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CURSO
GESTION DIRECTIVA
MODULO
SISTEMA DE ADMINISTRACION
PROGRAMADA
MODULO
SISTEMA DE ADMINISTRACION PROGRAMADA (S.I.A.P.)
I.
LA ADMINISTRACION.
La administracin puede conceptuarse como ciencia, teora, tctica, arte, fenmeno o actividad
social, institucin, agrupacin humana o sistema.
Para nuestros fines, slo consideraremos tres de estos conceptos:
Como fenmeno, al que llamaremos simplemente la Administracin, es la actividad
conciente de las personas para alcanzar objetivos comunes mediante la utilizacin de los recursos
disponibles y sujetndose a ciertas normas.
Como sistema, es el conjunto interrelacionado de elementos (personas, objetivos,
actividades, recursos, normas) que recibe energas de su medio y las transforma en respuestas o
productos que devuelve al medio.
Como tcnica, en este caso la tcnica administrativa, es la aplicacin del mtodo y los
conocimientos cientficos a los procedimientos y a la estructura administrativa con el fin de
elevar su eficiencia.
Al hablar de Sistema de Administracin Programada, estamos vinculando los tres
conceptos, es decir, la aplicacin de un conjunto de tcnicas, especialmente las de programacin
o planificacin, al trabajo administrativo con el fin de elevar su eficiencia.
La eficiencia, a su vez, consiste en alcanzar el mximo de beneficios con el mnimo de
sacrificios; el mximo de utilidades con el mnimo de costos; o servir en la mejor forma posible a
la comunidad gastando el mnimo de recursos.
Se diferencia de la eficacia, que procura alcanzar los objetivos en la mejor forma posible,
independientemente de los recursos o costos.
Las personas cumplen un doble rol en la administracin: Por una parte, son el centro y
medida de todas las cosas; todas las instituciones -incluidos el Estado y las empresas- han sido
creadas para servir a las personas proporcionndoles alimentacin, descanso, abrigo, recreacin,
aceptacin, seguridad, respeto, status, educacin y otros bienes. Por otra parte, las personas son
el recurso ms importante de la administracin. Ellas proporcionan energas squicas y fsicas,
crean el conocimiento y los mtodos o instrumentos, as como las normas morales, urbanas y
jurdicas, y constituyen el clima organizacional o ambiente humano de trabajo.
Los recursos son los bienes de que dispone un servicio o empresa para realizar sus
actividades, y pueden clasificarse en:
Recursos humanos, es decir, las personas consideradas en sus dos aspectos, tanto en cuanto
sujetos como en cuanto fuente de energa.
Recursos financieros, esto es el dinero y otros valores equivalentes.
Recursos materiales, que son bienes tangibles como terrenos, edificios, instalaciones,
maquinarias y equipos.
los
III. LA PLANIFICACIN
La planificacin, a su vez, comprende diversas etapas:
1. Determinacin de objetivos: Es la formulacin del propsito que se trata de alcanzar. As,
por ejemplo, debe preverse la ausencia de personal durante el perodo de vacaciones,
proporcionando un objetivo: Regular los feriados legales del personal.
2. Diagnstico: Es el estudio de la situacin actual. Comprende tambin distintas fases, como:
Identificacin del problema.
La percepcin del problema puede ser espontnea, por ejemplo, a travs de un reclamo del
pblico o de una peticin de algn funcionario afectado por l; o tcnica producto de un
estudio o de las previsiones del propio jefe. Pero no basta con percibir el problema: Es
necesario precisarlo en trminos numricos:
Cuntos funcionarios hay en nuestra unidad de trabajo?, Cundo desea salir de
vacaciones cada uno de ellos?, Qu extensin tiene el feriado de cada uno?, Cul es el
volumen de trabajo esperado en el perodo?, Qu demandas de personal nos harn de
otras oficinas?, Cules podemos plantear en beneficio de nuestra unidad de trabajo?,
Quin quedar al mando en nuestra ausencia o en ausencia de otros jefes?
Por cierto, el problema puede referirse a otros aspectos: Correspondencia atrasada,
aumento de volmenes de trabajo, disminucin de ingresos, etc.
Slo cuando tengamos la informacin necesaria podremos determinar con precisin el
problema.
Para ello es necesario entonces:
Recolectar la informacin en fuentes como las estadsticas, balances, leyes y reglamentos,
inventarios, y tambin consultando con las personas o aplicando nuestros propios
instrumentos, como la carta de distribucin del trabajo, formularios de medicin u otros.
Ordenar la informacin, mediante la clasificacin y tabulacin de los datos obtenidos.
Procesar la informacin, con el fin de llegar a obtener cifras o ndices globales que nos
ayuden a deducir conclusiones vlidas acerca de lo que se est haciendo.
Expresando as el problema, en cifras, estaremos en condiciones de proponer una o varias
soluciones.
3. Pronstico: Consiste en prever cmo evolucionar la situacin si no se introduce ningn
cambio para mejorarla. As, por ejemplo, si el da lunes quedan diez cartas sin dactilografar,
el martes doce, el mircoles once y el jueves igual cantidad, es previsible que al finalizar el
da viernes habr alrededor de 55 cartas atrasadas.
4. Formulacin de alternativas: Frente al problema percibido e identificado y teniendo en
cuenta las conclusiones obtenidas a partir del diagnstico y del pronstico, debemos elaborar
una o ms vas de solucin.
Principios de Planificacin
1. Previsin: Los planes se formulan para el futuro.
2. Universalidad: Los planes deben abarcar todos los aspectos: Los recursos con que se
cuenta y los que es posible obtener; el ambiente externo e interno; las consecuencias futuras
sobre gastos, ingresos, etc..
3. Unidad:
Los planes deben ser armnicos y coordinados, de modo que no haya
contradicciones o interferencias entre ellos ni con las polticas y estrategias del servicio.
4. Flexibilidad: Los planes son susceptibles de correccin, ajuste o adaptacin, conforme
con los cambios que se producen en la realidad.
5. Factibilidad: Los planes deben ser realistas.
6. Continuidad : La planificacin no termina con el plan, sino que su evaluacin
retroalimentar al plan siguiente.
Existen tareas operativas, como manejar un vehculo, barrer, dactilografiar un oficio, y tareas
administrativas, como las mencionadas en las cuatro etapas del proceso administrativo.
An cuando en nuestra administracin un jefe debe realizar tareas operativas como
escribir, registrar, atender pblico, lo que distingue su actividad son dos preocupaciones bsicas:
Los objetivos y las personas.
En torno a estas dos preocupaciones debe administrar, es decir, determinar los objetivos,
dirigir la actividad encaminada a lograrlos y medir sus resultados, todo ello a travs de las
distintas etapas del proceso.
La diferencia entre un Director y un supervisor o jefe reside fundamentalmente en el
mbito de accin de cada uno:
Mientras la Direccin ofrece orientaciones generales, la Jefatura debe asumir la gestin o
supervisin directa de la actividad.
Mientras la Direccin adopta las decisiones que alcanzan a todo el servicio, la Jefatura se
encuentra en contacto y al frente de los funcionarios que deben llevar a la prctica esas
decisiones.
Mientras la Direccin alcanza a toda la organizacin, el jefe o supervisor se encuentra
restringido a su unidad de trabajo.
Desde el punto de vista de los objetivos, debe obtener informacin, sintetizarla, planear o
programar y, frecuentemente, decidir.
Desde el punto de vista de la actividad, debe organizar, comunicar, es decir, emitir rdenes
e instrucciones y guiar, aconsejar, motivar a sus subordinados.
Desde el punto de vista de los resultados, debe medir los avances y logros, controlar su
cumplimiento y evaluar aqullos, comparndolos con lo previsto en el plan o programa.
Para ello, debe coordinar sus propias decisiones con las de sus superiores, adaptarlas a la
capacidad de sus subalternos y conciliarlas con la realidad en que se desempea.
Debe tener presente su propia capacidad de direccin, pues toda persona tiene un lmite
que depende tanto de la capacidad del jefe, como de la complejidad de su trabajo.
Las rdenes que emite deben ser claras, para que sean entendidas y cumplidas.
V.
EL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
El enfoque procesal administrativo muestra a la administracin desde un punto de vista histrico,
a lo largo de varias etapas que transcurren en el tiempo. Es como un corte longitudinal en la
actividad administrativa.
El enfoque sistemtico muestra a la administracin como un conjunto de estructuras y
actividades, rganos y funciones, esttica y dinmica de la administracin. No rechaza el
concepto de tiempo, sino que fija su atencin en un momento dado del quehacer administrativo.
Es como un corte transversal en la actividad administrativa.
Representacin grfica de un sistema
Regulador
(Direccin)
Entradas
Procesador
(Inputs)
Salidas
(Outputs)
Retroalimentador
(Feedback)
Entorno o medio ambiente
Principios Sistemticos
1.
2.
3.
4.
5.
Trazo
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
DIRECCION
A
PLANIFICACION
ADMINISTRACIN
Y FINANZAS
MEDICINA
GENERAL
PERSONAL
CIRUGIA
LABORATORIO
POLICLNICO
1
POLICLNICO
2
POLICLNICO
3
10
Dotacin de personal.
Conviene acompaar, al pie del grfico o en hoja aparte, un cuadro con la distribucin del
personal de las distintas unidades:
UNIDAD
Direccin
Planificacin
Administracin y
Finanzas
Personal
Medicina General
Ciruga
Laboratorio
Policlnico 1
Policlnico 2
Policlnico 3
CARGOS
Director
Secretaria
Ordenanza
Jefe
Ingeniero de diseo
Administ. Pblico
Tcnico Estadstico
CANTIDAD
1
1
1
1
1
1
Dibujante tcnico
Jefe
1
1
Chofer
Auxiliar contable
Ofic. de Adquisiciones
Ofic. Administrativos
Secretaria
Jefe
Planillero
Asistente Social
Ofic. Administrativo
Jefe
Mdicos
Enfermeras
Auxiliares de Enfermera
Ordenanza
Jefe
Mdicos
Enfermeras
Auxiliares Enfermera
Ordenanzas
Jefe
Farmoqumico
Bioqumico
1
1
2
1
1
1
1
1
1
3
2
3
1
1
3
2
3
1
1
1
Secretaria
1
1
Mdico Jefe
Mdicos
Auxiliares Enfermera
Secretaria
Mdico Jefe
Mdicos
Auxiliares Enfermera
Secretaria
Mdico Jefe
Auxiliares Enfermera
1
2
2
1
1
2
2
1
1
1
11
TOTAL
58
Este total tambin puede desglosarse en cifras parciales, correspondientes a cada tipo de cargo:
Director del Servicio
Jefes de Departamento
Mdico Jefe Policlnicos
Mdicos
Secretaria
Enfermeras
Ingenieros
Administrador Pblico
Etc.
1
6
3
10
6
4
1
1
Los objetivos.
Definimos al objetivo como el propsito perseguido por un grupo o persona.
Pero este propsito se alcanza mediante el empleo de ciertos recursos y despus de
ejecutar ciertas actividades. De este modo, el objetivo es tambin el resultado esperado luego de
realizar ciertas actividades. La actividad es un medio para alcanzar un fin.
Estos fines pueden estar definidos en alguna norma: Reglamento, manual de funciones,
manual de procedimientos u otros; si no es as, debe preguntarse al superior del servicio
(Director, Jefe de Departamento o Seccin) para precisarlo; y si an as no se obtiene un
objetivo claro, convendr conversar con los dems funcionarios hasta llegar a puntualizar cul es
el propsito fundamental, el objetivo de la unidad de trabajo.
En esta investigacin, deber tenerse cuidado de no confundir lo urgente con lo
importante.
Lo urgente traduce problemas de rutina: Sacar el trabajo del da, hacer veinte oficios, por
ejemplo, o afinar seis expedientes o atender 150 personas.
Lo importante se traduce en problemas de eficiencia: Superar niveles de rendimiento,
ahorrar esfuerzos y recursos, elevar la capacidad personal.
El jefe debe discriminar entre ambos tipos de objetivos, de modo que, manteniendo la
preocupacin y el esfuerzo en la atencin de los objetivos de rutina, pueda tambin destinar
algn tiempo al mejoramiento de la unidad mediante la determinacin de objetivos de mayor
alcance que los de rutina.
Por ltimo, debe mostrar congruencia lgica entre el objetivo y su formulacin. En este
requisito de congruencia lgica se distinguen tres aspectos:
1.
2.
3.
12
La responsabilidad.
Contando ya con la estructura de su unidad y con la dotacin de personal, el jefe puede
establecer qu actividades corresponden a quin. Para ello se usa una matriz de gestin o carta
de responsabilidad lineal, compuesta por una sucesin de lneas, en que cada lnea corresponde a
una actividad; y una sucesin de columnas, en que cada columna corresponde a un cargo o
puesto de trabajo. De este modo, puede graficarse la responsabilidad que corresponde a cada
uno de los puestos de trabajo frente a cada actividad de la unidad:
Cargos
Actividades
A) Confeccionar planillas
y cheques
B) Redactar decretos
C) Proponer distribuciones
de personal.
D) Llevar hojas de
vida y Krdex
E) Negociar transferencias de
Personal
F) Programar
G) Ofrecer orientacin
personal y familiar
H) Pagar remuneraciones
DIRECTOR
JEFE
S
E
D
C
RI
=
=
=
=
=
Supervisa
Ejecuta
Dirige
Debe ser consultado
Registra e informa
ASIST.
SOCIAL
PLANILLERO
OFIC.
ADTIVO.
RI
D
S
SIMBOLOGIA :
JEFE DE
PERS.
13
La matriz de gestin, al mismo tiempo que constituye una representacin grfica del
sistema es, como su nombre lo indica, un modelo o molde para constituir otros instrumentos.
As, por ejemplo, si se profundiza y detalla la responsabilidad de cada puesto de trabajo
frente a cada actividad, veremos que sta se desglosa en diversas tareas. Cuando el jefe
supervisa la confeccin de planillas, en realidad est haciendo un control de ellas, de modo que
las cantidades consultadas para cada funcionario efectivamente correspondan a sus ingresos y
descuentos, verifica clculos, firma, etc. A esto dedica un tiempo determinado; si el tiempo
empleado se observa en varias oportunidades, es posible calcular el promedio de horas o minutos
que dedica a cada tarea en su responsabilidad. Lo mismo ocurre para cada uno de los dems
cargos y actividades.
Los problemas.
Hemos dicho que el problema puede percibirse en forma espontnea o tcnica. En el
primer caso, por reclamos del pblico o por una simple impresin sensorial: un legajo de
documentos pendientes, desorden, exceso o falta de iluminacin, la peticin de un funcionario;
en el segundo caso, mediante una previsin o bsqueda practicada por la jefatura para ir al
encuentro del problema. Esta previsin se basa, en unidades pequeas, sobre la experiencia y
sentido comn del jefe. A su vez, la experiencia o sentido comn pueden ser apoyadas por
instrumentos tcnicos.
Por ejemplo, al tener un concepto acerca del funcionamiento del sistema, podemos, con
ayuda del grfico de sistemas, analizar cada una de sus partes: Entradas, salidas procesador,
regulador, retroalimentador, buscando en cada una de ellas la anormalidad que provoca retrasos
o desfases en la marcha del servicio: Lo mismo ocurre si analizamos en el organigrama el
funcionamiento de cada unidad.
La carta de gestin nos permite visualizar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y
preguntarnos cmo se est cumpliendo. Al ahondar en los detalles de esa responsabilidad, si
confeccionamos una carta de distribucin del trabajo, podemos determinar cuntas horas trabaja
cada funcionario, cuntas unidades produce por hora, minuto, da y cmo comparar sus
habilidades con las de otros funcionarios que realizan la misma tarea.
De modo que ya podemos preguntarnos:
Se cumplen los objetivos de la unidad? Si no es as, qu responsabilidad cabe a cada
grupo de trabajo, o a cada persona, incluyndonos a nosotros mismos?, dnde se producen
cuellos de botella o demoras? est bien distribuido el trabajo?, porqu ciertos funcionarios
deben quedarse trabajando despus del horario normal? y muchas otras interrogantes. La
caracterstica comn a todas ellas es que se trata de comparar lo que es con lo que debera ser;
las demandas de los usuarios, por ejemplo, con los servicios o productos que realmente se les
ofrecen.
Ahora bien: los fenmenos humanos son multicausales, es decir, no se deben a una sola
causa sino a varias; y, a su vez, generan diversos efectos sobre otros fenmenos. De igual
manera, los problemas administrativos pueden inter-relacionarse entre ellos, de modo que
algunos generan o agravan a otros.
14
Esto hace conveniente tratar los problemas de acuerdo con esas interrelaciones y luego
priorizar sus soluciones.
DESCRIPCION
Evaluacin de la influencia de
cada problema sobre los dems
1
2
3 4
5
6
TOTAL
Evaluacin :
0
1
2
3
=
=
=
=
15
decir, hay accin entre ambos, pero an no se puede decir cul de los dos es ms importante;
para ello se necesita apelar a otros factores de evaluacin, como seran, por ejemplo:
La complejidad de las decisiones para su solucin, esto es, si pueden adoptarse medidas
suficientes dentro de la unidad o es necesario acudir a una autoridad superior.
Ambito Organizacional, esto es si afecta a una parte de la unidad, a toda la unidad, o si
trasciende de la unidad, afectando tambin a otras secciones o departamentos.
Costos, o sea, si puede resolverse con los recursos existentes, o si no requiere de ellos, o si es
necesario solicitar adicionales para su solucin.
Estos tres factores, al igual que el anterior, pueden evaluarse:
TABLA DE EVALUACION DE PROBLEMAS SEGN FACTIBILIDAD
Factores
Problemas
1
Inter
relac.
2
Compl.
Decis.
3
Amb.
Org.
4
Recursos
TOTAL
1. Demoras en registro
de solicitudes.
2. Demoras en despacho
de correspondencia.
3. Falta de programa de
capacitacin.
4.
Poca claridad en la
distrib. de tareas.
5.
Equipamiento insuficiente
6. Difusividad de la autoridad.
Evaluacin: Es este caso, se ha convenido una evaluacin de 0 a 3 para cada factor, lo que
determina una escala de 0 a 12 por cada problema.
Tienen una mayor evaluacin aquellos problemas cuya solucin es ms urgente, por estar
interconectados con otros, que aquellos que no influyen sobre los dems; igualmente, tienen
ms evaluacin aquellos problemas que abarcan a una mayor parte de la institucin; es decir,
que tienen un mbito organizacional mayor; desde el punto de vista de la complejidad de la
solucin, se evalan con ms puntaje aquellos cuya solucin es ms fcil, porque pueden
resolverse dentro de la unidad de trabajo; en cambio es menor el puntaje de los que requieren
una decisin ms compleja, cuya adopcin significa un trmite o decisin de las instancias
superiores a la institucin; con los recursos sucede algo parecido: Los problemas cuya solucin
no significa mayor gasto tendrn una mayor evaluacin, y ser menor si requieren recursos
adicionales. En este caso, los problemas 3 y 4 aparecen con el mximo de factibilidad, esto es lo
que resulta ms urgente y posible de resolver.
El Plan: Al formular el plan, deben tenerse en cuenta tres criterios:
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a) Criterio de excepcin: Un jefe no puede proponerse resolver todos los problemas de una
sola vez o en un solo programa.
A lo largo de las etapas anteriores se ha producido una depuracin acerca de los problemas
ms urgentes y de mayor probabilidad de solucin. Es en ellos donde debe centrar su
atencin.
b) Criterio de previsin: Ser necesario programar la solucin de los problemas a travs de
metas cuantificadas: qu hacer, cunto, cundo, cmo, dnde, a qu costo, y prever las
dificultades que pueda encontrar para la realizacin a fin de resolverlas con anticipacin.
c)
Meta
Justificacin
: 01.02.03.
Trmino
: 26.03.03.
Responsable
: Jefe de Seccin.
Costo
: Nulo.
Dificultades
Modo de neutralizarlas
Facilidades
Modo de utilizarlas
Medidas estratgicas