relacionan entre s de forma compleja. Cuando se producen
combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar
determinada actividad, la relaciona causa efecto tiende a ser inexplicable.
Segn la especificidad de los activos, que alcances su mayor rendimiento en

virtud de la utilizacin concreta a la que se destinan y de las interrelaciones
que tienen con otros activos posedos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva est basada
en un mayor nmero, una combinacin ms compleja o una mayor especificidad
de recursos y capacidades, ms difcil ser su imitacin.
b) Capacidad de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la

ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones
para eliminarla. Para que los competidores tengan la capacidad de imitacin se
deben dar las siguientes condiciones segn Grant:
Identificacin: se refiere a la habilidad de que los rivales sean capaces de

identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible
ocultacin de informacin sobre los resultados por parte de ste, o la reduccin
255
a corto plazo de beneficios para hacer invisible a los dems su potencial de

rentas.
-
Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de

que difcilmente podrn alcanzar su ventaja competitiva, stos tendrn escasos
incentivos para intentar la imitacin. Ello se puede conseguir mediante
anticipaciones o represalias a travs de estrategias ofensivas o defensivas.
Diagnstico: si los competidores tiene dificultades para diagnosticar las fuentes

de xito, es decir, las caractersticas de de la estrategia que genera tales
rendimientos y los recursos sobre los que est basada, les ser bastante
complicado desafiar la ventaja competitiva.
Adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales

condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja
competitiva, sern incapaces de imitar el xito de la empresa. Esto hace
referencia
las
caractersticas de
transferibilidad
reproducibilidad,
especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.

c) Dinamismos de la industria
A medida que en una industria aparezca un mayor nmero de cambios, las

innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorte, las ventajas
competitivas tienden a ser mas transitorias. Este factor afecta negativamente al
mantenimiento de la ventaja competitiva. Sera el caso por ejemplo, de la industria
de la informtica donde los cambios son, cada vez cualitativamente ms
importantes y ms rpidos.
En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el
dinamismo de la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja
competitiva reforzndola con las fuentes que provienen de ella, tales como
recursos financieros generados, experiencia conseguida o disponibilidad de
factores productivos en condiciones favorables.
256
3. La ventaja competitiva en costes
Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del efecto experiencia. Una
empresa tiene ventaja en costes cuanto tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o un servicio comparable en calidad. Mediante
ella, la empresa trata de tener sus costes lo ms reducidos posible, lo que la sita
en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter).
La siguiente figura, se muestra la Empresa A tiene unos costes unitarios inferiores

a los de la Empresa B para un producto similar en caractersticas y prestaciones,
por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja
en costes de la Empresa A respecto a la Empresa B, la rentabilidad de aqulla es
superior a la de sta al ser su margen superior:
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el

margen del competidor ms prximo sin que desaparezcan, por ello, sus
beneficios. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin,
porque los clientes no conseguirn precios por debajo de los costes de los
competidores y a esos precios, se seguir teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos en el
coste de los recursos que adquiere.
257
La existencia de barreras de entrada basadas en economas de escala u otro tipo

de ventajas en coste, contribuye al xito de la estrategia de liderazgo en costes,
impidiendo la incorporacin de nuevos competidores que pudieran absorber la
ventaja conseguida.
3.1 Fuentes de la ventaja en costes
Algunos factores posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en

constes que puede resumirse como sigue (Gantt):
Las economas de escala existen cuando el incremento de la escala de la

produccin produce una disminucin de los costes unitarios. Las economas de
escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricacin,
pero pueden aparecer en ejemplos como compras, investigacin y desarrollo,
distribucin y publicidad.
Por ejemplo, supongamos que a una zapatera le cuesta 100 pesos producir un
par de zapatos, mediante la mejora en la eficiencia del proceso de fabricacin
producir 2 pares de zapatos le costara 190, producir 3 le costara 270 y as
sucesivamente, de tal manera que a mayor produccin los costos por unidad
son menores. Para el ejemplo anterior, los costos por unidad seran de la
manera siguiente:
Costo de produccin de zapatos
El efecto experiencia tambin permite obtener reducciones de costes. La

principal fuente de reduccin de costes est basada en la experiencia y
aprendizaje de los miembros de la organizacin. Los efectos del aprendizaje
son frutos de la rutina de trabajo dentro de una empresa.
258
Desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa puede ser una importante

fuente de ventaja en costes, cada vez ms, los procesos de innovacin son
adoptados rpidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento
como lder en los costes, a travs de innovaciones tecnolgicas, requiere
constantes avances en el proceso de innovacin.
Rediseo del producto como consecuencia de la adopcin de una nueva

tecnologa, que puede ir encaminando tanto a facilitar los procesos de
automatizacin como ahorrar en el coste de los materiales empleados.
Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros

clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
Condiciones favorables de localizacin de la empresa, que pueden afectar a

aspectos tales como diferencias salariales, costos de energa o de transporte,
etc.
Establecimiento de relaciones con el cliente o proveedor que abaraten costes

finales, basados principalmente en las alianzas estratgicas, fomentando la
cooperacin entre estos.
Rgidos controles en costes
de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.
Ajuste de la capacidad productiva que es practicada por algunas empresas y

es determinante en la diferencia en costes, tales como escala, tecnologa,
diseo.
Los costes de una empresa son el agrado de un nmero de diferentes actividades

con distintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de
259
ventaja en costes de una empresa, la cadena de valor constituye una marco til
para identificar:
Los factores que determinan los costes de los diferentes costes actividades as
como su importancia.
Por qu la empresa incurre en diferentes costes que los competidores.
Qu actividades son eficientes y cuales ineficientes.
Cmo los costes de una actividad influyen en otras actividades.
Qu actividades deber ser emprendidas dentro de la empresa y cules les

deberan ser contratadas fuera.
AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA CADENA DE VALOR
3.2. Barreras a la imitacin
A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el
resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tender a
difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitacin que
260
traten de defender una posicin ventajosa en costes. En este caso, las barreras a
la imitacin pueden surgir de las siguientes situaciones (Barney):
La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilizacin

del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una
tecnologa surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su
historia.
La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los

competidores, como localizacin nica, redes de distribucin cerrada, acuerdos
preferentes
con
proveedores,
necesidad
de
cantidades
mnimas
disponibilidad especial de materias primas.

-
La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos

procesos de decisin tomados por la empresa a los largo del tiempo, como
reducciones en los costes indirectos o la ineficiencia.
Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un
resultado similar, la sustitucin es mucho ms complicada cuando se utiliza
una combinacin compleja de mltiples fuentes.
3.3. Condiciones de aplicacin de la ventaja competitiva
Segn Thompson y Strickland
la estrategia de liderazgo en costes es
especialmente recomendable cuando:
La competencia de precios entre las empresa es similar
El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean

significativas para los compradores.
Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.
Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociacin para

bajar los precios.
261
3.4 Riesgos de la ventaja en costes
Esta estrategia est sometida a algunos riesgos que pueden desaparecer la

ventaja competitiva. Algunos de los principales son (Porter):
Requiere una atencin constante al proceso de produccin, reinvirtiendo en

equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rpidamente
nuevas tecnologas.
Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que

anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.
Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de

nuevos competidores.
No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la

comercializacin por tener la atencin fijada en el coste.
La inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un

diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo sus productos frente
a otro diferenciado.
Competidores que acten solo en determinados segmentos pueden lograr an

menores costes en los segmentos que cubren.
4. El efecto experiencia
La ventaja competitiva en costes tiene si origen en el estudio de investigacin

sobre el denominado efecto experiencia, a continuacin se hace un anlisis
personalizado de sus caractersticas y consecuencias.
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto

aprendizaje consiste en que el tiempo de la realizacin de una actividad disminuye
conforme se van produciendo mayor nmero de unidades a un producto, es decir,
el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente
se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje
262
conseguido. Esta disminucin del tiempo de realizacin supone, una disminucin

en los costes unitarios de la mano de obra directa y en consecuencia, una
disminucin de los costes unitarios del producto.
La intensidad con que el efecto de aprendizaje se da en una actividad determinada

se mide a travs de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha
quedado reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada se ha
duplicado. Por ejemplo, una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicar
la produccin acumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 20%.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. Efectivamente,

ste no slo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros
costes productivos, as como a los de otras actividades empresariales.
En definitiva como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el

coste real del valor aadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios.
Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los
proveedores se puede afirmar que el coste real de un producto disminuye
conforme aumenta la produccin acumulada de la misma manera que se ha
extendido el concepto de efecto aprendizaje pueden extenderse los de tasa y
curva de aprendizaje. As, como se observa en la siguiente grfica, el efecto
experiencia.
Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia pueden
resumirse de la siguiente manera (Aaker, Abell y Hammond):
Aprendizaje, conforme una actividad se va realizando ms veces, las personas

la van realizando de forma ms rpida y eficiente.
Mejora del proceso productivo, la acumulacin de experiencia tambin permite

introducir mejoras en los mtodos y procedimientos formales asociados con la
263
realizacin de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, crculos de

calidad, etc.)
-
Rediseo de productos, la experiencia permite mejorar el diseo de los

productos facilitando la fabricacin de los mismos reduciendo, por ejemplo, el
nmero de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su
control de calidad, lo que permite reducir los costes.
Efectos de escala, los costes fijos se pueden repartir entre ms unidades

cuando aumenta la produccin acumulada, por lo que el coste unitario
disminuye.
Curva de la Experiencia
Desde el punto de vista del anlisis estratgico, el modelo de la curva de la

experiencia puede tener una clara utilidad aunque tambin puede conducir a
conclusiones errneas para la empresa. Las principales ventajas que presenta
son:
Supone una causa de la barrera de entrada al sector en la medida en que

pueda obtenerse en ventaja en costes sostenida por la acumulacin de
experiencia.
264
La ventaja en costes obtenida tambin puede representar una mejor posicin

competitiva frente a los competidores si estas no pueden acumular la misma
experiencia.
La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer
la
evolucin de los costes empresariales y a partir de ah, disear una poltica

comercial de precios adecuada.
Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de experiencia plantea algunos

problemas y riesgos en su utilizacin. Los ms importantes son los siguientes:
Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimacin,
especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan
a partir de varios componentes con curvas de experiencias diferentes.
La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja competitiva

para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas
competidoras.
El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como consecuencia

de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o
en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los competidores, etc.
La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias

estratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado,
rigidez, por la excesiva estandarizacin de productos o procesos, dificultades
para aceptar y buscar innovaciones, etc.
Todos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de experiencia con

precauciones.
265
Captulo
10
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (II)
1. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

2. La ampliacin de las ventajas competitivas de Porter: El
reloj estratgico.
3. La estrategia de respuesta rpida
4. Las estrategias defensivas y ofensivas
266
INDICE
Introduccin...............................................................................................................
Objetivos ....................................................................................................................
La ventaja competitiva en diferencia de productos ............................................................
Fuentes de diferenciacin de productos .............................................................................
Barreras de imitacin ...........................................................................................................
Condiciones de aplicacin ...................................................................................................
Riesgos de la ventaja de diferenciacin .............................................................................
La ampliacin de las ventajas competitivas de Porter: el Reloj estratgico ...................
Estrategias orientadas a precios bajos ...............................................................................
Estrategias tendentes a incrementar el valor aadido .......................................................
Estrategias hbridas .............................................................................................................
Estrategias destinadas al fracaso .......................................................................................
La estrategia de la respuesta rpida...................................................................................
Las estrategias defensivas ..................................................................................................
Las estrategias ofensivas ....................................................................................................
267
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS PARTE II
Introduccin
Se analiza en primer lugar, el concepto, fuentes, barreras a la imitacin,

condiciones de aplicacin y riesgos de la ventaja en diferenciacin de productos.
Por otra parte se ampla la propuesta de las estrategias competitivas genricas de

Porter, la consideracin del tiempo como un tipo propio de ventaja competitiva y
las estrategias defensivas y ofensivas como medio para preservar las ventajas
propias y atacar las ajenas, respectivamente.
Objetivos
Analizar en detalle las caractersticas de la ventaja competitiva en

diferenciacin de productos.
Discutir posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas

competitivas genricas.
Estudiar si el tiempo puede ser una ventaja competitiva propiamente dicha.
Conocer estrategias de defensa de ventajas propias y de ataque de ventajas

ajenas.
1. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos
Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la

empresa o de alguno de sus elementos como la atencin del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido como nico en el mercado.
De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un

producto de una empresa que de otra.
268
La figura 1. Refleja grficamente la ventaja competitiva de diferenciacin de

productos. La empresa A del grfico fabrica un producto diferenciado, es decir,
apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio
superior por dicho producto.
Aun cuando los costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la
empresa B, como consecuencia por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad,
aumento de precio compensa con creces el aumento del costo, por lo que la
empresa A tiene un margen o rentabilidad superior que la empresa B como
consecuencia de disponer de ventaja competitiva.
Figura 1. Ventaja competitiva de diferenciacin
Precio A
Margen
Precio B
Coste A
Margen
Coste B
Coste
Coste
Empresa A
Empresa B
1.1 Fuentes de diferenciacin de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un nmero limitado de

formas, siendo determinado el potencial de diferenciacin por las caractersticas
tcnicas de un producto, por las caractersticas de sus mercados y por las
caractersticas de la propia empresa.
269
La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas

observables de un producto o servicio, tales como el tamao, color, forma,
peso, diseo, material, tecnologa, etc. todas ellas son caractersticas
relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin es relevante el
rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. Y, por ltimo tambin inciden los complementos
al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito.
La diferenciacin de productos puede estar basada tambin en las

caractersticas del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia
variedad
de
necesidades
gustos
permite
la
diferenciacin
como
consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los gustos y

necesidades especficas de los consumidores. Pero es muy importante, que los
consumidores perciban el producto como diferente, de modo que estn
dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.
-
Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede estar basada

en las caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el
servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa
concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes.
Si la empresa es capaz de mantener una reputacin, un prestigio, un estilo
frente a sus clientes, le permitir a la empresa mantener esa diferenciacin.
Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtencin de una ventaja
por diferenciacin de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.
Utilizacin del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja
270
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja
de diferenciacin de productos, no siempre es posible su consecucin para una
empresa concreta. En general, puede decidirse que para que un producto que es
tcnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es producido con
una tcnica especfica estandarizada, las oportunidades de diferenciacin estn
restringidas a la tcnica y a los factores de mercado, los productos que son mas
complejos, que satisfacen necesidades complejas y cuya produccin no se ajusta
a estrictas tcnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la
diferenciacin.
Por lo tanto, puede afirmarse que a mayor complejidad de las caractersticas del
producto, de los gustos y necesidades de los clientes y de las caractersticas de
las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja
competitiva de diferenciacin.
1.2 Barreras de imitacin
De igual forma que ocurra respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto
de los competidores puedas acceder a las fuentes de diferenciacin, la ventaja
competitiva en diferenciacin tendera a delimitarse. Las barreras de imitacin
protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney, 1997):
Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con
sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus
competidores.
Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciacin pueden tener

distintos grados de imitacin. Aquellos que estn basados en interrelaciones
complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de
la empresa o el grado de atencin al cliente, son muy difcilmente imitables.
La localizacin es, a menudo, un criterio de diferenciacin poco producible.

Cuando es nica, se convierte en irreproducible.
271
A medida que existan otras vas alternativas de diferenciacin que, desde el

punto de vista del cliente, cumplan la misma funcin que el criterio original, la
ventaja tendera a perderse.
1.3 Condiciones de aplicacin
De forma mas concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtencin
de una ventaja por diferenciacin de productos son los siguientes:
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.
Utilizacin del producto para diferenciarse (Mediante la imagen de marca en

los productos de moda, por ejemplo)
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (Importancia del prestigio de

la marca)
Los mayores mrgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posicin
frente a los proveedores.
Permite tambin una mejor posicin frente a los clientes ya que stos carecen de
alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Adems, la
diferenciacin que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor
situacin frente a la paricin de productos sustitutivos.
La estrategia de diferenciacin impide normalmente una participacin elevada en

el mercado porque exige una percepcin de exclusividad que en muchas
ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el
competidor tendr que salvar ese carcter nico del producto percibido por el
mercado.
272
La diferenciacin no permite olvidarse de los costes pero en ella, stos no son

objetivo primordial, Efectivamente, la diferenciacin proporciona lealtad de los
clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que
evita la necesita de costes bajos.
En cualquier caso, supone una transicin con los bajos costos, porque muchas de
las actividades encaminadas a lograr diferenciacin implican costos elevados.
Habr clientes potenciales que no estn dispuestos a pagar el incremento de

precio exigido por la empresa.
La estrategia de diferenciacin de producto resulta ms adecuada cuando se dan

alguna de las siguientes circunstancias.
Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en

las caractersticas del mismo, las caractersticas del mercado al que va dirigido
o las de la propia empresa.
Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciacin.
Las caractersticas distintivas son difciles de imitar, al menos con rapidez y de

manera econmica.
La empresa que quiera tener xito con la estrategia de diferenciacin de producto

debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores.
Esfuerzos que pueden implicar mayor y mejor conocimiento de las necesidades y

preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes,
durante y despus de las operacin de venta, un conocimiento a fondo de los
recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotacin o una
especial orientacin hacia la innovacin tanto de los productos como de los
procesos.
273
1.4 Riesgos de la ventaja de diferenciacin
La diferenciacin de productos tambin est afectada por una serie de riesgos que
pueden reducir sus ventajas, entre los que podemos mencionar:
La diferencia de costes entre competidores que siguen estrategia de bajo costo

y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca. En este tipo de casos, los clientes
renunciaran a alguna de las caractersticas, servicios o imagen prestados por
la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costos.
Se puede reducir la necesidad o apreciacin del comprador por el factor

determinante de la diferenciacin.
La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es

bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategias de segmentacin pueden lograr mayor

diferenciacin en los segmentos que cubren.
2. La ampliacin de las ventajas competitivas de Porter: el Reloj

estratgico
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business, public su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin
industrial
que
marc
en
su
momento
un
hito
en
la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.
274
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final,
la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar
que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:
El liderazgo en costos totales bajos.
La diferenciacin.
El enfoque.
El liderazgo en costos totales bajos.
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una
mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms
275
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja,
como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo
del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos
ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar

grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir
los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por
aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito
de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciacin.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de

costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
276
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de

diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red
de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de

clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy
slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.
Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos a centrar nuestra

atencin en tres de ellas que consideramos de especial inters: la ampliacin de
las estrategias de Porter, a travs del modelo de reloj estratgico, la estrategia
277
de respuesta rpida y las estrategias ofensivas y defensivas. El anlisis de Porter

acerca de las estrategias competitivas genricas no deja de tener algunos
inconvenientes en su concepcin, de modo que se limitan sus posibilidades de
aplicacin. Johnson y Scholes (1997) analizan este tema e identifican los
siguientes problemas bsicos.
Respecto a la estrategia de liderazgo en costo, Porter utilizo los trminos

Liderazgo en costo y Bajo precio como conceptos intercambiables entre s, lo
cual no es cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas.
El costo es una variable interna relacionada al consumo de recursos mientras que

el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
La distincin es vlida ya que:
Primero, en sentido estricto, solo una empresa podra ser lder en costos en
una industria dada, mientras que varias empresas podran seguir estrategias
de precios bajos.
Segundo, lo bajos costos no dan a la empresa una ventaja competitiva

inmediata, si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos,
lo cual puede forzar a la empresa a reducir precios de manera de perder
margen respecto a los competidores.
Tercero,
una
empresa
con
bajos
costos,
no
tiene
porque
reducir
necesariamente el precio, sino que puede dedicar parte del margen adicional
para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.
Respecto a la diferenciacin del producto, se define de tal manera que

necesariamente se debera traducir en un incremento de precio por parte de la
empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para
poder ganar cuota de mercado y poder as reducir los costes unitarios al aumentar
el volumen de produccin.
278
En conclusin, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciacin no sean mutuamente excluyentes como sugiere Porter,
pudiendo observarse en la realidad empresas de xito sin que sean ni lderes en
costos ni sus productos son los ms diferenciados.
Para poder superar estas limitaciones, Johnson y Scholes (1997) proponen

ampliar las opciones estratgicas de Porter y para ello plantean el modelo del
Reloj estratgico, tratando de matizar, ampliar y dar a sus estrategias genricas
una visin mas externa y orientada al mercado.
De modo que los clientes de la industria pueden comprar en funcin a dos

criterios:
a. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.

b. El producto o servicio de una empresa es valorado ms por parte del cliente.
(Valor aadido percibido.
Efectuando una combinacin de estos dos criterios aparecen ocho estrategias

agrupadas en cuatro grupos o categoras de estrategia.
Figura 2. Esquema del Reloj estratgico
279
2.1 Estrategias orientadas a precios bajos
Corresponde a la opcin 2. Se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un

cierto nivel de calidad de los productos. Esta opcin es especialmente viable
cuando la empresa es lder en costes, ya que, en ese caso, los competidores no
pueden imitar dicha actuacin salvo que quieran entrar en una guerra de precios
en la que normalmente saldran perdiendo.
Este reloj estratgico incorpora muchos argumentos de Porter, pero tratando de

matizarlos, ampliarlos y dando a sus estrategias genricas una visin ms externa,
es decir, ms orientada hacia el mercado.
La opcin 1 implica bajos precios y bajo valor aadido percibido. Estas empresas,
por lo tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la
reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a
las reducciones de precios, sin importar demasiado la calidad de los productos o
servicios percibidos.
Esta opcin no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la

otra, empresa puede obtener rentabilidad final alta como consecuencia de gran
volumen de ventas y alta rotacin de activos.
2.2 Estrategias tendentes incrementar el valor aadido percibido.
Corresponde a la opcin 4. Se trata de ofrecer el valor aadido percibido sobre los

competidores a un precio similar o un poco ms alto.
La intencin ser alcanzar una ms alta participacin en el mercado y, por ello, un

volumen ms alto que sus competidores, ofreciendo mejores productos o
servicios, o mejorando los mrgenes con precios ligeramente superiores.
280
Esta estrategia puede alcanzarse, o bien siendo nicos o mejores en los productos
como por ejemplo mediante inversiones en investigacin y desarrollo, diseos
expertos o bien mediante enfoques en marketing, demostrando cmo los
productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes mejor que la
competencia. Aqu la estrategia es construir sobre el poder de la marca o
enfoques promocionales singularmente potentes.
2.3 Estrategias hbridas.
Corresponde a la opcin 3. Consiste en proporcionar a los clientes productos con

alto valor aadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta
estrategia puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volmenes ms altos
que la competencia, mantenindose an mrgenes atractivos a causa de la baja
base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen
competidores consolidados.
Este es un enfoque estratgico para el desarrollo de nuevos mercados, que a

menudo utilizan como base global empresas japonesas.
2.4 Estrategias destinadas al fracaso
Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas estrategias estn condenadas al

fracaso definitivo. La opcin 6 sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor
percibido por el consumidor.
A menos que la organizacin est en una situacin de monopolio, es muy

improbable que esta estrategia pueda sostenerse.
La opcin 7 tiene un alcance ms desastroso que la opcin anterior ya que tiene

lugar la reduccin en valor de un producto o servicio mientras incrementa su
precio relativo. La opcin 8 reduce el valor en tanto mantiene el precio.
281
3. La estrategia de la respuesta rpida
Que consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores. Se basa en que
en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja
en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que tambin es muy importante
estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de
los consumidores.
La estrategia de respuesta rpida puede tomar diversas formas:
Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos.
Mejora de los productos existentes.
Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas tecnologas de

la produccin.
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten
prdidas de tiempo.
La aplicacin de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos

con las estrategias convencionales genricas.
4. Las estrategias defensivas y ofensivas
La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a travs

de estas dos estrategias.
4.1 Las estrategias defensivas
Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un

ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos
negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija
sus esfuerzos hacia otros rivales.
282
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a

conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a
travs de las siguientes actuaciones:
Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran

tomar los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los

competidores no puedan acudir a ellos.
Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los

competidores.
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que

los dems participantes a travs de descuentos, financiacin, plazos y
condiciones de entrega, etc.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologas que disponga la

empresa.
Otra forma sera la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para
hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones
con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a travs de campaas
publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnolgicas, etc.
Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos

desistir de su idea.
Esta estrategia es para los lderes del mercado, las marcas dominantes en la
categora Oxxo, Coca Cola, Telmex, Nike, la Huerta, leche San Marcos,
Gillette, Televisa y Bimbo son ejemplos de ellas.
283
Los principios de esta estrategia son los siguientes:
A. Slo el lder del mercado puede pelear a la defensiva
Aunque parezca sencillo, no lo es. Muchas empresas se creen lderes, sin

embargo, no son ellas las que se pueden calificar como tales, son los clientes
quienes les otorgan este ttulo.
Una marca lder en la mente del consumidor es lo que importa para esta
estrategia. Y un lder se establece porque tiene las mayores ventas de la
categora, posee la mayor cantidad de vendedores, su publicidad aparece de
forma profesional y es constante en el ao. Por ejemplo, la cantidad de dinero
que en publicidad gasta la empresa Bimbo lo hace superior a cualquier
negocio de panadera. Entonces, el primer paso aqu ser determinar
claramente si soy o no el lder de la categora.
B. La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo
Si una marca es lder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo

es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios
nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.
El clsico ejemplo es Gillette, quien lanz el primer "rastrillo" con hoja

sencilla, despus fue doble, ahora es triple, y segn se sabe est probando su
mquina de rasurar a travs de lser. Esto tambin se conoce como
"obsolescencia planeada".
Por otra parte, la marca Nike dise el sistema de cpsulas de aire en sus
tenis. Y hace dos aos revolucion con su sistema Shox el cual incluye
pequeos resortes en el taln. De esta manera, para Adidas y Reebok fue
un paso que los volvi a dejar atrs. Pero uno de los casos ms sonados en
284
los ltimos cinco aos es el de Microsoft, que con sus actualizaciones de

sistema operativo como lo fueron Windows95, 98, 2000, Milenium y ahora
XP dejaron fuera a varias empresas que no pudieron seguir el ritmo, mientras
que los "socios" del imperio del software libraron bien la batalla. Sin embargo
la historia de Microsoft no termin con un final feliz, ya que como todos
sabemos fue demandada por prcticas monoplicas.
Por lo tanto, un lder debe invertir en Investigacin y Desarrollo para

determinar cual ser el siguiente movimiento dentro del mercado, anticiparse a
todos sus competidores, tener el control y mantener el liderazgo.
C. Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser
bloqueados
Si a un lder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador,

tendr que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que
le quiten mayor terreno.
Por ejemplo: Televisa le dio mayor objetividad a sus noticieros una vez que TV
Azteca estableci su estrategia de "una seal con valor" y promoverse como
una opcin ms autntica, prepositiva y veraz (aunque ahora este
posicionamiento se observ muy deteriorado por su actuar contra CNI Canal
40). Este hecho le estaba restando clientes y por lo tanto ventas a la televisora,
por lo cual no dud en actualizar su imagen, sus noticieros y su programacin
(hasta el programa Nexos se cambi a Televisa bajo el nombre de Zona
Abierta).
De igual forma Banamex reaccion ante la estrategia de menos intereses en

las tarjetas de crdito de Serfin light, ya que el concepto gan muchos
adeptos.
285
Por lo tanto, los lderes no deben menospreciar cualquier movimiento de sus

oponentes y una vez que se ha detectado alguno, deber atacarlo rpidamente
para neutralizar su impacto.
4.3
Las estrategias ofensivas
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante

actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una
situacin ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
Existen dos formas para conseguir estas estrategias:
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retndolos con un

producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o
mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja
competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las
fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los
recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos
fuertes del competidor.
Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de varias maneras

distintas:
Actuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin.
Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso

reconocimiento pblico.
Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus

clientes, en calidad, caractersticas o rendimiento del producto.
Completando lneas de productos no desarrolladas completamente por los

competidores.
286
Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas

por los rivales.
En general, atacar a los puntos dbiles es una estrategia ms fcil que atacar a
los puntos fuertes, y, por tanto, existen ms probabilidades de xito.
Esta estrategia corresponde a las empresas que son los nmeros 2 y 3 de una
categora, por ejemplo Wonder, Avantel, Pepsi, Sol, Burger King y TV
Azteca.
Los principios de esta estrategia son los siguientes:

A. La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder
Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al lder: es
ms rpido, dura ms, es ms divertido, tiene mejor sistema de distribucin,
tiene ms vendedores, etc.
Por ejemplo, en Coca Cola es omnipresente y es el clsico sabor a cola,

Corona es la cerveza de mayor venta en Mxico; Bimbo y Sabritas
aprovechan su basta red de distribucin.
B. Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo
Muchos piensan que es una contradiccin, pero buscar una debilidad en la

fortaleza del lder resulta ser provechoso. ste se deriva del paso anterior, ya
que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al lder, conocerlo
mejor de lo que l se conoce a s mismo, para que en el momento preciso
ataques en el punto dbil de su fuerza.
287
Por ejemplo, Burger King dise una estrategia bajo el slogan "a la parrilla
sabe mejor" que ataca el sabor estandarizado de McDonalds que representa
una de sus fuerzas, uno visita un McDonalds en Mxico o en Estados Unidos
y la hamburguesa sabe igual.
C. El ataque deber lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:
Esto significa que tendrs que atacar con un slo producto o servicio. No
gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga
las mejores posibilidades.
La lnea completa es un lujo para los grandes. Por ejemplo, Procter and
Gamble abord el mercado de los lava trastes a Salvo con el primer lquido
que quita la grasa y no maltrata las manos: Dawn y no ha sacado ninguna
marca adicional.
Apple compite contra Microsoft en el sector del diseo y el video, mbito

que le cuesta trabajo al monstruo del software y que Mac no va a dejar dicho
mercado.
Para concluir, las empresas que pelean a la defensiva deben conocer al lder,
estudiar dnde es vulnerable y atacar con la mayora de sus recursos en este
lugar, para ganar terreno en la mente de los consumidores. Un punto importante
en este sentido es que tendrn que aprovechar la posicin de segundo lugar sin
desgastarse. Y no enfrentar directamente al lder, como dicen nunca se debe
"poner con Sansn a las patadas".
288
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