Relaciones interorganizacionales, Keiretsus y redes de empresas

Prof. Dr. Jos Rodrguez de Rivera

Departamento de Ciencias Empresariales
Universidad de Alcal
(1999)
1.
Introduccin al problema de las "relaciones inter-organizacionales" y las "redes"de organizaciones
1.1 El planteamiento inicial del tema de las relaciones entre organizaciones
Al considerar las relaciones o acoplamiento entre sistema y entorno, una de las primeras constataciones
ha sido la que existe una clara correlacin entre el desarrollo de una red de sistemas inter-conectados en
una u otra forma, y las posibilidades de crecimiento o de generacin de nuevos sistemas a partir de los ya
existentes. Es decir, si el entorno contiene tales redes (industrias, sectores de servicios, etc.), entonces
esas mismas redes impulsan su propio crecimiento - aunque a veces las relaciones generadas no sean de
cooperacin sino de conflicto.
Las asociaciones, como las patronales, o las representaciones de intereses, como los sindicatos, surgen en
cuanto "sistemas organizados" si en su entorno hay ya otros sistemas tambin organizados (tambin
capaces de ser una red de decisiones que son premisas ms o menos vinculantes de otras decisiones en un
mismo mbito de sentido)[1].
El tema ha sido evidentemente objeto de estudio desde hace varios decenios. Su amplitud desborda el
marco de esta exposicin y por eso, a ttulo de mera ilustracin slo se indican aqu una serie de trabajos
orientados en esta lnea:

William M. Evans (1966): The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations;

en: James D. Thompson (ed.): Approaches to Organizational Design; Pittsburg, pp. 173-191;

Roland L. Warren (1967): The Interorganizational Field as a Focus for Research; en :

Administrative Science Quaterly, 12; pp. 396-419.

Cora Bagle Marret (1971): On the Specification of Interorganizational Dimensions; en: Sociology
and Social Research, 56, pp. 83-99;

Hermann Trck (1973): Interorganizational Activation in Urban Communities: Deductions from the
Concept of System. Washington;

Jeffrey Pfeffer/Huseyin Leblebici (1973): Executive Recruitment and the Development of Interfirm
Organizations; en: Administrative Science Quaterly, 18, pp. 449-461.

Roland L. Warren et al. (1974): The Structure of Urban Reform: Communitiy Decision
Organizations in Stability and Change, Lexington, MA.

Kenneth Benson (1975): The Interorganizational Network as a Political Economy, en:

Administrative Science Quaterly, 20; pp. 229-249.

Peter M. Blau (1976): Social Exchange Among Collectivities; en: William Evan (ed.):
Interorganizational Relations, Philadelphia. Pp. 55-68.

Stuart M. Schmidt/Thomas A. Kochan (1977): Interorganizational Relationships: Patterns and

Motivations; en: Administrative Science Quaterly, 22, pp. 220-234.

Karen S. Cook (1977): Exchange and Power in Networks of Interorganizational Relations; en:
Sociological Quaterly, 18, pp. 62-82.
1.2 Los planteamientos actuales del problema de las redes
En la rpida sucesin de "modas" sobre "management"[2], despus de los slogans sobre "Lean
Production" y "Business Process Reengineering", hoy parece le ha tocado su turno al tema de las Redes
Interorganizacionales.

Probablemente, una primera motivacin al estudio de estas nuevas formas de organizacin ha podido ser
la percepcin del desafo planteado a la industria occidental (europea y americana) por la japonesa. Haba
que analizar las razones de la competitividad oriental no slo en lo que concierne a los mtodos ms
concretos de produccin, gestin de la calidad o logstica (recordar epgrafes como "just-in-time",
kanban, Total Quality Management, Hoshin Kanri, Quality Function Development y House of Quality),
sino tambin en la forma en que aquella industria ha gestionado su financiacin, ha organizado sus redes
de distribucin y, sobre todo, ha concertado algo que va ms all de las habituales coaliciones estratgicas
entre empresas, es decir, ha encontrado la forma de compaginar competencia y cooperacin entre los
mismos socios de un "keiretsu" o familia de empresas. Las formas de intercambio y comunicacin en
redes constituyen una alternativa en el ordenamiento econmico a las formas tradicionales: mercado y
organizacin.
Por otra parte, al desplazarse el foco de inters de la ms reciente investigacin desde las "estructuras" a
los "procesos" ha sido necesario tomar como punto de partida el hecho de que los procesos de produccin
de valor (valor funcional del producto o servicio) no se realizan ya principalmente en una empresa
"focal", sino que la parte elaborada fuera de ella (parte del "Buy", del "outsourcing") supera con creces a
la parte elaborada en ella (parte "Make") - un tema tratado en la teora de produccin bajo el epgrafe de
la reduccin del grado de "integracin vertical". Y este desplazamiento de actividades bsicas de las
cadenas de creacin de valor a otros sistemas obligaba tambin a coordinar mejor las relaciones con los
otros socios[3].
Finalmente, la toma de conciencia de la "globalizacin" de las economas de empresa tambin debe verse
en este contexto de nuevas formas de cooperacin y actividad interorganizacional.
Es as como el estupor de muchos por los resultados obtenidos por la invasin oriental en nuestros
mercados occidentales, no slo ha roto una estructura monopolstica econmica de que ni se era
consciente (la industria occidental est entrelazada en alianzas y "Kartells" quasi-monopolticos pero
difciles de controlar por las leyes antimonopolio), sino se ha agudizado una posicin defensiva[4] al
observar que los factores de xito no slo consistan en una mayor motivacin para el trabajo, una mejor
comunicacin lateral y ascendente, o en una mayor atencin al detalle, o a los procesos (mientras que el
occidental vive ms en referencia al impacto posterior final), sino que las firmas japonesas tambin
operaban con estructuras muy distintas, ni mercado ni organizacin.... Que la forma de organizacin
tambin hbrida[5] era un arma ms ( que empleaba nuevas "organizational weapons"). Biggar y
Hamilton (1992)[6] explican as el xito que obtenan entonces las economas asiticas como efecto de
organizarse en "red".
Por esta razn se ha iniciado una lnea de elaboracin terica sobre nuevas formas de "organizacin"
inter-empresarial, que ciertamente est en sus comienzos (hay algn precedente como en Benson 1975[7] - pero que no tuvo eco), pero que supone un desafo a la tradicional teora de la organizacin,
pues sta, evidentemente condicionada por la evolucin histrica anterior, tuvo que partir del paradigma
de sistemas cerrados como los que se fueron configurando al organizarse el "estado moderno" (en el
modelo de la burocracia que luego fue adoptado para la estructuracin de la gran empresa con alto nivel
de integracin vertical).
Al observar la nueva "praxis" interorganizacional se puede uno referir a dos grandes mbitos: el de las
empresas y el de la organizacin estatal. Es claro que superara el mbito de esta exposicin analizar
desde este punto de vista la difusin de nuevas formas de relaciones interorganizacionales a nivel estatal
(o a nivel de superacin de las fronteras de aplicacin del Derecho, como se comienza a buscar al crear
tribunales supranacionales para juzgar delitos contra la humanidad) y por ello nos limitaremos al mbito
de la empresa.
As pues, en la consideracin de las relaciones interempresariales habr que buscar un nuevo nivel de
observacin, por as decirlo a un grado superior de agregacin, en que puedan conceptualizarse de forma
consistente realidades, no slo como la de las alianzas o grupos estratgicos, sino tambin las nuevas
redes de "hbridos" (entre mercado y jerarqua) en los asociados, evidentemente, pierden autonoma como
agentes econmicos al entrar en una nueva forma de "sistema" que no puede ya ser comprendido con las
mismas categoras de anlisis que la empresa tradicional (ver, entre otros: Aldrich/Whetten 1981[8];
Oliver 1990[9]; Haase 1995[10]; Picot/Reichwald/Wigand 1996[11]; Schreygg 1998[12]).

El tratamiento de este tema se articula, siguiendo aproximadamente la lnea de evolucin de la toma de

conciencia de la importancia de estas relaciones inter-sistemas, en una parte descriptiva del concepto de
"keiretsu" a la que sigue un resumen sobre los intentos de comprender este fenmeno en funcin de
categoras clsicas o nuevas, y en una parte ms terica que apunta hacia un nuevo modelo de
"observacin" y comprensin de lo que es un sistema organizado.
2. Concepto de Keiretsu
2.1 Introduccin al concepto[13]

Los "Keiretsus" son grupos (de gran agresividad comercial) de firmas que cooperan normalmente girando
alrededor de una empresa central y que integran proveedores y distribuidores, sin que eso suponga
participaciones en capital[14]
Esas organizaciones no slo operan en el sector de produccin o distribucin, sino tambin, y de forma
ms intensa, en el de Investigacin y Desarrollo. Las redes vinculan bancos y empresas de todo gnero, e
incluso organizaciones estatales.
Muchos consideran que esta forma de organizarse en esta "third arena of allocation" de recursos
econmicos constituye uno de los secretos de su xito.
2.2 Implicaciones tericas
El keiretsu (red - interfirmas) pone de manifiesto un rasgo especial del sistema econmico japons: la
importacin al mecanismo de intercambio de mercado de una serie de factores (institucionales) de
relaciones sociales de naturaleza no-econmica[15].
Es decir, las transacciones del tipo keiretsu supone una irritacin en el sistema de intercambio
econmico pues suponen soluciones sub-optimales respecto a los cnones de la economa tradicional.
El observador occidental no acaba de comprender que si muchas firmas japonesas se han convertido en
las primeras del mercado, eso se debe precisamente a su insercin en un keiretsu suboptimizado
econmicamente....
Para el pensar econmico tradicional la cuestin es tanto ms molesta cuanto que la evidencia emprica
est ms bien en contra de un posible argumento en favor de la utilidad de los keiretsus: el que se lograra
mayo reficiencia al promover la maximizacin conjunta de beneficios en una estrategia cercana al
monopolio (el efecto atribuido normalmente a las coaliciones, por la economa tradicional).

2.3 Estudios sobre los efectos de la organizacin interfirma - Keiretsu

En el estudio de Caves y Uekusa (1976)[16]se estudiaban seis grandes grupos, que reencarnaran los
anteriores zaibatsus (holdings centrados en grandes familias): Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo (anteriores
a la guerra) y las nuevas firmas agrupadas en bancos): Fuyo, Dai-Ichi Kangyio, y Sanwa. Los grupos
pueden compartir nombres y logos, as como lazos con las mismas instituciones financieras, compaas
comerciales, productores industriales.
El keiretsu vertical est formado por amplias compaas frecuentemente afiliadas a las seis grandes
horizontales, con propias redes de distribucin etc. (p.ej. Hitachi, Toyota etc.).
Estos grupos habran regulado sus transacciones internas al determinar precios eficientes (como precios
internos - conformes a sus respectivos costes de oportunidad) al mismo tiempo que colectivamente
obtenan rentas mayores ante el exterior al actuar como casi-monopolios.
Posteriormente, en lugar de atender al argumento del dominio del mercado por el grupo, se acentu el
factor del potencial de reduccin de costes, o de mejora de coordinacin en el grupo[17].

Se intent as mostrar que tal organizacin supondra una mejor gestin de los costes de transaccin al
economizar informaciones y regularizar intercambios[18].
En realidad, los estudios economtricos (Caves/Uekusa 1976; Nakatani 1984) ms bien indican efectos
negativos sobre el beneficio. Roehl (1988) muestra que el efecto de la agrupacin pudo ser positivo en la
poca de postguerra (aos 50), pero luego negativo. Se explicara sto por la persistencia inicial de las
estructuras de preguerra de los zaibatsus (centrados en familias), pero que luego ira perdiendo
suinfluencia a medida que el Japn se desarrollaba.
La mayor dificultad al tratar el impacto de estas redes consiste en superar el marco simplista en que se ha
querido buscar una explicacin. Se cree que la afiliacin a un grupo incrementara o reducira la
rentabilidad de una firma media; pero la realidad es ms compleja.
Esas relaciones ejercen un influjo en dependencia de otras circunstancias como las caractersticas de las
distintas firmas, el estado de la economa general, las presiones y opciones estratgicas del conjunto de la
industria, o del grupo, o las acciones de los organismos pblicos como los ministerios de finanzas o
industria y comercio (Schaede 1995).
La economa japonesa funciona muy inmersa y en estrechas relaciones internas y externas con los
sectores en que dominan.

2.4.Turnarounds en Keiretsus
En el caso de las crisis que exigen un cambio radical (turnaround) se manifiesta ms claramente la
forma de proceder de estos grupos.
Gerlach (1992)[19] ha estudiado as el rescate por el grupo Sumitomo de la Sumitomo Machinery en
1954 realizado; Pascale/ Rohlen (1983)[20] el del grupo Mazda durante la crisis del petrleo de 1974; o
Kester (1990)[21] el del Akai Electric por parte de Mitsubishi; Sheards (1991)[22] el caso de la industria
del aluminio.
En general tales operaciones son realizadas con pleno consenso, pero tambin se dan resistencias
(Brauchli 1991)[23].
El estudio de Hoshi, Kashyap y Scharfstein (1991)[24] revela que en el perodo desde 1965 a 1988, las
firmas con ms lazos intergrupo inviertieron ms que las independientes en los momentos siguientes a las
dificultades y luego pudieron obtener mayores incrementos de ventas.
Estos estudios corrigen los anteriores de Caves (1976) y Natakani (1984). Los efectos del keiretsu seran
pues mucho ms especficos segn sectores y situacin. En firmas en dificultades la dependencia del
grupo aporta mayores ventajas, se atena el riesgo de suspensin de pagos, se mejora el ritmo de
recuperacin. Pero no se ha estudiado el coste de tales operaciones. Parece que a corto plazo puede ser
muy fuerte tal carga. En realidad, la pertenencia al grupo supone pagar una prima de seguros ante riesgos.
Pero existen adems ventajas de Retornos.
En la ola de adquisiciones de los aos 1980, Pickens, ejecutivo jefe de la Mesa Petroleum intent, sin
conseguirlo, sentarse en el consejo del suministrador de Toyota, Koito. La Toyota y otros cinco grandes
controlaban el 63% de la firma Koito y nombraban presidente, vice- y director. Pero las relaciones iban
ms all. Toyota controlaba realmente los precios, tiempos de entreg y beneficios de Koito[25].
Mientras en las transacciones de mercado, slo se pueden obtener grandes beneficios a costa de los
socios, en los keiretsus esto supone presiones sobre los otros miembros. Es posible dictar mrgenes de
beneficio en los que dependen de los dirigentes del grupo simplemente ajustando precios de compras o
ventas.

2.5 Estructuras de Keiretsu e intervenciones (bancos y redes complejas)

Existen varios tipos de lazos inter-firmas:

1) Relaciones de dependencia en recursos econmicos
2) Transacciones regularizadas con los otros miembros del grupo
2.1) Transacciones en dependencia comercial o financiera ante bancos del grupo (respecto a capitales de
inversin)
2.2) Transacciones en dependencia de fabricantes del grupo,o de firmas comerciales, como compradores
y vendedores de productos y servicios.
3) Controles o lazos de gobierno en las relaciones mutuas[26].

En los lazos de gobierno existen similitudes a los de las firmas occidentales: propiedad parcial por
instituciones financieras o corporaciones comerciales, y representaciones del Keiretsu en las direcciones
de las firmas incorporadas al grupo[27]
Sin embargo las semejanzas son slo superficiales. Es tpico en el Japn el que se constituyan relaciones
estables con transferencias de directivos en posiciones internas (no slo en los consejos de
administracin).
Adems, el Keiretsu posee un consejo de presidentes de firmas (shacho-kai). Este shacho-kai reune los
distintos presidentes shacho de los miembros del Keiretsu. Esta asociacin es voluntaria, no est pues
regulada por derechos de propiedad, y simboliza la unidad del grupo, pero apenas si influye en la toma de
decisiones del grupo[28]. El shacho-kai no puede violar la ley antimonopolio japonesa.
Lo importante de tal consejo voluntario es que es el que aconseja en la designacin de los miembros del
ncleo del Keiretsu. Los miembros del shacho-key estn ms intimamente ligados al Keiretsu, usan el
nombre del grupo y su logo (los tres diamantes de Mitsubishi) . Pero hay otras firmas con lazos menos
slidos aunque tambin ligadas de algn modo al grupo (por lazos financieros o comerciales etc.).
As, el shacho-kai no tiene la funcin de un cuartel general del grupo.
En el caso de los keiretsus verticales (en sector de fabricacin) los miembros estn constituioos por
proveedores o distribuidores (Toyota, Toshiba, Matsuhita, Nippon Steel). Est clara la divisin de tareas y
quin ocupa el nudo central de la red.
En los keiretsus horizontales (los 6 grandes grupos) son menos claras las relaciones de centralidad.
Si se interpreta la red como guidada por un gran banco (toshi ginko, banco de ciudad), el papel clave lo
desempeara dicha entidad financiera.
En un primer tipo de relacin (propiamente no de keiretsu, pues slo se trata de relaciones financieras), el
banco que financia gran parte de la actividad de las firmas (elevado nivel de leveraging) intenta reducir
riesgos supervisando la gestin de sus clientes. Estas relaciones seran similares a las que define la teora
del control bancario[29]para las economas capitalistas ms evolucionadas[30].
Sin embargo, la evolucin de los keiretsus horizontales que provenan de los holdings familiares Zaibatsu
muestra la poca consistencia de tal modelo aplicado a los grupos japoneses. Parece que hay factores
comerciales o de ventajas competitivas en produccin que han podido desempear un papel ms
importante[31].
El caso de la recuperacin de Akai en el grupo Mitsubishi muestra cmo lo decisivo fue la insercin de la
firma en la cadena de compradores, suministradores, y propietario de activos de produccin.[32]
Como ventajas de la pertenencia a un Keiretsu se pueden citar:

- Los grupos pueden asignar mejor recursos entre sus miembros de acuerdo a estrategias a largo plazo.
- Incrementan la seguridad de los miembros ms dbiles, penalizan a quien lo hace demasiado bien,
aseguran crecimiento constante.

3. Evolucin del tratamiento de las relaciones inter-organizacionales

En la praxis empresarial actual, el problema de las relaciones inter-organizacionales se plantea sobre todo
en relacin a los flujos de recursos (materiales, de capital, de capacidades humanas, de instrumentos para
el tratamiento de la informacin etc.- ver Hakansson 1987-1988[33]), pero tambien en referencia a la
satisfaccin de necesidades de sus propietarios y accionistas o del conjunto de sus stakeholders.
Hace ya varios decenios que Grochla (1969[34]) subrayaba la importancia de estas relaciones (que l
conceptualizaba como una forma especial de asociacin entre empresas), al mismo tiempo que adverta de
los riesgos implicados en tales sistemas. Una Pyme, por ejemplo, puede mejorar sus posibilidades de
competitividad al entrar en una red, pero cuando se trata de asociaciones de grandes empresas los
resultados pueden ser equivalentes a los de la formacin de oligopolios como consecuencia de las
macrofusiones o macroadquisiciones que dominaron la primera mitad de la dcada de los ochenta o los
ltimos aos de esta ltima dcada del milenio.
Para no dispersar la atencin conviene observar este complejo campo de problemas en referencia a las
categoras bsicas de:
a)

valor (valor a crear en forma de productos y servicios, valor para los stakeholders),

b)
procesos (los bloques de actividades orientadas a suministrar valor til o funcional en forma de
productos o servicios)
c)

(infra)estructura organizativa (internas y externas).

Es precisamente el tratamiento de los procesos y estructuras de las relaciones externas (con proveedores,
con distribuidores, con fuentes de conocimiento y similares grupos) lo que se ha ido convirtiendo en un
rea de problemas que se ha perfilado al mismo tiempo como un nuevo dominio de investigacin.
Probablemente debido a la toma de conciencia de la complejidad de la direccin de tales sistemas al
mismo tiempo que se experimenta ms y ms el impacto de la globalizacin, a partir de comienzos de la
dcada de los 1980 tambin se ha iniciado una lnea de estudios sobre estas relaciones externas en
sistemas no-econmicos (sanidad pblica, educacin y ciencia, otras reas de la Administracin).
La gestin efectiva de la colaboracin con externos se enfrenta hoy adems al permanente desafo que
implica la adopcin de nuevas tecnologas, sobre todo en el rea de la informacin (un buen ejemplo es el
de la introduccin de productos de la industria multimedia).
De todas formas, en la actividad econmica empresarial, el factor quiz ms considerado al nivel de
direccin global de estos sistemas sea el de las alianzas estratgicas y el establecimiento de relaciones
estables (por ejemplo, en rgimen de franquicias). Hoy, todo responsable de empresa conoce que las
decisiones tomadas en este mbito son un factor crtico para la supervivencia del sistema pero que implica
una creciente complejidad por la misma gama de alternativas abiertas. Pinsese simplemente en las
alianzas de las empresas de transporte areo sin las que una compaa prcticamente queda excluida del
negocio.

El problema se agudiza si se tiene en cuenta que el establecimiento de ciertas relaciones interempresariales suele implicar la "exclusin" de otras - que en principio seran deseables, pero que las
clusulas de los acuerdos con otros sistemas bloquean.
De entre todos los campos de actividad a que se refieren estas relaciones concordadas va obteniendo
mayor relevancia el de los desarrollos en comn en innovacin (el clsico sector del I+D, investigacin y
desarrollo). Los anteriores vendedores de piezas o materiales previos se transforman en colaboradores en
el mismo desarrollo e innovacin de partes o procesos bsicos para un nuevo producto o servicio.
Adems de esta creciente complejidad del campo objeto de tales relaciones, los responsables de empresa
o de otros sistemas se enfrentan con la carencia de instrumentos metdicos para el tratamiento de estos
problemas. Tradicionalmente, la teora y metdica del organizar se estructur para el tratamiento de
relaciones internas al sistema, no para afrontar el problema de las relaciones externas. Hasta comienzos de
la dcada de los 1960, cuando la teora y metdica del organizar estaba ya muy elaborada, ni se haba
siquiera planteado el tema de la gestin de las relaciones externas (Levine/White 1961[35]). Por entonces,
bajo el impacto del planteamiento sobre los Recursos y Relaciones Humanas, slo eran estudiadas las
relaciones exteriores de los sistemas no orientados al beneficio econmico. Esta lnea de investigacin ha
debido sin embargo abrirse a las relaciones con las empresas (principalmente en el entorno poltico-social
de la Reagonomics o en el Thatcherismo), como sucede en el caso de los organismos de la
Administracin, sobre todo, a partir de la tendencia neoliberal en que se intentaba traspasar buena parte
de las actividades pblicas al sector privado. Las medidas de des-regulacin de mercados y de entrada de
mentalidad y mtodos de marketing en la Administracin contribuyeron evidentemente a la toma de
conciencia de la importancia del problema de las relaciones externas en los estudiosos de la
"organizacin".
Desde el punto de vista de los estudios directamente relacionados con la dimensin "econmica", la
importancia de las relaciones externas de las empresas ha sido tratada con mayor intensidad y atencin.
Pero en general dominaba la idea de que se trataba de relaciones con un "entorno" no diferenciado.
Aunque luego aparecieron los conceptos sobre los "campos" de tareas inter-organizacionales bien
definidos ("interorganizational fields" - Warren 1967[36]), los "colectivos interorganizacionales" (Van de
Venn et al. 1974[37]), y el de las "redes interorganizacionales" (Nohria 1992[38]), los autores que tratan
el tema desde el marco de la teora econmica suelen desconocer totalmente estas diferenciaciones
conceptuales.
Sydow (1996)[39] apuntaba como sugerencia que, dado que las teoras econmicas no logran
conceptualizar adecuadamente el tema de las relaciones inter-organizaciones, habr que buscar una nueva
teora que fundamente los mtodos prcticos del "management" de estas relaciones.
3.1 Crtica del concepto: es la "organizacin en red" slo un mito?
Antes de proseguir la exposicin conviene recordar que para algunos autores[40], lo pretendidamente
nuevo de este tipo de organizaciones es slo uno de los muchos "mitos" que van difundindose con las
nuevas "modas" de management. No se tratara pues de una herramienta o instrumento real sino slo de
una supuesta realidad, de tipo ideolgico, como las anteriormente propagadas sobre la "organizacin
matricial", la "motivacin", la "cultura corporativa", el "Japn", o la ideologa de los "teams"; o como
pueden ser hoy, los conceptos sobre "caos", "fractales" etc., o con la idea del "value" para los shareholder,
stakeholder, customer etc.
Aparte del efecto retrico positivo que pueden tener esos mitos en la praxis empresarial para dinamizar
energas (como sucede en cualquier ideologa), lo peligroso es el confusionismo que crean al no distinguir
con precisin entre realidad y deseo. El remedio obvio a tales patologas viene con la desilusin que trae
el tiempo, pero para no caer en tales confusionismos (el conocido "wishy-washy organizacional") y
superar los peligros de un avance realizado slo mediante la vieja tctica del "trial and error", parece
necesario someter primero a un anlisis crtico los elementos bsicos de la nueva concepcin sobre las
redes.
3.2 Aspectos fenomnicos de las "redes"
La cuestin de las "redes" o "colectivos" es tratada generalmente partiendo de una clasificacin de tipos
de tales relaciones interorganizacionales.
La clasificacin ms general distingue segn criterios: de localizacin y de direccin de la cooperacin.

a)

Segn el criterio espacial se distinguen redes regionales, nacionales, internacionales o globales.

b)

Segn la direccin de los flujos de cooperacin: verticales o laterales.

En los colectivos ordenados en red vertical se trata ante todo de las unidades que participan en un gran
flujo o cadena procesual de creacin de valor, como son los proveedores, contratados, distribuidores de
una empresa de produccin.
En los colectivos ordenados "lateralmente" se cita a los "keiretsu" japoneses (o a los Kigyo shudan) en
que varias empresas cooperan para obtener ciertas "sinergias" (Sydow 1991).
El siguiente esquema visualiza en una primera aproximacin las variantes de "relaciones interempresariales":

Se puede hablar as de "red" interorganizacional siempre que existan interdependencias entre dos o ms
sistemas organizados. Esto sucede tanto en un mercado en oligopolio como en el caso de relaciones
comerciales sostenidas con modernas tecnologas de la informacin (Internet, EDI etc.), en comunidades
o cooperativas de "compra" o de "distribucin" y en otras mltiples formas - algunas de ellas incluso
prohibidas por implicar acuerdos sobre precios que destruyen todo el mecanismo estabilizador del
mercado.
En un sentido ms estricto se habla de estas redes cuando existe un mayor nivel de integracin de
actividades entre los participantes y cuando tambin existe una autntica red-cadena de decisiones que a
su vez sirven de premisa vinculante a las decisiones de otros.
Esas redes de decisiones pueden estar reguladas por meros cdigos de conducta de honestidad frente a los
otros ("fairness") o por acuerdos tomados en los consejos de administracin, o simplemente por
negociacin con plazo y mbito ("scope") definidos por una zona de problemas; algo as como una supraorganizacin "ad-hoc".
A nivel fenmenico, una configuracin en red se caracteriza normalmente por establecerse algo as como
en crculos concntricos, donde en los ms reducidos se da mayor intensidad de relaciones y en los ms
extensos se practican slo relaciones ms espordicas o que no afectan al ncleo de negocios del sistema.
Los sistemas-nudos de la red tienen que "cooperar" - al menos en el mbito de tareas objeto de acuerdo
tcito o explcito, como puede ser el desarrollo de nuevas tecnologas -, pero tambin pueden "competir"
entre ellos: por ejemplo, en la comercializacin de los productos o servicios basados en esas nuevas
tecnologas.

3.3 El concepto de los colectivos de empresas

El trmino "colectivo inter-organizacional" ha sido definido por Van de Venn (1974)[41]. Los colectivos
formados por sistemas organizados son considerados normalmente - a un nivel de observacin descriptiva

en que se utilizan categoras usuales en la teora tradicional de la organizacin - como estructuras poco
"formalizadas", con gran "estabilidad", y que influyen sin embargo fuertemente sobre la "conducta" (ante
todo: conductas en decisin) de los sistemas miembro.
Para explicar la existencia de esa influencia del conjunto sobre los miembros se recurre, por un lado, al
"clculo econmico" considerando que la participacin en el colectivo aportar ms ventajas que la no
participacin, y, por otra parte, a la posicin de "dominio" que puede poseer uno de los sistemas (un gran
grupo industrial, una gran cadena de distribucin) respecto a los potenciales de actuacin en el mercado.
Las pautas o esquemas (patterns) de "conducta comn" (en el sentido de pautas seguidas en las
decisiones) son denominadas generalmente como "estrategias colectivas" (Astley/Fombrun 1983; Bresser
1989).

4. Estado de la investigacin: Distintas aportaciones a la teora de las "redes" de empresas

Considerar las diversas teoras sobre redes puede ayudar a encontrar un marco ms completo donde
localizar los aspectos ms importantes de este tipo de sistemas.
La exposicin de estas aportaciones podra pues suponer una especie de "triangulacin" del paisaje
terico (que nos permitir luego pasar a la construccin de un mapa ms completo de este complejo
terreno.
Entre las muchas aportaciones, podemos considerar como ms relevantes las siguientes

Enfoques que recurren a una "metfora", "distincin" bsica, o "esquema" de interpretacin

(metfora biolgica, esquema AGIL de Parsons, etc.) que consideran permitir elaborar una teora
complexiva del conjunto temtico.
Enfoques desde las teoras econmicas del Neoinstitucionalismo (transaction cost analysis;
contratos),
Enfoques orientados a los flujos de recursos entre los sistemas relacionados (resource dependence
theory; teora de la especializacin flexible etc. ),
Enfoques orientados a los elementos sociales, culturales, etc. ("social network theory" de
Johannisson; enfoque sobre el influjo de la cultura en la dimensin "institucional" - Whittley),
-

La teora de la escuela de Uppsala,

Enfoques sistmicos.

Una primera aproximacin (Hadley 1970)[42] al fenmeno de las redes de firmas consisti en
interpretarlas como una modalidad de alianzas.
4.1 Enfoques sobre una metfora o modelo central con pretensiones de explicacin global

Para Astley/Fombrun (1983)[43] - que han elaborado una de las primeras tipologas sobre relaciones
interorganizacionales - la diferencia bsica se definira de acuerdo a la metfora biolgica.
Segn estos autores, es posible constatar en la consideracin de las relaciones entre organizaciones una
serie de desplazamientos del centro de inters temtico que se visualizan en la siguiente matriz:

Conceptualizacin

Del entorno
Esquemas de accin
Estrategia

Enfoque "estrategia de empresa"

Entorno visto globalmente
Entorno de tareas
Estrategia de empresa
Estrategia de campo de negocio

Enfoque "relaciones entre organizaciones"

Entorno visto como multiplicidad de sistemas organizados
Estrategia colectiva

Para lograr una conceptualizacin terica integradora de las formas de relaciones interorganizacionales,
Astley/Fonbrun utilizan una analoga a la biologa, pero ordenando los conceptos bsicos de su modelo
metafrico en una matriz de cuatro campos que debe ayudar a clasificar las distintas formas de estructura
de un colectivo. Esa matriz tiene dos dimensiones:
1)

Tipo de relacin interorganizacional: directa o indirecta

2)

Tipo de la interdependencia de los miembros del colectivo (commensalistica/simbitica).

1)
La diferencia que define la primera dimensin es la existente entre relacin directa e indirecta. Se
establece adems una conexin conceptual de esta diferencia con la del nmero mayor o menor de
participantes y con la diferencia entre comunicacin fcil o difcil. Se considera que un gran nmero de
participantes dificulta la comunicacin entre ellos y por tanto se estructura la red en forma de pocas
relaciones directas y mayor nmero de relaciones indirectas. Al mismo tiempo se plantea la cuestin
sobre las modalidades de "cooperacin". A menor nmero de participantes corresponder una
cooperacin "interactiva", gran nmero implicar tener que recurrir a formas indirectas de cooperacin.
En el fondo de esta explicacin estn los conceptos del oligopolio y del polipolio de la teora econmica
tradicional.
2)
En esta segunda dimensin, la interdependencia es considerada en referencia a la diferencia
establecida en las teoras biolgicas sobre conductas colectivas: commensalismus o simbiosis. En la
interdependencia 'comensalstica' se trata de sistemas pertenecientes a una misma "especie" (los
"comensales"), que pueden relacionarse a su vez de forma directa o indirecta. En la interdependencia

simbitica se trata de sistemas de distintas "especies". En este caso su comunidad vital se basa en la
complementariedad de sus necesidades vitales.
Con este esquema de dimensiones, evidentemente ms diferenciado que el del modelo de "alianzas" entre
empresas, se explican las conductas de cooperacin inter-empresarial segn la analoga de las relaciones
directas con las comunidades en simbiosis biolgica que aprovechan materiales de desecho de un ser vivo
para construir su propio organismo, y segn la analoga de las relaciones indirectas con las cadenas de
alimentacin.
Las cuatro formas bsicas ("tipos ideales" a lo Weber) en que clasifican las modalidades de relacin entre
empresas son:

Tipo de interdependencias

Comensalistica
Simbitica
Relacin directa
Confederacin
Conjugada
Relacin indirecta
Aglomerado
Orgnica

a)
Interdependencia en los colectivos confederados se caracterizan por pertener a un pequeo nmero
de sistemas similares en relacin directa de interaccin. Este caso se presenta cuando varias empresas
dejan a un lado su actitud competitiva frente a otros y, para asegurar la realizacin de sus intereses, o para
modificar en comn una estructura de un sector, establecen formas de cooperacin y se presentan unidos
ante los otros competidores. Estas 'confederaciones' tienen un carcter muy libre (podra aplicrseles el
concepto de "acoplamiento libre" (loosely coopled systems), y se basan a veces en acuerdos ms bien
secretos (y a veces no permitidos) sobre precios. El control de estas estrategias comunes es slo "social" y
por ello, segn parece, no funciona muy bien (Tirole 1995[44]).
b)
Interdependencia en los colectivos aglomerados se definen por un gran nmero de sistemas
similares (intra-sector industrial) pero que slo interaccionan raramente y que compiten en el uso de
recursos crticos (materias primas, informacin, subvenciones). La inabarcabilidad de tales colectivos
(por su heterogeneidad y nmero) impide toda interaccin directa y controlable. Para llegar a estrategias
comunes deben recurrir a formas de cooperacin formalizadas (por ejemplo, creacin de una cooperativa
de compras). Ejemplo de tales aglomerados son las empresas agrcolas que, para poder sobrevivir, han
formado grandes asociaciones y grupos de presin poltica. Con ello intentan influir sobre la concesin de
subvenciones, directrices de poltica agraria etc. Tambin se dan casos en el sector del mueble o en los
minoristas de confeccin. Las relaciones entre los miembros de estos aglomerados son ambivalentes, pues
se dan entre competidores que slo recurren al colectivo por razones muy concretas. El control de estos
colectivos suele ser de tipo administrativo, segn estrictas reglamentaciones formalizadas.
c)
Interdependencia conjugada: Se trata aqu de especies de organizaciones distintas (diversas
industrias) operando en distintos contextos y que mantienen entre ellos una relacin de
complementariedad. En lugar de la similitud (intra-industria) del caso anterior, aqu domina la diversidad
(inter-industrias). La cooperacin buscada en este tipo de colectivo se asemeja en muchos puntos a la
descrita en el enfoque sobre "dependencia en recursos". Ejemplos de estos "conjugados" son los

partenariados entre proveedores y fabricantes de la industria de la automocin, donde se desarrolla una

creciente especializacin en las distintas empresas relacionadas en una cadena comn de creacin de
valor. Tambin se dan casos en el sector del marketing y comercializacin comn en diversos mercados
(VISA, Citibank, etc.). Esta forma de cooperacin se asegura contractualmente, lo que a su vez permite
un control por la ley. En general, este tipo de colectivo desarrolla adems interacciones en lo referente a
la planificacin (por ejemplo, a travs del EDI - Electronic Data Interchange; o en la adopcin de las
mismas normas de aseguramiento de calidad).
d)
Interdependencia orgnica: Los colectivos unidos "orgnicamente" son poblaciones que constan de
una gran cantidad de sistemas tambin distintos y relacionados de formas muy complejas (a veces en
simbiosis). Es para este tipo de muy diferentes y variantes formas de relaciones interempresariales para el
que se ha acuado el trmino de "redes" (networks).

Cuando se emplea el mismo trmino para denominar estas cuatro modalidades, es decir, el de "redes", se
pierde capacidad de diferenciacin. En la propuesta descrita se restringe la aplicacin del trmino al
cuarto grupo en que se trata de relaciones ms complejas, pero que permiten el desarrollo de estrategias
conjuntas.
Las "redes" son concebidas as como colectivos en "acoplamiento libre" de modo que delimitan y
configuran un sistema comn ante el entorno (al menos en un tipo de operaciones). Estos sistemas tienen
las caractersticas de "auto-referencialidad" o "autopoiesis" descritas en el enfoque de la nueva teora de
sistemas.
Una dificultad de esta forma de concebir las relaciones es la de que prcticamente todo tipo de
"poblaciones" de organizaciones aparecer como "red" pues siempre existir alguna relacin entre ellas.
El concepto de Astley/Fombrun carece pues de capacidad de discriminar items pertenecientes o no
pertenecientes a estas redes.

4.2 Enfoques desde las teoras econmicas

En la perspectiva y marco terico de referencia del Neoinstitucionalismo Econmico se emplean como
categoras bsicas empleadas para el anlisis de las relaciones inter-organizacionales los conceptos de:
"relaciones de mercado", "contratos", y "coste coste de transaccin".
Para observar este campo con dichas categoras de anlisis, la teora neoinstitucional tiene evidentemente
que marcar su diferencia frente al planteamiento tradicional microeconmico en que se opera con el
concepto abstracto de "mercado" perfecto (en lo que toca a la informacin y dems magnitudes relevantes
para un clculo racional ideal - precisamente todo lo que niega el concepto de "racionalidad restringida"
de H. A. Simon: enfoques sobre conductas en decisin). En ese mercado "ideal"[45] estara regulado por
la "mano invisible", sus eventos son puntuales (de corta duracin), sus agentes individuales no estn
unidos por vnculo alguno social, y el motor de toda esa dinmica es puramente el mecanismo de precios
que se emplea para maximizar la utilidad propia de cada agente.
El mercado "real", que intenta describir la teora neoinstitucional (Williamson etc.) no es subsumible en
un nico modelo matematizable como el anterior, posee riqueza de manifestaciones diversas en sus
transacciones que a su vez pueden surgir de forma no pretendida o planificada, pero tambin pueden ser
objeto de planificacin (estrategias) generada en sistemas (no meramente por voluntad o decisin
individual) como las "corporaciones" (empresas). Las relaciones entabladas en este entorno de mercado
son de todas formas, siempre, "competitivas" y se rigen tambin por la polaridad entre oferta y demanda.
Cuando se intenta aplicar estos dos modelos a situaciones que se apartan del mercado "ideal", como son
las situaciones tan frecuentes hoy de "oligopolio" (comunicaciones, petrleo, banca etc.), en ambos falta,
como categora de anlisis la insercin (embeddedness) de la actividad puramente econmica en un
entorno "social". Es decir, falta precisamente lo que sita en primer plano el enfoque socio-econmico
que se estudia luego.

Macneil (1985) define un contnuo de tipos de contratos que van desde el contrato tpico en el mercado
(transaccional) al contrato relacional (propio de lazos ms estables y similares a los que vigen en el
interior de una organizacin.

a) Teora de los Costes de Transaccin

Este enfoque ha sido empleado frecuentemente en la investigacin de las redes estratgicas. El
planteamiento (como se ha descrito en el captulo sobre enfoques econmicos) observa ante todo
unidades de decisin (individualizadas) que participan en procesos de intercambio en el mercado de libre
competencia. Las decisiones se toman segn "racionalidad econmica"; maximizacin de la utilidad,
aunque sea racionalidad restringida (segn el concepto de Simon) y de acuerdo al "oportunismo" de los
agentes (Williamson 1985[46]) y se orientan a minimizar los costes de transaccin eligiendo una de dos
formas de organizacin: mercado o "jerarqua" (es decir, organizacin interna de una empresa). Ceteris
paribus, se eligir la forma de organizacin que minimice los costes de transaccin. Los costes de
tecnologa, produccin, etc., no son considerados relevantes en esta toma de decisiones.
La siguiente tabla resume los aspectos ms relevantes de las diferencias entre las modalidades de
coordinacin por "jerarqua" y por "mercado":

Coordinacin por jerarqua

Coordinacin en mercado
Fines
* Flexibilidad por dominio de problemas en gestin de procesos
* Racionalizacin por know-how en organizacin y clculo econmico
* Innovacin de serductos unida a mejora de Calidad: mejora de valor funcional : mayor satisfaccin de
necesidades cliente
* Estabilidad y planificabilidad de relaciones con suministradores
* Apoyar la mejora continuada global (gestin horizontal)
* Flexibilidad: por particin y asignacin de riesgos y recursos (personal, know-how, financiacin) a
distintos agentes econmicos
* Racionalizacin orientada a: economa de escala, reduccin de costes,
* Innovacin de productos / Diversificacin / Individualizacin de oferta: para incrementar valor
funcional en mercado
* Concentracin en competencias ncleo pero con presencia simultnea en mercado como "full service
supplier"
Organizacin de procesos
* Crculo de participantes definido de forma fija
* Procesos estandarizados
* Direccin y control de procesos
* Proyectos individuales
* Crculos abiertos de participantes
* Management de equipos, organizacin por proyectos

Coordinacin
* Direccin/Control del proceso de produccin por la empresa que domina (estructura de poder
asimtrica)
* Contratos (con proveedores, distribuidores, cooperadores...)
* Inters comn en programas comunes
* Control del output orientado a serductos y resultados
* Confianza, fair play, alianzas de cooperacin
Tecnologas y Servicios
* Sistemas distribuidos de workflow y groupware
* Virtual Workbench
* Redes corporativas
* Estndares de empresa
* Sistemas estandarizados de Personel - Conferencing
* Servicios Online, Internet etc. con servicios de informacin basados en Hypertexto, multimedia, correo
electrnico, transacciones electrnicas (electronic cash)
* Estndares internacionales

La emergencia de las (grandes) empresas se debe, segn este modelo de explicacin, a los "fallos del
mercado": caso de que la coordinacin de actividades resulte ms cara en el mercado que en una
coordinacin jerrquica dentro de una empresa, se eligir la forma de coordinacin jerrquica. Esos costes
de mercado se deben ante todo a la inseguridad y complejidad de ste. Una organizacin jerrquica
reduce los riesgos del "oportunismo" de los agentes y permite integrar distintas actividades de forma
estable y ms barata.
Evidentemente se puede dar la vuelta al razonamiento y justificar las transacciones en el mercado por los
fallos propios de un gran sistema jerrquico (como se argumenta al pedir "menos estado" y ms
privatizaciones de actividades antes desempeadas por el estado).
El enfoque pasa adems por alto la dimensin estratgica en la decisin sobre las formas de gobierno de
la empresa en la estructuracin organizativa de su direccin y control englobando propietarios o
accionistas y directivos (sobre las reacciones estratgicas a desarrollos institucionales vase: Lindberg et
al. 1991[47]; Oliver 1991[48] a).
Quiz el punto ms dbil de este enfoque no sea su acento sobre el "oportunismo" (que cierra
evidentemente el paso a la "confianza" necesaria en una relacin en red no jerrquica), sino su
reduccionismo a la dimensin estrictamente econmico-monetaria que no permite "observar" la
relevancia de los aspectos de intercambio de tecnologas, cooperacin en la gestin de flujos inter-nudos
(como en las logsticas de aprovisionamiento y distribucin), o la cooperacin en "conocimientos clave"
(core competences) que estn en la base de toda la innovacin.
Se trata as de un enfoque que al excluir las condiciones sociales y culturales de la accin econmica
("undersocialized theory") no es capaz de observar las magnitudes que la misma praxis empresarial
considera esenciales (Granovetter 1992[49]), y mucho menos la emergencia de las nuevas formas de
cooperacin y constitucin de nuevos colectivos organizados de organizaciones.
b) Concepto de la escuela de Uppsala

La escuela de Uppsala representa una modalidad de teoria de redes (network theory) que se aproxima en
algunos puntos al planteamiento de los costes de transaccin. Considera que las redes acopladas
debilmente tienen mayor volatilidad, mientras que las que poseen vnculos ms firmes tambin se
configuran ms duraderamente (Easton, 1992[50]; Johanson & Mattsson, 1987[51]). Tambin es
importante para este planteamiento la atencin a los flujos de recursos. Segn los distintos tipos de
recursos compartidos o en flujo, los agentes o nudos de la red tendrn tambien distintas posiciones de
poder en ella.
c) La organizacin en "red" como concepto de coordinacin entre "mercado" y "jerarqua"
En el planteamiento denominado de la "Theory of the Firm" (enfoques del Neoinstitucionalismo
Econmico), sobre todo, en el enfoque sobre los Costes de Transaccin expuesto arriba, la configuracin
"jerarqua" designa una forma de coordinacin interna de un sistema organizado que se basa en un
encadenamiento descendente de decisiones (desde la Direccin) que sirven a su vez de premisas
(vinculantes) de decisin a niveles inferiores. Esa coordinacin tiene como dominio de aplicacin el
intercambio de prestaciones que queda regulado de forma estable (a diferencia de las transacciones en el
mercado). En esta forma de coordinacin es bsica la asimetra en la distribucin de poder.
Junto a esta dimensin, los sistemas organizados se estructuran tambin en otras dimensiones (o pueden
ser observados tambin en otros planos o niveles): por ejemplo, utilizando instrumentos tecnocrticos o
personales para coordinar y controlar el desarrollo de procesos organizados. Incluso la "cultura
corporativa" desempea un importante papel en la organizacin. Todo ello, magnitudes que el enfoque
neoinstitucionalista ni puede percibir al reducir el horizonte "observado" a lo explicable en categoras
estrictamente econmicas. Evidentemente, dichos instrumentos no sustituyen, sino complementan el
control jerrquico de un sistema organizado tradicional.
Sydow (1992)[52] intent primero clarificar la situacin prescindiendo del uso de metforas (biolgica
etc.) y apoyndose en la diferencia bsica entre 'mercado' y 'jerarqua' (donde debe notarse que toma el
trmino en el sentido de las nuevas teoras del neoinstitucionalismo econmico). Las redes seran un
intermedio entre ambas formas bsicas. Comn a las tres modalidades sera el poder ser consideradas
desde la perspectiva institucional como "instituciones socio-econmicas" que aplicaran, aunque en
distinta medida, instrumentos similares para coordinar actividades de intercambio de prestaciones,
rendimientos etc. El carcter de "intermedio" de la "red" consiste para l en el hecho de combinar
elementos de mercado, de competitividad y de cooperacin. Pero esas redes no son una alternativa a la
"jerarqua", sino algo que las presupone, pues de lo que se trata es precisamente de coordinar operaciones
desarrolladas en y entre "jerarquas", aunque dentro de un nuevo sistema en cierto sentido superior. Se
podra as hablar de un 'continuum' entre formas de acoplamiento rgido y formas de acoplamiento muy
libre, entre relaciones de negociacin entre extraos y relaciones de integracin total. Ese 'continuum'
abarcara formas de relacin de mercado en estado puro, como en los negocios de intercambio mercantil,
pasando por contratos a medio y largo plazo con proveedores, subcontratados, etc., cooperaciones en
rgimen de franquicias y licencias, "joint ventures", y cooperacin entre unidades descentralizadas de un
holding o gran firma (Unidades Estratgicas de Negocio) hasta llegar a la organizacin "funcional"
clsica.
En su trabajo de 1996, Sydow insiste en que el enfoque desde la "teora econmica" es insuficiente para
aprehender el fenmeno de las relaciones interorganizacionales y que es preciso recurrir a una teora de la
organizacin que para l es claramente diferente de la teora econmica pura y que parece comprender en
el sentido de una ciencia "social".
Pero es claro que las relaciones inter-organizacionales son diversas de las intra-organizacionales (objeto
tpico de la teora tradicional sobre la organizacin), aparte de que el nuevo fenmeno de esas relaciones
dificulta realmente distinguir entre el intra- y el extra- de dichas relaciones. Pr tanto, la configuracin en
"red", quiz en cuanto forma hbrida entre mercado y "jerarqua", es algo que precisa de nuevas categoras
de anlisis.
Cuando las relaciones inter-organizacionales muestran ms cooperacin que competencia mutua parece
ms fcil analizarlas aplicando conceptos de la teora de la intra-organizacin.

4.3 El enfoque socio-econmico

El planteamiento socio-econmico (segn el ttulo de la obra de Etzioni-Lawrence 1991; ver tambin.

Granovetter 1985[53]) ofrece un marco muy diferente del del enfoque neoinstitucional econmico (de los
costes de transaccin) para la observacin de las redes de cooperacin interorganizacional.
"(...) la cooperacin entre empresas es compleja, se encuentra inserta (embedded) en distintos
ordenamientos institucionales, y al mismo tiempo est orientada al futuro (vinculada a la sombra del
futuro) y al pasado (vinculada a la historia de la cooperacin de los socios)" (Parkhe 1993[54])
"Como en el enfoque de la insercin (embeddness), el concepto del contexto social... no es el de una
influencia de uno a muchos, sino el de un proceso en desarrollo en permanente construccin y
reconstruccin durante la interaccin" (Grabher 1993[55]).
A diferencia del enfoque economicista, el acento sobre la "insercin" (embeddedness) social indica que
los agentes que operan en el interior del sistema-mercado tambin estn inmersos en una red de intereses
y relaciones socialmente definidas, que comparten creencias o ideologas, que actan segn reglas
socialmente determinadas. Es decir, no son pues agentes "racionales" individuales, concebidos como
nuevas "mnadas" leibnizianas que slo tendran una dimensin, la de la observacin puramente
"econmica" (maximizar beneficio propio), sino son, ellos mismos complejos e inmersos en un sistema
an ms complejo (y complejidad implica inabarcabilidad, incalculabilidad, o transcomputabilidad).
De suyo, las transacciones reales entre empresas acontecen en mercados fuertemente estructurados
socialmente (Baker 1984[56]), en los que se establecen barreras a la entrada de nuevos competidores por
motivos culturales o sociales (y evidentemente, stos sirven de base a decisiones polticas). Precisamente
son estos aspectos sociales, los que parece ser ms relevantes en las redes japonesas o chinas.
En un marco que mezcla esa visin sociolgica con la psicosocial, la teora de la red social de
Johannisson (1987)[57] acenta las relaciones personales, la confianza, amistad, compromiso, los valores
compartidos y las creencias como elementos sobre los que se construyen relaciones inter-empresariales.

4.4 El concepto de la influencia cultural sobre los "sistemas de negocio" ("business systems")
El mismo fenmeno de las relaciones inter-organizacionales se estudia tambin desde un enfoque en que
se intenta unir la observacin propia de la teora econmica con la perspectiva socio-cultural. Los
llamados "business systems"[58] son comprendidos as como configuraciones particulares de ordenacin
de la actividad econmica en que se llega a un cierto nivel de "institucionalizacin". Es decir, la
permanencia y estabilidad de las relaciones es observada desde la categora analtica de la "institucin".
Esa ordenacin institucionalizada (en grados muy diversos) debe ayudar a la cohesin e integracin as
como al control de las actividades del conjunto, que - en esta concepcin - se considera dominado por una
institucin focal o central.
Las categoras bsicas en esta forma de "observar" estos conjuntos son:
-

La institucin empresa ("firm" de la teora econmica)

La naturaleza de las relaciones de mercado entre distintas empresas

Los sistemas de coordinacin y control internos a cada empresa.

Para algunos sera plausible que el grado de cohesin y fortalecimiento institucional de los relacionados
dentro de una sociedad corriera parejas con la integracin econmica posible de "sistemas de negocio".
Por ejemplo, en el Japn de la postguerra, las interdependencias entre el sistema de "burocracia estatal",
partido en el gobierno, grandes bancos y grandes asociaciones econmicas, sistema educacional y
mercado de trabajo, han sido muy intensas y han creado lo que algunos denominaron Japn S.A., es decir
una "sociedad industrial" (Clark 1979[59]) liderada por grandes sistemas econmicos (ver apartado sobre
Keiretsus).
En contraste, en sociedades con menor integracin y cohesin institucional, como en la norteamericana o
la britnica, el pluralismo sociolgico no se desarrollan tales grandes sistemas de negocio. En esta linea
de observacin se estudian otros sistemas sociales como el japons (Hart 1992[60]), el italiano
(Goodman/Bamford 1989[61], Baker 1994[62]), el chino (Ping Li 1998[63]) o el de Malasia (Jesudason

1989[64]; Redding 1990[65]). Parece que aunque existan relaciones, pero probablemente tan complejas
que resultan difciles de delimitar, entre las estructuras propias de una sociedad (con sus caractersticas
tnico-culturales, tradicin etc.) y la emergencia de grandes sistemas econmicos, no puede considerarse
comprobada la hiptesis de una correlacin clara entre ambos sistemas.
De suyo, la economa de mercado libre y descentralizado (contrapuesto al mercado "planificado", que
practicamente ni lo es) se puede realizar de acuerdo a la distinta relevancia dada a los siguientes factores:

Las actividades y recursos coordinados y controlados por entidades de propiedad privada - y las
modalidades de ejercer tal control o efectuar dicha coordinacin;

La diversidad de formas de implementacin de los rasgos considerados esenciales en el "mercado" que slo muy de lejos se acerca a la forma abstracta del "mercado perfecto" de la teora econmica.
Aparte de la competencia entre empresas, en distinto grado ciertamente, se dan muchas variantes de
cooperacin incluso entre competidores (como cuando una empresa de automocin encarga un tipo de
motor a su competidor) (Fruin 1992[66]).

Los sistemas dominantes de coordinacin y control de flujos de trabajo/produccin dentro de

estructuras jerrquicas (como son las de la empresa) difieren tambin considerablemente - como se
analiza en la disciplina "Management": hay muy distintos "estilos" de direccin y gestin (Clark
1979[67]; Redding 1990[68]) que exigen a su vez (infra-)estructuras particulares adaptadas a esa forma
de comprender y dirigir los procesos de negocio.
Por ello, Whittley (1992[69]) diferencia varias:
a) Dimensiones de los sistemas de negocio
Se trata aqu de las dimensiones o aspectos comprendidos como las ms relevantes:
1)
Naturaleza de los agentes econmicos. En una primera observacin selectiva de- y de accin sobre
el sistema de negocio se considera como dimensin ms relevante para el subsistema que concentra las
competencias de asignacin de, y de control de recursos, la base de, y mbito de ejercicio de su
influencia. Puede tratarse ah de la propiedad (ver: teora "Property Rights" estructura de poder
econmico), de la naturaleza de los recursos controlados, o de la dinmica evolutiva y cambio continuo
con que se enfrentan los agentes, sobre todo, en lo que concierne a la incertidumbre y riesgo.
2)
Naturaleza de las relaciones de mercado. En otra forma de observacin selectiva se considera ante
todo dimensin relevante la naturaleza y tipo de relaciones de mercado entre agentes econmicos. Puede
tratarse de relaciones puntuales o a corto plazo, negocios muy particulares (ad-hoc) y despersonalizados
como en el comercio; o de relaciones especficas y a largo plazo entre distintas empresas.
3)
Naturaleza de la coordinacin y control del trabajo. La ltima forma de esta observacin se
caracteriza por la percepcin de una necesidad de "coordinar" (como internamente al sistema) sus
distintas actividades relevantes para el proceso de negocio en que cooperan.
En estas tres dimensiones se diferencian las siguientes caractersticas:

Caractersticas de las dimensiones de los sistemas de negocio

A.
Naturaleza de los agentes econmicos
-

Interdependencias entre propietarios, controladores y empresas

Delegacin del control a directivos asalariados ("Principal")

Grado en que los agentes econmicos controlan las cadenas de produccin de valor

Grado de intercambio de recursos y actividades sujetas al control de los agentes econmicos

Grado en que crecimiento y dimensin son objetivos dominantes en la evaluacin del rendimiento
del sistema
B.
Naturaleza de la estructuracin del mercado
-

Grado en que una empresa contrae obligaciones en redes o alianzas

Grado de la estructuracin colectiva dentro de sectores econmicos

Grado en que las transacciones en mercado vienen dominadas por sanciones no formalizadas,
colectivas.
C.
Naturaleza de la coordinacin del trabajo y sistema de control
1)

Integracin y coordinacin organizativa

Integracin e interdependencia de las unidades organizativas

Centralizacin del control sobre unidades organizativas

2)

Polticas de empleo y personal

Interdependencias empleado-empleado

Diferenciacin de empleados

3)

Estructura de tareas y supervisin

Especializacin

Supervisin de tareas compartamentalizada

Distancias entre superiores y subordinados

Discrecin de superiores

Hasta aqu, el enfoque sigue ideas compartidas en casi todos los tericos de la economa. Lo que
diferencia sin embargo a este planteamiento es su tesis de una cierta influencia entre la forma de
estructurarse socialmente las "instituciones", as como las reglas o convenciones dominantes en un
entorno social, y la forma en que se desarrollan y estabilizan (o institucionalizan) las relaciones de
negocio en un sistema econmico liderado por ciertas empresas o grupos.

b) Influencias institucionales sobre los "sistemas de negocio"

En primer lugar se trata del conjunto de reglas o convenciones culturales que regulan las intercambios
econmicos en general, luego de las normas o valores que generan un cierto nivel de lealtad y
compromiso colectivos, como condicin bsica a la aceptacin de una relacin de subordinacin entre
unas y otras empresas del sistema.
Para Whitney (oc.) se trata de las siguientes dimensiones "institucionales":
c) Aspectos "culturales"

Aqu destacan las normas que rigen relaciones de confianza; la lealtad e identidad colectivas; las
relaciones de autoridad.
Es claro que tales dimensiones institucionales varan segn las distintas "culturas" nacionales o
tnicas[70], donde como ya vi Max Weber es decisivo el influjo de la cosmovisin religiosa
(Carmody/Carmody 1983[71]; Lam et al. 1994[72]). A veces la confianza requerir relaciones
"familiares" (caso de las cadenas comerciales chinas en el mundo - en la Repblica Popular China parece
que el totalitarismo comunista distorsiona la misma realidad cultural), otras sern la educacin superior
comn (como sucede en Alemania y otros pases centroeuropeos), etc.
Lo que es ms relevante en este planteamiento es el hecho de la admisin de que no son los elementos de
"racionalidad burocrtica" (formalismo y similares) lo que puede fundar tales sistemas, sino factores
como el de pertenencia a una clase, un clan familiar, etc.
Tambin el ejercicio del poder o autoridad vara considerablemente segn culturas, y stas tambin
pueden evolucionar desde formas ms autoritarias a formas ms tolerantes y permisivas.
d) Organizacin de la generacin de conocimientos, destrezas y otros recursos
En una economa de mercado se organiza la generacin de recursos de muy distintas formas y al mismo
tiempo se estructuran condicionamientos y exigencias del entorno sobre la forma en que los agentes
econmicos pueden disponer de recursos materiales o humanos. El mercado puede poseer as mecanismos
de estabilizacin y reduccin de riesgos: el Estado, el sistema financiero, y el sistema de trabajo.
En lo que concierne al Estado debe tenerse en cuenta la medida en que (siquiera sea por su enorme
participacin en el PIB de un pas, que en los desarrollados supera el 50%) interviene en el ciclo
economico, aparte de su actividad en empresas pblicas, legislacin relevante econmicamente etc. Si la
economa privada depende en gran medida del Estado, los sistemas de negocio tendrn que procurar no
desviarse de la politica econmica del Estado.
Respecto a los sistemas de financiacin (instituciones de crdito) hay que considerar adems la
dependencia de estas instituciones respecto al banco central (tipos de inters en primer lugar, pero
tambin regulacin y control sobre reservas etc.). Los bancos no slo dependen del xito de sus clientes
sino tambin desarrollan conocimientos expertos industriales o de negocio. Eso les permite ofrecer otros
servicios.
En lo que concierne a los sistemas de desarrollo y certificacin de destrezas y conocimientos, as como la
configuracin de los mercados de trabajo, es claro que tales factores desempean un importante papel en
el conjunto de la actividad econmica o en los sistemas de negocio (Maurice 1986[73]; Lane 1989[74]).
El sistema de formacin profesional (como en el sistema "dual" alemn que equilibra formacin terica y
prctica) o continua influye precisamente en el cambio de cultura y en la creacin de "competencias" que
hoy son vistas como uno de los factores ms decisivos para la actividad empresarial (los "knowledge
workers").

4.5 Teora de la especializacin flexible y "neofordismo"

En este planteamiento, el marco de referencia no es el de las teoras econmicas sino el de la sociologa.
En lugar de centrar la atencin en la reduccin de costes que puede conseguirse con una u otra forma de
coordinacin, el inters del observador viene guiado aqu por referencias que pueden resumirse como de
poltica-econmica.
La teora de la "especializacin flexible" se debe sobre todo a Piore/Sabel (1984)[75], en cierto modo, en
rechazo a los planteamientos organizativos de Taylor y Ford, y tambin como intento de conseguir una
visin terica de las nuevas formas de organizacin del trabajo en produccin que se han difundido sobre
todo en importacin occidental de modalidades organizativas japonesas (el llamado "toyotoismo"
primero, el "lean production" luego).
Los conceptos centrales en esta teora son los de "trabajo en equipo" (y "crculos de calidad"), "direccin
participativa", "trabajo cualificado especializado".

El inters especulativo se orienta a la armonizacin de intereses de la persona del trabajador y de la

direccin (Kern/Schuhmacher 1984[76]).
Piore/Sabel (oc.) construyen sobre el ejemplo de desarrollos en la Emilia Romagna un modelo de
estrategia de especializacin flexible en el trabajo, pero que va ms all de ser un modelo de explicacin
de conductas en el trabajo, pues implica una revisin de la forma general de organizarse el proceso de
produccin de valor que es el objetivo primordial de toda empresa.

4.6 El planteamiento desde la teora neo-institucional

En la perspectiva terica de los renovadores del "Old Institutionalism", es decir, en la llamada "teora
neo-institucional" (DiMaggio/Powell 1983[77]; Powell/DiMaggio 1991), el tema de las relaciones interorganizacionales es considerado no en referencia a los flujos de recursos (sobre todo, los orientados a la
dimensin tcnica: capital, materiales, tecnologas etc.), sino en cuanto satisfacen "necesidades de
legitimacin" (que es para ellos el aspecto ms importante en la "institucin").
Por ejemplo, los agentes organizacionales prefieren relaciones con sistemas que gozan de respeto general
para asegurar as el apoyo y legitimacin que se exige en el entorno institucional. Adems, y en esto se
diferencian del "enfoque sobre la dependencia en recursos", en este planteamiento se define el campo
observado incluyendo como aspectos relevantes los procesos de interpretacin, de creencias, de
rutinizacin, de legitimacin o de imposicin de sanciones que se desarrollan dentro de, y entre los
sistemas organizados relacionados.
Como se ha expuesto al describir este enfoque, su foco recae sobre la dimensin "cultural" e "ideolgica"
de los comportamientos en organizaciones. Pero, a diferencia sobre todo del enfoque contingencial con su
acentuado "individualismo", en este enfoque institucional, lo central son las fuerzas de tipo socioinstitucional que seran pues el factor decisivo para la forma en que una organizacin observa a las otras
con que se relaciona, y que condiciona pues su forma de planificar esas relaciones.
Los agentes de la actividad organizada estn sujetos a tres tipos de presin institucional:
1)
Fuerzas coercitivas que proceden del mbito poltico o de problemas de legitimacin (por
reglamentaciones gubernamentales y similares medidas);
2) Cambios mimticos enraizados en la incertidumbre (como la imitacin de comportamientos de
industrias lderes en un sector; que puede ser la solucion a la complejidad del problema)
3)
Influencias normativas resultantes de la "profesionalizacin" creciente en un dominio de actividad
(DiMaggio/Powell 1983[78]).
Criticable en este enfoque es su no-consideracin de los aspectos tcnico-racionales del organizar como
factores decisivos para el mismo mantenimiento y supervivencia de un sistema. En reaccin al
reduccionismo positivista de otros enfoques (como el econmico) se cae en otro reduccionismo: el de
observar slo los aspectos "institucionales".
4.7 Perspectiva sistmica

a) Organizacin
La organizacin formal surge por su autopoiesis en procesos de autoorganizacin espontnea (Teubner
1987).
Las organizaciones se diferencian frente a otras formas de interaccin ms difusa cuando los procesos de
comunicacin-interaccin constituyen reflexivamente tanto los componentes de la frontera
sistema/entorno (pertenencia de los miembros de la org. en "co-operacin" basada en decisiones
selectivas), las operaciones auto-referenciales internas (decisiones selectivas sobre operaciones-conjuntas
o co-operaciones que provocan decisiones del mismo tipo), las estructuras como puntos de conectabilidad
recursiva (normas, pautas o esquemas), y la identidad (el sistema desde fuera es "unidad", desde dentro

define, l mismo, su "identidad" como Sinn - y que da sentido al espritu de cooperacin-actitud bsica de
orientacin no competitiva internamente).
En el encadenamiento "hyper-cclico" de estos componentes es como surge el sistema que se autoreproduce como organizado.
En este tipo de sistema se da el fenmeno de "emergencia" desde las formas ms sencillas de interaccincomunicacin, como algo "improbable" (informacin) o anti-entrpico (orden frente al caos) al
constituirse una autoreferencia de los componentes del sistema en que se interrelacionan circularmente
unos con otros.
La organizacin formaliza (institucionalmente en referencia a normas y reglas o derecho) las relaciones
de co-operacin social - operaciones conjuntas con fines comunes y sentido compartido.
b) Los contratos no son una mera forma simplificada o preforma de organizacin - a la Williamson - sino
se distinguen por su tipo de relacin radicalmente distinto:
Se realizan en el horizonte del "intercambio" orientado "competitivamente" - segn racionalidad
econmico-competitiva, no en el de la "cooperacin".
Los contratos formalizan (institucionalmente) las relaciones de intercambio social en el marco de
"competividad" (en el modelo de juegos, el contrato de intercambio sera juego de suma cero - mientras
que la cooperacin lo sera de suma sinrgica: el todo es ms que la suma de las partes).

Se da aqu una gradacin en la autonomizacin del convenio formal ante la interaccin informal.
En un intercambio interaccional sencillo (pre-contractual) no pre-existen obligaciones de prestaciones por
parte de los socios en el intercambio: slo si uno suministra una prestacin, debe tambin el otro
responder con otra .
El marco de referencia institucional son "normas" sociales que estabilizan expectativas en el sentido de
que hacen esperar que a una prestacin corresponde una contra-prestacin.
(que pueden tener el carcter de normas morales: de justicia)
El progreso en el desarrollo social ha generado as el "contrato" en que se dan obligaciones de
prestaciones auto-generadas, libres de previas prestaciones anteriores, y basadas en el acto autoconstituyente de la misma interaccin: la conclusin del contrato[79].
En la generacin de esta relacin contractual se constituyen componentes sistmicos: en la relacin
comunicacional del contrato no hay meras interacciones de intercambio regidas por racionalidad
individual de maximacin de beneficios, sino se definen como "actos contractuales" formalizados (firma
del contrato, vulneracin del contrato, modificacin del contrato, cumplimiento del contrato). Y estos
actos se definen sobre el transfondo de estructuras institucionales que se han configurado
autonomizndose (en subsistemas sociales, de derecho) como "normas de contrato" - sea cual sea su
contenido concreto emanan una dinmica normativa: estabilizadora de expectativas por creacin de
"obligaciones" en los interactantes.
La identidad de esas relaciones sociales no se define por la mera presencia de dos interactantes sino por
auto-generarse en la misma comunicacin un partenariado o asociacin permanente entre los contratantes.
El proceso no se determina slo por el desarrollo de la inter-accin, sino en las fases del ciclo de vida de
la relacin contractual[80].
4.8 Desarrollos ms recientes:
Desarrollo de herramientas de clasificacin y anlisis de las relaciones inter-organizacionales

En el tratamiento del tema, aparte de los enfoques tericos globales expuestos (y otros muchos que por
falta de espacio debemos pasar por alto), contemplamos una autntica avalancha de trabajos que centran
su atencin en diferenciar nuevos criterios o herramientas para el anlisis ms detallado de este tipo de
relaciones entre empresas.
Whetten (1987)[81] diferenciaba las consecuencias de la cooperacin inter-organizacional atendiendo a la
eficiencia, beneficios o rentabilidad, capacidad de adaptacin e innovacin, calidad de los productos y
servicios.
Oliver (1990)[82] distingua distintos tipos de relaciones, contingencias, y niveles de anlisis.
En la definicin de la unidad de anlisis (es decir, el mbito o nivel al que se efecta la observacin o
anlisis) se suele distinguir entre los "vnculos didicos", los "conjuntos de sistemas" organizacionados
relacionados, los "conjuntos de acciones", las "redes" (networks) y los "campos" (fields) interorganizacionales.
Las relaciones didicas se suelen analizar en referencia a los flujos de recursos (como en la teora de la
dependencia de recursos, o en la de costes de transaccin).
Los conjuntos de sistemas organizados, lo mismo que los de acciones o las "redes" constituyen unidades
de anlisis ms complejas.
Se distingue ah el "conjunto de organizaciones" como empresas ligadas a una central (focal) como
constructo analtico - a diferencia de la "red estratgica" en que las empresas coordinadas reciben
"realmente" sus directrices de la empresa lder.
En lo que respecta a las dimensiones de las "redes" se distinguen:
-

Temporal: duracin de las relaciones de cooperacin

Econmica: grado de dependencia econmica implicada en la relacin en red

Nivel de "virtualidad" (sustitucin de nexos fsicos por transmisin de informaciones apoyada en

nuevas tecnologas)
-

Margen de libertad de accin de los sistemas en red

Presentacin al exterior como unidad autnoma competitiva (incluso frente a socios)

Posibilidades de acceso.

Aqu debe sealarse que las "redes" actualmente implican, casi siempre, un grado mayor o menor de
"virtualidad". La distribucin de tareas en el interior de la red deber por tanto configurarse atendiendo a
esta dimensin. Precisamente son las posibilidades de las nuevas tecnologas de la transmisin de
informacin las que pueden permitir reducir los consumos de recursos implicados en la gestin de
sistemas tan complejos.
Desde el punto de vista de la praxis, la atencin sobre las relaciones interorganizacionales o "redes" ha
motivado estudios para investigar hasta qu punto constituyen dichas relaciones un factor crtico para la
supervivencia de un sistema (Alter/Hage 1993[83]). Precisamente en esos estudios se llega a la
constatacin de la existencia de un como "body" organizacional, que indicara que no se trata ya de meras
relaciones entre sistemas, sino de un nuevo sistema.

5. Hacia una teora sistmica de las nuevas formas de transorganizacin

Para construir una concepcin terica sistemtica adecuada a los conceptos prcticos ya existentes sobre
nuevas formas de articulacin de las relaciones entre empresas (los "keiretsus", las "networks", o la
misma "empresa virtual") hay que comenzar por determinar:
el nivel de meta-observacin desde el que se han de analizar y describir esas formas de observacin
prctica en que se han elaborado los conceptos ya definidos de "keiretsu", "network", y similares;
la delimitacin o definicin de los "horizontes" o "dominios" de anlisis (como aspectos a
considerar relevantes) y consecuentemente tambin los "niveles" o "unidades de analisis" (por ejemplo:
nivel de relaciones inter-individuales o nivel de influjos institucionales etc.);
la(s) "diferencia(s)" bsica(s) a emplear a ese nivel de meta-observacin: por ejemplo, frente a la
red de conceptos ya existentes sobre organizacin, o frente a los conceptos descriptivo-fenomnicos
originados en la praxis con estas nuevas formas de estructuracin organizativa;
los nexos (links) conceptuales a esa red existente de conceptos sobre organizacin, o a los
conceptos prcticos.
Al enfrentarnos con este complejo campo de problemas, lo primero que se constata, siquiera sea al revisar
la variada oferta de trabajos, es su complejidad que dificulta tanto la explicacin como la comprensin a
partir de otras teoras previas (es lo que sucede con los enfoques expuestos arriba).
Como suele suceder en la investigacin de nuevos fenmenos, el recurso a la "metfora" es quiz el
primer modo de atacar el tema. Se ha querido as explicar este fenmeno a partir de explicaciones
construidas para campos de fenmenos que se presupone tienen relaciones con el analizado ahora. La
metfora "biolgica" (Astley-Fombrun) o el esquema "AGIL" (Klein) son buenos ejemplos de esta
metdica.

5.1 Tres dimensiones bsicas de la RED

Para avanzar en la comprensin de los sistemas-red conviene recordar las dimensiones ms relevantes
para la praxis de su gestin:

Dimensin estratgica: con magnitudes como la intensidad del trabajo efectuado cooperando, la
divisin interna del trabajo / la intensidad del esfuerzo cooperador indica el nivel de los objetivos
establecidos para la cooperacin y la intensidad de la cooperacin indica la vinculacin mayor o menor
entre los socios.

Gobierno, coordinacin interna de la red: con magnitudes como estilo de toma de decisiones y nivel
de formalizacin de la red de comunicacin de decisiones (uso del poder) / los objetivos en el orden
jerrquico afectan a la intensidad de transferencia de conocimientos ascendente, a la divisin de costes al
usar recursos comunes, a la masa crtica (por ejemplo capacidad de producir el producto completo o de
desarrollo de nuevas areas comunes de negocio)

Dimensin socio-psicolgica: compromiso y confianza entre los socios.

Divisin interna del trabajo: en referencia a duplicidades o complementariedad de los recursos de

los socios en la red.

Grado de formalismo en la cooperacin: vara desde relaciones totalmente informales y personales

hasta formas acordadas (oralmente, por escrito) o a acuerdos corporativos

Estilo de toma de decisiones y su comunicacin a otros responsables de decisin: jerrquico,

democrtico, consensuado.

Compromiso con el proyecto comn: evaluable en trminos de inversiones en dicho proyecto tanto
en dinero como en tiempo y esfuerzo.

Nivel de confianza - que se revela en el nivel de inversiones, pues puede presumirse que la
confianza precede al compromiso real que se traduce en dichas inversiones.

5.2 El concepto de "red" o de "sistema de relaciones inter-organizacionales"

Pero es el mismo concepto central ("relaciones inter-organizacionales" o "redes") el que todava se
formula de forma nada precisa.
Siguiendo una propuesta de Hakansson (1996)[84] en que explica esta ambigedad conceptual como
derivada de su uso en contextos muy distintos, podemos no slo diferenciar dos tipos de concepto de
"red" - el metafrico y el "terico" (dentro de una teora de sistemas) -, sino tambin indicar qu aspectos
se van desvelando como relevantes en la observacin y anlisis de estos fenmenos.
Por una parte se le ha empleado para investigar el "interfaz" o forma de acoplamiento entre un sistema y
su entorno, pero atendiendo slo a los intercambios con otros sistemas. Aqu, el concepto "red" se emplea
slo metafricamente, algo as como para visualizar esas relaciones en forma de conjunto de nudos y
lazos entre ellos (los flujos de recursos entre las organizaciones). Adems, en este uso, un concepto bsico
es el de la "comunicacin" entre distintos sistemas, sobre todo la realizada con apoyo en las nuevas
tecnologas (IOS, EDI y similares).
Por otro lado, en los estudios empricos, normalmente orientados de forma prctica, el concepto de "red"
permite integrar en la observacin y anlisis aspectos como la estabilidad de las relaciones, la adaptacin
y flexibilidad de los relacionados etc., con lo que el foco de anlisis define as un rea de factores que los
mismos observados consideran les diferencia frente al entorno. Los flujos de recursos (de capital, medios,
materiales, conocimientos) entre sistemas son naturalmente el primer objeto relevante para los miembros
de la red, y ah se trata de magnitudes operacionables (aunque en distinto grado).
En este sentido, el concepto de "red" designara simplemente un "sistema organizado" (de forma
autopoitica, auto-referencial, con operaciones internas al sistema, en una clausura que es lo que
precisamente le distingue del entorno) pero cuya configuracin organizacional (adems de ser compatible
con la subsistencia de la organizacin de sus subsistemas) reviste caractersticas diversas, y en cierto
modo tambin una "lgica heterrquica" (que contraponemos a la lgica "jerrquica" de los sistemas
organizados tradicionales).
Piore (1992)[85] ha propuesto, por as decirlo, retorcer totalmente la argumentacin habitual que intenta
explicar las "redes" desde los sistemas organizados sencillos y considerar que es la "red" es precisamente
la forma ms propia de una organizacin. Mercados y "jerarquas" seran slo dos formas extremas en que
se acenta una u otra dimensin contenida en la organizacin-red.
En realidad, esta propuesta - evidentemente en un marco terico de referencia muy distinto - coincide con
la forma de entender la "organizacin" en la teora sistmica (Luhmann) en que lo constituyente de un
sistema "organizado" es precisamente que sus operaciones internas propias, las que le distinguen del
entorno, sean comunicaciones de decisiones (comunicaciones vinculantes, en la medida en las decisiones
de unos son premisas necesarias a las decisiones de otros).
Es claro que un "sistema organizado" existe slo en cuanto (auto-)diferenciado de su entorno, pero
tambin ese sistema tiene, junto a las operaciones sistmicas propias (en este caso: comunicaciones de
decisiones), otras operaciones que realiza en su "acoplamiento estructural" al entorno. El sistema
organizado que denominamos "red" posee as otras relaciones y est sujeto a dependencias frente al
entorno, que la investigacin sobre redes ha denominado "insercin" (embeddedness) en el entorno.
Si un sistema se autoconfigura (en autopoiesis) como diferenciado de su entorno por haber reducido la
complejidad de ste, en el caso de las redes-sistemas de empresas, una primera reduccin bsica de
complejidad es la definida en trminos de incertidumbre y riesgo[86]. Como se ha intentado explicar
desde el enfoque de los "costes de transaccin", las relaciones interorganizacionales pueden ser vistas
como forma eficiente de dominar los problemas de transacciones en ciertas circunstancias
(Johanson/Mattsson 1986[87]).
El "sentido" que unifica internamente toda la dinmica auto-referencial del sistema-red est
primariamente constituido por la forma en que reduce y domina la complejidad del entorno realizando,
entre otras medidas, una divisin del trabajo de solucin de problemas entre sus nudos internos. Por
ejemplo, una forma de reducir riesgos al adentrarse en la innovacin en tecnologas avanzadas puede ser

la "cooperacin" en el campo de investigacin y desarrollo con otros sistemas que poseen tambin
competencias destacadas en ese campo. Por esta razn es por lo que incluso se ha llegado a definir una
"red"(network) como 'relaciones conectadas de intercambio' (Cook/Emerson 1978). La red no es as
comprendida como mero constructo prctico para la gestin de relaciones interorganizacionales, sino
como una "organizacin en s misma".
5.3 Elementos constitutivos bsicos de una "red"
Modificando el estudio emprico de Alter/Hage (1993) citado arriba se pueden considerar las siguientes
caractersticas que indican que una "red" constituye un "body" o cuerpo organizado con subsistencia
propia:

Procesos, dinmica constituyente del "sistema". Un sistema social es, por definicin, algo dinmico,
que se realiza en eventos temporales. Los procesos bsicos de un sistema-red se desarrollan en los niveles
o planos de: intercambio real de recursos (produccin, logstica etc.); de influencia de unos nudos sobre
otros (en cuanto que las decisiones de unos son premisas vinculantes de la toma de decisiones por
otros[88]); de integracin (en el sentido de pautas o normas compartidas - dimensin "cultural" del
sistema)

Continudad y estabilidad: existen relaciones que duran decenas de aos; el desarrollo de pautas y
normativas de accin comunes estabiliza y regulariza "expectativas" de comportamiento mutuo.

Complejidad: las relaciones multilaterales son tan variadas y cambiantes, abarcan tantos aspectos,
funciones o agentes, que el observador (los mismos agentes econmicos implicados) no puede dominarlos
totalmente. Una red-sistema no slo reduce complejidad del entorno, tambin la absorbe y la convierte en
complejidad interna propia.

Adaptacin mutua: los nudos participantes frecuentemente deben adaptarse ellos mismos en mbitos
como el tecnolgico (sobre todo, para comenzar, el de las tecnologas de informacin, por ejemplo,
adoptando un mismo estndar EDI), el de informacin econmica (el EURO puede facilitar esto a las
empresas europeas integradas), el administrativo o el social.

Intercambio social y Confianza: Sin este "medium" de comunicacin (en que se reduce el nivel de
contingencia inherente a toda comunicacin) difcilmente se daran las comunicaciones internas al
sistema.
5.4 La dimensin social - Confianza
El sistema organizado es un sistema "social", es decir, sus elementos bsicos son las "comunicaciones"
(que por tratarse de "organizacin" debern servir de medio para la coordinacin de las decisiones).
Ahora bien, el factor "confianza" es el principal "medium" de comunicacin para relacionar sistemas
humanos (en el enfoque sistmico se tratan tambin los otros "media" bsicos: dinero y poder). La misma
referencia a valores orientadores y normas aceptados en comn slo puede establecerse en sistemas
autnomos, como los que entran en la red, si existe entre ellos "comunicacin" basada en la confianza[89]
- algo que evidentemente va ms all de los contratos oportunistas que ligan sujetos individualizados de
decisiones enmarcados en un horizonte de "racionalidad econmica", y en que la aceptacin o no de
ciertas actitudes de solidaridad viene simplemente determinada por las reglas de un "juego del prisionero"
o siguiendo las del "juego de suma cero"[90]. En cambio, en las relaciones entabladas dentro del
"medium" confianza, es posible tambin que la interaccin siga las reglas de un "juego gana-gana"
(ambas partes).
Como formas de manifestarse esa confianza pueden distinguirse:
-

Confianza en la persona:

Confianza en la institucin

Confianza en ambos polos.

Como medidas que contribuyen a generar confianza en la persona se consideran: certificados de

cualificacin (ttulos, grados, curricula etc.); nivel de conocimientos expertos; legitimacin; pruebas de
experiencia; pertenencia a ciertos sistemas (organizaciones, asociaciones etc.); simpata y apertura etc.

Como medidas que generan confianza en la institucin se atiende a: documentos sobre sus resultados
(memoria de empresa, balance, etc.); normas estabilizadoras aceptadas; grado de participacin habitual en
ella; auditoras y certificaciones; orden en sus procesos; co-produccin con otros sistemas acreditados;
barreras al acceso con condiciones exigidas etc.
Como mecanismos para generar confianza en general se consideran: transparencia, tolerancia, nivel de
comunicacin, integridad y neutralidad de sus agentes fiduciarios, reputacin e imagen, experiencias en
interaccin con otros sistemas, prediccionabilidad de sus conductas etc.

5.5 Inestabilidad de los sistemas-redes

Una consecuencia del carcter dinmico y temporal es la "inestabilidad" del sistema-red[91]. El sistema
es, en cuanto "organizado", un sistema con "orden", es decir, anti-entrpico. Pero precisamente ese
carcter implica la no-probabilidad de mantenimiento de tal estado de orden. Esta caracterstica de los
sistemas sociales "ordenados" se manifiesta en este tipo de sistemas-redes de forma ms aguda.
Precisamente por lograr su cohesin sin tener que recurrir al Medium de comunicacin que es el poder o
la "jerarqua" se trata de sistemas muy sensibles a cualquier tipo de incongruencia, disonancia o tensiones
internas. Existe una tensin bsica entre las fuerzas centrpeta (integracin, interdependencias) y
centrfuga (tendencia de cada subsistema a desarrollar su propia capacidad autopoitica. Esta inestabilidad
se manifiesta en la alta cuota de fluctuacin de los sistemas miembros de una red, lo que a su vez dificulta
las relaciones personales entre los individuos de los distintos nudos (y la necesaria "confianza" que
siempre precisa estabilidad en las relaciones).

5.6 La dimensin econmica integral de los sistemas-redes (creacin de valor)

De la caracterizacin de estos sistemas se desprenden varias conclusiones en lo que concierne al aspecto
de economa integral o "creacin de valor".
1)
La constitucin de estos sistemas-redes implica consumos de recursos en los socios que deben ser
consideradas no slo como factor de produccin de valor, sino tambin como "inversiones" importantes.
Los sistemas-red posibilitan sin embargo una mejor coordinacin de actividades y por tanto una mayor
eficiencia en el uso y consumo de recursos: el cociente de valor aumentar si se coordinan en red los
diversos y heterogeneos recursos disponibles (Hakansson 1993).
2)
Las "adaptaciones" realizadas en una red no slo afectan a la dimensin comunicacional, sino
tambin a la "fsica" (al fin y al cabo son siempre sistemas socio-tcnico-materiales). La infraestructura
material y tecnolgica de los nudos de la red, pasa - formulndolo en la metfora del campo de fuerzas
magntico - de estar dispersa y catica a orientarse segn determinadas lneas de fuerza, segn
direcciones bien definidas (y esto precisamente es lo que da a estos sistemas una de las propiedades de
toda "organizacin", la de poseer un "orden" - contrapuesto como neg-entropa a la entropa o caos). Las
adaptaciones permiten as lograr mayor flexibilidad al sistema y a los nudos que lo forman (Piore
1992[92]).
3)
El sistema emergente surge con carcter social diferenciado y con sentido propio que impregna en
adelante el "sentido" particular de cada nudo o elemento del sistema superior.
A nivel de percepcin (observacin realizada por los miembros del sistema), cada nudo del nuevo sistema
se autocomprende ahora con identidad y funcin propia en el sistema: en los procesos de desarrollo de
productos o servicios, en la estructura productiva, en la red logstica global del sistema total etc.
5.7 La cuestin de las "fronteras" del sistema-red
Todos los autores que se plantean la cuestin de las "fronteras" de un sistema-red admiten la dificultad de
su definicin. Se trata de una cuestin todava no bien dilucidada es sin embargo - y en esto s que hay

que constatar una clara diferencia frente al enfoque usual sobre sistemas organizados - la de precisar
cules son los lmites del sistema global en red. Estos sistemas no se autodiferencian del entorno por una
diferencia excluyente total, ms bien tienen una configuracin en "mancha de aceite", con nudos
integrados en distinta intensidad de vinculacin interna, y con operaciones tampoco claramente
diferenciables en internas (en clausura operacional) y externas (en acoplamiento al exterior).
Esta indeterminacin de las fronteras reales del sistema-red se acenta por el hecho de la volatilidad o
fluctuacin de los nudos de la red: dado que las empresas miembro pueden, permanentemente, establecer
nuevas relaciones con otras, es hasta posible que entren en la red algo as como "caballos de Troya" que
pueden intentar boicotear la estructura total. Es evidente que los problemas prcticos que plantea esta
inderterminacin de sus lmites a la Direccin o Management de las Redes desbordan el marco de una
exposicin de "teora de la organizacin" y deben ser tratados en el mbito de otras disciplinas parciales.
Aparte de la dificultad "terica" para comprender este tipo de quasi-frontera (o no lmite claro) est la
dificultad para la investigacin emprica de tales complejos pues los mtodos cuantitativos habituales no
han sido desarrollados para estos casos. Es posible recurrir al concepto de "horizonte" en cuanto definido
por el enfoque del observador-agente que considera y define, autnomamente, hasta dnde llegan o no sus
inter-relaciones; as se abrira el camino a un estudio de "casos" (individualizados, idiogrficos, y por
tanto no subsumibles bajo esquemas nomolgicos).
Posiblemente, el trabajo de investigacin a nivel terico sobre las "redes" deber recurrir adems a una
nueva lgica (como la de los "fuzzy sets" o conjuntos "borrosos") en que definamos de una nueva forma
lo que son las fronteras o lmites que separan dos conjuntos (el de factores internos a la red y factores
externos o del entorno).
Unida a esta indeterminacin se encuentra la siguiente propiedad:

5.8 Coexistencia de "competencia" y "cooperacin"

Este ha sido el punto ms estudiado por muchos autores al tratar del modelo japons de redes (los
"Keiretsus"). De suyo la insercin de un sistema-empresa en un sistema-red implica la modificacin de su
mbito de "sentido", en cuanto que el sistema ahora se auto-observa como capaz de cooperar con otros
sistemas antes externos y ahora "elementos" del sistema-red, pero tambin implica capacidad de
competicin frente a esos mismos sistemas (Bahrami/Evans 1995[93]; Barnett/Hansen 1996[94]; Lado et
al. 1997[95]).

6. El proceso de desarrollo de las Redes

La emergencia de nuevas "redes" es un fenmeno que ya no se limita al mbito cultural oriental, sino que
realmente difundido en todo el planeta. Este ascenso de los sistemas-redes deber ser estudiado con
mayor detalle y apoyndose en estudios empricos ms amplios de los que disponemos actualmente, pero
en una primera aproximacin podemos avanzar la hiptesis de que el fenmeno se produce en el contexto
de varios movimientos o desplazamientos en la misma forma de comprender y de gestionar los procesos
de negocio y los factores de "produccin".
En este desplazamiento de la forma de comprensin aparece en primer lugar el acento sobre las
competencias clave (en "conocimientos" - lo que a su vez condiciona la nueva gestin o "management"
del conocimiento), y la necesidad de concentracin de cada unidad organizada en segmentos de
problemas ms restringidos (que precisan una mayor "especializacin" o dominio en "conocimientos").
Pero esa concentracin (algo que tambin se ha entrevisto en las estructuras organizativas "Lean")
implica al mismo tiempo la necesidad de cooperar con otros en forma de alianzas o de redes estables. En
lugar de la estructura jerrquica del holding, en que la empresa con mayores recursos domina a otras
(proveedores, distribuidores, otros socios), tenemos as la estructura en red o "web" (tela de araa) de
alianzas y vnculos orientados segn una cadena de producccin de valor.

Crear tales "redes" implica un complejo proceso, hoy quiz todava gestionado de forma ms improvisada
que planificada. En ese proceso de creacin y configuracin se suelen considerar cuatro distintas fases,
presumiblemente en orden cronolgico, en la constituci de una red:
1)

Creacin de la red,

2)

configuracin,

3)

implementacin

4)

disolucin.

Pero en esta articulacin no se tienen en cuenta una serie de factores relevantes, aparte de que una red
puede evolucionar, por as decirlo, hacia atrs, a formas de no-coordinacin de sus unidades; y tampoco
atiende a los procesos internos de adaptacin que han podido realizar los miembros de la red antes de
integrarse en ella, y que sin embargo pueden ser decisivos para el logro de los objetivos comunes. (cf.
Ring & Van de Ven, 1994[96]).
En los primeros trabajos sobre el tema, es obvio que no se haya considerado tales procesos internos de
adaptacin. Adems, la mayora de los modelos no han tenido ni siquiera en cuenta el "ciclo-de-vida"
pues se contentan con describir el modelo final seguido en el gobierno o "management" de la red.
Se ignora as que normalmente las redes no duran largo tiempo, y que bsicamente se constituyen con un
horizonte temporal (en forma muy similar a lo que sucede con la "organizacin por proyectos") para
resolver ciertos problemas. En cierto sentido son pues una modalidad de la "organizacin ad-hoc" descrita
por Mintzberg. Por eso, nuevas necesidades o problemas exigen nuevos agentes, recursos y procesos para
alcanzar nuevas metas, y tambin nuevas formas de comunicacin entre los nudos de la red.
Naturalmente, a mayor intensidad de procesos de intercambio interno, mayor ser la necesidad de
coordinacin (Johanson & Mattsson, 1987[97]).
Ahora bien, la creacin y configuracin de un sistema organizado, aunque ste manifieste caractersticas
muy especiales, precisa un cierto nivel de adecuacin de sus estructuras a los procesos bsicos a
desarrollar en l; es decir, implica tener que preparar una (infra-)estructura adecuada a la complejidad de
las relaciones y flujos en este sistema (Reiss 1998)[98].
Mecanismos para el desarrollo de la infraestructura de un sistema-red
Dado que un sistema se autodefine por sus lmites ante el entorno, es decir, por el mbito de sus
operaciones internas (las desarrolladas entre los nudos' de la red), las primeras medidas a tomar en la
"configuracin organizacional" debern orientarse por tanto a la "delimitacin" de ese mbito interno de
operaciones. Los medios para lograr este objetivo de configuracin interna oscilarn entre los contratosmarco a largo plazo y contratos particulares del tipo "sourcing" - donde adems deber sopesarse en qu
grado pueden perjudicar dichos contratos a la "flexibilidad" del sistema red.
* Para contribuir a esa delimitacin se toman medidas de "proteccin" contra nudos no deseados (como
los citados "caballos de Troya"), por ejemplo, recurriendo a los 'muros de fuego' ("firewalls") o al
establecimiento de barreras de entrada mediante condiciones muy restrictivas (como pueden ser
certificacin ISO 9000 o similares, auditoras etc.).
* Menos radical es la proteccin gradual en la que se diferencia entre un ncleo duro del sistema (al que
dificilmente tendrn acceso otros nuevos miembros) y una envoltura ms permeable compuesta por
nudos-miembro con relaciones menos firmes al ncleo (y que, por ejemplo, tendran mayores dificultades
de acceso a datos circulando en el ncleo duro - como ha sucedido en los bancos chinos).
* Dado que un sistema organizado debe configurarse como red de decisiones, una posibilidad de reducir
los costes de infraestructura ser el limitar toma de decisiones a una retcula de nudos de decisin ms
reducida, dentro de la gran red, es decir, concentrar en pocas manos las competencias sobre decisiones
bsicas.
En el caso extremo se tratara as de una "empresa focal" a la que, aunque no dependan de ella en capital,
las dems seguirn en su planificacin. Este caso se presenta a veces en el sector de la automocin cuando

una gran empresa de fabricacin de automviles (con el mayor porcentaje en el valor aadido a lo largo
del proceso de produccin) concentra en s las competencias de planificacin, ritmo de produccin,
poltica comercial etc., y es seguida tanto por sus proveedores estables como por sus distribuidores. Lo
mismo puede suceder con las redes de "franquicias".
Contra esta poltica, que a primera vista puede reducir costes de coordinacin, se aduce sin embargo el
argumento de que un desequilibrio o asimetra mayor en la distribucin de "poder" perjudica o incluso
puede impedir la "integracin social" de los nudos con menor poder.
Por ello puede ser preferible la formacin de una comisin de management de la red, compuesta por el
equipo de los delegados de al menos un grupo representativo de los distintos tipos de sistemas
participantes (en desarrollo tecnolgico, en logstica, en marketing etc.) tal como se suele hacer en la
"organizacin por proyectos", en general, o en la "organizacin del Sistema de Management del Valor".
* Otra estrategia para reduccin de complejidad interna en la red puede ser la creacin de multiplicadores
de coordinacin, es decir, la configuracin de nuevos nudos de coordinacin subordinados a los centrales.
Esta es la solucin que se adopta cuando un proveedor principal (como es Bosch en la electricidad y
electrnica del automvil) se encarga de coordinar toda la planificacin de los otros proveedores en ese
campo (an de los que no son proveedores suyos).
* Tambin es posible traspasar ciertas decisiones sobre los procesos internos a comits o consejos (como
se practica en las redes de distribucin y de franquicias[99]). El inconveniente de esta solucin es la
habitual lentitud de los procesos de negociacin interna en tales grupos.
* Como otra de las soluciones ms practicadas se cita el "Outsourcing", es decir, el traspaso a
responsables externos a la red de flujos de recursos, como son los "brokers" que actan como agentes
fiduciarios neutrales y sin participacin en los resultados obtenidos en la cadena comn de creacin de
valor. Esta solucin ocasiona evidentemente nuevos costes de coordinacin.

7. Aspectos prcticos de las Redes

Ejemplo de Redes. La gestin de aprovisionamientos por redes-de-produccin de valor como factor

estratgico
La carrera con los competidores para conseguir clientes no se desarrolla slo entre empresas que ofertan
los mismos productos, sino entre grupos-redes de socios en la produccin de valor. Por esta razn es
necesario optimizar las cadenas de valor en esas redes.
Hoy se emplea el trmino de Management de los Aprovisionamientos (Supply Management para
designar este aspecto del Management de la produccin de Valor.
El Supply Management se sita junto al TQM y al Time-Based Management como puntales de un
Management orientado al cliente, pero debe diferenciarse entre una gestin todava orientada en el marco
de relaciones de mercado (donde ahora es el comprador el que dominara dictatorialmente al proveedor algo as como propugnaba el denominado Super-Lpez), y una gestin orientada segn el principio de
red-partenariado (en confianza, y beneficio mutuos).
El cambio supuesto por la nueva concepcin supone una serie de diferencias frente a laforma tradicional
de concebir los aprovisionamientos:

Gestin de compras (tradicional)

Supply Management en Partenariado-Red como factor estratgico

Proveedores con elevado cociente prestaciones/precio de venta

Seleccin sistematizada de proveedores (recurso al AV de proveedores, etc.)
Compras en el pas o regin como forma habitual de adquisicin de inputs
Aprovisionamientos globalizados en libre competencia en todo el planeta
Contratos ocasionales
Acuerdos de asociacin a largo plazo (partenariados)
Amplia base de proveedores
Seleccin de proveedores-Top; empleo de pautas de medicin; certificacin (aseguramiento de la
calidad del socio)
Funcin aislada de aprovisionamientos
Integracin de funciones; reduccin de tareas administrativas; transmisin electrnica de datos; etc. Asumir conjuntamente tareas antes reservadas a la gestin interna.
El precio de compra como factor decisivo
Ataque reductor de costes totales; resultante de optimizacin de: calidad, tiempo de entrega, servicio,
costes de produccin, costes de transporte, de almacn, de inspeccin, de pedido etc. - pero realizado
conjuntamente entre los socios y utilizando medios orientados a la produccin de valor (target Costing
etc.)
Cooperacin segn situaciones, comunicacin
Intercambio abierto de informaciones; programas de mejora de calidad, desarrollo de productos en
comn con el proveedor y aprovechamiento de su know-how, tiempos ms breves de ciclo de produccin,
alianzas estratgicas.

Estrategias en el Management de aprovisionamientos

Para la gestin integral de aprovisionamientos (Supply Management) destacan las siguientes estrategias
de empresa (pesos dados en la ABB):
- Reduccin de precios de compra (4,5)
- TQM (4,3)
- Lean Management (3,7)
- Outsourcing (3,5)
- Reduccin de Variantes (3,4)
- Medidas de racionalizacin (3,4)
- Reduccin de grado de integracin vertical (3,3)
- Estrategias para mejorar tiempos (3,3)
- Concentracin en competencias diferenciadoras (3,2)
- Reduccin del grado de integracin vertical durante el desarrollo ( 2,6).

Problemas centrales en el Management de Aprovisionamientos

En la gestin de la red-sistema de creacin de valor es esencial no slo el tipo de relaciones entre fuentes
y receptores de prestaciones (inputs) sino tambin la calidad de las fuentes. Estos son pues los puntos que
plantean mayores dificultades (los valores medios de dificultad se refieren a un estudio de ABB realizado
en St.Gallen):

Fiabilidad: El proveedor promete ms de lo que entrega, consigue cuotas bajas de fiabilidad en

cantidades entregadas y plazos (valor medio: 4, en una escala desde 1 - irrelevante - a 5 - problema serio)

Cooperacin interna: falla (valor medio: 3,8) la cooperacin y coordinacin interna entre Marketing,
I+D, Fabricacin y Logstica de Aprovisionamientos

Fallos en las competencias del proveedor: concentrados en sector de logstica y almacn (valor
medio: 3,8) y calidad del producto entregado (3,6)

Restricciones en el mbito de los servicios prestados por el proveedor: insuficientes sus servicios
complementarios (valor medio: 3,7)

Intensidad de la cooperacin: Dado el bajo nivel de conocimientos del proveedor, o su

superficialidad, falta base para ampliar relaciones de cooperacin en los niveles de tecnologa y knowhow necesarios (valor medio: 3,6)

Capacidades y costes de aprovisionamiento: En general los costes de aprovisionamiento son altos en

Europa comparados con los externos (valor medio de problematicidad: 3,5). Los fallos en competencia y
capacidades de personal impiden el trabajo en comn con los proveedores (valor: 3,5).

Reservas de potencial estratgico en la seleccin de proveedores y socios en la red de produccin de valor

En la seleccin de los proveedores / socios en la red-cadena de produccin de valor

Al restringirse el nmero de proveedores/socios y concentrarse en ellos la mayor parte de las actividades
de la cadena de produccin (parte Buy muy superior al Make), es claro que se incrementa la importancia
de los aprovisionamientos.
La gestin ha desplazado pues su centro de inters desde la consecucin de precios ms bajos (la forma
tradicional centrada en el ahorro de costes), o de la busca de estrategias de compras regionales, compras
directas etc., a la seleccin del proveedor ms adecuado con el que pueda establecerse una cooperacin
estable y en un marco de mutua confianza, aunque dicho proveedor se encuentre en otros mbitos
(internacional).
Se considera bsicos los siguientes aspectos en la seleccin de proveedores:
Potenciales a aprovechar en la seleccin de proveedores/socios
Cooperacin en las compras (10)
Aprovisionamientos internacionales (8)
Compras directas internacionales (8)
Aprovisionamientos globales (8)
Aprovisionamientos singulares (8)
Compra por concesionarios (4)
Seleccin (3)
Fuentes locales (-2)

Fuentes mltiples (-2)

Es esencial para organizar el tipo de relaciones con los proveedores, conseguir una previa clasificacin de
stos segn caractersticas relevantes:
Clasificacin de Proveedores (segn criterios de las normas ISO 9000)
Firma
Grupos de proveedores
Siemens TLC (Italia) busca tecnologas
Tecnologas clave
Nuevas tecnologas
Tecnologas base
Bticino SpA busca servicios integrados
con certificacin
certificables
otros
Alcatel Telettra
preferentes
aceptables
desaconsejable
AGIE se orienta segn productos ofertados
Co-makers: para desarrollos comunes
Maker: para sistemas
Distribuidores: para partes fabricadas

Cooperacin con los proveedores/ socios

Actualmente se desarrollan estrategias de cooperacin como las siguientes:

1) Desplazar funciones a terceros (outsourcing)
2) Crear sistemas de partenariado con proveedores clave
3) Trasparencia de costes y auditoras de coste en el proveedor
4) Programas de racionalizacin en la cooperacin con grandes proveedores
5) Buscar proveedores de sistemas, no slo de partes
6) Medidas de cooperacin en la dimensin ecolgica
7) Desarrollo de productos en cooperacin con el proveedor

8) Cooperacin en la misma fabricacin.

Formas operativas de cooperacin

Todava no existen claras directrices sobre la forma de operar en la gestin cotidiana (a diferencia de lo
que sucede a niveles de estrategia y planificacin)
Tiene gran importancia la forma de cultivar las relaciones directas - a nivel personal - con los
proveedores.
Se considera ser posible aprovechar potenciales de cooperacin a nivel operativo. Una encuesta (en ABB)
da los siguientes valores:

Reservas de potenciales a aprovechar en cooperacin con proveedores

1) Negociacin agresiva sobre precios (9,5)
2) Reestructurar el surtido de artculos adquiridos (7,5)
3) Cultivo activo de relaciones con proveedores (7)
4) Conversaciones anuales (6,8)
5) Optimizar el flujo interno de mercancas en la propia empresa (5)
6) Programas Kaizen con el proveedor (4,5)
7) Control efectivo del proveedor (4,4)
8) Cooperacin con la Alta Direccin (5,5)
9) Utilizar toda la gama de alternativas (4,4)
10)Intensificar servicios exteriores (3,4)
11)Medidas impositivas en las compras (1,7)

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-------------------------------------------------------------------------------[1] Aqu me refiero al concepto de organizacin tal como se expone en el Tema correspondiente en
referencia a la concepcin sistmica.
[2] Kieser, A. (1996): Moden & Mythen des Organisierens; en: Die Betriebswirtschaft. 56 (1): pp. 21-39.
Hilmer, F.g./Donaldson, L. (1997): Jenseits der Management-Mythen - Kontinuitt statt Trendhopping.
Landsberg.
[3] Como ejemplo de la creciente importancia dada a lo que sucede fuera de la propia empresa incluso
cuando se trata de gestionar la calidad de los propios procesos est la ampliacin del esquema del Premio
Europeo de la Calidad (EFQM) que en la versin que se inicia en primavera del 99 incluye la categora
del "Partner" tanto en la parte de procesos previos como en la de resultados a obttener.
[4] Algn da se investigarn las causas externas de la crisis de las nuevas potencias industriales asiticas
a fines del 97 (las internas, es decir, el descontrol de la especulacin en los "tigres asiticos" so evidentes)
y puede que se constate que en gran parte se trat de una estrategia a la defensiva de los grandes grupos
financieros occidentales que teman perder demasiado deprisa el control sobre la economa mundial.
[5]As en uno de los primeros artculos que llamaron la atencin sobre el tema: Thorelli, H.B. (1986):
Networks: Between Markets and Hierarchies. Strategic Management Journal 7, pp. 37-51.
[6] Biggart, N.W./Hamilton, G.G. (1992): On the limits of a firm-based theory to explain business
networks: the Western bias of neoclassical economics; en: Nohria, N./Eccles, R.G., (eds.)(1992):
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[7] Benson, J.K. (1975): The interorganizational network as a political economy. En: Administrative
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[8] Aldrich, J.E./Whetten, D.A. (1981): Organization-sets, action-sets, and networks: Making most of
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[9] Oliver, C. (1990): Determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions;
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[10] Haase, Eric (1995): Organisationskonzepte im 19. und 20. Jahrhundert. Wiesbaden, Gabler. Pp. 138147.
[11] Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. (1996): Die grenzenlosoe Unternehmung.
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[29] Mintz, Beth / Schwartz, M. (1985): The Power Structure of American Business. Chicago, Il.:
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[30]En Japn, el lmite legal de la hipoteca se sita en el 5%. Esto asegura que la intervencin del banco
implique la de otros inversores y socios en el negocio. En Alemania, un banco como el Deutsche Bank
puede poseer el 25% de la Daimler-Benz e imponer soluciones an sin el consenso de otros accionistas.
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[86] Precisamente es ah donde parece radica la preferencia actual a las macrofusiones de empresas que
manifiestamente se encontraban en precaria situacin econmica antes de fusionarse, pero que esperan - y
las expectativas de los inversores en bolsa lo confirman - que "la unin hace la fuerza".
[87] Johanson, J./Mattsson, L.-G.(1987): "Interorganizational Relations in Industrial Systems-A Network
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[88] Ntese que esta "influencia" es el "equivalente funcional" del poder de las teoras tradicionales de la
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