Integracin de Recursos Humanos

Los procesos de integracin se relacionan con el suministro de personas a la organizacin. Son los procesos
responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigacin de
mercado, reclutamiento y seleccin de personal, as como con su integracin a las tareas organizacionales. Los
procesos de integracin representan la puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de
abastecer a la organizacin de los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
La integracin del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de
recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de
candidatos
y
la
induccin
de
los
empleados
de
nuevo
ingreso.
El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de personas, incluye tambin la
colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin, moverse
gilmente en ella (rotacin de puestos) y salir de la empresa.

Conclusiones: Desde mi punto de vista esta es una de las etapas ms importantes ya que durante su desarrollo
se seleccionan a los futuros trabajadores a travs del reclutamiento y las investigaciones del mercado. Atraves de
la seleccin adecuada de personal la propia empresa podr satisfacer las sus necesidades y los objetivos que la
propia empresa se propone en un inicio.
DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS

Diseo de Puestos
Resulta difcil destacar la importancia del diseo de puestos. Probablemente, el elemento ms significativo sea
que los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.
Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una
fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos. El diseador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que sean
productivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las
dificultades en su labor diaria proporcionaran una gua de lo bien diseado que se encuentre un puesto. Cuando
una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos
como la alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y, en ocasiones hasta sabotajes.
Debe destacarse que las funciones de diseo de puestos repercutirn en toda la organizacin.
Elementos Organizativos del Diseo de Puestos
Los elementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente
diseados permiten conseguir una motivacin optima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
Enfoque Mecanicista. Este enfoque procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez
terminada la identificacin de tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado

es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto;
a un tiempo reducido para dar cima a todas las tareas de un puesto.
Flujo de Trabajo. En una organizacin, el flujo de trabajo depende mucho de la ndole que caracterice al producto
o al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se puede determinar la
lnea ideal de flujo para que el trabajo se efectuara con eficiencia.
Prcticas Laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los
hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Es
indispensable considerar todos estos factores al disear un puesto, especialmente al operar en organizaciones
que cuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios o demandas.

Elementos del Entorno en el Diseo de Puestos

Un segundo aspecto del diseo de puestos se refiere a los elementos del entorno. Como ocurre con la mayor
parte de las actividades de personal, los diseadores de puestos no pueden ignorar su entorno. Al disear puestos
es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es
necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y Disponibilidad de los Empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad
y la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el mercado: por ejemplo cuando Henry Ford se
dispona a poner en prctica su sistema, especifico claramente que la mayora de los obreros que sera necesario
emplear, careceran de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del automvil.
Demandas del Entorno Social. El grado de aceptacin de un empleado es influido tambin por las demandas y
expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos est totalmente saturada, debe
resaltarse el hecho de que muchas vacantes no se han llenado nunca por que los puestos ofrecen caractersticas
que los hacen poco atractivos. De hecho, pinsese en que prcticamente cualquier puesto puede presentarse de
manera tan negativa que no resulte atractivo.
Elementos Conductuales en el Diseo de Puestos
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores
de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales.
Autonoma. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. La autonoma implica la
libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Si los puestos dan a los trabajadores la autoridad de
tomar decisiones, aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. Por otra parte, la
ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso apata.
Variedad. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a
accidentes. Cuando se da variedad a un puesto, se reducen esos fenmenos. Los
encontraron que la oportunidad de verificar personalmente el estado de sus camiones no
asegurar su vehculo; la actividad tambin permita escapar de las interminables horas
carretera.

la fatiga, a errores y a
choferes, por ejemplo,
solo era una manera de
frente a un volante y la

Identificacin de las Tareas. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique
con su tarea. Posiblemente el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre
satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la Tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a
toda la sociedad. Ciertas labores que podran considerarse desfavorables por otros sentidos, como los sueldos y
los horarios, son tenidas en alta estima debido al considerable aporte social que conllevan; muy pocos maestros
de primaria y escassimos mdicos rurales, por ejemplo, dudaran del significado que reviste su tarea. Es obvio
que esto contribuye al desempeo de sus respectivas profesiones.
Retroalimentacin. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay
pocos motivos para que su actuacin mejore. Por ejemplo, si un vendedor recibe la comisin de promover ciertos
productos, pero nunca recibe estadsticas sobre las devoluciones que provoca una presentacin equivocada de
ciertos artculos, poca oportunidad tendr de mejorar ese aspecto en sus plticas de ventas.

Anlisis de Puestos
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms y ms funciones se delegan en el
departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer informacin detallado sobre
los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos. El anlisis
de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin sobre los puestos de una organizacin. El analista
de puestos lleva a cabo esta funcin. Es destacable que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto
de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Obtencin de Informacin Para el Anlisis de Puestos

Como ya se menciono, los analistas de puestos obtienen informacin relativa a la actividad especfica de trabajo y
de quienes la desempean.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus
insumos, y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias
fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informe oficiales, respecto al trabajo que se
debe realizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar.

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.
Obtienen informacin para el anlisis de puestos.

Identificacin de Puestos
El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esta tarea resulta realmente sencilla
en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nomina y a los
organigramas vigentes, en case de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y
gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del Cuestionario

Los cuestionarios para el anlisis de puestos tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los
datos obtenidos sean uniformes para poder ser validos en los procedimientos estadsticos.
Identificacin y Actualizacin. En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describir
ms adelante, as como la fecha o fechas en que se elaboro la ltima descripcin. Antes de continuar, es preciso
verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y para no aplicar la informacin a otro puesto.
Deberes y Responsabilidades. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva
a cabo. Ello proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos
permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos
puntos revisten inters primordial, pueden aadirse preguntas adicionales para precisar reas de responsabilidad
en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la planeacin y otras reas.
Aptitudes Humanas y Condiciones de Trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos,
habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeara el
puesto. Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, esta
informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.
Niveles de Desempeo. Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles
mnimos normales y mximos de rendimiento. La necesidad de fijar un nivel mnimo es obvia, ya que no alcanzarlo
puede influir negativamente en las normas de calidad. El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones
a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtencin de Datos
Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma
tcnica de recoleccin de datos. En cada circunstancia el analista debe determinara la combinacin ms adecuada
de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.
Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn
puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema suelen entrevistarse
tanto a las personas que desempean el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos ltimos se
entrevistan despus a fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado.
Comits de Expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo de
expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.
Es especialmente til cuando el proceso evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas
personas. Por regla general, la aportacin de cada participante aade valiosa informacin y permite iluminar
aspectos poco claros. No es extrao que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente
mejorada.
Bitcora del empleado. Una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consiga el
mismo en su cuaderno, ficha o bitcora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtencin de
informacin. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeado, el cuaderno
puede producir informacin de gran exactitud. Puede constituir la nica va para la obtencin de informacin,
cuando las dems no son practicables por diversas razones.

Observacin Directa. Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de conducir a errores. Un
analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efecta una vez al mes, a menos que
permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aqu es imprescindible contar con la disciplina
personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto.
El Mtodo Ideal: Conclusin. La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades, las posibilidades de
mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comn constituyen la mezcla optima para los
procedimientos de descripcin de puestos. Ser creativo reviste importancia fundamental!

Aplicaciones de la Informacin Sobre Anlisis de Puestos

La informacin sobre los diversos puestos de una compaa puede emplearse en tres formas principales: para la
descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de Puestos
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual
dentro de la compaa; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas
relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los
datos.
Datos Bsicos. Una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al
puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la
clave del departamento, si el puesto esta sindicalizado o no, y el numero de personas que lo desempean.
Resumen del Puesto. Despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de Trabajo. No solo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor sino
tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre el
personal, es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede efectuar el supervisor del analista, el gerente
de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del Puesto

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se
adopte. La descripcin define que es el puesto. La especificacin describe que tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
Niveles de Desempeo

El anlisis de puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, que suman dos propsitos:
ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medicin de resultados. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la
informacin que genera el anlisis de puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo se toman medidas
correctivas. Generalmente, esas acciones correctivas las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probable
que sea el gerente quien deba intervenir. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse sino la estructura misma del puesto.

El Sistema de Informacin Sobre los Recursos Humanos

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos
que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

Organizacin de la Base de Datos

Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos del trabajo
coordinado del departamento de personal con el de cmputo o su equivalente. La base de datos se organiza con
el postulado de que los puestos constituyen la unidad bsica. Cada vez ms, los puestos individuales se organizan
en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico.
El estudio cuidadoso de las actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de
actividades compatibles.
Conclusiones: La informacin que se obtiene a partir del anlisis de puestos proporcionara a los gerentes de
recursos humanos sobre la informacin de un sistema de informacin. Los analistas obtienen a partir de esto un
panorama general de la organizacin y el trabajo que se desempea. La informacin que se obtiene a partir del
anlisis de puestos es importante porque comunica al departamento de personal o de recursos humanos que
deberes y responsabilidades asignar a cada puesto. Adems de que despus podemos utilizar esta informacin
cuando se realiza el diseo de puestos el reclutamiento y la seleccin de personal.
Si se realiza de manera correcta el diseo de los puestos se logra un equilibrio entre la eficiencia y los elementos
de conducta de los trabajadores.

PROCESO DE SELECCIN
En el proceso de seleccin, nos estamos moviendo hacia la verdadera colocacin en un puesto. Para una
colocacin exitosa, los gerentes necesitan enterarse y ponderar varios factores respecto a los empleados
potenciales. Cmo se juzgar que su empleado en esta compaa, bajo las condiciones actuales, en las vacantes
presentes, ser en realidad ventajoso tanto para la organizacin como para los candidatos?
Al buscar informacin sobre todos los hechos pertinentes, el gerente de empleo puede hacer uso de las tcnicas
que siguen.
La Entrevista Preliminar

La primera entrevista puede ser conducida por un ayudante del departamento de empleo, y es la oportunidad que
tiene la gerencia de tomar una decisin preliminar respecto a lo adecuado del solicitante. Puede ser obvio de
inmediato que cierto individuo no es apto para la clase de puesto para el cual hay vacantes actuales o esperadas.
Quiz el solicitante no cubra los requisitos esenciales respecto a estatura, condicin fsica, fuerza muscular o edad
legal. O puede ser evidente que la persona no encaje bien con el actual personal de la compaa. Tal decisin
puede dejar a la administracin a merced de una acusacin por discriminacin, a menos que pueda demostrar
por comparacin con los anteriores estndares de contratacin que el solicitante careca de las calificaciones
esenciales para un exitoso desempeo del puesto, juzgado por criterios demostrables del puesto.
Ahora los gerentes deben cerciorarse de que ningn solicitante sea discriminado debido a raza, color,
nacionalidad, edad o sexo. Sin embargo, tal precaucin no elimina la necesidad de una cuidadosa seleccin y
colocacin. Ciertos candidatos pueden no ser deseables para un trabajo rutinario debido a que tienen demasiada
educacin o inteligencia para contentarse y ser aceptables para un trabajo de equipo en donde existe una vacante.
Si el solicitante parece ser un candidato probable, la entrevista preliminar debe concluir dando confianza respecto
a las varias pruebas que se van a hacer. Debe aclararse que las pruebas son administradas solo para determinar
lo bueno que sea el candidato y cules son las habilidades especiales que ofrece, no para tender trampas a fin de
que cometa errores. Como generalmente se considera a los test como trampas para bobos, los solicitantes
necesitan una reafirmacin sobre este punto. Cuando la entrevista preliminar procede al llenado de la solicitud, es
conveniente dar algunas explicaciones respecto a la forma en s.

La Forma de la Solicitud
Aun cuando no existe una forma perfecta, una adecuadamente diseada tiene las siguientes caractersticas
ventajosas: (1) constituye una sencilla prueba de la habilidad del candidato para escribir legiblemente y para
contestar a preguntas objetivas con rapidez y precisin. (2) Combinada con el material reunido despus de las
pruebas, la informacin en una forma de solicitud terminada da al entrevistador de empleo pistas de importancia
que seguir en la entrevista principal de empleo. (3) Algunos candidatos encuentran ms fcil pensar las respuestas
por si mismos que contestar a las mismas preguntas oralmente durante una entrevista. (4) Asegura a los que
buscan trabajo que su deseo de trabajar y algunas de sus caractersticas especficas ya estn registradas en el
departamento de empleo.
Sin embargo, estas ventajas solo pueden realizarse si la forma de solicitud llena las siguientes especificaciones:
(1) Es breve, para no desanimar a los individuos que no estn acostumbrados a escribir mucho. (2) Solo contiene
puntos estndar que, de acuerdo con la experiencia de la compaa, estn correlacionados con un desempeo
eficaz y no violan la legislacin de los derechos civiles. De esto se desprende que cada empresa debe desarrollar
su propia forma de solicitud, de preferencia despus de estudiar las formas utilizadas por otras compaas. (3) En
las organizaciones que reclutan a un gran nmero de individuos en categoras depuestos especficos, es
conveniente crear una forma de solicitud ponderada que contenga criterios de seleccin valederos, que diferencien
en forma confiable los candidatos deseables de los indeseables. Es justificable solicitar informacin que est
relacionada con el puesto.
Investigacin del Historial de los Empleos Anteriores y de las Cartas de Recomendacin
Revisando la informacin proporcionada en la forma de solicitud y la obtenida de otras fuentes, el gerente de
empleo tiene oportunidad no solo de volver a comprobar los hechos sino tambin de probar la sinceridad y
exactitud del solicitante. Las razones para abandonar su ltimo trabajo puede decir algo acerca de las
aspiraciones del solicitante y de su veracidad, as como respecto a los factores fuera del control del individuo, por
ejemplo suspensin por falta de trabajo. Un procedimiento seguro y equitativo es establecer y usar estndares

apropiados de contratacin para distintos puestos, basados en las caractersticas del personal clave con relacin a
los requisitos objetivos de desempeo.
Las cartas de recomendacin no parecen ser un buen instrumento para obtener informacin confiable. Quienes las
dan en ocasiones estn ms interesados en evitar disgustos que en declarar su reflexionada opinin o en describir
su experiencia con el candidato.
El Examen Medico
Antes de hacer un examen mdico, debe infundirse confianza especial en el sentido de que, como las otras
pruebas, se usa para ayudar tanto al solicitante como a la compaa, no para espiar debilidades. Los solicitantes
con algn impedimento fsico, por ejemplo, pueden ser perfectamente capaces para realizar ciertos tipos de
trabajo. Su motivacin para trabajar puede ser extraordinariamente elevada debido a un impedimento.
Sin embargo, los gerentes de empleo tienen la responsabilidad de proteger a la compaa en contra de los
individuos que sufren incapacidades tales como hernia, por ejemplo. El examen mdico debe ser tanto general
como meticuloso. Si no se dispone de ningn mdico en la compaa, el examen debe ser hecho por un medico
calificado que tenga conocimientos suficientes de los requisitos de la compaa para el puesto. Los datos
descubiertos por el examen y el interrogatorio pueden ser complementados, si es necesario, por pruebas de rayos
X y de laboratorio. Los resultados deben ser cuidadosamente registrados de manera que proporcionen una historia
clnica completa y revelen la naturaleza y alcance las incapacidades actuales, si las hay. La informacin debe
mantenerse confidencial.
Test de Empleo
La validacin de los test de empleo solo podrn hacerse en cualquier organizacin cuando se haya acumulado
considerable evidencia y se haya correlacionado con las especificaciones estndar del puesto resultantes de la
evaluacin del puesto, de los estndares de produccin, de las evaluaciones del desempeo y de la rotacin
laboral.
Limitacin de los test. Preguntas que deben contestarse son: Reconocen todos los interesados las limitaciones
de los test de empleo; y que los resultados de los test no garantizan el desempeo posterior? Se tendr cuidado
de identificar y evitar posibles trampas como esta: suponer que una sola prueba breve puede proporcionar
resultados significativamente predictivos y que los test preparados por externos son necesariamente apropiados a
los requerimientos de una compaa dada?
Clases de test
Test de desempeo: Son un refinamiento de la tcnica del muestreo del trabajo y se usan para medir lo
que en realidad puede hacer el solicitante.
Para la seguridad: Para proteger a trabajadores, ha habido muchos experimentos con test para evaluar la
propensin a accidentes. En relacin con el trabajo especializado, ha sido posible aislar un factor de considerable
valor predictivo: la coordinacin mano-ojo. Los que realizan bien los test de coordinacin mano-ojo tienen un
ndice de accidentes menor y un grado de eficiencia productiva mayor que los que los realizan mal.
Test para la inteligencia y aptitudes en general: El nivel general de es otro punto respecto al cual
necesita informacin el gerente del empleo. Los test de aptitud son ms difciles de validar por que se usan
principalmente para predecir el futuro desempeo despus del entrenamiento. Adems por lo general miden la
habilidad general, la cual se espera sea aplicada a puestos en particular.

Test de temperamento y personalidad: Se utilizan para complementar los test de desempeo y aptitud,
estos test tienen por lo menos un valor negativo pues suprimen candidatos que tienen las habilidades requeridas
pero pueden convertirse en inadaptados debido a sus conflictos interiores, fobia y desajustes. El factor de la
compatibilidad asume una importancia especial en el empleo de solicitantes femeninas para puestos que
tradicionalmente se han considerado propios para hombres.
La Entrevista de Empleo
Lo que el gerente de empleo necesita conocer antes que nada respecto a cada solicitante de trabajo es: Har
esta persona todo lo que puede hacer? . Al contratar candidatos para ocupar un puesto especializado o para
prepararse en este, una respuesta tentativa a esta pregunta se busca usualmente en la entrevista principal de
empleo.
Conduccin de la entrevista: La entrevista principal por lo general debe ser conducida por el gerente de
empleo cuya evaluacin necesita ser complementada por otros especialistas.
Necesidad de tcnicas especiales: Las comunicaciones interpersonales se aplican en la entrevista de
empleo. Durante la entrevista, el gerente de empleo puede llegar a sentir que el candidato, aun cuando se trata de
una persona deseable, muy probablemente no haya de tener xito en el trabajo que solicita. Si este es el caso,
puede ser posible dirigir a esta persona hacia otro puesto. Los aspectos desfavorables con relacin a un puesto
pueden ser favorables en otro.
Conclusin de la entrevista de empleo: Si por alguna razn el gerente de empleo concluye que el
solicitante no puede ser aceptado, esta decisin debe comunicrsele con claridad pero con tacto. Es mejor
rechazar rpidamente a un solicitante que permitirle que se d cuenta poco a poco de por qu no ha recibido
ninguna noticia de la compaa.
Accin final de los gerentes de lnea: Aun cuando una entrevista confirme la impresin favorable
obtenida de otras fuentes de informacin, los solicitantes no pueden ser contratados en este momento. Se
clasifican como aparentemente deseables. Este juicio provisional necesita ser aprobado por el supervisor que ser
responsable del futuro desempeo del trabajo, y confirmado por una prueba real de aptitud.

Concusiones: Las entrevistas de trabajo resultan de gran ayuda a la hora de la contratacin de un nuevo
empleado. Gracias a ellas y a las otras herramientas de reclutamiento de personal, como por ejemplo la
investigacin del historial de los empleos anteriores de la persona que solicita el empleo o los exmenes
mdicos, van a permitir a la empresa poder conocer las habilidades, aptitudes y limitaciones de los
solicitantes, con el fin de que puedan realizar un cierto trabajo en un rea determinada. Igualmente
considero que cuando algn solicitante no sea aceptado en esa empresa o compaa, se le debe dar a
conocer en ese mismo instante y no permitir que el solicitante espere un largo tiempo sin noticias de la
empresa y comience a perder esperanzas y a desilusionarse.

ORIENTACION Y UBICACIN
Orientacin
Esta no puede ser caracterizada propiamente como un paso, porque es una actividad continua. Como
responsabilidad supervisora, la orientacin principia antes de la induccin y se funde casi en forma imperceptible
con el seguimiento. Subjetivamente principia en la mente y en los sentimientos del que busca trabajo- tan pronto

como la informacin acerca de una organizacin dada provoca inters. Las primeras impresiones, obtenidas
durante una entrevista de empleo y en tanto se aplican los procedimientos de reclutamiento y seleccin, llevan la
orientacin ms adelante. Pero engrana solo despus de la colocacin. En esta etapa, la orientacin, la induccin
y el seguimiento preliminar son actividades continuas y, virtualmente, simultaneas para el supervisor de primer
nivel. La nica mira de la orientacin es ayudar al nuevo empleado con lo que necesita creer respecto a: la nueva
unidad de trabajo, los requisitos del nuevo puesto, y la relacin de este puesto con los objetivos de la organizacin
en general. Esta mira es distinta aunque no est por completo separada de la induccin, que entraa impartir
informacin respecto a que se espera que haga el nuevo empleado.
Programas de Orientacin
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y
del supervisor.
Los programas de orientacin pueden incluir pelculas o audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como
un mensaje grabado en videotape de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados. Adems
de presentar el nuevo al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l
quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto, es conveniente que
esta fase del programa de orientacin incluya la presentacin a los compaeros de trabajo. Para que el programa
de orientacin sea genuinamente eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del
representante del departamento de personal.
Oportunidades y Errores
Los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Incluso
en los casos en que el departamento de personal ha diseado un programa de orientacin eficaz y ha capacitado
a los supervisores para desempear la parte que les corresponde, es posible qu la orientacin aun no sea efectiva.
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin
llegado para que lo guie. En este sistema, el compaero de trabajo puede efectuar las presentaciones, responder
las preguntas, acompaarlo a la hora de la comida, etc. Esta tcnica es un complemento de la labor de orientacin
del supervisor.
En general puede afirmarse que el xito de programa de orientacin depender directamente del grado de
preparacin real que se logre dar al nuevo empleado.
Beneficios del Programa de Orientacin
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel
de ansiedad del nuevo empleado. Cuando se reduce el nivel de ansiedad, es ms probable que se desempeen
bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicado, el empleado requerir menos atencin por parte del
supervisor. Asimismo es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la Orientacin
Los programas de orientacin que obtienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que
no recuerden cuanto se les informo en las primeras sesiones. Sin el seguimiento estas lagunas de su informacin
podran permanecer ah. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que
se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.
Implicaciones Internacionales

Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms
importante, pero tambin ms compleja. En trminos generales, el proceso de orientacin administrado por el
departamento de recursos humanos no solo mantiene su validez, sino que duplica su importancia. El nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: sobre su estructura, sobre sus programas de
prestaciones y sobre el trabajo especifico que se espera que se lleve a cabo.

Ubicacin
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as
como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es
necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historial
laboral. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre
ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro
supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La inmensa mayora de las decisiones sobre ubicacin
se traducen en promociones y transferencias.
Promociones
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral
de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro.
Las promociones se basan en el merito del empleado y/o en su antigedad.
Promociones Basadas en el Merito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en
su puesto. En los casos en que la promocin constituye primordialmente un premio suelen encontrarse
dificultades. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el merito es importante que la decisin se
apoye a un criterio objetivo de la evaluacin del desempeo y no en las preferencias subjetivas del que efecta la
decisin.
Promociones Basadas en la Antigedad. En algunas situaciones el empleado de mayor antigedad recibe la
promocin. Por antigedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja
de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los
candidatos a ser promovidos para determinara quien es el indicado.
Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y de talento es
prcticamente bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema adoptado por la empresa se basa exclusivamente en
la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados
de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin.
Transferencias
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
posibilidades de promocin. La flexibilidad constituye con frecuencia el secreto para que una organizacin obtenga
el xito. Una herramienta para lograr la flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para
colocar a los individuos ms idneos en los puestos que corresponden ms a sus aptitudes. Las trasferencias

pueden tambin ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y perspectivas y se convierte
en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. En general, siempre que una persona sea transferida,
su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de Identificacin de Vacantes Entre el Personal
Los programas de identificacin de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que
hay en la organizacin, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. El objetivo de estos programas
es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a
llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter
personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles
inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel.
Conclusiones: La orientacin de la empresa hacia sus nuevos empleados debe ser una actividad continua, para
ayudarlos a familiarizarse y relacionarse con su nuevo trabajo, con los dems empleados y con los objetivos
generales que la propia empresa persigue. Al ubicar en un departamento o asignar un trabajo a un empleado
debemos considerar sus habilidades y aptitudes, con el fin de que se desempeen de manera correcta en sus
funciones y no equivocarnos como por ejemplo asignando un trabajo a una persona que no tiene conocimientos
sobre esa funcin.