Você está na página 1de 26

108-S10

25 DE JUNIO DE 2007

RICARDO REISEN DE PINHO


ROBERT S. KAPLAN

Amanco: Desarrollando el scorecard *de


sustentabilidad
Una compaa moderna debe tener una relacin mucho ms amplia y sofisticada con la sociedad y debe
responder a cuestiones que no existan con anterioridad Nuestra estrategia es la mejor para la creacin de
valor sustentable.
Stephan Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva y de Amanco1

El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas lleg a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San
Pablo, despus de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compaa en
Latinoamrica. Salas haba mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cmo fortalecer y
estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sera utilizado para la
implementacin de la nueva estrategia de la compaa.
Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamrica de tubos y accesorios
plsticos para el transporte de fluidos. Tena posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era
un competidor destacado en Brasil y Mxico. Amanco se haba convertido en una marca de primer
nivel, mientras estableca su reputacin como compaa lder en responsabilidad social empresaria.
Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: Los clientes quieren productos que mejoren la
sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente.2
Salas reflexionaba sobre el reciente desempeo financiero de la compaa (resumido en el
Anexo 1):

* N. del T: Scorecard: literalmente, en espaol significa hoja o tarjeta de resultados equilibrada, pero se le han dado

diferentes nombres, como tablero de comando o cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresin en
ingls

1 Adaptado de Three years after the creation of the Viva TrustA conversation with Stephan Schmidheiny, disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.

2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996).
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 108S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 107038. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en
una de las compaas con responsabilidad social ms admiradas de Latinoamrica. Recibi
varios premios por ser el mejor lugar para trabajar. Simultneamente, nuestros ingresos
brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de
intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin en una brusca alza de u$s52 millones a
u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s102 millones.

Viviendo en un planeta sediento

El agua es crtica para el desarrollo econmico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y
la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta estn
cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural ms abundante, el 97,4% es agua salada. El
2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y
superficies subterrneas o caa en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones
y vientos monzones.4 La nica agua fcilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos,
ros y acuferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los
hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los
reservorios.5
El consumo global de agua haba superado la tasa de crecimiento de la poblacin humana,
duplicndose en los ltimos 20 aos. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la
polucin, degradacin del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas haban reducido la capacidad
de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo,
las tuberas agujereadas en Mxico perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100
millones de personas carecan de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenan servicios
sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de nios por da.7
El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indic que la feroz competencia a nivel nacional
por los recursos hdricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua
contengan las semillas de un conflicto violento.8
Una mirada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario
mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la
materia prima que poda llegar a ser la ms valorada en las prximas dcadas. Existe un nico
rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba, afirm el gerente de un fondo de
** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economa
3 Adaptado de Watera shared responsibility, The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en
2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books.
4 Adaptado de Thames Water, Planet Water-Liquid thinking, practical solutions, disponible en:
http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006.
5 Igor A. Shiklomanov, World water resources at the beginning of the 21st century, disponible en:
http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006.
6 Adaptado de World Water Crisis, BBC News, disponible en:
http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de
2006.
7 Water for LifeMaking it happen, World Health Organization (WHO) y United Nations Childrens Fund, UNICEF Joint
Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005.
8 Adaptado de UN warns of looming water crisis, BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en
http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

inversin para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt,
CEO de General Electric, anticip que duplicar el ingreso de la compaa por purificacin y
tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirti
u$s3.100 millones en proyectos hdricos y de servicios sanitarios en Latinoamrica, entre los aos
2003 y 2005.11

Compromiso con el desempeo social y medioambiental


Stephan Schmidheiny, un abogado suizo y experimentado viajero del mundo, haba sido
designado CEO del Grupo Schmidheiny en 1976, a los 29 aos. El Grupo era un conglomerado de
empresas con operaciones descentralizadas en varios lugares del mundo. Propietario de varias
compaas, entre otras, Eternit AG, productora de cemento de asbesto con operaciones en ms de 20
pases. Las plantas de Eternit haban estado amenazadas por juicios costosos y estrictos estndares
medioambientales, incluyendo una potencial prohibicin del asbesto por parte de la Unin Europea.
Al comienzo, Schmidheiny tom medidas preventivas, instalando equipos nuevos en las fbricas,
implementando programas de capacitacin para el personal e iniciando investigaciones para
desarrollar productos libres de asbesto. Sin embargo, finalmente llev a cabo una accin ms drstica:
Yo mismo haba estado expuesto peligrosamente a fibras de asbesto, durante mi perodo de
capacitacin en Brasil. Tom una decisin radical, an cuando no tena la menor idea sobre
cmo iba implementarse este cambio. Anunci pblicamente que el grupo dejara de fabricar
productos que contengan asbesto. Decid eliminar el asbesto, basndome en los problemas
humanos y medioambientales asociados con el mineral. Fue un perodo difcil, pero ha sido
una preparacin inestimable cuando posteriormente me encontr en una posicin de liderazgo
en cuestiones relacionadas con la empresa y la sociedad.12
En 1984, el Grupo se dividi entre dos de los hijos y herederos de los fundadores. Schmidheiny
pas a ser el propietario del Grupo Eternit. Puso en marcha una estrategia de diversificacin,
mediante la adquisicin de compaas con dificultades financieras, que requeran una
reestructuracin bsica. Expandi las inversiones de la familia en Latinoamrica, donde haba
operado desde la dcada de 1930.
Schmidheiny atrajo la atencin global, al abordar pblicamente las decisiones de negocio, en
trminos sociales y medioambientales. En 1990, fue designado Asesor en Jefe de Empresas e
Industrias, para la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo (UNCED) de la Secretaria
General de las Naciones Unidas, ms conocida como la Cumbre de Ro de Janeiro de 1992. Colabor
en la organizacin de un foro, que ms adelante se convirti en el Consejo Empresario Mundial para
el Desarrollo Sostenible (WBCSD). Esta organizacin reuni a las 160 empresas ms importantes del
mundo con el objeto de desarrollar una visin empresarial para el desarrollo sostenible. Schmidheiny
explicaba el origen de un trmino clave:

9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dlares estadounidenses.
10 Water Outperforms Oil, Luring Pickens, GEs Immelt, Guy Hands, Bloomberg.com, disponible
en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006.
11 Inter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatization. Disponible en
http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006.
12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Mientras escribamos el libro [Changing Course], efectuamos un concurso para encontrar


el trmino ms apropiado, para definir la contribucin potencial de una compaa al desarrollo
sostenible. Recibimos cientos de propuestas, entre las cuales yo seleccion ecoeficiencia. El
prefijo eco combina esplndidamente dos conceptos fundamentales: economa y ecologa.
Dicho simplemente, ecoeficiencia significa agregar mayor valor a los bienes y servicios,
mientras se utilizan menos recursos y se generan menos desechos y polucin. 13

Actividades sociales y medioambientales en Latinoamrica


A mediados de la dcada de 1980, Schmidheiny estableci FUNDES, una organizacin filantrpica
para apoyar el desarrollo de pequeas y medianas empresas en Amrica Latina.
En 1994, don unos u$s300 millones para constituir la Fundacin AVINA. Esta organizacin sin
fines de lucro trabajaba con la sociedad civil y los lderes empresariales en iniciativas para el
desarrollo sostenible, en reas tales como: participacin ciudadana, desarrollo de la organizacin
comunitaria y ecoeficiencia. La organizacin tambin patrocinaba programas sobre comunicaciones y
educacin, incluyendo una asociacin con Harvard University y nueve universidades
14
iberoamericanas lderes.
En 1998, Moura, el principal lugarteniente de Schmidheiny en la regin, consolid las empresas de
la familia en las Amricas en el Grupo Nueva, un holding privado con posiciones de liderazgo en
forestacin, madera, fibra, productos de cemento, tubos y accesorios. Moura solicit a todas las
compaas del Grupo Nueva que se comprometieran con el desarrollo sustentable. Recordaba:
la empresa tiene que desempear un importantsimo rol. Afrontar los desafos es una oportunidad
para la empresa y si esta integra esas oportunidades en sus estrategias comerciales y crea situaciones
15
de beneficio mutuo, ello puede funcionar.
En 2003, todas las acciones y otras participaciones del Grupo Nueva fueron donadas al VIVA
Trust, una donacin por un monto de casi u$s1.000 millones. VIVA destin los dividendos de sus
compaas a promover el desarrollo sustentable en todo Latinoamrica, especialmente a travs del
trabajo que llevaba a cabo la Fundacin AVINA. Simultneamente, Schmidheiny deleg todas las
responsabilidades operativas.
En 2005, las compaas del Grupo Nueva tuvieron ventas por unos u$s1.400 millones y beneficios
antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s240 millones. Empleaba a 17.600
personas en 17 pases de Amrica Latina. Amanco era una de las compaas del grupo.

Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plsticos para el transporte de agua. Como la
demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamrica, especialmente en las grandes reas
urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, Amrica
Latina estaba lejos de ser un mercado homogneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado
latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, an en
los pases de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestin locales.
13 dem.
14 Para mayor informacin, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html.
15 Can business do business in ways that reduce poverty and save the environment? World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

Al principio, Amanco trabajaba como una federacin, y en algunos pases sus unidades operaban en
forma autnoma, manifest un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geogrfica de
Amanco).
En 1999, Moura invit a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a
Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la
compaa como competidor multinacional en todo Latinoamrica. Salas, quien poco despus fue
nombrado CEO de Amanco, transform la compaa, que dej de ser un conjunto de unidades
geogrficas independientes y se convirti en una organizacin ms integrada. (Ver la historia
reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implement una nueva estructura
organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geogrficos y de mercado especficos. Salas
explicaba:
Decidimos crear una matriz que abarcara dos reas geogrficas: Amanco Hispnico y
Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrcolas, Servicios financieros
y para la pequea empresa, Creacin de Productos Innovadores. Este modelo nos permiti
consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de
nuestros clientes actuales y potenciales, as como tambin generar la capacidad para prever las
tendencias futuras del mercado.

Lneas de productos y marcas


Al comienzo, Amanco era un simple fabricante industrial de tubos y accesorios. (Ver una muestra
de productos en el Anexo 5). La misin actual de Amanco era proporcionar a sus clientes soluciones
integrales, no slo productos individuales. Amanco trabaj con sus clientes para administrar el ciclo
total del agua, desde la extraccin, manejo y distribucin, hasta las etapas posteriores al uso
vinculadas con la recoleccin, aguas residuales, tratamiento y eliminacin de las aguas servidas. La
compaa tambin haba efectuado avances importantes para proveer caos para electricidad,
telecomunicaciones y gas natural. Implement iniciativas para capacitar a terceros vendedores e
instaladores y proporcion crditos a las pequeas y medianas empresas clientes. En 2005, los tubos y
perfiles representaban un 55% de las ventas totales de Amanco, las conexiones un 19% y los
accesorios un 8%, en tanto otras lneas de negocio respondan por el 18% restante.
La industria de tubos plsticos haba experimentado un importante progreso tecnolgico en los
ltimos aos. Nuevos materiales a base de polmeros le permitieron a Amanco ofrecer productos a
precios competitivos y con mayor dureza, tamao, liviandad, flexibilidad y tolerancia a temperaturas
altas y bajas. Pero la ventaja competitiva de los nuevos productos, con frecuencia duraba slo unos
pocos meses. Amanco deba innovar de manera continua y mejorar la eficiencia de los procesos del
negocio, tales como marketing y finanzas. Amanco tambin deba luchar con los precios cada vez
ms altos del petrleo, lo que poda llevar a los clientes a buscar productos sustitutos.
La compaa se haba expandido por medio de adquisiciones regionales y operaba con marcas
diferentes en los distintos pases. En Colombia y Venezuela, los productos de Amanco aparecan bajo
el nombre Pavco, mientras que en Ecuador eran conocidos como Plastigama. Marise Barroso, la
directora de marketing corporativo de Amanco, comentaba sobre el rol de una marca en comn: Si
bien queremos preservar las marcas fuertes adquiridas en la regin, necesitamos establecer una
plataforma de marca general, que nos ayudar a integrar procesos, desarrollar nuevos productos e
informar los resultados de una manera simple.

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamrica estaban fragmentados, con pocos partcipes globales. Muchos
pequeos competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecan sobornos para asegurarse los
contratos importantes.
El 58% de las ventas de Amanco provena del sector de la construccin, que abarcaba grandes
empresas constructoras, as como tambin plomeros y constructores independientes; un 26%
corresponda a infraestructura, incluyendo compaas de agua potable y desages y
municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrcola. Llegaba a estos clientes a travs
de distintos canales de distribucin, que comprendan licitaciones pblicas, grandes distribuidores,
pequeos y medianos almacenes de materiales para la construccin, adems de las cadenas de
tiendas de materiales para la construccin. Las ventas dentro de cada canal dependan del costo del
servicio y de la satisfaccin del cliente, que variaban segn el pas.
En 2005, Amanco se haba convertido en la mayor compaa de Latinoamrica en produccin y
comercializacin de tubos y accesorios para el transporte de lquidos (principalmente agua) y por
proporcionar soluciones integrales para proyectos de construccin, infraestructura, irrigacin e
ingeniera para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados).
Amanco operaba 21 plantas de produccin en los 12 principales pases de Latinoamrica, venda sus
productos en 29 pases y empleaba a ms de 5.600 personas.

El primer scorecard del Triple Resultado de Amanco


Amanco, al igual que otras compaas del Grupo Nueva, cuya visin corporativa era ser
reconocida como un grupo industrial lder en Latinoamrica, operando en un marco de tica, ecoeficiencia y responsabilidad social, que generaba valor econmico y mejoraba la calidad de vida de
sus vecinos y de su regin. En 2000, Grupo Nueva implement los scorecards en los sistemas de
gestin de Amanco.16 Salas describa as esta fase inicial de la evaluacin del rendimiento:
Al comienzo trabajamos a nivel corporativo con escenarios trienales, en los que
planificbamos los objetivos financieros, sociales y medioambientales para cada ao. Esta era la
esencia de nuestro sistema y demostr el compromiso de Amanco con el desempeo para el
triple resultado:
1. Crear sustentabilidad econmica a largo plazo.
2. Generar valor a travs de un sistema de responsabilidad social corporativa.
3. Generar valor por medio de la gestin del medio ambiente.
El primer scorecard tena la forma de un pentagrama (ver Anexo 7). Los cinco bloques
representaban a: Finanzas, Clientes, Proceso y Tecnologa, Recursos Humanos, Gestin Social y
Medioambiental. Se esperaba que estos bloques, en conjunto, apoyaran y guiaran a la compaa en el
logro de los objetivos de su triple resultado. El equipo directivo de Amanco tradujo los objetivos de
cada bloque en planes de accin, detallando quien sera el responsable de un logro determinado, los
hitos a cumplir durante un perodo de tiempo establecido y, finalmente, una descripcin de los
recursos necesarios que se deban asignar para lograr ese objetivo. La alta direccin revisaba estos
16 Para mayor informacin acceda a: http://www.globalreporting.org/Home.
6

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

planes de accin en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la
primera lnea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su pas o regin, tomando
en cuenta las peculiaridades y caractersticas locales.
Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema:
Uno de los factores de xito ms importantes para la implementacin de cualquier sistema
es la comunicacin a todos los niveles de gestin y a las unidades de negocio. Debera ser algo
que pueda provocar una percepcin instantnea y estimular la moral. Como cabe esperar, la
comunicacin comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fcilmente
entendido y rpidamente asimilado por toda la compaa. La mayor parte de la literatura
sobre scorecards estaba en ingls y una traduccin directa al espaol y portugus sonara a
Paneles de Control, una herramienta ms bien operativa. No comunicara la fuerza e
importancia de nuestro nfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al
desarrollo de una compaa inspiradora, innovadora y nica. Tambin queramos evitar dar a
entender que el objetivo final de la compaa era generar una especie de equilibrio social. La
nueva herramienta deba alinear la estrategia y la gestin con la creacin de valor de un modo
sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva,
Amanco y Grupo Nueva eligieron el trmino scorecard de sustentabilidad.
Sin embargo, Salas crea que el scorecard de sustentabilidad slo clasificaba los distintos programas
y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un
elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creacin de valor. l quera una
representacin ms clara y lgica.

Diseando el mapa estratgico del triple resultado


En 2002, Salas y su equipo corporativo presentaron un mapa estratgico adaptado de la plantilla
de Cuadro de Mando Integral de Kaplan-Norton (ver Anexo 8).17 La hilera superior del mapa
expresaba el compromiso de Amanco con el desempeo del triple resultado. Debajo de ella, el equipo
reubica los cinco bloques del pentagrama anterior en vnculos causales, que se conectaban mejor con
las necesidades y objetivos de todos los partcipes. Salas observ:
Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compaa y por lo tanto deban ser su ncleo
central. Cualquier otra dimensin sera una consecuencia o un elemento de alimentacin. La
dimensin del cliente deba abarcar los tres objetivos: gestin de la marca, productos innovadores y
de alto margen, satisfaccin del cliente.
El primer objetivo estableca los cuatro atributos de la marca Amanco: integridad,
innovacin, soluciones y confiabilidad. El segundo, innovacin y productos de alto margen,
pona nfasis en nuestra oferta de soluciones diferenciales para los clientes. Finalmente, la
satisfaccin del cliente expresaba el desarrollo de una relacin rentable de largo plazo con los
canales y clientes.
Retuvimos lo social y medioambiental como una dimensin aparte, para sealar su
importancia en la forma de hacer negocios de Amanco y en cmo se integraban con todas las
acciones de la compaa.

17

R. S. Kaplan and D. P. Norton, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, septiembreoctubre de
2000.

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Estas decisiones sobre el propsito hicieron surgir dudas dentro de la compaa, de acuerdo con
Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos:
Habamos decidido que la compaa se focalizara en el cliente, subrayando las relaciones
en lugar de las transacciones y tambin en convertirse en un lder de responsabilidad social y
medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de
negocio, porque crean que no era factible darle todo a todos; segn la interpretacin de
algunos en cuanto a la promesa. An somos una organizacin en proceso de consolidacin,
con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultnea, compitiendo por los mismos
recursos y algunas veces sin un claro orden y foco.
El nuevo mapa estratgico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compaa a comunicar
su estrategia, de un modo ms objetivo y claro. Amanco cre un comit de gestin estratgica, que se
reuna trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El
comit efectuaba un proceso anual de planeamiento estratgico y actualizaba la estrategia. La
compaa tambin revisaba peridicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas
regionales.

Utilizando el scorecard de la sustentabilidad para generar creacin de valor


En 2003, Pierre Roulet, un experimentado ejecutivo brasilero-suizo, se incorpor a la compaa
como Director Financiero y consider que el SSC estaba lejos de ser ideal.
Amanco segua operando de forma descentralizada y con grandes asimetras entre sus
unidades de negocio. Algunos pases pudieron mostrar flujos de ingresos consistentes, bajos
ratios de deuda y crditos fiscales apreciables. Otros tuvieron un desempeo inferior a la
media. Muy pocos estaban buscando sinergias o apalancamientos potenciales. Adems, si bien
Amanco corporativa era de propiedad privada, algunas subsidiarias tenan accionistas
minoritarios.
El SSC de Amanco no tena un dueo predefinido. En algunos pases, RR.HH. era el
responsable, en tanto en otros era operado por finanzas, marketing o algn otro grupo. Esta
falta de responsabilidad y estandarizacin llev a que pases como Brasil consideraran al SSC
como una herramienta operativa, como una cabina del piloto con docenas de indicadores. El
SSC de Costa Rica fue bsicamente copiado del mapa estratgico corporativo. No traduca la
estrategia global en objetivos y medidas que reflejaran las oportunidades y competidores
locales. Era fcil comunicar el tablero local a la oficina central, pero no era una gua para que la
subsidiaria maximizara el valor local.
La mayora de las unidades de negocios tena una cultura presupuestaria, en lugar de
basarse en la creacin de valor. Los directivos de Amanco conducan mirando el espejo
retrovisor, en vez de tener la vista puesta en el camino por delante. Debido a que reciban una
bonificacin por cumplir con el presupuesto, los directivos saban que las capacidades de
negociacin eran ms lucrativas que intentar proporcionar resultados innovadores.
Finalmente, algunos de los objetivos estaban vinculados con indicadores que no captaban la
esencia de lo que deban evaluar, enviando un mensaje errneo a los directivos.
Salas coincidi:
Nuestros mapas estratgicos eran complejos y difciles de entender. Algunos mostraban lo
que queramos hacer, pero no lo que podamos hacer. Tampoco contbamos con sistemas
8

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

confiables para captar, consolidar y producir la informacin. An estbamos desarrollando


una cultura corporativa, que alineara nuestros objetivos y planes de accin vigentes, con las
personas que seran responsables de proporcionar los resultados. Tambin necesitbamos
vincular adecuadamente el SSC de Amanco con la remuneracin. Ello creara una conexin
directa entre la creacin de valor corporativo global con los desempeos y contribuciones
individuales.

Traduciendo las ideas en accin


Los directivos de Amanco desarrollaron varias iniciativas para promover la adopcin del SSC.
Con el apoyo de consultores, Salas organiz reuniones mensuales para evaluar los mapas estratgicos
locales y defender sus ventajas. Los gerentes de pas participaron activamente en el proceso, dado
que seran en definitiva responsables de adaptar los mapas corporativos a sus respectivos pases. Este
proceso reflej la conviccin de Amanco de que los gerentes de pas y de cada unidad de negocio
deban ser responsables de implementar la estrategia. (Ver en el Anexo 9 el mapa estratgico de
Amanco en Ecuador). Salas comentaba sobre las cuestiones claves que les plante a los directivos:
En cada una de las reuniones con los gerentes de pas o de unidad de negocio, nosotros
abordbamos seis puntos bsicos principales para cada iniciativa o accin propuesta. Los dos
primeros se centraban en cmo la iniciativa crea una ventaja competitiva y cmo ello se
traduce en una propuesta de mayor valor. Para responder a estos dos interrogantes, los
gerentes deben pensar estratgicamente y tener un profundo conocimiento de los mercados en
los que compiten.
Despus formulbamos preguntas sobre cuestiones operativas: cmo estaban mejorando el
proceso, la tecnologa y los costos, mientras apalancaban la ecoeficiencia y la responsabilidad
social corporativa en una ventaja competitiva. Finalmente, analizamos cmo asegurar que
nuestros empleados contaran con las habilidades y capacidades necesarias para implementar
nuestra estrategia y comunicarla a todos los interesados. Si la respuesta de los gerentes a
alguna pregunta no era la adecuada, los impulsbamos a repensar el tema.
Combinando el anlisis estratgico con el SSC, la alta direccin tambin ideaba programas
especficos, utilizando la gestin de cartera, asignacin de activos, tecnologas de informacin y
relaciones con los clientes. Roulet explicaba con detalle algunas de ellas:
Sentimos la necesidad de vincular el SSC con las medidas e incentivos de desempeo para
crear valor. Queramos un objetivo nico primordial, que resumiera la interaccin entre todas
las variables y equilibrara los objetivos conflictivos. El Valor Econmico Agregado (EVA), que
mide las ganancias despus de restar la rentabilidad esperada de los accionistas, nos pareci el
indicador sumario correcto.
La implementacin del EVA oblig a los gerentes de pas a administrar mejor los recursos
propios y a actuar como propietarios. Nuestra subsidiaria colombiana, por ejemplo, sin
ninguna deuda en su balance general, mantiene el exceso de caja invertido a las bajas tasas de
inters locales, mientras que otras subsidiarias toman prstamos a tasas exorbitantes. El EVA
plantea un costo de oportunidad para el capital. La acumulacin de caja se detuvo de
inmediato. Como meta corporativa, fijamos un objetivo para generar un aumento en el EVA de
u$s4,6 millones para cada ao, a partir de 2005.
Un gerente de planta explicaba como la mtrica del EVA oblig a los gerentes a pensar en la
rentabilidad financiera de sus activos fsicos: El desempeo de nuestras mquinas de extrusin

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos,
no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la mquina segn la contribucin/minuto
producida por cada dlar invertido; un mejor forma de evaluar la contribucin de la mquina al
desempeo del EVA.

Vinculando el scorecard de sustentabilidad con la remuneracin


Para fortalecer el sistema de medicin del SSC, el Grupo Nueva deseaba tener un nuevo sistema
de remuneraciones, que vinculara los incentivos a los resultados de los gerentes .
Woyno puso de relieve el nuevo sistema:
Las personas, no la informacin, agregan valor a la organizacin. Los gerentes deben estar
motivados para actuar de acuerdo con la nueva informacin. Cuando estos no son reconocidos
por tomar la decisin correcta, pocas veces lo harn.
El sistema de incentivos debe cambiarse, en lugar de recompensar y retener a los
individuos que realizan bien las tareas locales, se los debe estimular a que aborden la eficiencia
local y tambin el desempeo global. El sistema tena un componente para reconocer el
desempeo individual superior al promedio, pero su foco principal era medir la contribucin
del empleado a la creacin de valor para la empresa. Utilizbamos el EVA como la medida
financiera clave, pero tambin incluamos indicadores sociales y medioambientales. Estas
mtricas tienen una importante influencia en la bonificacin total recibida en efectivo y en
algunos casos son obligatorias y binarias. Los empleados que no alcanzaban el objetivo no
reciben un pago desde esa dimensin. Por ejemplo, los gerentes podan tener varios objetivos
sociales, siendo cero uno de ellos por un accidente fatal bajo su supervisin. Si lograban todos
los objetivos sociales, pero no el de lesin mortal, entonces no tendran derecho a recibir el
componente de la bonificacin basado en el desempeo social.
Sin embargo, para 2005, solo 70 empleados haban sido incluidos en el nuevo sistema de
remuneracin y exista poca consistencia en toda la organizacin, debido a las diferentes leyes y
estructuras laborales de los pases. En Brasil y Mxico, por ejemplo, todos los empleados deban ser
remunerados con un porcentaje de las ganancias de la compaa; otros pases tenan regulaciones
ms flexibles. La excepcin era Ecuador, donde los empleados de todos los niveles tenan una
remuneracin variable, vinculada directamente con su SSC local. Para 2006, el sistema de
remuneracin de Brasil haba sido revisado y el SSC pasara a ser la base para la remuneracin
variable en todos los departamentos. Woyno agreg: Planeamos implementar el mismo proceso en
todo el grupo, despus de alinear los scorecards locales con el nuevo SSC corporativo.

Midiendo el desempeo social y medioambiental


La definicin y comprensin del impacto social y medioambiental de Amanco haba evolucionado
con los aos. (El Anexo 10 presenta una primera lista de indicadores). Al comienzo, el alcance del
objetivo de impacto social de Amanco comprenda a los empleados y comunidades que rodeaban las
plantas de produccin de la compaa. Con el tiempo, se ampli la definicin para incluir a los
clientes y proveedores. En 2005, Amanco extendi su definicin an ms, para incorporar cuestiones
como la eliminacin de la corrupcin en las licitaciones pblicas, efectuar negocios con clientes de
bajos ingresos, llevar a cabo debates pblicos sobre cuestiones hdricas y captar valor para su marca.

10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

El equipo directivo de Amanco estableci las pautas directrices para estandarizar la evaluacin
social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno
describa as las principales iniciativas de Amanco:
Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del pas para ayudar a que nuestros
empleados entendieran nuestra declaracin de misin y valores de la compaa. Al mismo
tiempo, implementamos mecanismos de comunicacin vertical con el personal, tales como: O
que voce pensa? (Qu piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen
comportamientos reidos con estos valores. Los directivos deban informar sobre cmo
abordaban las cuestiones planteadas. Tambin efectuamos encuestas internas anuales, para
medir la satisfaccin del empleado y recopilar las caractersticas socioeconmicas generales de
la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educacin y salud.
Amanco terceriz la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y peridicas de la
satisfaccin del cliente, en todos los pases latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las
tendencias regionales.
El xito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron
que Amanco era un empleador excelente. La compaa fue designada entre los 100 Principales
Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consider el Mejor Empleador de
Ecuador en 2005.

Los indicadores sociales y medioambientales de Amanco


Un indicador clave del comportamiento en salud y seguridad era el tiempo perdido como
consecuencia de lesiones. En toda la compaa, el indicador mostraba casi un 50% de reduccin en la
frecuencia y gravedad de los accidentes, desde 2001 a 2005. Pero los resultados variaban de un pas a
otro, por lo que Amanco continu centrndose en mejorar sus indicadores en la dimensin social.
Amanco reconoca que una parte significativa de su fuerza laboral en las oficinas del pas tena
poca o ninguna educacin formal. Adems, el personal femenino representaba solo un 16% del total
de la compaa, aunque las mujeres podan realizar cualquiera de los trabajos que se requeran. La
rotacin del personal haba disminuido de un 24% en 2001 al 13% en 2005, lo que aseguraba una
combinacin positiva de los grupos segn edades, a la vez que continuaba brindando disponibilidad
de buenas oportunidades de empleo para los ms jvenes.
A Amanco le preocupaba el impacto de sus actividades comerciales en relacin con el ruido,
polucin y transporte de las comunidades vecinas a sus plantas de produccin. Desarroll una
estructura para institucionalizar el dialogo con los dirigentes y ciudadanos de estas comunidades.
Un ejecutivo regional de la compaa, explicaba cmo tratar a los empleados y vecinos como
partes interesadas afectaba el desempeo comercial de Amanco:
Cuando tuvimos que cerrar las plantas en pases como Venezuela, Nicaragua y Mxico, se
lo comunicamos a los empleados con la suficiente anticipacin. Aunque esta decisin poda
afectar la continuidad de nuestras operaciones durante el transcurso del proceso, consideramos
que era lo correcto en trminos de transparencia y respeto a quienes haban contribuido a la
creacin de valor para Amanco. Adems, pusimos en marcha programas para dar apoyo a los
empleados que perderan sus trabajos: para la mejora de sus capacidades actuales; el desarrollo
de nuevas habilidades, tales como espritu emprendedor; y a algunos les proporcionamos
asesoramiento en el proceso de reubicacin laboral. Al finalizar el proceso, la mayora de los
empleados tenan otro trabajo y pudimos cerrar las plantas sin inconvenientes importantes.
11

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Amanco media su desempeo medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por
unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compaa tambin puso nfasis en los
procesos de creacin eficiente, que ofreceran productos confiables, innovadores, duraderos y que no
perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global,
que inclua materias primas, procesos y equipo de produccin, uso de productos terminados,
envasado y disposicin final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este
enfoque:
Nuestra industria ha enfrentado desafos que van desde el uso de derivados del cloro, como
materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de
materiales qumicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo,
usamos comnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su
naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, an
tercerizando algunas de las funciones a compaas que cuentan con mejores capacidades para
su manejo. Adems, cerramos una importante lnea de negocios porque utilizaba un elemento
plastificante que poda causar problemas de salud en el largo plazo. La poltica de Amanco con
respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris.
Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales:
El PVC es un plstico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia
prima. Es de bajo costo, fcil de armar y se utilizaba en gran medida en la construccin. Pero
debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la
salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento
qumico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los
conectores.
Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transicin del
plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros
aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos
nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros s. Eso no importa. Nos
consideramos lderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental ser
reconocido.
Salas coincida:
Constantemente intentamos crear valor econmico, generando ventajas competitivas en
reas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los
objetivos econmicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones.
La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la
combinacin adecuada y rentable de los productos y servicios. Debera ser claro para todos que
lo que nosotros hacemos est lejos de ser filantropa o de desempear el rol del muchacho
bueno. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.
Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la
disminucin de la participacin de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que
nuestra eficiencia ecolgica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente ms
clientes, a travs de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las
promesas de nuestra compaa. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo
plazo por medio de la coherencia y la confianza.

12

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

Innovacin y Marca
La compaa decidi ampliar su definicin de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el
vnculo entre la dimensin social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto
fue generar rutas de creacin de valor, a travs de las cuales estas cuestiones pudieran ser
incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compaa a desarrollar ventajas
competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: En los pases
desarrollados, las compaas pueden fijar precios superiores para productos y servicios que
claramente abordan cuestiones sociales y que estn vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto
es mucho ms complejo en los pases pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovacin y la
marca como factores clave para la diferenciacin.
Amanco se haba comprometido a que, como mnimo, el 10% de su facturacin estuviese dirigida
a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de
Amanco. Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren
satisfacer los mismos criterios financieros que las otras lneas de productos, destac un ejecutivo de
Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los
clientes, algo difcil de medir. Salas explicaba:
No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les
proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los
ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raz del uso de nuestros
productos. El prximo paso requiere evaluar vnculos ms complejos; por ejemplo, cmo el
mejor uso de los recursos hdricos influye en la reduccin de enfermedades y en la tasa de
inclusin social.
En 2005, Amanco tena varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y
servicios. En Guatemala, Amanco desarroll una estructura de financiacin con el Banco
Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo
equipo agrcola que aumentara la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en
2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamrica. En Brasil, Amanco
estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribucin, dirigido a los minoristas de
pequea escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen
mejores emprendedores, capaces de brindar ms servicios, tales como programas de crdito y lealtad
para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanz Credconstruo, una tarjeta de crdito para clientes
dedicados al bricolaje y la remodelacin, que no tenan acceso al sistema bancario. En una fase inicial
de prueba de 10 meses, la compaa entreg aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crdito. Se
esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer ao. Salas comentaba:
Empezamos a analizar este segmento de pequeas empresas de bajos ingresos, no
simplemente como pequeos minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por
pequeos emprendedores con sueos y aspiraciones. Nuestra misin pas a ser, no tan solo
venderles productos que ellos pudieran revender, sino tambin ensearles cmo hacer que sus
actividades fuesen ms exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la
sociedad civil y tambin aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad.
Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitacin para los
plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenan poca capacitacin y educacin. Los
programas de capacitacin los asociaban a una red que les brindaba certificacin y prestigio
profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo
consideramos una situacin de beneficio mutuo para la compaa, los minoristas y los instaladores,
declar un directivo de ventas de Amanco.
13

108-S10

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Amanco tambin decidi crear una reputacin slida por medio de un plan integrado de
comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compaa haba empezado a tomar contacto y
tambin fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y
medioambiental. Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el dilogo con ellos, pero
nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo
para otras industrias, seal un empleado de Amanco.
Roulet y Barroso comentaban sobre la decisin de Amanco de mantenerse alejado de cualquier
prctica comercial que pudiera generar cuestiones ticas:
Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a travs de licitaciones pblicas, un rea
particularmente proclive a la corrupcin. Los sobornos a las entidades gubernamentales
finalmente aumentaban el costo del servicio de provisin de agua y reducan la inversin
pblica global en recursos hdricos. Abordamos la cuestin, negociando un acuerdo de no
corrupcin con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y Mxico.
La compaa tambin vincul su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pblica
sobre las cuestiones ticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco
lanz Aqua Vitae, una revista dedicada a cuestiones hdricas y que fue distribuida a las principales
partes involucradas. En 2006, Amanco proyect organizar 15 eventos en todo Latinoamrica, tales
como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hdricas. Todos estos cambios estratgicos haban
sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).

Desafo a futuro
El principal desafo para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingres por
primera vez en la dcada de 1990, cuando adquiri dos plantas de produccin brasileras. En 2003, la
compaa comenz a producir equipos de irrigacin, con la esperanza de penetrar en el sector
agrcola, que se pronosticaba superara las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor
de Amanco en Brasil, tena un 40% de participacin en un mercado de unos 1.000 millones de dlares.
En 2005, Amanco traslad sus oficinas centrales a Brasil y reemplaz a la mayor parte de su
equipo directivo brasilero. Salas asumi la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del
pas. Varios directivos cuestionaron el porqu Amanco, con una posicin dominante en los pases de
habla hispana de Latinoamrica, estaba luchando por lograr participacin en el enorme y complejo
mercado brasilero.
Salas coment:
Brasil es clave para cualquier partcipe que desee ser un ganador en Latinoamrica y tiene
un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconmicas, caractersticas del
mercado y sus prcticas comerciales, hacan que fuese un pas complejo en el que operar.
Debido al estilo directivo local, posicin competitiva y diferencias de idioma, nuestras
compaas brasileas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas,
programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la
Marca, Innovacin y Servicios, que nos impulse hacia a una posicin de liderazgo.
Salas reflexionaba sobre los ltimos eventos y trataba de prever los prximos pasos de Amanco:
En el ltimo ao y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presin para crear una nueva
plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos ms en
14

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

108-S10

nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este
perodo, dediqu un 25% de mi tiempo a propugnar la innovacin, el conocimiento y la
cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y
no podemos permitirnos perderla de vista.
Nuestro crecimiento rpido y constante puede requerir una nueva estructura de
financiacin, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere
ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presin trimestral
de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo.
Salas crea fuertemente que Amanco era una compaa nica, con una visin creciente humanista.
Podra utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la
compaa y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? Podra
transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reducira la innovacin y
creatividad en este nuevo e importante mercado?

15

108-S10

Anexo 1

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Desempeo financiero de Amanco 20002005 (en millones de dlares)

2005
Ventas netas
Beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciacin y
amortizacin
Capital de trabajo operativo
Valor econmico agregado (EVA)
Pasivo total/Activo total (%)
Patrimonio neto/Activo total (%)

2004

2003

688
84

592
76

514
67

496
61

143
12
18,6
50,5

144

123

102

17.7
54.6

15,6
57,7

11,9
60,5

Fuente: Informes anuales 2004 y 2005 de Grupo Nueva y Amanco.

16

2002

COLOMBIA

MEXICO
MXICO

Regiones: Sudamrica

ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
Per,

Presencia geogrfica de Amanco

Fuente: Amanco.

Anexo 2

BRAZIL
BRASIL

REGIN DEAMERICAN
CENTRAL
AMRICA CENTRAL
REGION
(Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panam)
Panama)

108-S10

-17-

Fuente: Amanco.

- Adquisicin
Acquisitio
de Tecnocom
Tecno
in
en Argentina
- Adquisicin
de
Acquisitio
Interquien Per
in
Interqumica

1
1996

1
1999

2
2001

2
2002

2
2004

GrupoN
- La oficina
central de Grupo
moved
Nueva headquarters
se traslada de Costa
Rica to
Rica a Costa
Chile. Amanco
designa
Am de alta
appoints
own
un equipo
direccin
management
propio

2
2006

- Venta deDivestitur
la Divisin Plycem
Ply a
divisio
GrupoN
Grupo Nueva

2
2005

- La oficina
Am central
headquarters
de Amanco se
moved
trasladafrom
RicaRica
to a Sao
de Costa
San Pablo
- Adquisicin
Acquisition
de accionistas
of minoritarios
minority
y
subsequen dejalisting
in en
Colombian
posteriormente
de cotizar
el
ma de acciones de Colombia
Mercado
Acquisitio
- Adquisicin de Conectando en Argentina

- Fusin administrativa
Administrativede
R en PColombia
Ralco-Pavco
Colom

2
2003

- Adquisicin
Acquisitio
de
Carborunen Brasil
in
Carborundum

- Amanco lanza
Am un launches
nuevo logo y
logode marca
and brand
estrategia
- Alineacin
Alignment
y optimizacin a &
through
creation
travs de
la creacin
de of
regional
estructuras
clave de gestin
(MEX, CAR,
regionalstructures
(Mxico, Amrica
AND
&
Central, Colombia y Brasil)
- Amanco crea el creates
scorecard de
sustentabilidad

2
2000

- Fusin
Merger
de AKROS y of
For eninBrasil
Fortilit

- AmancoAm
inicia lastarts
estrategia
brand
unificada
de marca
Vision
- NuevaNvisin
y valores
Va
created
creados para la alineacin
strategic
estratgica
Restructuring
of
- Reestructuracin
de las
operat
operaciones en Centroamrica
1rst aproximacin al
- Primera
Scorecard
balanced
scorecard

1
1998

- Adquisicin de AKROS
en Brasil
- La oficina central se
traslada de Suiza a
Costa

- Adquisicin de una
participacin minoritaria
de Fortilit de Brasil

Historia reciente de Amanco

- Se forma Amanco
Holding Inc. (BVI) por
medio de la fusin de
varias compaas de
sistemas de caeras,
propiedad de Stephan
Schmidheiny,
emprendedor suizo

Anexo 3

108-S10

-18-

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Anexo 4

108-S10

Estructura organizacional de Amanco en 2005

Presidente del
Directorio de Grupo Nueva
Julio Moura
Comit de Auditora
y Riesgos de
Grupo Nueva
Presidente Ejecutivo
Roberto Salas

Legales
David Lorie

Marketing
Marise Barroso

Finanzas
Pierre Roulet

Recursos Humanos
Wladimiro Woyno

Gerente General
Amanco Brasil
Roberto Salas

Gerente General
Amanco Hispnico
nico
Mauricio Nieto

Nuevos productos
e infraestructura
Produccin

Mexico
Mxico

Centroamrica

Responsabilidad
social

Regin Andina

Servicios
compartidos

Colombia

Productos
geosintticos
Tecnologa de
Informacin

Comit
Committee
Amanco de
Estratgico
Amanco
Amanco

Soluciones
agrcolas

Financial
Servicios &
Financial
financieros
y
Small
Business
Services
aServices
Pymes
Building
Creando
Building
productos
Innovation
Products
innovadores
Products

Atiende a Amanco
Hispnica y Brasil

Fuente: Amanco.

19

108-S10

Anexo 5

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Muestra de productos Amanco

Cajas de registro

Bocas de inspeccin

Polipropileno para agua


caliente y fra

Fuente: Amanco.

20

Biaxial

Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad

Anexo 6

108-S10

Indicadores operativos seleccionados de Amanco (2004)

Pas

Porcentaje de las
ventas totales de
Amanco

Brasil

27%

Partcipe A 40%
Amanco 20%

Residencial, infraestructura y agricultura

Amrica
Central

23%

Amanco 42%
Partcipe B 36%

Residencial, infraestructura y agricultura

Colombia

18%

Amanco 52%
Partcipe C 22%
Partcipe B 11%

Residencial, infraestructura y agricultura

Mxico

11%

Amanco 20%
Partcipe D 20%
Partcipe B 16%

Residencial, infraestructura y agricultura

Ecuador

8%

Amanco 63%
Partcipe E 11%
Partcipe F 8%

Residencial, infraestructura y agricultura

Venezuela

5%

Amanco 33%
Partcipe G 25%
Partcipe H 19%

Residencial e infraestructura

Per

4%

Amanco 20%
Partcipe I 15%
Partcipe J 13%
Partcipe B 12%

Residencial, infraestructura, agricultura y


minera

Argentina

4%

Amanco 29%
Partcipe A 25%
Partcipe K 18%

Residencial, infraestructura y agricultura

Participacin de
mercado estimada

Principales segmentos del consumidor

Fuente: Amanco.

21

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Ahorros por eficiencia


medioambiental

Valor del medio


ambiente

ndice lugar de trabajo

Valor social

RONA 2*
R

EBITDA
EBI

1*

Valor econmico

1*
2*

de la marca, apuntando a grupos


prioritarios
Asegurar el uso sistemtico de PCP
Aprovechar los procesos y polticas de
marketing y logstica, orientadas al
segmento y canales
Optimizar los procesos de compra
Optimizar los procesos de transformacin
Gestin del riesgo

Implementar gestiones de posicionamiento

y reducir el capital de trabajo

Mejorar la gestin de los activos fijos

local y corporativo

Optimizar el planeamiento financiero

medioambiental

Manejar los impactos en la sociedad


Mejorar constantemente los indicadores de eficiencia

seguridad

Garantizar los estndares internacionales de salud y

PERSPECTIVA SOCIAL Y DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL

269

85

26%2

87,565

Ao 3

PERPESCTIVA DEL PROCESO Y


DE LA TECNOLOGA

EBITDA de los Aos 2 y 3 y RONA del Ao 2, estn expresados de


acuerdo con los estndares contables del Grupo Nueva, no conformes totalmente con
las Normas Contables Internacionales

271

84

20%2

74,743

Ao 2

EBITDA: beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin


RONA: retorno sobre activos netos
Fuente: Amanco.

para asegurar los planes de sucesin


Consolidar una cultura que incluya los valores de Amanco
Crear una cultura sobre el uso tecnolgico que respalde la toma de
decisiones de los directivos
Asegurar la comunicacin estratgica, su alineacin y ordenada
implementacin

585

83

20.5%

60,879

Ao 1

Desarrollar colaboradores con las capacidades estratgicas necesarias,

PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS

en trminos de calidad y
responsabilidad
social y medioambiental
Presentar nuevos productos de alto
impacto
Responder en forma rentable a los
clientes y canales clave

PERSPECTIVA FINANCIERA

Incrementar los ingresos de forma rentable y sustentable


Reducir los costos operativos
Asegurar la financiacin de la estrategia, minimizando costos y riesgos

Mapa pentagrama de Amanco (2001)

Ser reconocida como una marca slida

Anexo 7

108-S10

-22-

RI
P
L
E IN
B
O
TT

Anexo 8

TRIPLE
RESULTADO

us im
to en
m si
o

in im
inen
iana
ci nsi
m
o

Dimensin
financiera

Dimensin
del cliente

ro
ec im
ce
hn en
ss
ol
an si
og o
d

Dimensin
de procesos y
tecnologa

Desarrollar al personal
basndose
b en capacidades
estratgicas

Cumplir con los ms altos


estndares de calidad, salud y
seguridad

Comunicacin
eficiente a los
objetivos seleccionados

Crecimiento
Sustai
Sustai
rentableprofi
sustentable
gg
profi
(10% ventas
(10%
aa
(10% anuales)

imple
imple
Implementar
iniciativasCC
bus
bus **
de CRM y e-business
inniti
inniti

Satisfaccin
Cust
Custdel
cliente
Satisfa
((
Satisfa
(95% satisfecho)
sat
sat

e-business: comercio

Consolidar una culturaint


int
interna, basada en los
valores de la compaa

SS social
Im
Im
Impacto
manage
sistemasmanage
de gestin
sys
sys

Gestin delManage
Riesgo
Manage

Investigacin
y
Eff
Res
Eff
Res
presentacin
eficaz de
Introdu
Introdu
nuevos productos
pro
pro

Innovacin
Innov
Innov y
productos de
m
m alto
margenpro
pro

To
Ser la
bemejor
the opcin
best purchasing
de compra para
option
nuestros
for our
clientes

Reen
Reforzar
la BB
Reen
II marca
imagende la

UVP:
U

Generar valor a travs de un


sistema de Responsabilidad Social
Corporativa

cc valor eco
vvsustentable
sustai
eco
sustai
Crear
econmico

MnimoMi
Mi
impacto environm
ambiental
environm
a travs iide conceptos
thr
thr
ecoeffici
de ecoeficiencia
ecoeffici
con
con

ProcesosO
de
O
transformacin
Transform
Transform
ptima Proc
Proc

Implementacin del
Deploy
scorecard SS
de sustentabilidad
Deploy

Mejorar los
im
ss
procesos im
de la cadena
cc
proc
proc
de abastecimiento

Mejorar
Im
oper
Im la eficiencia
oper
operativa effic
effic

Generar valor a travs de la


gestin
del medio ambiente
environm

Mapa estratgico de sustentabilidad del triple resultado de Amanco (a partir de 2002)

** CRM: Gestin de Relacionamiento con Clientes;


electrnico

es im
u ou en
m rc si
es o

nv
ir oc im
on ial en
si
m
en o
t l

Dimensin
Dimensin de
social y del
Recursos
Humanos medio ambiente

108-S10

-23-

Anexo 9

Garantizar
la
To guarantee
financiacin
Strategy
estratgica
Funding

SerPCP
PCP 3
new
enin
nuevos
markets
mercados

Asegurar
ser PCP en
mercados
actuales

To
innovate
Innovar
en
in products/markets/
productos/servicios
alservices
mercado,
at aa mayor
faster
ritmothan
que the
el resto
pace
rest of
del
sector
the industry

Capacidades
Organizational
organizacionales
Capabilities

Mejorar
la
To improve
evaluacin
de
Environmental
Efficiency
eficiencia
ambiental

Cultura
en
Culturebasada
based on
el uso
de tecnologa
Technology
and
e informacin
Information
Use

Sistema
Overall
global
Quality,
Health
de
calidad,
salud&
Env. Safety
seguridad ambiental

Gestin
Strategyestratgica
Management

Manejar
los
To manage
social en
impactos
la sociedad

Mejorar la gestin
improve
A.P.
de To
cuentas
a pagar
& W.C.
y capital
de mgmt.
trabajo

Gestin
Risk del
riesgo
Management

Asegurar
la
To enhance
estructura
Financial
financiera
Structure

Merchandising
Merchandising
Publicidad
para
Consumer
el consumidor
advertising

Crear
conocimiento
To build
brand
de marca
awareness
for para
Amanco
s
el
socio
local
local partner
de Amanco

Interfacing
Interfase
de
la operating
eficiencia efficiency
operativa
Negociacin
conwith
distribuidores
Predial
Mejorar
la
Predial
distributors
To
enhance
rentabilidad actual de
la
ToAsegurar
ensure CRM
producto/negocio/canal
conexin
del
/channel profitability
connectivity with
por medio de combinac.
CRM
con
A+
Hardware
ferreteras
A+
equilibrada
Asegurar
To ensurela
Stores
conexin with
connectivity
ToSustituir
substitute
con clientes
importados
Infra-Riego
Importedcon
for
decustomers
infra-riego
accesorios
manufactured
manufacturados
Optimizar
acc.
To optimize
la production
capacidad
de produccin
capacity

1 EVA: valor econmico agregado


2 NOPAT: beneficio operativo neto antes de impuestos

Cultura
Amanco
de Culture
Amanco

Implementar
To implement
el
modelo
INTEGRA
INTEGRA
model

Asegurar
To ensure
la
flexibilidad
Plant de
laflexibility
planta

Optimizar
To optimize
la cadena
Supply
de abastecimiento
Chain (SCO)
(SCO)

Fortalecer el canal,
con
mayor
furthering
interdependencia
e interfases
operativas
and interfacing

Asegurar
To ensure
interfase con
Interfacing
with
plomeros
y ferreteras
Stores

Consolidar las
To
consolidate
redes
con
networks with
ferreteras
Hardware stores/
y plomeros
Plumbers

diferencial en interfase, calidad, entregas rpidas, innovacin de productos y reputacin de la marca


Servicio

Reducir
los
To reduce
costos
operating
operativos
costs

Uso eficiente
del capital EVA

Aumentar
To
increase
elNOPAT
NOPAT 2
Aumentar
To
increase
los
ingresos
revenues

Value
ambiental

Valor
Environmental

Valor
Social
social
Value

Economic
Valor
Value
econmico
Delta EVA 1

Mapa estratgico de sustentabilidad de Amanco en Ecuador (a partir de 2005)


TRIPLE
RESULTADO
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva del proceso y la tecnologa
Perspectiva Perspectiva
de Recursos social y medioambiental
Humanos

108-S10

-24-

Informe del EVA

Direccin de Finanzas

Fuente

Responsable

Direccin de Recursos Humanos

Valor binario : 1 incluido en el ranking

Anual

Responsable

Metodologa

Periodicidad

RTM/Informe tcnico mensual y RCF/Informe de costos financieros

Direccin Industrial

Fuente

Responsable

Fuente:

Amanco.

Clasificacin

Periodicidad

No alcanza el objetivo (=0).

< 90% del objetivo

Mensual
>= 100% del objetivo

90%-100% del objetivo

< 90% del objetivo

Estimacin anual basada en valores acumulados de ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental. Se incluyeron en la formula, los indicadores de desperdicios,
desechos, exceso de peso y consumo de agua y energa de la inyeccin de PVC (policloruro de vinilo) y de los procesos de extrusin, en todas las plantas.

Reales (valores acumulados)

Unidad

Metodologa

Ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental

Alcanza el objetivo (=1).

Indicador ambiental

Clasificacin

Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame

Fuente

0 no incluido en el ranking

Binario (posicin anual)

90%-100% del objetivo

Unidad

>= 100% del objetivo

150 mejores lugares para trabajar

Mensual

Indicador social

Clasificacin

Periodicidad

Delta EVA = EVA del perodo - EVA del perodo previo


EVA = NOPAT - (Capital utilizado x Costo del capital)

millones de Reales a diciembre (valores acumulados)

Unidad

Metodologa

Delta Valor Econmico Agregado (EVA)

Amanco Brasil: indicadores seleccionados y descripcin

Indicador econmico

Anexo 10

108-S10

-25-

Fuente:

Anexo 11

Amanco

Perspectiva
de recursos
humanos

Perspectiva
social y del
medio
ambiente

Perspectiva
del proceso
y de la
tecnologa

Perspectiva
del cliente

Perspectiva
financiera

Triple
resultado

Aumenta
el margen

Valor
medioambiental

Manejar el
impacto social
en reas de
influencia

Desarrollar
capacidades y
lderes en Amanco

Asumir el
liderazgo en
transparencia
dentro del
sector

Asegurar
un proceso de
gestin de la marca

Innovacin
en los
servicios

Asegurar un
proceso de
I&D creativo
y eficiente

Apoyar el
cambio
organizacional

Manejar la ecoeficiencia, la salud


ocupacional y
evitar accidentes

Optimizar
el uso de
activos

Mejorar
la productividad
en los procesos
transaccionales

Asegurar
flexibilidad
financiera

EVA y Gestin financiera


Optimizar
la compra de
materias primas

Innovacin en
productos
y servicios

Innovacin

Desarrollar capacidades
organizaciones en marca,
servicios e innovacin

Ser un
protagonista
en cuestiones
hdricas

Asegurar
eficiencia en
procesos de
negociacin

Asegurar
calidad en
las entregas

Asegurar
un plan
integrado de
comunicaciones
Asegurar el
proceso de
inteligencia
de mercado

Gestin del cliente

Clientes
satisfechos y
redituables

Marca

Ser la marca
preferida

Propuesta de valor: Ser la mejor opcin en diferenciacin de la marca, en relaciones de mutuo beneficio
y en innovacin de productos y servicios

Aumentan
las ventas

Valor social

Valor
Valor
econmico
econmico

Scorecard de sustentabilidad de Amanco: propuesta de 2006

108-S10

-26-