CENTRALIZACION

El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye slo la autoridad
formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele decirse que si la
administracin superior toma las decisiones clave de la organizacin con poca o
ninguna aportacin del personal de nivel inferior, entonces la organizacin est
centralizada. En contraste, mientras ms aportaciones proporciona el personal de
nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la
toma de decisiones, hay ms descentralizacin.
Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura
inherentemente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, ms personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones y
es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman
las decisiones que afectan su vida laboral.
De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administracin para hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y responsables, existe una marcada tendencia
hacia la descentralizacin en la toma de decisiones. En las grandes compaas, los
gerentes de nivel inferior estn ms cerca de la accin y suelen tener ms
conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores
Ventajas de la centralizacin
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos
de la jerarqua organizacional.
Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales
globales.
Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la
descentralizacin.
En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y
aumento de habilidades.
Desventajas de la centralizacin
Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los
Hechos.
Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente a la organizacin.

 Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los

objetivos globales.
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan
distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de la
empresa.
DESCENTRALIZACION
La descentralizacin implica ms delegacin refleja una filosofa de la organizacin
y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones
impulsar en forma descendente por a estructura de la organizacin y cuales
mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas,
de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y
controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a todas
las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial
de un sistema administrativo.
El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando
mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en
tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas
permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales
de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna
supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser
informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores
tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero
de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor
ser el grado de descentralizacin.
A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han
demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin
deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como no
hay una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas
necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la
empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones.
Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad.
El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros:
a. Determinar los resultados esperados de un puesto.
b. Asignar tareas al puesto.

c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.

d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las
tareas.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una
persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar
autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se
recuperar esta autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El
administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad
delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente
algn grado de recuperador y redelegador de la autoridad.

Factores que determinan el grado de descentralizacin

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin,
otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de
dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que
alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta.
a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado
de descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms costosa sea la
accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en
los ms altos niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares
y centavos o de una manera bastante intangible como la reputacin de la compaa.
El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralizacin no se
necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores
que los subordinados.
b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por
encima de todo estn a favor de la autoridad centralizada, puesto que ste es el
camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas
internas, por ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y
financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y
mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos
para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente
uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto
en los asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la
innovacin gerencial.
c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms
decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil
ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin requiere que los asuntos
de polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los
administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de cada

nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobacin
vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en
varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La
eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos
ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar
decisiones rpidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus
decisiones con muchos otros. El carcter de una unidad tambin es importante para
determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a
unidad debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Los
departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin, finanzas, no
pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o
territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una
empresa.
d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se
descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas
que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a
mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente
familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de
fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la
autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma
rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.
e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una
influencia importante, sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en
ocasiones los administradores de alto nivel son despticos y no toleran
interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los
ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin como una forma de vida
organizacional que aprovecha el sentido intacto de todas las personas de crear, de
ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo
tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna
participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben
solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao.
f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean
mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados
de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las
largas lneas de comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad
a otros. Esta frustracin puede conducir a una peligrosa prdida de buenos
elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una actitud de no buscar
problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad.
El director de una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca
autoridad adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus
acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y
por la autoridad del departamento de personal. Adems, la descentralizacin del
desempeo limita la capacidad de centralizar la autoridad.

Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo

est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una
compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente
descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la delegacin. No
obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizacin de la autoridad
sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes.
g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa
tambin afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. S la compaa
crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansin, sus
administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia,
se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque
parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar
autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo
general, el dilema se resuelve en la direccin de la delegacin. Por ello, con el fin de
evitar la delegacin a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa
atencin a la rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la capacitacin
administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta consiste en disminuir la
velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansin. Muchos ejecutivos de
alto nivel saben que el factor crtico que limita su capacidad para enfrentar el cambio
y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado
en el cual delega autoridad.
En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia
natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones
importantes a tomar las ventajas d la poltica uniforme y de las economas es
conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones.
En negocios de lento movimiento demasiada centralizacin puede ocasionar
peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente
inesperada y un cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran
generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa
exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situacin
como si la autoridad estuviera descentralizada.
h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del desempeo y el
carcter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes
de una empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de
descentralizacin. Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los
controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas impuestas. La
reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la
economa de las empresas dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace
imposible. Un departamento central de impuestos que no slo proporcione asesora
y acte como una agenda de servicios fiscales, sino tambin como un alto grado de
autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.
Ventajas de la descentralizacin:

 Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y

obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar
decisiones.
Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivacin.
Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades
organizacionales.
Facilita la creacin de centros de utilidades.
Facilita la diversificacin del producto.
Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
Desventajas de la descentralizacin:
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales
descentralizadas.
Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.
Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
gubernamentales, polticas fiscales).
Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas
operaciones

CIRCUITO INFORMATIVO
Introduccin
Las empresas al crecer se convierten en entes dinmicos difciles de
controlar o gestionar. Al mismo tiempo, para cubrir todas las expectativas
empresariales, aumentan la plantilla de especialistas. Coordinar a los
distintos departamentos que configuran la organizacin, se convierte en un
problema difcil de resolver.
Antes de introducir una eficaz coordinacin, deberemos disear una correcta
comunicacin e informar a las personas de la importancia de su trabajo y su
inclusin en los objetivos generales de la empresa, y a nivel particular, en su
departamento o seccin. Hay que resaltar la importancia de cmo se deben
conectar los distintos departamentos y que se espera de ellos para alcanzar
los objetivos de la empresa. La comunicacin es necesaria para coordinar
todas y cada una de las funciones.
La especializacin es un factor importante en la evolucin positiva de la
empresa que pretendemos sea duradera. Pero cuanto ms compleja sea la
organizacin y ms departamentos existan, ms le afectar el sndrome de la
mentalidad de especialista. Esta exacerbada mentalidad puede hacer que la
empresa, por ejemplo, pueda perder un pedido porque el responsable de este
departamento aplique de forma inflexible las normas de su seccin y no otra
que le pueda interesar a la empresa en ese momento.
Algunas empresas hacen grandes esfuerzos para superar este tipo de
problemas e inculcar a sus empleados la idea de que piensen
comercialmente en vez de celosos especialistas. Cuanto ms cualificado
est una persona, ms difcil ser cambiar su orientacin profesional por otra
ms comercial.
El especialista tiende a socializarse en las actividades de su profesin que las
tiene muy arraigadas; por eso solo en empresas excepcionales se pueden
alcanzar progresos en este sentido.
El flujo de la comunicacin
Se suele decir que la comunicacin fluye correctamente, cuando se produce
de arriba abajo; el problema se plantea cuando es al contrario o fluye de un
lado a otro. Esto slo es cierto en parte. De igual forma es falso generalizar
de que la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba o de lado a lado.
La comunicacin es como un trozo de madera que flota en el mar, donde
existen corrientes contrapuestas. A veces la orilla est cubierta de restos,

otras veces est limpia. La fuerza y direccin del movimiento no es buena ni

va en una sola direccin, sino que responde a las distintas fuerzas que entran
en juego: vientos, mareas, corrientes, etc.
Las fuerzas que influyen en la comunicacin en una organizacin son en
conjunto, fuerzas motivadoras. Es decir, las personas comunicamos para
conseguir algn fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra
situacin inmediata, etc.
Existen fuerzas determinantes para comunicarnos con las personas cuyos
objetivos de trabajo son los mismos que los nuestros. Las personas ms
valoradas en las empresas son aquellas que por su capacidad, contribuyen a
dar una mejor informacin o consejo. Los dems tratan de buscarlas para
recibir consejos o sugerencias.
Todo ello apunta en una misma direccin y las conclusiones son idnticas. Al
perseguir los mismos fines, tienen fuerzas que actan sobre ellos para
comunicarse con quienes le ayudarn a lograrlos; por el contrario, existen
otras personas que evitan la comunicacin con quien no le reportar ninguna
ayuda o le producir retrasos en la consecucin de sus objetivos.

Coordinacin interna
Hasta ahora hemos venido utilizando el trmino organizacin en su sentido
ms amplio. Podremos interpretar este trmino como la coordinacin de
todos los mtodos, funciones y sistemas dentro de la empresa. Si se
coordinan correctamente estos elementos, estaremos ante una organizacin
que funciona con eficacia, eficiencia y economa de medios.
Actualmente son muchas las empresas que implementan sistemas para
coordinar a las personas o grupos que trabajan eficazmente entre s. La
tcnica ms habitual es el diseo de los objetivos generales de la empresa y
despus extrapolarlos a los grupos o personas. Estos sistemas tratan de
asegurar que se consigan los fines de la organizacin.
Observamos la relacin existente entre los departamentos de Ventas,
Produccin y Compra. De nada servir que el Dpto. de Ventas acepte
pedidos, si el sistema de control de existencias no garantiza la entrega de los
mismos de forma inmediata. Lo mismo ocurrir si las materias primas no
estn disponibles en su debido momento en el proceso de produccin; por
eficiente que esta sea, no se podrn fabricar los productos.
La coordinacin puede lograse mediante reuniones peridicas entre los
responsables de stas reas funcionales. Un caso corriente es la
coordinacin en el desarrollo de un nuevo producto. Este nuevo producto

requiere contactos frecuentes entre los responsables de Marketing, I+D+i y

Produccin. Mientras se formula el programa y se inicia el mismo, es
importante que dichos ejecutivos establezcan unos criterios compartidos de
cmo colaborar en el proyecto.
En algunas empresas se crean los llamados comits de investigacin que
se renen con regularidad para coordinar todas las actividades referentes al
desarrollo de nuevos productos o la innovacin de los ya existentes. Cada
uno de los especialistas contribuye a su planificacin, en la parte que le
corresponde.
- Los especialistas en Marketing a travs de la investigacin del mercado y
otras coyunturas del mismo, determinarn lo que quiere el posible cliente.
- Los especialistas en diseo de productos, apreciarn las dificultades
tcnicas que se puedan plantear en el desarrollo del nuevo producto y
determinarn si es viable o factible su fabricacin.
- El responsable de fabricacin determinar los costes previsibles de
fabricacin y si la empresa dispone de los recursos tcnicos y humanos
precisos para su produccin.
- Y por ltimo, el responsable financiero para verificar si el plan econmico se
ajusta a las disponibilidades financieras y, en su caso, la distribucin de las
mismas, segn el presupuesto de inversiones y ganancias.
Despus de esta fase preliminar o de coordinacin inicial, se pasa a otra que
se realiza en los grupos o secciones de trabajo donde, una vez identificados
los fines del proyecto, se plantean las formas adecuadas y lgicas para su
realizacin.
La coordinacin de estos grupos se consigue con una estructura basada en
la racionalizacin de los trabajos a efectuar y al frente de los mismos, se
designa un responsable que conoce todos los pormenores del proyecto.
La delegacin de autoridad a un comit, como el que hemos descrito, sugiere
una aceptacin de la responsabilidad el conjunto operativo, pero no a
miembros individuales del mismo. Ningn miembro del comit puede tomar
decisiones a ttulo individual, porque carece de autoridad para ello; las
decisiones solo pueden ser tomadas por el comit cuando est reunido y lo
har de forma colegiada.
coordinacin mediante planificacin
No todas las organizaciones son iguales, por lo que solo podremos describir
aqu, los factores imprescindibles a tener en cuenta que habrn de adaptarse

segn las exigencias, caractersticas y cultura organizativa de cada empresa,

y habr que identificar las reas claves que requieren una especial atencin a
la hora de disear un plan corporativo. Y una de estas reas es: la
informacin.
El diseo del plan de negocio y objetivos corporativos son estudiadas en otra
parte de este Curso. Lo que vamos a estudiar ahora es como se debe
identificar el trabajo para conseguir los objetivos y como debe ser coordinado.
A esto se le llama planificacin corporativa.
Este plan identifica, a priori, los departamentos que intervendrn en una
accin determinada de la empresa. Por ejemplo, si la empresa prev adquirir
equipos electrnicos para su posterior comercializacin, necesitaremos
establecer diversos criterios:
- Personal necesario.
- Sistema de almacenaje.
- Distribucin de los equipos a los puntos de venta.
- Circuitos documentarios
- Trabajos de control administrativo y financiero. Etc.
Teniendo en cuenta este aspecto dinmico y teniendo en cuenta tambin que
participarn varios departamentos, deberemos preparar previamente las
correspondientes estructuras de coordinacin y logstica.
principios de coordinacin
La responsabilidad de establecer e integrar los esfuerzos de los distintos
departamentos y las personas que los integran corresponde, en primer lugar,
al Director General y subsidiariamente a cada Jefe o Director de
Departamento. Esta coordinacin se establece a travs de las relaciones
colaterales de los mandos intermedios, mediante una interrelacin eficaz.
Esta coordinacin debe ser establecida en los primeros momentos de la
implantacin, cuando es ms fcil conseguir el consenso o acuerdo general.
Cuando existen varios grupos de trabajo, cada uno de ellos debe establecer
contacto con el otro, pero puede ocurrir que si se incorporan nuevas
personas durante el proceso, empiecen las dificultades y retrasos.
Como podemos comprobar, la coordinacin es un proceso continuo y los
gerentes deben aplicar soluciones adicionales, pero tratando siempre que
prevalezcan los criterios o principios generales y no improvisar en cada
ocasin.

resumen
1. Conseguir una coordinacin eficaz resulta difcil, debido sobre todo, a la
naturaleza funcional de las empresas que desean que todo su personal acte
siempre en la misma direccin, pero como hemos comprobado en la realidad
no es totalmente posible.
2. Las grandes empresas disponen de especialistas muy experimentados y
con conocimientos en los sectores claves de la misma; pero conseguir que
estos especialistas tengan uniformidad en sus puntos de vista, tambin es
una tarea difcil.
3. Por tanto consideramos que debe existir un cierto equilibrio entre la
dimensin de la especializacin y los fines corporativos.
4. Algunos de estos especialistas consideran que sus funciones y
experiencias es lo ms importante, lo que puede desvirtuar los principios de
la direccin por objetivos y pierde valor. Estos especialistas ven el mundo
desde su torre de marfil.
5. El grado de coordinacin eficaz estar en funcin del perfil de la empresa y
su cultura organizativa.

EJEMPLO
En un pas como Estado Unidos, la poblacin es una mezcla muy variada de
distintos orgenes culturales. Al mismo tiempo, el grado de especializacin
que existe en las empresas es muy amplio. En este ambiente, se hacen
grandes esfuerzos para que los ejecutivos superiores consigan en perfecto
equilibrio en su estrategia de comunicacin.
Del mismo modo, en Espaa, una empresa familiar puede estar dirigida por el
cabeza de familia de forma autocrtica, y donde el personal tiene un origen
similar. En este tipo de cultura organizativa no ser muy difcil coordinar las
actividades de los empleados, puesto que todos comparten actitudes
parecidas hacia el objetivo o propsito de la empresa. Pero, como es obvio,
este tipo de empresas adolece de un consejo de direccin especializada.

GESTIN DEL CAMBIO

La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la
transicin hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean

capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los

resultados esperados

Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con xito
son las siguientes:

a) Liderar el cambio

Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el liderazgo del
equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del cambio debe estar
siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de
cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y
defender con pasin y energa la necesidad de cambiar la organizacin. Es
importante que el lder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal
para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir
entre el lder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del
cambio, que son las personas que asumirn el papel directo de llevar a cabo el
cambio en la organizacin.
Las principales funciones del lder del cambio son:
a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el
cambio
b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin
c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y comprometido
con el cambio
d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso requeridos.
e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organizacin y
asegura que los recursos necesarios est disponibles.

f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio

b) Generar la conviccin de necesidad del cambio
Si no est clara la razn por la que se desea cambiar una situacin, el cambio
nunca tendr lugar. En todo proceso de cambio es lgico y deseable que exista una
cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organizacin. Es
fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lgica
que existe detrs del cambio a realizar, por ello es importante utilizar tcnicas
estructuradas de anlisis de la situacin actual y de las oportunidades y amenazas
que se aproximan. No se trata nicamente de comunicar los grandes objetivos
estratgicos a conseguir por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos
de inters de la organizacin la necesidad de cambiar para alcanzar una situacin
que ser positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas debern entender
como el cambio le afectar y cmo se les apoyar durante el proceso. El objetivo
final de esta etapa es crear una visin conocida y compartida por todas las personas
que integran la organizacin.
c) Dar forma a una visin
La visin nos ofrecer una imagen clara de la situacin de destino a la que
queremos llegar al final del proceso de cambio. Deber ser una visin que llegue a
las mentes y a los corazones del equipo, y nos servir para motivarles y enfocarles
en las actividades a realizar a partir de este momento. La visin debe conseguir
enlazar claramente la situacin pasada, presente y futura de la entidad, presentando
el espacio a recorrer entre la situacin hoy y la deseada maana. La correcta
expresin de una visin debe ser positiva, emotiva, retadora, comprensible, siempre
con atencin y enfoque en los destinatarios de las actividades de la entidad. La
incorporacin de los valores de la organizacin a la visin y de los beneficios para
los destinatarios ser fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el
cambio. La visin debe ser traducida en elementos de accin tanto a nivel personal
(comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las
personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.
En definitiva, hay que realizar una buena gestin de la comunicacin prestando
atencin a aspectos como:
* Fracasos y xitos pasados
* Contexto: Situacin emocional del equipo, expectativas, creencias,
* Seleccin de promotores internos del cambio
* Canales de comunicacin: cara a cara, organizativo, medios
comunicacin, externos,
* Plazos y frecuencia de comunicaciones

d) Obtener el compromiso del equipo

Sin la participacin comprometida del equipo el cambio no tendr xito o no se

llevar acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor
parte de los miembros de la organizacin, especialmente aquellos que ocupan
puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situacin
futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante un
cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. Las constructivas
cuestionan la solucin que el cambio propone desde la involucracin en el mismo y
buscar soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visin
definida. Son desactivables a travs de la escucha, comunicacin, apoyo y
negociacin parcial. La resistencia negativa es ms difcil de gestionar puesto que
normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el cambio de
ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de cambio alternativas,
intentando deslegitimar a los lderes del cambio. En este caso hay que comprender
la oposicin de estas personas pero hay tambin que estar atento a intentar
desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.
Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la persona,
normalmente adoptar una postura de compromiso y colaboracin proactiva hacia el
mismo. Si las consecuencias son percibidas como negativas, existirn dos opciones:
si puedo elegir una alternativa, no cambiar, si no puedo elegir, aceptar el cambio
para cumplir. Es importante tambin averiguar la causa de la percepcin negativa
del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a cambiar porque se sienten
inseguras en la nueva situacin al temer que no podrn realizar el nuevo rol o tarea.
En estos casos hay que dar formacin y apoyo personalizado para que venzan esa
resistencia y tomen confianza.
e) Monitorizar el progreso

Slo a travs del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y
corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecucin. La
monitorizacin se basa en el establecimiento de hitos en la vida de un proceso de
cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparacin con
los esperados en esos hitos o momentos clave definidos. El proceso de
seguimiento sirva tambin para celebrar los xitos parciales logrados y conseguir de
esta manera mantener el nivel motivacin y enfoque alto en el equipo.
Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes condiciones: es
completo y preciso, visible y comprensible por todos, eficiente en costes y tiempo de
elaboracin, y sobre todo enfocado a medir pocas variables, pero relevantes, que
tengan influencia directa sobre el devenir del proceso de cambio.

f)

Asegurar la continuidad del cambio

Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a travs de actividades

como:

La celebracin temprana y pblica de xitos

Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en
el equipo
Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
Integrando el proceso con otras actividades organizativas
Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas)
en el conjunto de actividades de la organizacin
Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto
de la organizacin
Identificando los lderes del cambio y utilizando su capacidad en
otros procesos de cambio u otros proyectos
Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situacin
tras el cambio (formacin, medicin de resultados, compensacin,
comunicacin, reporting, organigrama, sistemas informticos,)

MOTIVACION

La motivacin est compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y

expectativas. Constituye un paso previo al aprendizaje y es el motor del mismo. La
ausencia de motivacin hace complicada la tarea del profesor. Tambin decir que la
falta de motivacin por parte del alumno queda a veces fuera del alcance del
profesor.

Motivacin empresarial

La motivacin empresarial es una herramienta muy til a la hora de aumentar el

desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. El
autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe... con
los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente
est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo.

Importancia
La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidad para
innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terreno baldo con
un capital humano en la empresa carente de motivacin.
LA MOTIVACIN EMPRESARIAL, depende de gran manera de dos factores:
1.) Como la persona se auto estimule
2.) Como lo estimula el medio
Tipos de motivacin
Motivacin extrnseca: El dinero se estimula desde el exterior ofreciendo
recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de
puntualidad.
Motivacin intrnseca: El enriquecimiento del puesto surge dentro del sujeto.
Obedece a motivos internos.
Ejemplo: Deseos de aprender para saber. Necesidad de hacer bien las cosas por
satisfaccin propia.
El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa
moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las
inversiones ms productivas para una empresa. Qu es lo que impulsa al hombre
a dar lo mejor de s?
Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos
que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral
adecuada independiente del estmulo que reciba ya sea un regao o un elogio
Ciclos de la personalidad
1) Bsicas: En esta clasificacin incluimos lo que es el alimento, casa, agua,
vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin
2) Personales: Son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as porque
son requisito para una vida decente)
Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificarse de
dos maneras

 Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a

realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo
y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria
para salir adelante
Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificarse de
dos maneras
Estrategias para motivar a los trabajadores
1. Identificar al sujeto.
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas.
3. Realizar un diagnstico de cmo es su personalidad y se ven cules son sus
necesidades.
4. Elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento.
5. Seguir el comportamiento de la persona para ver como est SI a respondido al
estmulo.

Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin

Darles reconocimiento por sus logros
Mostrar inters por ellos
Hacer que se sientan comprometidos con la empresa
Hacerlos sentir tiles y considerados
Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros
Darle buenas condiciones de trabajo
Usar metas y objetivos

LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.

Sea como fuere, un lder es una persona que se consigue todo aquello que se
propone. En la actualidad, todas las empresas deben tener un perfil dentro de su
organigrama que rebose dotes de liderazgo; un lder que sepa guiar a la compaa
hacia los objetivos marcados.

En futuros artculos veremos los diferentes tipos de liderazgo que nos podemos
encontrar dentro del mundo empresarial, pero antes, veamos cuales son las
caractersticas o aptitudes que debe reunir todo lder.
10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial
1.

Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy

necesaria en un lder. Un lder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo
y que estos saquen lo mejor de s mismos para el beneficio de la empresa. El
carisma te hace nico y atractivo para los dems; aprende a sacar partido de
ello. El lder siempre sobresale por encima del resto.

2.

Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo

sobre la empresa, el lder tiene que saber manejar y organizar los recursos que
tiene a su disposicin. Deber tener todo bajo control y estar atento a futuros
conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reaccin as como de
resolucin de problemas.

3.

Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino de que esta
sea nica y encima poder llevarla a cabo. Todo lder se caracteriza por su visin
a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que
slo l ve, por estar en constante bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por
delante.

4.

Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de

manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va
a permitir vender sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es
capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje
deja de tener sentido.

5.

Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir

todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en l y que perciban
el mensaje del lder como una meta positiva tanto para ellos como para la
organizacin. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la
misma direccin.

6.

Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms

importante. Y los quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas que vayan
surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se
esconde ante sus posibles consecuencias.

7.

Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte de

la conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la
situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece
ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no slo a su equipo de
trabajo sino tambin a s mismo.

8.

Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones

innovadoras. El lder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde
nuevas perspectivas. Un lder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y
enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.

9.

Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes,

empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a travs de
la persuasin y la conviccin ya que presenta sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atencin de la otra parte.

10.

Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor

tico que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo
detecta esta honestidad, comprender que estn delante de un lder que no les
va a dejar en mitad del camino y tendr su confianza ganada.