Syllabus Negociacion Ico Gestión I - 2016

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA

UNIDAD ACADMICA DE SANTA CRUZ
CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL

SPTIMO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
NEGOCIACIN
Autor: Lic. Rafael Herrera
Gestin Acadmica
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UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISIN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la universidad lder en calidad educativa.
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la educacin superior universitaria con calidad y competitividad al servicio
de la sociedad.
Estimado (a) estudiante:

El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes,
quienes han puesto sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de
enseanza para brindarte una educacin de la ms alta calidad. Este documento te
servir de gua para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas
muchos ms productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
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SYLLABUS.
Asignatura:
Cdigo:
Requisito:
Carga Horaria:
Horas tericas:
Horas prcticas:
Crditos:
NEGOCIACIN.
EFA 552.
EFA 315.
60 Horas.
60 Horas tericas.
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I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Conocer el concepto de la negociacin como disciplina nueva y las etapas del
proceso.
Comprender la importancia de la negociacin internacional como herramienta para
lograr acuerdos comerciales y solucionar diferencias.
Valorar los conocimientos complementarios para resolver problemas
organizacionales utilizando sus destrezas y habilidades en la gestin de
negocios.
Desarrollar en el estudiante la capacidad de analizar y evaluar planes de
negociacin.
II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.
1 UNIDAD I: CONCEPTOS Y DEFINICIONES.
1.1 concepto de negociacin.
1.2 los 7 elementos de la negociacin.
1.3 estilos de negociar (a-e-i-o-u).
1.4 el estilo personal.
1.5 criterios de negociacin.
1.6 tipos de preparacin para la negociacin.
1.7 negociacin distributiva o posicional.
1.8 negociacin integrativa.
1.9 capacidad negociadora de las pequeas y medianas empresas.
2 UNIDAD II: NEGOCIACIN
PRENEGOCIACIN.
SUS
ETAPAS
EL
NEGOCIADOR
2.1 Aptitudes de un negociador exitoso.

2.2 qu es un buen negociador?
2.3 Evaluacin de personas.
2.4 Mtodos para negociar.
2.5 Estrategias para negociar.
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3 UNIDAD III: LA NEGOCIACIN Y CONTRATACIN INTERNACIONAL

3.1 Conceptos bsicos de negociaciones internacionales.
3.2 Negociacin y otras culturas.
3.3 Enfoques analticos del fenmeno de la negociacin.
3.4 Elementos de la negociacin internacional.
4 UNIDAD IV: - LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS
COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMRICA.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Etapas de la negociacin comercial internacional.

Preparacin de una negociacin comercial internacional.
Negociacin posicional por principios y / o por proyectos.
Negociaciones multilaterales.
Gua prctica para las negociaciones comerciales y logsticas.
5 UNIDAD V: LA NEGOCIACIN FORMAL.

5.1 Introduccin.
5.2 Elementos del plan de negociacin
5.3 Tcticas de negociacin
5.4 Negociacin y sus etapas
6 UNIDAD VI: PLAN DE NEGOCIOS
6.1 Hipermarketing
6.2 La burocracia.
6.3 Prenegociacin.
6.4 Tcnicas de negociacin.
7 UNIDAD VII: EL PAPEL DEL MEDIADOR CONFLICTOS- ARBITRAJE
COMERCIAL INTERNACIONAL
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
8
Introduccin
Tipos de conflictos
El arbitraje
Tipos de arbitrajes
Papel del mediador
UNIDAD VIII: LA NEGOCIACIN COMO MECANISMO DE SOLUCION DE
CONFLICTOS
8.1. Cronologa de conflictos
8.2. Conflictos irresolutos
8.3. Resolucin de conflictos
8.4. La organizacin como mecanismo de solucin de conflictos
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UNIDAD IX: TECNICAS DE NEGOCIACIN
9.1.
9.2.
9.3.
Conceptualizacin de lider
Marco conceptual del liderazgo
Visin de futuro
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UNIDAD LIDERAZGO
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
Tipos de liderazgo
Liderazgo en cualquier puesto de trabajo
Estrategia de liderazgo
Importancia del liderazgo
Tendencias del liderazgo
III.
ACTIVIDADES A REALIZAR POR LAS BRIGADAS UDABOL.
La materia es del TIPO B, son materias que complementan el conocimiento del

estudiante y no inciden en forma directa con la prctica profesional del estudiante.
Diagnstico de Situacional.
De acuerdo con los datos obtenidos de la Brigadas Udabol realizadas en el distrito

1 de nuestra ciudad, se logro evidenciar la falta de conocimiento del manejo
impositivo tanto de la Pymes como de las empresas constituidas en sociedad.
Una de las causas principales es la falta de know how o conocimiento en temas
de la gestin empresarial integral (marketing, administracin, contabilidad,
recursos humanos, presupuestos, planificacin, comercializacin, tributacin,
proyecto de inversin).
Muy aparte de lo mencionado anteriormente, no han se han establecidos polticas
claras que fomenten el sector de las PyMEs en el desarrollo de las gestin
empresarial.
Nombre del Proyecto: CONSULTORA: Prestacin de servicios para las PyMEs.

La ejecucin de diferentes programas de interaccin social y la elaboracin e
implementacin de una Consultora de la Carrera de Ingeniera Comercial en el
desarrollo comunitario, ayuda al estudiante en su formacin profesional integral de la
carrera y de la asignatura en particular quienes son los beneficiados con esta iniciativa.
La materia aportara al proyecto de la siguiente manera.
Al estudiante:
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Desarrollar prcticas Pre -profesionales en condiciones reales guiados por sus

docentes con procesos acadmicos de enseanza y aprendizaje de Brigadas y de
aula abierta.
Trabajar en equipos habitundose a ser parte integral de un todo que funciona
como unidad, desarrollando un lenguaje comn, criterios y opiniones comunes y
plantendose metas y objetivos comunes para dar soluciones en comn a los
problemas.
Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histrico en que la
ciencia atraviesa una etapa de diferenciacin y que en los avances tecnolgicos
conllevan a la aparicin de nuevas y ms delimitadas especialidades.
Desarrollar una mentalidad crtica y solidaria con plena conciencia de nuestra
realidad nacional y local.
Visitar a instituciones recabar informacin referente al funcionamiento de las
PyMEs.
A
la
comunidad.
Asesorar en la creacin de pequeas y medianas empresas.

Realizar consultaras y asesoramiento a las PyMEs
Realizar cursos de capacitacin y actualizacin.
Realizar investigaciones de mercado.
Realizar estudios de tcnico, econmicos y financieros.
Trabajo a realizar
por los
estudiantes
REALIZAR
UN
DIAGNOSTICO de
las pymes.
Tcnicas
de
negociacin
Localidad, Aula o
Laboratorio
Incidencia Social
Fecha
Identificar a los sectores

sociales y lderes de la
zona.
Contribuir a los sectores
sociales a travs de las
tcnicas de negociacin
como una herramienta
del proceso negociador.
Componentes verbales y
no verbales. Habilidades
sociales,
para
que
negocien la adquisicin
de sus productos.
El papel mediador
En las PyMEs de
Contribuir a los sectores
la ciudad de santa sociales
como
cruz.
mediadores de conflictos
La
negociacin En las PyMEs de Contribuir que los sector
como
mecanismo la ciudad de santa sociales
solucionen
de
solucin
de cruz.
conflictos
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En las PyMEs de
la ciudad de santa
cruz.
En las PyMEs de
la ciudad de santa
cruz.
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conflicto
La incidencia estar en el
proceso de dilogo social
y negociacin, como una
estrategia de trabajo que
posibilita el encuentro, el
dilogo y la negociacin
entre los representantes
de instituciones pblicas,
las autoridades locales y
las organizaciones no
gubernamentales.
IV. EVALUACIN DE LA ASIGNATURA.
PROCESUAL O FORMATIVA.
Actividad de aula abierta (Servicio de consultora).
Las vinculadas a la actividad de aula abierta Servicios de Consultora formaran parte
de las evaluaciones procesuales, cada una de estas se evaluarn de la siguiente
manera:
o Resultados de la visita a Pymes (de 0 a 50 puntos)
1. Informaciones
obtenidas
(folletos,
Propagandas).
10 puntos.
2. Exposicin
y
conocimiento
de
lo
investigado.
15 puntos.
3. Defensa del trabajo realizado con conclusiones y Bibliografa incluida.
25 puntos.
o Resultados de visitas dirigidas al mercado. Informacin y censo (de 0 a 50
puntos).
1. Encuestas informativas y escritas (bajo formulario especial diseado por el
docente)
realizadas
por
los
estudiantes.
25 Puntos.
2. Relevamiento de la informacin obtenida.
25
puntos.
Actividad Aula Cerrada.
Constituyen parte de las evaluaciones de diagnstico y procesuales, las mismas que
sern evaluadas con las siguientes ponderaciones:
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1.
Clases Tericas y Exposiciones. (De 0 a 50 puntos).

Consistente en la exposicin de temas especficos de investigacin, la cuales se
evaluarn el conocimiento, exposicin y defensa del mismo.
Repasos Cortos de diagnostico y de resultado. (De 0 a 50 puntos).

1. Cada uno de los cuales se evaluar cada semana sobre temas de avance
realizados.
2. La resolucin en forma individual o grupal de los Works Papers y DIFs tendrn
tambin una ponderacin similar.
Trabajos prcticos y/o ejercicios para resolucin, (de 0 a 50 puntos).
1. Son trabajos que se dan a travs del semestre con bibliografa incluida, o de
elaboracin propia del docente, cada uno tendrn una ponderacin de 50
puntos.
DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen

parcial o final).
EVALUACIN DE RESULTADOS
Se realizarn dos evaluaciones parciales y una evaluacin final
prctico y terico con la siguiente ponderacin.
con un contenido
Evaluaciones Parciales.
1. Se realizarn dos evaluaciones parciales cada con una ponderacin final de 50
puntos.
Evaluacin Final (de 0 a 50 Puntos).
Se realizara una sola evaluacin final que tendr la ponderacin correspondiente
mediante un examen terico prctico.
V. BIBLIOGRAFA BSICA
ALET, Joseph, Curso de Marketing: Marketing relacional, 2000. Sig. Top. 658.8 Al25
CHIAVENATO Idalberto, Construccin de talentos, 2002. Sig. Top. 658.3 Ch43 c
DAYTON Doug, Como gestionar las relaciones con clientes claves, 2001. Sig. Top.
658.812 D33
DRUCKER Meter, El lder del futuro.1996. Sig. Top. 303.34 H46
HEIFETZ, Ronald, Liderazgo sin respuestas fciles, 2004. Sig. Top. 303.34 H36
LIDTONE John, Los argumentos de ventas, 2003. Sig. Top. 658.81 L61
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MC DONALD Malcom, Como vender servicios, 2005. Sig. Top. 658.81 M14
MELKMAN Alan, La Cartera de Clientes, 2006. Sig. Top. 658.812 M48

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
CARBONA VLIZ, Hernn. Exportacin: Los Secretos del Negocio. Ed. Grupo
Editorial Publica, Santiago de Chile, 2005
CASARAES ARRANGOIZ, David. Liderazgo, Capacidades para Dirigir Ed. McGraw
Hill, Mxico DF, 2002
COHEN, William A. El Arte de ser Lder. Ed. Atlntida, Buenos Aires, 2004
COLAIACOVO, Juan Lus. Negociacin y Contratacin Internacional. Ed. Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 2001
CORNEJO, Miguel ngel. Coleccin de Videos UDABOL.
FISCHER, Roger, URY, William & PATTON, Bruce. S de acuerdo! Como negociar
sin ceder. Ed. Grupo Editorial Norma, Bogot, 2003
GARDNER, Howard. El Poder de las Mentes en Accin. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002
VII. PLAN CALENDARIO.
SEMANA
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
5ta.
6ta.
7ma.
8va.
9na.
10ma.
11ra.
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ACTIVIDADES ACADMICAS
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OBSERVACIONES
Tema I
Tema I
Tema I
Tema II
Tema II
Tema III
Tema III
Primera Evaluacin
Tema IV
Primera Evaluacin
Tema IV
Presentacin de
notas
Tema V
Tema VI
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12da.
13ra.
14ta.
15ta.
16ma.
17va.
18na.
19ma.
20va.
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
Materia
Avance de
Materia
Avance de
Materia
Avance de
Materia
Evaluacin
Final
Tema VII
Segunda Evaluacin
Tema VIII
Tema IX
Tema IX
Tema X
Tema X
Defensa del
trabajos final
Repaso General
Evaluacin Final
2da. Instancia
WORK PAPER N1
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACION
TTULO: CONCEPTOS Y DEFINICIONES
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: PRIMERA EVALUACIN
1.1 CONCEPTO DE NEGOCIACIN
Negociacin se puede definir como el proceso mediante el cual dos o ms personas buscan
llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.
Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte. Si ambas
partes de la negociacin no tuviesen diferentes intereses no existira la negociacin.
Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no
existira la negociacin. Si no existiese la otra parte, lgicamente, no existira negociacin.
Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de un acuerdo
beneficioso para las dos partes de la negociacin.
1.2 LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN
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1. Alternativas. Estas son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se
llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una parte y otra pueden practicar por cuenta
propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo. En general ninguna de las partes
deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su "MAAN" (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado).
2. Intereses. Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere alguien. Detrs de las
posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y
temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que
satisfaga los intereses de las partes.
3. Opciones. Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades en que
las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que estn "sobre la
mesa de discusin" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo, en el caso de la
naranja, estas son algunos opciones: "Podramos decidir que usted se quedara con la naranja,
que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos decidir que yo me
quedara con la cscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa". En general,
un acuerdo es mejor si incorpora lo mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el
mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en
que a cada parte le parece justo. Ser justo para ellas en comparacin con alguna referencia
externa, algn criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las
partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el
precedente, la prctica o algn principio como la reciprocidad o el tratamiento de la nacin
ms favorecida.
5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte har o no har. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general,
un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planeamiento,
estructuracin y diseadas para que sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin, y
verificables.
6. Comunicacin. Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser mejor si se logra
con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficiente requiere de una efectiva
comunicacin bilateral.
7. Relacin. Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las
partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamnte. Las negociaciones ms
importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes
y negociaremos de nuevo. Dentro de los otros elementos que incluye una relacin, uno crucial
es la capacidad para resolver bien las diferencias. Un dimensin de la calidad de un resultado
negociado es la calidad de la relacin de trabajo resultante: son las partes ms o menos
capaces de abordar las diferencias futuras? (Cada elemento representa algo deseable en un
buen resultado: probablemente haya trueques entre ellos. Lo mejor en un sentido puede ser lo
peor en otro).
1.3 ESTILOS DE NEGOCIAR
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Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo
de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton:
Analtico / Cooperativo
- Se preocupa por los detalles
- Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta.
- Busca una secuencia definida de los acontecimientos
- Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado
- Delega pero sigue muy de cerca
- Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a
ellos.
- Es paciente en la medida en que se progrese
- Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar
Analtico / Agresivo
- Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador
- Se preocupa por los detalles
- Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos
- Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas
- No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte
- No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto
- No le preocupa parecer simptico y menos serlo
Flexible / Cooperativo
- Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la
contraparte
- No se preocupa por los detalles
- No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan
- No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la Negociacin las define
- Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones
- Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin
Flexible / Agresivo
- Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar
- No tiene en cuenta el detalle
- No est interesado en seguir una secuencia especfica
- Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas
- Delega ampliamente
- Est abierto a contemplar nuevas alternativas
1.4 EL ESTILO PERSONAL
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El Negociador Crtico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige

exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente informacin antes de tomar
decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar
negociaciones difciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos
(variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas
triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema
principal de la negociacin). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso
pero sin perder el tiempo.
Negociador Paternal. Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se
acte de acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo
afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como
si fuesen unas propuestas.
Negociador Calculador. Su comportamiento va dirigido a la consecucin de los objetivos
previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta,
multiplica y divide productos, nmeros y personas.
Negociador Complaciente. Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el
enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de
llegar a un acuerdo.
Negociador Pelen. Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y
desafiantes.
Negociador imaginativo. Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
La habilidad para reconocer qu estado del Yo est operando en un momento dado en el
negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos
comunicando, es una destreza que resultar valiosa si queremos evitar que se rompa la
comunicacin y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Hay que tener en cuenta que ningn estado del Yo es mejor. Un funcionamiento completo de
la persona ser aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la personalidad.
1.5 FASES DE LA NEGOCIACION
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes.
1. Preparacin
2.Desarrollo
3.Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que
hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin, Recopilar toda la
informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa
con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que
vamos a emplear.
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Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda
concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra, hasta dnde podemos ceder,
qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos
superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin
hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo
general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las
ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo
suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que
en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos
ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento
probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,
jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua
puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la
hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con sentido
crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.
1.6 PREPARACIN PARA LA NEGOCIACIN
Para una preparacin exitosa de la negociacin se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
1. Ubicacin del grupo en la tarea de negociacin:
Qu se pretende conseguir.
Por qu se pretende conseguir.
Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses.
2. Objetivos de la negociacin:
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Qu se tiene que conseguir.

Qu se quisiera conseguir.
3. Informacin sobre la contraparte:
Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.

Poder de los negociadores.
Puntos fuertes y dbiles.
Actitudes en la comunicacin sostenida con el grupo negociador.
Pronstico de sus objetivos de negociacin: orden de prioridad.
Pronstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia.
Definicin de la informacin que se brindar. Estimar cundo se trabajar la
desinformacin.
4. Planeamiento:
Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As como de
las medidas concretas (tcticas).
Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el
poder, etc.
Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la
negociacin; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente
acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociacin y la imagen que se
pretende proyectar.
5. Definicin de la Agenda de Trabajo:
Lugar y hora de la reunin, condiciones, contexto.
Orden del da: asuntos a tratar por orden de importancia.
Resultados deseados por orden de prioridad.
6.
Roles:
Definicin de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones.
Revisin al final de cada sesin de trabajo
1.7 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA O POSICIONAL
Se conoce como de suma cero o de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor
proporcin posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el
caso tpico de este tipo de negociacin. El monto es el que interesa por encima de prestigios o
relaciones personales. La informacin sobre el inters de la otra parte, y la primera oferta que
se lance, son variables claves en esta negociacin.
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1.8 NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Tambin conocido como ganar ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones
entre ambas. Un caso tpico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a
comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a
mayor plazo por ejemplo). Tambin se pueden emplear otros mecanismos de compensacin,
como la ayuda a mejorar la calidad del insumo, o a innovarlo.
Aunque la negociacin puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor valor lo
genera la inclusin de otras variables en relacin con el producto o insumo.
En esta clase de negociacin mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.
WORK PAPER N2
UNIDAD O TEMA: EL NEGOCIADOR
TTULO: APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO
FECHA DE ENTREGA:
2.1 INTRODUCCION.
La negociacin es un proceso de comunicacin encaminado a llegar a un acuerdo con los
dems en temas en los cuales tenemos intereses comunes y que tienen como particularidad
tener aspectos en los que todas las partes estamos de acuerdo y otros en los que tenemos
intereses opuestos.
Nuestras vidas estn, as mismo, influidas por las negociaciones. No slo estn aquellas en
las que intervenimos personalmente sino que hay muchas, muchsimas, en las que no
tomamos parte pero que sin embargo nos influyen directamente: las negociaciones polticas
internacionales, nacionales o locales, negociaciones en nuestros centros de trabajo entre
sindicatos y empresas, negociaciones en los colegios de nuestros hijos entre asociaciones de
padres, profesores y alumnos, etc.
Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms
dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades
espirituales.
2.2 APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO.
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Existen aptitudes tpicas de un buen negociador, que una vez que te acostumbras a
detectarlas, saltan a la vista. Veamos:
LE GUSTA NEGOCIAR: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle ms.
ES ENTUSIASTA: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
ES UN GRAN COMUNICADOR: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
ES PERSUASIVO: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
ES MUY OBSERVADOR: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el
lenguaje no verbal.
ES SOCIABLE: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
ES RESPETUOSO: muestra diferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
ES HONESTO: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
ES PROFESIONAL: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
DETESTA LA IMPROVISACIN, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
ES METICULOSO: rene toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeos detalles.
ES SLIDO: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules
son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme
en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
TIENE AUTOCONFIANZA: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensin.
ES GIL: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en
funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar
una oportunidad.
ES EXPEDITIVO: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y
se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
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ACEPTA EL RIESGO: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).
ES PACIENTE: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
ES CREATIVO: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
2.3 QU ES UN BUEN NEGOCIADOR?

Un buen negociador debe ser una persona en todo momento activa, su imaginacin y su
inteligencia deben ir siempre ms all delo que en ese momento se est discutiendo.
Un buen negociador debe ser ante todo muy creativo para encontrar nuevas opciones, nuevas
posibilidades todava no exploradas, nuevas vas para el entendimiento.
2.4 METODOS PARA NEGOCIAR.
Decide qu tipo de negociacin te conviene utilizar. Vas a ir a por todas intentando
obtener lo mejor para ti (t ganas, el otro pierde)? O vas intentar que ambas partes ganen?
Construyan la confianza. La negociacin es una forma de comunicacin, y toda
comunicacin requiere de la existencia de cierta confianza para que resulte efectiva. Sin
confianza slo obtendrs intentos de manipulacin. Por tanto, s sincero, di la verdad, cumple
tu palabra y respeta las confidencias, sobre todo si has optado por una negociacin donde
todos ganen.
Escucha y observa a la otra persona. A menudo, cuando una persona est negociando con
otra, est ms pendiente de su propia charla interna que de lo que dice la otra persona. Esto
es as porque en vez de escuchar est buscando nuevos argumentos con los que convencer
al otro y alcanzar sus objetivos. No obstante, esto puede hacer que te pierdas pistas
importantes, que no llegues a saber lo que la otra persona desea realmente o que no atiendas
a su lenguaje no verbal, el cual puede darte muchas pistas sobre el camino ms adecuado a
tomar o el mejor modo de comportarse con esa persona. Ten en cuenta que cada persona es
diferente. Si ests atento te ser ms fcil comportarte con esa persona del modo ms
adecuado para establecer una buena comunicacin.
Se flexible. Al principio, es normal que expreses lo que deseas lograr, pero conforme avanza
la negociacin, en funcin de lo que la otra persona desea y espera de ti, has de estar
dispuesto a cambiar tu posicin si es necesario. A veces, la persona que se mantiene en sus
trece y no cambia su posicin ni mnimamente, slo logra entorpecer la negociacin o hacerla
interminable, sobre todo si para la otra parte es inaceptable lo que pide. Ten en mente que tu
posicin inicial puede ser poco realista y s flexible.
Mantn tu poder. No te dejes achantar por el hecho de que la otra persona tiene un mayor
estatus o posicin laboral. Existen dos clases de poder: el externo y el interno. El poder
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interno es algo que forma parte de ti: es tu poder personal, tu nivel de autoestima, tu carisma
o encanto personal, etc. Conoce tus "armas" a este nivel y salas.
2.5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR
La estrategia de negociacin define una serie de condiciones, preparativos y requerimientos
indispensable para situarse ante un cliente conocido o un cliente potencial, antes de que la
negociacin llegue siquiera a empezar.
El objetivo de una estrategia de negociacin es situarse en el lugar adecuado, con las
personas adecuadas y en el momento adecuado, para realizar tcticamente la transaccin
comercial adecuada.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo
beneficio a costa del oponente.
En la ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en
cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda
ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la
inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un
producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo
el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER" se caracteriza porque cada uno

busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el
otro.
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Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta

estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin
de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir
su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los
lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el
deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a
negociar.
CUESTIONARIO
1. A QUE ESTA ENCAMINADO LA NEGOCIACIN?
2. CUALES SON LAS APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO?
3. QU ES UN BUEN NEGOCIADOR?
4. QUE METODOS PODEMOS UTILIZAR AL MOMENTO DE NEGOCIAR?
5. A QUE SE REFIERE LA ESTRATEGIA DE GANAR PERDER?
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WORK PAPER N3
UNIDAD
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TEMA:
LA NEGOCIACIN
Y
CONTRATACIN
INTERNACIONAL
TTULO: ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN
3.1 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Los negocios internacionales son, en general, las transacciones privadas y
gubernamentales que involucran a dos o ms pases. Se componen de dos partes
principales:
Una, comercio exterior, el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido que
presenta el intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y regulaciones
nacionales
para
manejar
el
comercio
internacional.
Dos, comercio internacional, el cual se refiere a todas las operaciones comerciales,
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importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional, mercadeo,

etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes comunidades
nacionales.
Pero los negocios internacionales son esto y mucho ms. Las costumbres y tradiciones
culturales priman en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses
prevalecen, por ejemplo, la competencia, el ilyolt, los resultados a corto plazo y no
cultivan las relaciones personales. Lo contrario sucede con los japoneses, quienes toman
decisiones en grupo con resultados a largo plazo; para ellos es indispensable desarrollar
la amistad antes de negociar.
3.2 NEGOCIACIN Y OTRAS CULTURAS.
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la
comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy delimitada la
actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms cercana). En otras ocurre
justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal,
bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
3.3 ENFOQUES ANALTICOS DEL FENMENO DE LA NEGOCIACIN.
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian informacin lo largo de un perodo, con miras a lograr
un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
Negociacin es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociacin.
Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociacin como una estrategia
mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra partese ve la otra parte, de la
negociacin, como un rival al que hay que derrotar
En una negociacin lo nico que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros intereses.
Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se busca y definir que es lo que
se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos que la otra parte reduzca el miedo a ser
engaado y colabore activamente durante el proceso.
Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que el
acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
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En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin
que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en l,
el negociador deber conocer cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el
fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
La negociacin vincula a dos o ms individuos interdependientes que enfrentan divergencias y
que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda
conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.
3.4 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Son los medios (recursos) con los que se negocia. Hay tres elementos presentes: Poder,
informacin, Tiempo. Estos responden a la pregunta Con qu? se lleva a cabo una
negociacin.
PODER
Es la capacidad de influir. Es la aptitud de afectar comportamientos.
Las modalidades del ejercicio del poder son:
Las partes interactan influencindose recprocamente.
La interaccin se realiza por medio de la comunicacin (verbal y no verbal). El

propsito de cada accin es influirse.
Debe existir: poder en una parte y disposicin en la otra para aceptarlo. Esta
circunstancia es recproca.
La diferencia de poder la marca las alternativas de cada parte. El poder objetivo deriva
primordialmente del hecho de tener alternativas atractivas. El poder subjetivo o psicolgico
deriva de las creencias de ambas partes. La combinacin de las alternativas de cada parte y
sus percepciones de la situacin crean el equilibrio del poder.
INFORMACION
Es el conocimiento acabado de algo. Inteligencia es la informacin procesada.
Contenidos de la informacin
Los principales tems que se deben indagar o conocer respecto de la contraparte son:
Objetivos.
Necesidades.
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Tiempos.
Nombres, cargos y ttulos de los negociadores designados.
Antecedentes profesionales y personales de cada uno.
Lmite de la autoridad del negociador jefe.
Presiones organizacionales.
Antecedentes en negociaciones con la propia empresa.
Idem con terceros.
Estado econmico - financiero.
Las lagunas en la informacin. Suposiciones.

Pocas veces se puede contar con la totalidad de la informacin. Para cubrir estas lagunas se
emplean las suposiciones. Estas son afirmaciones o enunciados que se reputan vlidos, an
cuando esta validez no pueda comprobarse de momento.
Consideraciones finales
La informacin es la herramienta de precisin. De ella depender nuestra percepcin de la
realidad y las decisiones que tomaremos.
El fin de la informacin radica en conocer cules son los verdaderos lmites de la otra parte.
Cul es el mnimo precio en que vender el vendedor, o cul es el mximo del comprador.
TIEMPO
Duracin: es el tiempo (poca) que transcurre cronolgicamente.
Oportunidad: es la circunstancia conveniente para realizar una accin. Accin oportuna

es la accin ajustada; no prematura ni tarda.
Ritmo: es la relacin que guardan en su duracin las distintas acciones.
La maniobra del tiempo: nunca divulgar mi fecha y el imite y averiguar cul es la del
oponente.
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WORK PAPER N4
UNIDAD O TEMA: LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS
ZONAS COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMRICA.
TTULO: NEGOCIACIN INTERNACIONAL DE TIPO COMERCIAL.
FECHA DE ENTREGA:
4.1 INTRODUCCION
La Negociacin Internacional de tipo comercial es aquella que tiene lugar entre las empresas,
con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercializacin de bienes y servicios en pases
distintos al del proveedor del bien o servicio.
De entre ellos el que siempre estar presente y ser objeto de negociacin ser el precio,
aunque no necesariamente es el ms importante. Como norma general, cuanto ms compleja
es la negociacin menor ser la importancia que se atribuya al precio si por ejemplo, se trata
de vender vino a granel el precio ser el elemento de referencia, pero si lo que se vende es
maquinaria para la destilacin de lquidos habr otros criterios como adaptabilidad,
rendimiento, garantas.
4.2 ASPECTO BASICOS A NEGOCIAR
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Compra venta de un producto:

Tipo y gama de producto.
Calidad.
Cantidad.
Precio.
Condiciones de entrega.
Condiciones y medios de pago.
Plazo de entrega.
Servicios complementarios.
Contrato de distribucin:
Objetivos comerciales.
Gama de productos.
rea geogrfica.
Exclusividad.
Suministro a otros clientes.
Precios y descuentos.
Marcas y derechos de propiedad industrial.
Intercambio de informacin.
Pactos de no competencia.
Duracin y causas de extincin del contrato.
DEBEN APLICARSE CUALQUIERA QUE SEA EL LUGAR DEL MUNDO EN EL QUE SE
NEGOCIA.
Adoptar un enfoque de ganador-ganador.
Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada pas.
Comprender las diferencias entre negociacin nacional e internacional.
Tener en cuenta los elementos culturales del pas en el que se negocia.
Saber planificar la negociacin, distinguiendo entre cada una de las etapas
ELEMENTO CULTURAL.
ALEMANIA: Negociadores lgicos y poco flexibles.
FRANCIA: Negociadores con cierto aire de superioridad.
INGLATERRA; Negociadores fros aunque con mucho sentido del humor.
Asiticos: Reservados, cuidadosos, hablan poco, autoridad definida por la antigedad,
evitan conflictos, valorizan relaciones interpersonales.
Amrica Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que
se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociacin. Hay que partir con un
margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las ms significativas tienen lugar
al final de la negociacin. Cuando se logra una concesin conviene reconocrselo a la otra
parte como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos
propios.
4.3 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL.
VARIABLES SOCIALES
Poblacin
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a) Tamao
b) Distribucin
c) Tasa de crecimiento
Nivel educativo
VARIABLES GEOGRFICAS:
Distribucin geogrfica de la poblacin
Distribucin geogrfica de las industrias
Sistema de transportes
a) Costo
b) Eficiencia
Materias primas
a) Disponibilidad
b) Ubicacin
c) Costo
Fuentes de energa
a) Disponibilidad
b) costo
Por el contrario en la negociacin nacional el marco legal, lenguaje, la cultura es el mismo y,
adems, las partes se sienten ms cmodas ya que es conocido por ambas y estn
acostumbradas a negociar en l.
4.4 FRENTE A LAS DIFERENCIAS DE LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos
comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.)
Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima
econmico, factores culturales, factores polticos)
Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao
del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda)
Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados,
estructuras de distribucin)
Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias,
franquicias, inversin directa)
Investigacin de la mezcla de mercadotecnia
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4.5 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Se pueden distinguir seis etapas
Las etapas son:
Toma de contacto
Preparacin
Encuentro
Propuesta
Discusin
Cierre
El tiempo, la dedicacin y el esfuerzo que se dedique a cada una de las etapas sern distintos
en cada negociacin. Las dos primeras etapas tienen lugar en el propio pas, mientras que las
restantes se realizaran en el exterior.
La empresa tiene que tomar su primera gran decisin cuando decide entrar en el comercio
exterior, esta es la forma con la cual entra en el, existen tres formas especficamente:
Buscar directamente a los clientes
Utilizar los servicios de un intermediario
Establecer una alianza con un socio local
Una cuarta alternativa es la implementacin en el mercado a travs de una empresa local ya

que la propia empresa desarrollara el negocio por si misma.
La facilidad para identificar las empresas rentables para negociar en el extranjero depender
del nivel de desarrollo del pas las entrevistas, no son para nada sencillas tanto de conseguir
como de ejecutar.
4.6 PAUTA PARA CONCERTAR ENTREVISTA EN MERCADOS EXTERIORES
Analice el listado de empresas que dispone
Personalice la comunicacin
Contacto telefnico
La utilizacin del email
Presentacin de la empresa
Localizacin de la empresa
Experiencia internacional
Justificacin de la penetracin al mercado
Fechas determinadas
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Concertar entrevista
Establecer entrevistas
Reconfirmar entrevistas
jornada
4.7 LOS FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL.

Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo
de negociacin de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que
son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las condiciones innatas y la
experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarn a negociar de forma
eficaz en un contexto internacional.
1. Flexibilidad y resistencia a los horarios: Tener disposicin y adaptarse a las
condiciones horarias y viajes necesarios para preparar o llevar a cabo la negociacin.
2. Preparacin del viaje: Lo que se requiere para que la negociacin se lleve a cabo de
principio a fin.
3. Tener una estrategia negociadora: hay que elaborar una estrategia negociadora por
etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen
4. . Aceptar la idea de ser extranjero: Una vez en el pas extranjero no es necesario
renunciar a los hbitos del pas origen, ni tratar de imitar las costumbres locales.
5. Adaptarse el ritmo de negociacin del pas en que se negocia: Ser Rpido o
Lento segn se requiera. (Estados Unidos, Reino Unido China Japn)
6. Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los pases:
presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor,
observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar
propuestas condicionales, etc.
7. . Tener una actitud emprendedora: Tener iniciativa y saber desenvolverse y
adaptarse.
8. Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar personalmente
con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales.
9. Resumir toda la informacin que se obtenga : Es aconsejable elaborar unas fichas
de empresas e informes de la negociacin en las horas siguientes a cada reunin.
10. Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin acuerdo: No es obligado
llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es
mejor retirarse.
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11. Ir ms all de la firma del contrato: El negocio no se concluye cuando se firma el

contrato. En muchos aspectos contina, mientras el contrato sigue vigente.
12. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan: No debe
darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en
las dems.
4.8 NEGOCIACIONES MULTILATERALES
Las seis caractersticas que Zartman describe como fundamentales para entender el
fenmeno de la negociacin internacional multilateral:
1. Una negociacin multilateral es ante todo una negociacin entre muchas partes
(multi-party). Esto plantea un desafo que no solamente radica en el nmero de actores, si
no ms bien en la dificultad de tratar de reconciliar los variados intereses de mltiples
entidades autnomas.
2. El segundo dato es la multiplicidad de temas a negociar (multi-issue). Esta
caracterstica no es exclusiva de la negociacin multilateral, ni es, al menos en teora,
inherente a ella. No obstante, la prctica demuestra que generalmente se verifica la existencia
de mltiples temas en la mesa de negociacin. En este aspecto Zartman nos aclara que la
distincin entre negociacin bilateral y multilateral aparece ms como una diferencia de grado
que de naturaleza. Nada impide que en una negociacin bilateral se traten mltiples temas.
De hecho, en muchos casos, es gracias a la inclusin de varios temas en la mesa de
negociacin que se puede crear textura. Esta nocin, que se aplica tanto a la negociacin
bilateral como multilateral, alude a la posibilidad de que los actores persigan con intensidad
diversa ciertos resultados, permitindoles ceder en ciertas cuestiones que consideran menos
importantes para asegurarse un resultado favorable en aquellas que juzgan como vitales.
3. El tercer elemento decisivo es la presencia de mltiples roles. Teniendo en cuenta lo
mencionado anteriormente sobre la necesidad de estructurar la situacin, los actores pueden
elegir cul ser el perfil de su participacin adoptando diversos roles.
4. El cuarto elemento consiste en la posibilidad de que los valores asignados por los
actores varen, en contraposicin con la idea de que las son opciones excluyentes y
taxativas (y que, por lo tanto, slo se puede decidir por si o por no). Lo interesante es
que, en la negociacin multilateral, la posibilidad de reformular e influenciar la valoracin
propia y ajena no slo se aplica en torno de los resultados sino tambin en relacin con las
dems partes y los roles que pueden asumirse. As, los actores se ven en la necesidad de
actuar en los tres niveles de interaccin: no slo debern esforzarse en influir en la asignacin
de valor que realicen las dems partes acerca de los resultados, sino tambin en la
percepcin o juicio de valor que estas tengan sobre las mismas partes involucradas, y en
torno del rol que asume cada una en el proceso de negociacin.
5. La quinta nota de la negociacin multilateral se relaciona con las particularidades de
los resultados que produce:
* Cuando pensamos en trminos de una negociacin bilateral y decimos que se ha llegado a
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un acuerdo, implcitamente reconocemos que cada parte tiene poder de veto y que si una se
abstiene, simplemente no brinda su aprobacin el acuerdo y este no se verifica. Ahora bien,
cuando pensamos en una negociacin multilateral debemos contemplar un concepto ms
flexible que el de acuerdo. Aqu es donde se introduce la nocin de consenso. En las
negociaciones multilaterales es posible que no necesariamente todos los miembros brinden su
aprobacin pero, en tanto no exista oposicin expresa al resultado propuesto, el consenso
puede darse. El consenso se logra cuando una cantidad significativa (si bien no
necesariamente predeterminada) se muestra a favor de cierto resultado y el resto de los
miembros no se opone. En muchos casos, an cuando la votacin est contemplada en las
reglas de la organizacin o conferencia, este mecanismo suele reservarse a situaciones en las
que estn en juego intereses nacionales vitales. As, los esfuerzos de los negociadores
generalmente se concentran en la construccin de consensos. Esto tiene implicancias
interesantes.
6. La sexta y ms obvia caracterstica de las negociaciones multilaterales es la
formacin de coaliciones. A travs de este proceso es posible manejar el problema del
tamao y reducir la complejidad que se deriva del elevado nmero (multi-party) a un punto
en que sea posible desarrollar la negociacin. Asimismo, la formacin de coaliciones es
esencial para el manejo de la complejidad derivada del elevado nmero de temas, estrategias
y roles.
4.9 TRATADO DE LIBRE COMERCIO
Son instrumentos legales que recogen los acuerdos logrados entre dos o ms pases, cuyos
objetivos son los siguientes:
Lograr eliminar todos los pagos de aranceles a la importacin de productos entre s y
de eliminar toda medida que impida o dificulte el ingreso de productos al territorio de
ambos pases.
Establecer disposiciones legales que regulen todas las reas relacionadas con el
comercio.
Garantizar los derechos de toda persona o empresa de ambos pases, cuando deciden
invertir en el otro pas.
Establecer disposiciones que regulen el comercio de los servicios entre nacionales de

ambos pases.
Asegurar el cumplimiento de los derechos y obligaciones que han sido negociados,

estableciendo un mecanismo que en una forma rpida solucione cualquier problema
que surja en el comercio de productos, servicios o aquellos relacionados con las
inversiones.
Todas las ventajas que dos o ms pases se dan en un TLC, nicamente se dan entre ellos y
no se dan a los dems pases del mundo que no han negociado ese TLC
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La negociacin de un TLC requiere tiempo de estudio para conocer todas las leyes y prcticas
comerciales del pas con el que se negocia, consultas con los diferentes sectores nacionales
dedicados a la produccin y con otros sectores importantes, como por ejemplo asociaciones
de profesionales que se relacionan con la prestacin de servicios. Asimismo, exige que se
realicen reuniones en cada uno de los pases para lograr lo ms rpidamente posible, un TLC
que de beneficios a los pases que lo negocian.
4.10 CONCLUSIN
Las personas en su actividad profesional u empresarial tratan con clientes, proveedores,
distribuidores, socios, etc., de otros pases. Es importante conocer las estrategias y tcnicas
necesarias para negociar de forma efectiva en un contexto internacional y responder a las
principales interrogantes que plantea una negociacin entre empresas de diferentes pases.
Adems en las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la
comunicacin.
WORK PAPER N5
UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMAL
TTULO: NEGOCIACION FORMAL
FECHA DE ENTREGA:
5.1 INTRODUCCIN
La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta crecientemente en cualquier tipo de
relaciones humanas, desde el simple contacto cotidiano, informal entre las personas, hasta
situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como es: la necesidad de
concretar acuerdos econmicos, financieros, polticos, laborales, militares y diplomticos,
tanto entre empresas como pases.
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La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en

relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos; es tratar de conducir algn asunto, de forma tal
que se logre su resolucin ms favorable.
La negociacin no es un conjunto de trucos, ni esquemas sino que tiene sistematicidad y una
tecnologa que aplicada, contribuye al desarrollo de procesos racionales que generan valor
genuino.
Es el medio que tienen los participantes al dialogar para:
o Influir sobre otros,
o Obtener algo ms que satisfaga necesidades,
o Producir intercambios,
o Minimizar el sacrificio requerido.
De todas maneras, la negociacin no es una competencia en la que existen un ganador y un
perdedor, sino que el secreto del xito est en que ambos ganen lo mximo posible.
Es importante destacar que la negociacin ser exitosa si se trabaja ntegramente con
tcnicas de negociacin, inteligencia, mtodos de resolucin de conflictos y estrategia.
5.2 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIACIN
a) MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Son los recursos de que dispone
cada parte si no se llega a un acuerdo. Su objetivo es determinar y desarrollar las
mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un
acuerdo.
El MAAN me indicar sobre la conveniencia o no de continuar con la negociacin.
o Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir
con la negociacin, lo ms adecuado ser romper la negociacin y ejecutar el
MAAN.
o Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente
pueda conseguir en la negociacin har todo lo posible por alcanzar un acuerdo.
b) Intereses Posiciones. Los intereses son la materia prima de la negociacin
o Posiciones:
Puntos de partida, motivaciones iniciales
Se han de convertir en intereses
o Intereses:
Motivaciones reales
Pragmticas Interiores
c) Opciones. Son:
o Puntos sobre los cuales un acuerdo podra ser posible.
o Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes.
o Son la traduccin fsica de los intereses.
Premisas para generar opciones:
o El pastel siempre se puede agrandar.
o En las diferencias estn los valores perseguidos.
o Separar el proceso de generacin de ideas del de toma de decisiones.
o Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida.
d) Criterios Legitimidad.
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Es preciso perseguir la legitimidad del acuerdo alcanzado.

El acuerdo debe ser justo.
Cada parte debe tener la sensacin de haber logrado cubrir sus expectativas.
Referentes externos: ley, antecedentes, tratados internacionales, costumbre.
e) Relacin. El Estado nace cuando la organizacin poltica deja de basarse en

relaciones personales y se funda en relaciones territoriales e institucionales. Un
acuerdo perdura en el tiempo cuando esta basado en el objeto no en los sujetos.
Elementos de una buena relacin:
o Razn vs. Emocin
o Dialogar vs. Predicar
o Convencer vs. Imponer
o Confianza vs. Recelo
o Influencia vs. Coaccin
o Aceptacin vs. Negacin
f) Comunicacin.
o La negociacin eficiente requiere de una eficaz comunicacin bilateral.
o Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes.
o
o Considerar las diferencias culturales.
o No tener prisa. Mensajes pausados y claros.
g) Compromiso. Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har
Planteamiento estructuracin ejecucin compromiso:
o Metodologa
o Borrador del compromiso final
o Compromiso final.
Pasos previos:
o Autoridad?
o Qu har cada uno?
o Incentivos para el cumplimiento?
Redaccin documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.
5.3 TCTICAS DE NEGOCIACIN
En la negociacin formal, en la cual las partes exponen la transaccin o el problema y se
discute una solucin, es muy importante estar bien preparado, no improvisar, sino haber
diseado las tcticas adecuadas como:
Ceder para vencer
Dar para recibir
Otorgar algo frente a cada avance
Cooperar en lugar de confrontar
Los procedimientos que se vayan a utilizar sern muy diferentes dependiendo de la naturaleza
de la negociacin. Debemos tratar de abrir tantas opciones como sea posible para que, en
funcin de un abanico mayor, sean ms las posibilidades de dar frente a las de recibir.
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Debemos en todo momento tratar de ponernos en el lugar del otro, en la situacin de la

contraparte, y argumentar de modo claro, sencillo, conciso, unas veces en forma directa,
otras por atajos, y si fuera necesario hasta por caminos ms largos; pero siempre teniendo en
cuenta los objetivos que nos hemos propuesto, que son bsicamente el cooperar para
encontrar soluciones comunes satisfactorias para ambos.
Los argumentos deben tener en cuenta las necesidades de cada parte.
Argumentar es enunciar las razones que nosotros encontramos vlidas respecto a la cuestin
de la negociacin; por lo que, para poder hacerlo efectivamente lo ms importante es
escuchar, pues, slo escuchando podremos detectar los puntos comunes con la otra parte.
Escuche, piense, luego argumente.
Segn el tipo de negociacin, pueden ser necesarias una o varias rondas negociadoras, y en
cada una de ellas se puede reformular la estrategia, o modificar algo de lo preparado
anteriormente.
La fase de la negociacin formal concluye cuando las partes han alcanzado un acuerdo
bsico, el cual puede presentar diferentes grados de detalles y especificidad.
As puede ser que las partes negociadoras lleguen bsicamente a un acuerdo de principios o
marco, y los detalles pasen a ser discutidos por equipos tcnicos en otro nivel o bien sean
dejados para hacerlo oportunamente.
En cuanto a la estrategia negociadora podemos decir que hay que tener en cuenta:
o Analizar puntos fuertes y dbiles de la posicin propia identificando:
Grado de necesidad de llegar a un acuerdo.
Alternativas disponibles.
Recursos a mano para intercambiar.
Posibilidad de esperar e inducir una demora.
o Identificar, de la misma manera, puntos fuertes y dbiles de la otra parte.
o Determinar el poder de negociacin, identificando cual/es punto/s se encuentra/n ms
fuerte/s.
o Identificar los aspectos principales y los secundarios del objeto de negociacin.
o Establecer los lmites mnimos y mximos y los resultados a ser considerados
satisfactorios.
o Determinar el grado de flexibilidad o rigidez que se evidenciar en cada aspecto y en la
negociacin como un todo.
o Definir el ritmo temporal de las concesiones.
o Definir propuestas posteriores a la inicial.
o Definir las informaciones que se pretende brindar.
o Definir las informaciones que se pretende obtener en forma directa o indirecta de la otra
parte.
o Definir el orden de tpicos a abordar u omitir.
o Prevenir alternativas probables de accin de la otra parte y qu respuestas darles.
La capacidad de negociacin
La capacidad de negociacin, es un concepto que se encuentra centrado e integrado por la
informacin comercial, la mezcla comercial adecuada, la habilidad para negociar y el poder
negociador.
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A seguir, se analiza cada uno de los conceptos que figuran en el cuadro.

Habilidad negociadora
La habilidad negociadora, es el resultado de la interaccin entre factores tales como la
personalidad del negociador, la experiencia previa, el apoyo de su propio grupo y la
informacin de soporte.
Informacin Comercial
Disponer de adecuada informacin conduce a resultados favorables. Debe tomarse en cuenta
su anlisis, su costo o precio que debe estar relacionado directamente con los resultados que
su aplicacin a las decisiones permite lograr.
Mezcla Comercial
La mezcla comercial es el producto de adecuada combinacin entre:
Poder Negociador
Por ltimo, el poder negociador se compone de la informacin disponible sobre la otra parte,
lo indispensable del producto, o servicio, la concentracin y el tamao de la organizacin o
empresa.
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Habilidades en Negociacin
En los procesos de negociacin, resaltan dos tipos de habilidades:
Las primeras se vinculan con el conocimiento y las capacidades de relacionamiento

interpersonal de los negociadores (descubrir cul es el estilo de cada uno, cules son sus
fuerzas, necesidades, motivaciones, etc.)
Las segundas se relacionan con el conocimiento de tcnicas y procesos para la
negociacin (ejemplo: etapas para conduccin de la negociacin).
Usualmente, las habilidades tcnicas, han recibido ms atencin que las habilidades
interpersonales.
Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es especfico de cada negociacin.
5.4 NEGOCIACIN Y SUS ETAPAS
a) Preparacin de la negociacin. Es la etapa ms importante, ya que debe elaborarse
completamente la estrategia y el planeamiento de la negociacin, en todas sus etapas.
Debe contener detalle de cada una de las acciones a realizar.
En esta etapa debemos:
o Comprender el problema.
o Fijar el objetivo deseado.
o Reconocer los escenarios y actores.
o Reconocer intereses y estrategias de los actores.
o Deducir conductas y actitudes.
o Analizar los escenarios futuros.
o Determinar riesgos y oportunidades.
o Definir estrategias y objetivo.
o Evaluar estrategias y tcticas.
o Asignar recursos.
o Entrenar a los negociadores.
Es extremadamente importante en la etapa de preparacin de la negociacin (primera).
Reforzar el poder del negociador, al dar ms opciones, precisin y argumentacin, y
mejora las decisiones para los actores de la negociacin.
Debemos siempre preguntarnos:
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o
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o
Para que estamos negociando?

Por qu estamos negociando?
Cul es nuestro fin al negociar?
Cules son nuestros lmites?
Cundo y ante qu circunstancias debemos terminar el dilogo?
Qu es lo que debemos negociar?
Qu es lo esencial?
Qu quieren satisfacer los otros?
Cules son los lmites del sacrificio?
Se quiere preservar la relacin?
b) Preparacin de las partes y escenarios. En esta otra etapa debemos:

o Analizar las percepciones de cada uno de los actores.
o Planificar detalladamente las acciones.
o Medir la intensidad del conflicto.
o Disear modos de accin para equilibrar el escenario.
o Detectar tipo y morfologa del conflicto para cada actor.
o Tener en cuenta que no hay margen de error.
c) Administracin del conflicto. Es la parte formal de la negociacin. El objetivo es lograr
una interaccin entre los actores que permita llegar a la solucin del conflicto, con
adecuados ndices de satisfaccin. Se tendr que lograr niveles de dilogo,
comprensin y cooperacin orientados a la solucin del conflicto.
Es importante tratar de evitar:
o Desequilibrios.
o Rupturas.
o Prdida de vnculos comunicacional y operativo.
En esta etapa hay que:
o Generar confianza.
o Lograr credibilidad.
o Concentrarse en la solucin.
o Respetar las reglas convenidas.
o Respetar a las partes.
o Actualizar la estrategia propia.
o Atender y entender la propuesta de la otra parte.
o Explicitar costos y riesgos del no acuerdo.
o No cerrarse a opciones preconcebidas.
En esta etapa conviene trabajar con papeles e ir escribiendo los preacuerdos.
d) Preparacin para abordar la solucin. Esta etapa tiende a solucionar las diferencias
instrumentales, psquicas y normativas entre estas dos actividades:
o La etapa de administracin NO SOLUCIONA EL CONFLICTO. Acerca
posiciones y racionaliza el problema.
o La etapa de solucin del conflicto implica decidir y comprometerse con los
trminos del acuerdo.
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Debe lograrse la predisposicin de las partes para aceptar los trminos del acuerdo.
Aqu observaremos:
o Concentrarse en los trminos del desacuerdo.
o Enfatizar los riesgos del NO ACUERDO.
o Maximizar las ventajas del acuerdo.
o Asumir compromisos.
o Explicitar ntegramente los trminos del acuerdo.
o Analizar las consecuencias posteriores al acuerdo.
o Involucrar a todas las partes.
o Explicitar las concesiones de cada parte, como cooperacin.
o Explicitar la posibilidad de eliminar el conflicto.
e) Solucin del conflicto. Se debe:
o Lograr un acuerdo positivo para las partes.
o Como objetivo, eliminar el conflicto.
Se esclarecen los beneficios del acuerdo y sus costos por ante el incumplimiento.
o Consolidar los trminos del acuerdo.
o Explicitar y formalizar el acuerdo.
o Explicitar los beneficios y riesgos ante el incumplimiento.
o Formas de fiscalizar el cumplimiento y establecer lmites a la auditora.
o Dejar abierta la posibilidad de ajustes y/o modificaciones.
o Dejar abierto el dilogo entre las partes.
f) Consolidacin del resultado. Comprende dos tareas bsicas:
o AUDITORIA (formal o informal) sobre el cumplimiento del acuerdo.
o DILOGO o NEGOCIACIN para seguir, ajustar o modificar el acuerdo.
Concluye con el cumplimiento del acuerdo, que importa la eliminacin el conflicto,
percibiendo las partes la superacin del conflicto, sin afectar las relaciones personales
o institucionales.
Habr que:
o Desarrollar una auditora formal de cumplimiento del acuerdo.
o Mantener abierto el dilogo de anlisis de cumplimiento.
o Detectar las potenciales causas de incumplimiento.
o Negociar los cambios o ajustes en el acuerdo.
o Formalizar el cumplimiento total
CUESTIONARIO
1. De un concepto de negociacin social?
2. Cules son los elementos del plan de negociacin?
3. Cules son las tcticas de negociacin?
4. Cuando concluye la fase de la negociacin formal?
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5. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la estrategia negociadora?

6. Qu es la capacidad de negociacin?
7. Dibuje la estructura de capacidad de negociacin?
8. Nombre la negociacin y sus etapas?
9. Qu es la informacin y mezcla comercial?
10. Qu es la informacin y mezcla comercial?
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WORK PAPER N6
UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS
TTULO: HIPERMARKETING
FECHA DE ENTREGA:
6.1 HIPERMARKETING
Es un enfoque estratgico de negocios con una fuerte orientacin al mercado, representando
la unin o la interseccin donde hacer estrategia es equiparable a hacer marketing y
viceversa.
El hipermarketing Una herramienta para revisar diariamente cmo anda la competitividad de la
empresa, adems de ser la gua para formar estrategias Elsa Vargas Qu tienen en comn
Bill Gates de Microsoft, Fred Turner de McDonalds, y Roberto Goizueta de Coca-Cola? Que
los tres desarrollan estrategias de mercadotecnia que han sido reconocidas por varios medios
especializados, como la revista Advertasing Age. Pero, Es sencillo: ya sea que vayas a iniciar
un negocio o quieras consolidarlo, debers enfrentarte a un clima poltico y econmico que, en
Mxico, est en constante cambio. Para adaptarse a los nuevos escenarios y no dejar lugar a
la competencia, & flashquot hay que pensar en elaborar un plan estratgico que apunte hacia
el mercado, o en otras palabras, hacer hipermarketing & flashquot, comenta Horacio
Marchand El director general de Marchand & Asociados, consultora especializada en
mercadotecnia, comunicacin y retencin de clientes, seala que el hipermarketing, lejos de
slo resaltar la importancia de hacer estrategia, es una gua de trabajo que explica paso a
paso cmo aplicar esa herramienta en la vida empresarial e, incluso, en el desempeo
profesional. Entre los principales seguidores del hipermarketing, que surge a finales de los50,
est el consultor de negocios Peter Drucker y Kenichi Omhae, autor del libro La mente del
estratega, quien afirma: & flashquot Estrategia no es ganarle a la competencia, sino atender
las necesidades reales de los consumidores & flashquot.
Ms all de lo eficaz Marchand explica que a diferencia de los planes de negocio tradicionales
que abarcan el estudio de la competencia y el mercado como uno de sus pasos, para el
hipermarketing esos dos elementos no son un & flashquot paso ms & flashquot, sino el punto
de partida y la principal herramienta para consolidar un proyecto. Por ejemplo, si vas a poner
un negocio quiz tu primera preocupacin sea atender con eficacia, lo cual es un buen
principio; pero si realmente quieres ganarte a los consumidores, no hay que perder de vista un
modelo de trabajo que te ayude a identificar y aplicar ventajas competitivas. En entrevista, el
tambin autor del libro Hipermarketing (editorial Ocano) indica que por desgracia muchos
empresarios slo hacen estrategias emergentes, es decir, de manera intuitiva, no llevan un
programa, se mueven & flashquot segn les late & flashquot, y eso puede implicar un costo
muy alto. Basta con recordar el caso de & flashquot Xerox que hace algn tiempo busc hacer
computadoras (Rumbo) y no le fue nada bien. El mercado se resisti a que una empresa
posicionada en la venta de copiadoras fuera sinnimo de otros equipos & flashquot, agrega.
6.2 BUROCRACIA
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Burocracia, estructura administrativa y de personal de una organizacin. Las entidades

empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos
humanos, ordenados segn un esquema jerrquico para desempear unas tareas
especializadas basadas en reglamentos internos.
El trmino se utiliza principalmente al referirse a la Administracin pblica. Se usa
peyorativamente para denotar prdida de tiempo, ineficacia y papeleo.
Sin embargo los obstculos para el desarrollo de algunos pases ha sido la carencia de estas
tcnicas de organizacin en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan
lugar a mentalidades rgidas, a una preocupacin mayor por el reglamento que por los
resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de
organizacin menos sujetos a estructuras fijas y que dependen ms del buen funcionamiento
para su supervivencia.
Qu es la burocracia segn Max Weber?
Segn Max Weber, la burocracia es una organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales (normas y procedimientos).
En un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de trmites y
requisitos, as como un distanciamiento total entre el prestador de los servicios
pblicos y el usuario de los mismos (el poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre
el ciudadano).
Max Weber, el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia,
identific las siguientes normas bsicas fundamentales:
1) Los funcionarios estn organizados con una jerarqua de mandos.
2) Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por
servicios.
3) La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por ste.
4) El nombramiento responde a mritos probados, no a recomendaciones.
5) Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.
6) Las burocracias actan mediante la aptitud tcnica y mantienen un registro de sus
actuaciones.
Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente
eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratizacin se
extendiera por todo el mundo moderno.
Las crticas posteriores a las ideas de Weber sealaron que pocas burocracias encarnan
todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de
organizacin.
La China imperial, quinta esencia de la burocracia estatal, estaba especialmente agobiada
por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos siguen siendo una gua til
sobre las caractersticas y el sentido de la burocracia.
La regulacin y los procedimientos de las organizaciones pblicas y privadas pueden llegar
a convertirse en fines y no en medios, terminando por entorpecer el propio actuar de tales
organizaciones ante el excesivo formalismo y papeleo.
6.3 PRE-NEGOCIACION
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La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters detrs de la
posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha
creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se
investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes
exploran y buscan una lluvia de ideas. Qu pasara si?, Cules serian los puntos a ceder?
La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas
dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de
invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posicin de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invencin de opciones
- Comparar con los estndares de la industria en cuestin
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar Pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
6.4 TECNICAS DE NEGOCIACION
NEGOCIACIN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA
En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica desde resolver diferencias
pblicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razn de ser del diplomtico y se debe
recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el desacuerdo,
cuando no existe una norma jurdica para regularla o medios para imponer su aplicacin,
cuando fracasan los medios pacficos de solucin de conflictos y cuando no es posible o
conveniente
recurrir
al
uso
de
la
fuerza.
La negociacin no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye.
Por otro lado, la negociacin es el mtodo ms natural y menos peligroso para conducir las
relaciones
entre
los
distintos
agentes
internacionales.
El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurdicas de gran
importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su
cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociacin comienzan
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cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en l.

Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociacin.
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en
posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de
regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil
que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la
Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos.
Este mtodo se basa en cinco puntos:
Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales

ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo.
Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

CUESTIONARIO
1. Cul es el grado de importancia que tiene el hper marketing para las grandes
transnacionales?
2. Nombre un caso de negociacin en la cual no hubo burocracia.
3. Cules son los puntos indispensables para una prenegociacin exitosa?
4. Cree un escenario donde puntualice las tcnicas de negociacin.
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WORK PAPER N7
UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION
TTULO: PAPEL DEL MEDIADOR - CONFLICTOS
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: TERCERA EVALUACIN
5.1.- Papel Del Mediador
El mediador debe actuar como un abogado independiente.
Es el trabajo del mediador en asistirle en resolver sus preocupaciones y quejas rpidamente.
Qu es la Mediacin :
Se trata de un proceso de negociacin confidencial e imparcial, a corto plazo en el que todos
ganan, ayudados por un mediador que hace las veces de facilitador de la comunicacin que
busca resultado donde todos ganan y nadie pierde
Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el proceso hasta llegar a una
decisin y resolucin voluntaria del conflicto.
Sin dilogo no hay posibilidad de llegar a establecer acuerdos.
El objeto de la mediacin, consiste en que las partes contrariamente puedan llegar a un
acuerdo de beneficio mutuo.
El mediador es un tercero neutral entrenado para brindar asistencia a las partes en el proceso
de bsqueda de soluciones aceptables y satisfactorias para ambas
La mediacin se caracteriza por ser un proceso poco formal,
voluntario, confidencial pacfico y cooperativo.
Los que participan aceptan la intervencin de un tercero mediador.
Este dirige el proceso, que est estructurado en etapas en las que se llevan a cabo reuniones
conjuntas y privadas.
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En la mesa de negociaciones, se recoge informacin para luego trabajar sobre

distintas opciones, a fin de elegir la mejor alternativa que tienda a satisfacer los
intereses de todos los involucrados.
El mediador escucha a cada parte, facilitando la comunicacin entre las mismas.
Estimula el dilogo colaborando a llegar a una solucin que les sea apropiada, a decidir como
resolver la disputa.
El mediador es un tercero imparcial, no juzga ni asesora.
El ms evidente, y primero, es que necesita del concurso y la participacin de las partes
enfrentadas; sin esa implicacin de las partes, la mediacin no puede existir.
La mediacin, finalmente, es sumamente til para resolver conflictos interpersonales o de
pequea escala, pero mucho ms limitada para tratar conflictos internacionales.
La funcin de la persona mediadora es la de reconciliar los intereses de las partes en litigio,
buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su
futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones
que les sern mutuamente satisfactorias.
Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas caractersticas determinadas y ha de tener ciertas
habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de quienes se someten a la
mediacin, y a travs de decisiones que tomarn ellos mismos.
La prctica de la mediacin, a cualquier nivel de las relaciones humanas, supone un
aprendizaje y un adiestramiento en la resolucin positiva de los conflictos.
Tiene mucho que ver, por ello, con la educacin para una cultura de paz, puesto que cuando
solucionamos un conflicto adquirimos la capacidad de solucionar otros futuros conflictos
La mediacin es adems un proceso que activa la participacin de las personas para
solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a buscar soluciones.
La mediacin, por tanto, tiene un alto potencial educativo, puesto que tiende a favorecer
conductas autnomas, a actuar segn reglas que consensuamos y construimos, a hacernos
responsables de nuestras propias disputas, tanto en lo que las motiv como en la manera de
resolverlas.
5.2 Las etapas del proceso de mediacin :
Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediacin consta
siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duracin s dependen de la
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naturaleza del conflicto y de las caractersticas de los actores. Estas etapas son las
siguientes:
Contactos iniciales entre el mediador y las partes (pre-negociacin).
Normalmente a travs de reuniones privadas con cada una de las partes. El
mediador ha de saber lo que cada parte est inicialmente dispuesta a transmitir y
compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y la credibilidad de todas las
partes.
Recopilacin de la informacin sobre el conflicto y las personas, e
identificacin de los puntos ms importantes a resolver. A partir de ah, el
mediador establecer una primera estrategia sobre el proceso.
Establecimiento de las lneas generales del proceso (reglas del juego).
Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay
que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento.
Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de
informacin, identificar acuerdos , desacuerdos y mejorar la comunicacin entre
las partes.
Diseo detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones.
Identificacin de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creacin de
confianza y cooperacin. El mediador seala los puntos de inters comn.
El mediador ha de identificar tambin los motivos por los que las partes no
pueden llegar a un acuerdo por s solas, y las ayuda a superar los obstculos
mediante una redefinicin de los problemas.
Redefinicin de las incompatibilidades (reformulacin).
Mediante una serie de tcnicas, se replantean los marcos de comprensin del
problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y
atenuar las posiciones de incompatibilidad.
El mediador ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y
aporta ideas propias que puedan ser valorizadas por todas las partes.
Elaboracin de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generacin de
opciones). Se crean y evalan reas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y
se avanza en el consenso.
El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen
al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones.
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Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes. Verificacin de los

acuerdos. Creacin de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sancin en caso
de incumplimiento.
5.3 Cul es el rol que cumple el mediador?

Su desempeo se basa primordialmente en escuchar atentamente a los disputantes e
incentivarlos hacia un dilogo franco, de exploracin honesta de posibilidades para un
acuerdo mutuo.
Como condicin previa, debe informar a las partes en la reunin inicial cules son las
caractersticas del proceso de mediacin y las reglas de juego a que debern atenerse en
caso de optar por esta tcnica alternativa de resolucin de conflictos.
Prudencia: Es la que necesariamente el mediador debe guardar al efectuar sus
manifestaciones sobre la problemtica del asunto
Imparcialidad: El mediador no puede estar comprometido con ninguna de las
partes, ni siquiera con la consecucin de un determinado tipo de acuerdo.
Confidencialidad: El xito de la mediacin depende en gran parte de la certeza
que tengan las partes sobre la privacidad con que ha de conducirse el proceso.
El mediador est obligado a guardar secreto acerca de las manifestaciones,
documentos e informes obtenidos durante el desempeo de su funcin
Que puede hacer el servicio del mediador ?
Escuchar sus preocupaciones o quejas.
Investigar los hechos, expedientes, leyes, plizas y procedimientos.
Que es lo que no puede hacer el mediador?
No puede actuar como un gerente del caso.

No puede darle asesora legal.
No puede asegurarle algun resultado.
No puedo representarlo como un abogado.
No puede obtener su informacin sin su consentimiento
Las habilidades que debe tener un buen mediador :
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Capacidad para escuchar activamente.

Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y
tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.
Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.
Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo
temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.
La capacidad para tratar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces
confusa.
Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la
capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.
Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona.
Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an
teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
Las 3 reglas de oro de la mediacin :
1.- Las partes controlan la solucin del conflicto, el mediador controla el proceso
de la mediacin
El mediador no decide, genera soluciones. su objetivo es mantener acto de respeto,
buena fe al negociar, negociaciones clara
2.- El pasado no lo dudes cambiar, el futuro si.
En la mediacin el nfasis absoluto esta en solucionar el problema con miras al futuro,
las partes reconocen el dao que el conflicto les ocasiona y quieren dejarlo atrs.
3.- Lo que se exige par cerrar una negociacin, no es necesariamente qu se
necesita para estar satisfecho con el resultado.
Quiere decir que los mediadores nuestra misin es explicar los beneficios que
conllevan consolidarse voluntariamente a estas tres reglas de oro
5.4 EL CONFLICTO
Conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms
personas.
Puede ser:
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previsible: son conflictos recurrentes, se puede anticipar su aparicin

imprevisibles: son los que irrumpen en la institucin, son novedosos
Otros indicadores de conflicto:
persistencia: duracin de un conflicto
simultaneidad: coexistencia de conflictos
abundancia: cantidad y variedad de conflictos
TIPOS DE CONFLICTO :
1- CONFLICTO MANIFIESTO
Los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensin en
las relaciones dentro del grupo. Es el conflicto que se declara y se comenta
2- CONFLICTO ENDEMICO
Se perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de relaciones
cotidiano. Ejemplo: desempleo, trabajar horas extras sin remuneracin, etc.
3- CONFLICTO INVISIBLE
Aquel del cual no se llega a saber, carecen de la informacin, para acudir a las
instancias familiares, comunitarias o legales
4- CONFLICTO INEXISTENTE
Se refiere a la justificacin que hace el agredido del castigo, sancin por cuanto su
mal comportamiento. Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a
su capricho
5- CONFLICTO ENMASCARADO
Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, que no se han
resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas
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Se ve y se trata solo la superficie (la punta del iceberg), sin ver el fondo.
6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO
Aquel que al agotarse la capacidad de resolucin en organizacin o grupo social,
pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurdicas. Ej:
conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo
Por ltimo, nos encontramos con una tercera va de resolucin de conflictos

denominada arbitraje. Es el procedimiento de solucin pacfica de conflictos laborales,
individuales o colectivos.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER

1.
2.
3.
4.
5.
Qu es la Mediacin ?
De qu manera puede influir la Mediacin en la Negociacin?
Cules son las 3 Reglas de oro de la Mediacin?
Cuntos tipos de conflictos hay en el mbito internacional?
Diferencia entre conflicto latente y conflicto manifiesto?
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WORK PAPER N8
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIN COMO MECANISMO
SOLUCION DE CONFLICTOS
TTULO: LA NEGOCIACION Y EL CONFLICTO
FECHA DE ENTREGA:
DE
8.1 LA NEGOCIACION Y EL CONFLITO

Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos
permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro
centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando
lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros. La negociacin es una herramienta
importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se
tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un
conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud
y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
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8.2 FASES DE LA RESOLUSION DE CONFLICTOS

Se pueden considerar los siguientes puntos:
* Tomar conciencia del problema.
* Recabar informacin.
* Definir el problema.
* Formular los objetivos.
* Generacin de soluciones.
* Seleccin de una solucin.
* Implementacin.
* Evaluacin.
Estos pasos conforman un circulo, que se retroalimenta, inicindose desde el primer punto, y
al concluir en la evaluacin vuelve inducir el recorrido de la secuencia nuevamente, hasta
lograr una solucin satisfactoria.
El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando
hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar
la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es
lo que llamamos negociacin. William Ury
La capacidad para resolver conflictos puede y debe ejercitarse.
En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto comn, sus integrantes de alguna
forma potenciaran sus propios recursos y enriquecern su tarea, pero tambin darn prioridad
a sus inters personales y aportan a un proyecto comn considerando sus intereses
personales y necesidades.
En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos
grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un desgaste de energa y
fuente de disolucin.
Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar, comprender y
resolver.
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Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto, o sea la diferencia percibida
de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo esta una zona comn, a la que
hay que mantener y desarrollar para resolver los conflictos.
8.3 ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de
que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms
de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:
La seleccin y formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las
personas.
La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la
naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse
a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las
personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear,
supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan
conflictos.
Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:
La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la
coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar
situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo
modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o
definindolas con mayor claridad.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas
no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero
no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una
excesiva formalizacin.
DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:
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El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y

soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez
de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin
aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de
la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer
su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de
la otra parte).
Evitarlo o la negociacin, del conflicto:
ASERTIVO
NO ASERTIVO
NO COOPERATIVO
ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil de
hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado
que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que
lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no
son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los
costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.
Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms
serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro
lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia
de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas
para la organizacin.
Clases de estrategias de evitacin de conflictos:
Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de suprimir
el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de
convencer a las partes de que cedan.
Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner
de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la
consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan
soluciones.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al
conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de
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hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para
distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto
rebrota, tal vez an peor.
Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontacin:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de
todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este
comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que
corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
La denominacin o el acuerdo a la fuerza:
En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un
acuerdo.
Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa
supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la
obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean
negativas para la organizacin).
Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es
preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
La solucin del conflicto por compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que
sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del
compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo
que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser
simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La negociacin y cooperacin:
La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en
conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se
examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega
a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs
que sienten todos los interesados.
La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una
muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.
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WORK PAPER N 9
UNIDAD O TEMA: TECNICAS DE NEGOCIACION
TTULO: CONCEPTUALIZACION DE LIDER
FECHA DE ENTREGA:
9.1 CONCEPTUALIZACION DE LDER
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino simplemente
es una figura de respeto (como una autoridad cientfica).
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El trmino lder suele atribursele a cualquier persona que se destaque en cualquier rea de la
vida. Es un concepto que lo encontramos en todas partes, en todos los medios, en todas las
reas y en todas las culturas. En ocasiones es usada de forma inconsciente o sin pensarla,
sin embargo, su uso es para denominar a personas que se han destacado en algo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que
sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan
con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
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Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes

en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre
las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que
puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de
amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
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9.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c.
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
9.3 QUE ES UN LIDER?

- Es una persona capaz de saber lo que quiere tanto a nivel profesional, como personal
- Est consciente de su fuerza y de sus debilidades
-
Saben trabajar en equipo, no se asustan ante nada, les gusta el riesgo, son osados.
- Se ganan el respeto de los dems con su integridad y sus constantes ganas de aprender.
- Son leales y sinceros, nunca venden su integridad.
- Reconocen la presencia de otro lder con ms capacidades.
- Tiene pasin por la vida y por los nuevos retos.
9.4 VISIN DE FUTURO
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Cuando se desarrolla una idea, cualquiera sea su naturaleza, uno de los aspectos que
siempre deben plantearse es la visin de futuro que se tiene de la actividad que resultar
de tal idea. Normalmente, en el desarrollo de una microempresa la visin de futuro es
limitada porque se est restringido a un proyecto de naturaleza muy pequea.
Sin embargo, se debe tener presente que es la visin de futuro de cualquier actividad del
hombre lo que lo motiva a enfrentarse a dificultades, problemas y fracasos y continuar
luchando por vivir.
Cada accin que el ser humano realiza, est motivada por la luz al fondo del tnel, por una
estrella que simboliza los ms profundos anhelos respecto de cada cosa que realiza.
Es esta visin de futuro la que se debe transformar en nuestra meta real, en el fin ltimo
por el cual se realizarn todos los esfuerzos necesarios para alcanzar el nivel de vida
deseado.
l aprender a desarrollar un proyecto de futuro es, la capacidad de crear una planificacin
de acuerdo a los recursos disponibles y basados en tal planificacin crear una visin de
futuro, es algo que se aprende, que se entrena y que se desarrolla
La visin de un lder es indispensable cuando se empieza por plantear la visin de futuro,
es por lo que se empieza para motivar a tu equipo y poner en marcha todo.
Apoyo por parte del equipo es lo que por consecuencia procede, el lder mueve a sus
seguidores y los motiva para cumplir con la visin y as cumplir los objetivos pactados.
CUESTIONARIO
1. Qu cualidades debe poseer un lder?
2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores. Cuntos y Qu tipos de Lideres
Existen?
3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados. Cuantos y que tipos de
Lideres Existen?
4. Cuntos Estilos de Lideres Existen y cules son?
5. Con tus propias palabras cual sera la Visin que tendra que tener un Lder?
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WORK PAPER N10

UNIDAD O TEMA: LIDERAZGO
TTULO: TIPOS DE LIDERAZGO
FECHA DE ENTREGA:
10.1 LDER
Existe por la buena voluntad, considera la autoridad un privilegio de servicio, inspira confianza, ensea
cmo hacer las cosas, le dice a uno: Vayamos!, no trata a las personas como cosas, llega antes, da el
ejemplo.
10.2 LIDERAZGO
Es el arte de influir en una persona o en un grupo de personas, llevndolas a realizar actividades
programadas, con un alto grado de satisfaccin y efectividad.
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Marco conceptual:
La
palabra
liderazgo
proviene
del
ingls
"to
lead",
que
significa
guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente
en
el
cumplimiento
de
metas
grupales.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
ROL DEL LDER EFICAZ
Cree un equipo motivado;

Genere una actitud emprendedora desde el primer momento;
Delegue para garantizar resultados;
Un error es slo otra manera de hacer las cosas;
La solucin de problemas como factor de motivacin;
Evite que sus empleados se saboteen;
Solucione los conflictos de modo permanente;
Si Usted no sabe a dnde va, seguramente terminar en cualquier parte;
Planifique, organice y controle;
Tome decisiones rpidas y efectivas;
10.3 TIPOS DE LIDERAZGO
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
"Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como
lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
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Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.
10.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente
la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas
son:
1. Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a
aquellos que pudieran indicarle cmo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la informacin: Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y
la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad": Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas,
van ha necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
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10.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1
2
3
4
5
6
7
Qu es el Liderazgo?
Qu ventajas alcanza un Lder?
Cuntos tipos de liderazgo hay? Explique cada uno
Explique 3 clasificaciones de las varias que hay en el liderazgo y de un ejemplo
Cul es la importancia del liderazgo?
Explique brevemente las tendencias del liderazgo
Nombre los roles de un lder eficaz.
DIFs N 1
UNIDAD O TEMA:
TTULO:
FECHA DE ENTREGA:
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DIFs N 2
UNIDAD O TEMA: EL NEGOCIADOR
TTULO: APTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADOR
FECHA DE ENTREGA:
Los estudiantes debern hacer grupos de 5 y crear un debate de negociacin y convencer
sobre la mejor opcin de un producto que deseen vender para poder ver las estrategias de un
buen negociador.
DIFs N 4
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIN
TTULO: PAPEL DEL MEDIADOR
FECHA DE ENTREGA:
Analizar la situacin del mediador de conflictos
Visita a una institucin y analizar los conflictos
FORMAS DE EVALUACIN: Los alumnos presentarn un informe escrito de los resultados
de la investigacin y luego la socializarn al resto del grupo a travs de una exposicin.
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DIFS N5
UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMAL
TTULO: UN PROBLEMA A NEGOCIAR
FECHA DE ENTREGA:
En 1912, hacia el final de una campaa presidencial muy reida, Theodore Roosevelt
program su ltima gira electoral. En cada destino de su recorrido, Roosevelt planeaba captar
los votos de la multitud mediante la distribucin de un elegante folleto con un adusto retrato
presidencial en la tapa y un conmovedor discurso en el interior: Confesin de Fe. Se haban
impreso alrededor de tres millones de copias, cuando un colaborador de la campaa not,
debajo de la foto de cada folleto, una pequea inscripcin que deca: Estudios Moffett,
Chicago.
Como Moffet tena los derechos de copia, el uso no autorizado de la foto podra costarle a la
campaa US$ 1 por cada reproduccin, y no haba tiempo para reimprimir el folleto.
Si los impresos no se usaban en absoluto se podan malograr las perspectivas de que
Roosvelt fuera elegido. Pero si se segua adelante, poda estallar un escndalo muy cerca del
momento de las elecciones, y la campaa poda estar obligada a pagar una suma de dinero
imposible de afrontar. Los colaboradores de la campaa se dieron cuenta rpidamente de que
iban a tener que negociar con Moffett. Pero una investigacin realizada por sus agentes en
Chicago revel malas noticias: aunque en los comienzos de su carrera como fotgrafo a
Moffett le atraan las potencialidades de ese nuevo medio artstico, haba logrado muy poco
reconocimiento.
Ahora, Moffett pasaba por momentos econmicos difciles y se aproximaba al momento de
retirarse con una nica cosa en mente: el dinero. Desanimados, los colaboradores recurrieron
al gerente de campaa, George Perkins, un ex socio de J.P. Morgan. Perkins no perdi
tiempo. Llam a su taqugrafo e hizo enviar el siguiente cable al estudio de Moffett: Estamos
pensando en distribuir millones de folletos con la foto de Roosevelt en la tapa. Sera una gran
publicidad para el estudio cuya fotografa sea utilizada. Cunto nos pagara usted por usar
la suya? Responda inmediatamente. Moffett contest enseguida: nunca hicimos esto antes
pero, teniendo en cuenta las circunstancias, estaramos gustosos de ofrecerle US$ 250.
Segn se cuenta, Perkins acept sin regatear. La engaosa estrategia de Perkins enciende la
seal de alerta de la tica y no es de ningn modo una negociacin modelo sobre cmo
mejorar las relaciones de trabajo.
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Sin embargo, este caso hace surgir una pregunta muy interesante: por qu a los empleados
de la campaa les pareci tan difcil la posibilidad de negociar en este caso? Su incapacidad
para ver lo que Perkins percibi inmediatamente se deba a su ansiosa obsesin por su propia
parte del problema: los errores que haban cometido, el alto riesgo de perder la eleccin, un
costo potencial de US$ 3 millones, una fecha tope inminente, y la falta de dinero para
confrontar las posibles demandas de Moffett por algo que la campaa necesitaba vitalmente.
Si hubieran evitado desatender el problema del otro y se hubieran detenido un momento a
pensar cmo Moffett vea su problema, se habran dado cuenta de que Moffett ni siquiera
saba que tena un problema. La genialidad tctica de Perkins consisti en reconocer la
esencia de la tarea central del negociador: observar el modo en que la contraparte ve la
cuestin, de tal forma que elija lo que uno quiere.
TAREA DEL DIFS:
Elabore un anlisis del caso anterior, proponiendo diferentes alternativas al mismo.
DIFs N 6
UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIO
TTULO: LUGAR DE NEGOCIACION
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: FINAL
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas.
Negociar en sus oficinas.
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Negociar en terreno neutral.

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algn
especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas,...),
seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento
(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones,
tener todo perfectamente organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No
obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una
decisin sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone
all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se
puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
C.- Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna
de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
DIFS # 9
UNIDAD O TEMA: TECNICAS DE NEGOCIACION
TITULO: ESTILO DE LIDERAZGO
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE AVALUACION: 1ra. Evaluacin
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LIDER
El trmino lder suele atribursele a cualquier persona que se destaque en cualquier rea de la vida. Es
un concepto que lo encontramos en todas partes, en todos los medios, en todas las reas y en todas
las culturas. En ocasiones es usada de forma inconsciente o sin pensarla, sin embargo, su uso es para
denominar a personas que se han destacado en algo.
ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
LIDER PARTICIPATIVO
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al
logro de una o varias metas"
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo en psicologa social: Se refiere al rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos.
En sociologa: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
l aprender a desarrollar un proyecto de futuro es, la capacidad de crear una planificacin de acuerdo
a los recursos disponibles y basados en tal planificacin crear una visin de futuro, es algo que se
aprende, que se entrena y que se desarrolla
La visin de un lder es indispensable cuando se empieza por plantear la visin de futuro, es por lo que
se empieza para motivar a tu equipo y poner en marcha todo.
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Syllabus Negociacion Ico Gestión I - 2016

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2.1 Aptitudes de un negociador exitoso.

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Etapas de la negociacin comercial internacional.

5 UNIDAD V: LA NEGOCIACIN FORMAL.

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UNIDAD IX: TECNICAS DE NEGOCIACIN

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Repasos Cortos de diagnostico y de resultado. (De 0 a 50 puntos).

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1.8 NEGOCIACIN INTEGRATIVA

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2.3 QU ES UN BUEN NEGOCIADOR?

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importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional, mercadeo,

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3.4 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Las partes interactan influencindose recprocamente.

La interaccin se realiza por medio de la comunicacin (verbal y no verbal). El

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Nombres, cargos y ttulos de los negociadores designados.

Antecedentes profesionales y personales de cada uno.

Lmite de la autoridad del negociador jefe.