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Como entender os processos

organizacionais
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Administradores.com | 16 de maio de 2009
Autor: Arnaud Velloso Pamponet, maio de 2009.
O autor Especialista em Auditoria pela Universidade Estadual do Cear e
Administrador de Empresas pela Universidade de Fortaleza.

COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


1. Introduo
O cenrio mercadolgico atual condiciona as empresas preocuparem-se
continuamente pela busca de otimizao dos processos organizacionais, bem como da
sua adequao e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.
A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos
organizacionais.
Nesta concepo, este artigo tem por finalidade tratar de forma mpar os aspectos
principais relacionados processos organizacionais, no mbito terico e prtico,
penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando at a sua aceitao,
consolidao estrutural e importncia no atual, flexvel e turbulento contexto
empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.
2. Processos Organizacionais
2.1 Surgimento
Sabe-se que a concorrncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas
dinmicas, em detrimento daquelas menos geis. Para poder competir num mercado
cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possvel em
seus negcios. Este desempenho alcanado atravs de seus processos organizacionais.
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre
Administrao de Empresas nos ltimos anos. Essa idia, entretanto, no nova e tem
suas razes na tradio da Escola Clssica da Administrao. Do ponto de vista
didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica da Administrao em dois pilares: a
Administrao Cientfica abordado e defendido por Frederick Taylor, e Teoria
Clssica da Administrao comandado por Henry Fayol. Na Administrao Cientfica,
a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava (foco operacional), j na

Teoria Clssica da Administrao, a nfase era posta na estrutura da organizao (foco


estrutural).
Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto
produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, j havia naquele tempo uma tmida
noo e preocupao com processos organizacionais, bem como o incio de
desenvolvimento da viso sistmica e de particularidades que caracterizam uma
estrutura por processos. Dentre os princpios fundamentais para Administrao de uma
empresa definidos por Fayol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser
considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a diviso de trabalho, autoridade
e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esprito de equipe.
As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administrao
eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da
dcada de 80, a concorrncia se tornou bem mais forte, principalmente em decorrncia
da globalizao, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensvel, fazendo
com que a atividade de administrao de uma empresa se tornasse bem mais difcil. Tal
mudana no ambiente mercadolgico foi o estopim para o surgimento do conceito de
sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as
variveis ambientais atuantes (externas empresa), bem como analisar a instituio de
forma global, levando em conta as inter-relaes entre suas vrias partes componentes.
A necessidade da viso sistmica nas organizaes, impulsionou naturalmente
entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e interdependentes, levando a administrao desvincular o foco que detinha no trabalho,
departamento ou funes para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.
A iniciativa e prevalncias das empresas na adoo de estruturas sistmicas ou por
processos tambm foi fortalecida com o notrio e admirvel esforo do Japo para
reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de
1945, j que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era inadequada s
suas pretenses de prover eficincia e eficcia s suas linhas de produo. Neste
aspecto, as idias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O
enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a
abordagem de Juran era baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de
problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHO;
MACIEIRA, 2004).
Assim, a conjuntura de fatos histricos de empresas que migraram de uma estrutura
funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como s variveis de
fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas no contexto organizacional,
contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da essncia do termo
processo, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do sentido literal
do termo na realidade da estrutura organizacional.
2.2 Conceitos
Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos

prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com


todos os processos entendidos e adequadamente documentados.
Um dos erros mais freqentes confundir procedimentos com processo, do qual eles
fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que
uma determinada empresa possui dezenas de processos pode no ser verdadeira. Outro
erro comum confundir mtodo de produo com processo, pois enquanto o primeiro
define a tcnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta tcnica
empregada.
Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional,
visto que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um
processo. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo organizacional que no
oferea algum produto ou servio.
Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos que
conceituam o termo processo, acredita-se que as melhores definies sejam:
De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os
instrumentos da implementao das estratgias da empresa, isto , das aes que a
empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas
identificadas no ambiente de negcios.
Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento
(servio, indstria e comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande), haja visto o
sentido de abrangncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a
compreenso de processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer
negcio, visto que atravs destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer
produtos e/ou servios de qualidade ao cliente.
2.3 Tipos e classificaes
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de
solues cotidianas e tambm no planejamento estratgico, ttico e operacional das
organizaes. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja
possvel gerenciar os processos, importante, primeiramente, entender como funcionam
(classific-los) e quais os tipos existentes, para ento determinar como eles devem ser
gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento
de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes
viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em
busca do seu desempenho geral, entretanto, na prtica para o melhor entendimento e
agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos
mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuao e resultados alcanados.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificaes de processos, mas
consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser
identificados e implementados nas empresas so:
Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem
ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que recebido por um

cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de:


produo, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).
Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio
ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e
atendimento de pedido (fornecedor de material).
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem
as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de processos,
incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negcio (GONALVES, 2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento,
fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos
processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em
muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos.
Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e
Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os processos
de acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras sintetizam a
hierarquia desta maneira:
Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles
compartilham determinadas caractersticas, que so:
Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus processos,
isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais so as
atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda
organizao), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita
facilitar, com maior grau de preciso, a interveno, alterao e modificao dos
elementos identificados em cada processo.
2.4 Abordagem e estrutura por processos
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes
passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas
quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou
produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e
aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos organizacionais.
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das verses
mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda
tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de
subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz
valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma
nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito, em
contraste com um enfoque nos produtos ou servios oferecidos ao cliente.
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de
vista do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir e oferecer
valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a

organizao promova melhorias e mudanas em nveis mais significativos, porm,


dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por processos em curto
perodo de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem,
exigir mudanas no apenas cultural, mas tambm na estrutura de poder e de controle
organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e recicl-los
continuamente, nas relaes de negociao e subordinao e nas prticas
administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma
estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na execuo do
trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria
muito difcil (ou at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos.
Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a
mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma
organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada
para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da
responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na
coordenao de atividades e reunies (DAVENPORT, 1994).
Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser consideradas
para o sucesso na estruturao por processos:
Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a abordagem por
processos, h uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso
sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas que nela trabalham.
Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho absorvente, engrandece, e
dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no
trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar
os processos, logicamente, de forma controlada.
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo o
controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro
do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Assim, o fundamento
do enfoque por processos est em enxergar a organizao de forma horizontal, ou seja,
independente dos setores ou funes envolvidas na realizao de uma atividade (seja ela
operacional, ttica ou estratgica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear,
desde o seu incio at o seu trmino. Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o
processo atravessa vrios setores e deve ser descrito dessa forma.
A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como
a atividade realizada na organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto
ou servio em si, que se centra no que o produto ou servio (MANGANOTE, 2001).
Nesse caso, o destaque para a eficincia do processo, ou seja, como a atividade
realizada ao longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio
final, que pode ter sido oneroso para a organizao em vrios aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por processos no
trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura
organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade
de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor

compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal


que promova o melhor desempenho da organizao.
3. Concluso
O conhecimento dos processos e suas caractersticas importante, principalmente, para
identificar as reas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a
tomada de deciso, fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar e
gerenciar rotinas e resultados.
Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a rea empresarial
acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importncia para o
desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes
turbulentos. Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as
metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e
redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para
cada programa ou projeto de mudana organizacional.
Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse
tema e que o contedo seja incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais
e estudantes das reas de Administrao, Economia, Contbeis, Direito e afins.
REFERNCIAS
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 10 ed. So Paulo: Atlas, 1994.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: 2000.
________. As empresas so grandes colees de processos. So Paulo: 2000.
________.Os novos desafios da empresa do futuro. RAE - Revista de Administrao
de Empresas, v.37, n.3, 1997.
MANGANOTE, Edmilson Jos Tonelli. Organizao, sistemas & mtodos. v.2. ed.
Campinas: Alnea, 2001.
MARANHO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada
dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gesto de processos em
biblioteca. 2004. Disponvel em: . Acesso em: 18 nov. 2007.
TAYLOR, Frederick W. Princpios de administrao cientfica. 7 ed. So Paulo:
Atlas, 1970