INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

- Aplicando el Modelo Balanced Scorecard

INTRODUCCION AL CURSO

Material de Consulta

2010

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PRESENTACION

Es muy grato para G&C GLOBAL SOLUTION, darle la bienvenida al curso taller a Distancia
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION,

el cual se desarrollar aplicando la metodologa

BALANCED SCORECARD.
Durante el taller

combinaremos actividades de lectura, exposicin,

prcticas las cuales

permitan asimilar de mejor manera los aspectos metodolgicos.

Muchas gracias por su preferencia.

El Equipo de G&C Global Solution

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INTRODUCCION
Hoy en da las organizaciones modernas, pblicas o privadas, no se pueden administrar con
conceptos de la era industrial donde los activos tangibles (edificios, equipos, maquinarias) eran
el sostn de las organizaciones y era su ventaja diferenciadora.

Hoy en cambio,

se

han

producido grandes transformaciones, hemos pasado a la era de la informacin y el conocimiento

donde el valor de la organizacin
(know-how,

capital

intelectual,

mayoritariamente se encuentra en aspectos intangibles

relacin con los

clientes,

competencias

del personal,

informacin, etc.).

Adicionalmente ya no se puede medir a una organizacin basndose slo en resultados contables

y financieros, el entorno es tan dinmico y cambiante que un resultado financiero positivo hoy,
no asegura su continuidad el da de maana. La nica forma de prever este aspecto es fijarse
en otros indicadores adems de los financieros, nos referimos por ejemplo a las competencias
del personal, el clima organizacional, la tecnologa, la percepcin de los clientes, etc. Estos
indicadores darn pautas a la organizacin si est o no preparada para un futuro inmediato.

En consecuencia en los tiempos actuales, necesitamos una forma distinta de administracin,

necesitamos gerenciar la estrategia, no la tctica, necesitamos hacer de la estrategia un trabajo
diario, por tanto para ello se deben introducir en las organizaciones conceptos nuevos, romper
ciertos paradigmas, generar una nueva cultura organizacional basada en la estrategia, donde la
misma ya no sea un secreto de algunos cuantos, sino

parte de la organizacin misma,

compartida por cada uno de sus miembros, en forma activa y alineada permanentemente hacia
la Visin de la institucin.

El Balanced Scorecard es una poderosa arma estratgica para lograr dicho cometido. Su
esquema holstico permite ver a la organizacin como un todo, balanceando aspectos tangibles e
intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro, y principalmente brindando una
claridad asombrosa de la arquitectura lgica de la estrategia para que sea comprendida por toda
la organizacin

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LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA CONSTRUCCION

DE INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

DEFINICION DE INDICADOR
Dentro la metodologa del Balanced Scorecard, se define un indicador como el instrumento
que permite medir el grado de cumplimiento de un Objetivo Estratgico.
Estos indicadores pueden tomar la forma de valores, unidades, indices, porcentajes, tasas.
Algo muy importante que se debe tomar en cuenta es que los indicadores Son un medio y no
un fin,

pues en varias organizaciones los indicadores se convierten en la meta que hay que

alcanzar y todo el mundo se enfoca tratando de lograr a toda costa el valor del indicador, con
esto es muy probable que el indicador pierda su naturaleza esencial de ser guia y apoyo para el
control.

COMPOSICION
Las partes de un indicador deben ser las siguientes:

Nombre - Es la identificacin nica que debe tener el Indicador

Formula de clculo Es la identificacin de variables que intervienen en el Indicador.

Unidad de medida Porcentaje / Ratio / Valor Nominal

Meta - Rendimiento esperado del Indicador.

CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o las
estrategias que se emplearn para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las
caractersticas del resultado que se espera.

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DISEAR LA MEDICIN
Consiste en determinar fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la
informacin, asignacin de responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de
la informacin.
Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se determine
exactamente la fuente que proveer la informacin pertinente para su clculo. Esta fuente
deber ser lo ms especfica posible, de manera que cualquier persona que requiera hacerle
seguimiento al indicador est en posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente
confiable. De cualquier manera, las fuentes de informacin pueden clasificarse como internas o
externas. Existen por lo general fuentes de informacin tales como los estados financieros,
informes de produccin, cuadros de costos, reportes de gestin, etc.
As mismo, la frecuencia con que se recoger la informacin tambin es de vital importancia.
Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el nmero de mediciones sea razonable y
se distribuyan de manera racional a lo largo del perodo de vigencia. Segn se trate de un
proyecto, con principio y fin, de un proceso permanente o de un ciclo productivo, por ejemplo, la
frecuencia de la medicin deber ser adecuada en trminos de poder tomar decisiones activas y
a tiempo.

LINEAMIENTOS GENERALES.
Antes de construir indicadores, es necesario traer a colacin el hecho de que lo fundamental no
es solamente lograr los resultados esperados,

sino lograrlos con el mejor metodo y el ms

econmico. Podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correctamente. El mismo queda

traducido en el siguiente grfico

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Matriz de mejoramiento continuo

I
C
O
R
R
E
C
T
O

IV

LO CORRECTO

LO CORRECTO

INCORRECTAMENTE

CORRECTAMENTE

III

II

LO NO CORRECTO

LO NO CORRECTO

INCORRECTAMENTE

CORRECTAMENTE

CORRECTAMENTE

Lo correcto se asimila a los resultados especificos que se esperan. En cuanto a como seria hacer
las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestin actual.
Al tener presente siempre hacerlo correcto correctamente estaremos en la senda de la
efectividad y la productividad.
En el grfico se puede apreciar cuatro posibles situaciones acerca de la efectividad y, por tanto,
de la productividad de una empresa:
Estar en el cuadrante de Lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la
empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadrante de Lo no correcto incorrectamente, que sera el extremo opuesto del
anterior, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente
requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En esta posicin la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con ella la empresa misma.
La posicin de Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes,
no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms
econmico no es el requerido por el cliente. (Peter Drucker: No hay nada tan intil como hacer
eficientemente lo que no se necesita).
Por ltimo, estar en Lo correcto incorrectamente nos sita en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn

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vi

siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad

muy bajos.
De manera que la mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente ala vez. La gestin tiene diversos niveles, los cuales se asocian a los niveles de
organizacin tradicionalmente establecidos.

MEDIR, PROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES

La experiencia ha mostrado que la precisin adecuada de un sistema de indicadores de gestin
no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez
que efectuamos mediciones surgirn una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en
los siguientes sentidos:

Pertinencia del indicador.

Valores y rangos establecidos.

Fuentes de informacin seleccionadas.

Proceso de toma y presentacin de la informacin.

Frecuencia en la toma de la informacin.

Destinatario de la informacin, etc.

CRITERIOS PARA EL DISEO DE UN INDICADOR

Con el propsito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los indicadores de gestin,
quienes coordinen su desarrollo deben tener en cuenta, adems del proceso de planeacin de la
entidad y las metas claramente establecidas, como mnimo las siguientes caractersticas:

Participativo: El indicador debe ser construido o diseado por los propios responsables de los
procesos o actividades, socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecucin o que
tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas; esto permite la motivacin
para liderar el proceso de evaluacin con la implementacin, orientacin y entendimiento del
indicador.

Claro: Es indispensable que el indicador sea especfico y de fcil comprensin tanto para
quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un
indicador complejo o de difcil interpretacin que slo lo entienden quienes lo construyen debe
ser replanteado.

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 Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o

determinar y debe guardar relacin con los principales procesos de la entidad.

Temporalidad: Debe estar relacionado con un perodo de tiempo previamente definido.

Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicacin del indicador pueda ser convertido en
cifras, nmeros, estndares que permitan su medicin.

Confiable: Las variables utilizadas para su clculo deben ser reales, concretas, propias y
verificables, que sustenten su resultado.

Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organizacin identificar
alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe
mantenerse.

PRESENTACION DE LOS INDICADORES

Los indicadores pueden ser presentados como un valor absoluto,

ndice o razn,

o un

porcentaje.

Valor absoluto. Es un nmero relativo que indica el comportamiento de una variable.

En forma de ndice o razn. Es la relacin entre dos valores que pueden ser de la misma
variable. Expresa la relacin del numerador con relacin a una variable dada en el denominador.

En forma de porcentaje. Cuando la relacin o el coeficiente corresponde a la misma medida o

expresado en la misma unidad de medida, se debe multiplicar por 100 para obtener el
porcentaje.

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EL BALANCED SCORECARD
DEFINICION
El Balanced Scorecard, llamado tambin Cuadro de Mando Integral, es considerado actualmente
como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos.
Independientemente del hecho que los modelos de planificacin y gestin de empresas sean
ms o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard
contribuye a la resolucin de problemas que tienen nuestras organizaciones pblicas y privadas.
EL Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de mando Integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrategia empresarial.
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa que nos permite
examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para
encontrar esa fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en
objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes perpectivas. Con este ejercicio se
consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y por tanto mas fcilmente comunicable.
Ese esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en
torno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todava es una gran desconocido, no solo para
organizaciones que se plantean implantarlo, sino tambin para otras que estn ya inmersas en
procesos de implantacin.
Es importante, antes de asumir un nuevo modelo de gestin entender las razones que justifican
el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos de la organizacin y por tanto solo es recomendable si se estima su utilidad. En ningn
caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa sino de los problemas a los
que enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeas;
en el sectores pblico y privado; en organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en
empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de
satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa
que demuestran las personas de nuestra organizacin. Al aplicarlo a travs de la relacin
coherente entre sus elementos conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante,
alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella.

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ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD.

Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de
relaciones causales.

Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del

Balanced Scorecard.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y

permiten visualizar de manera sencilla y grfica la estrategia de la empresa.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED

SCORECARD
1

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

Que objetivos financieros

debemos lograr para
ser exitosos?

Para cumplir nuestra visin

En que procesos debemos
Ser excelentes?

VISION
Y
MISION
CLIENTES
Para cumplir la misin
como deben verme mis
Clientes ?

APRENDIZAJE
cmo debe la organizacin
aprender e innovar para
Alcanzar sus objetivos?

Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener demasiados. Los mapas

estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.

La experiencia muestra que

tambin se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboracin de los

mapas.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los
presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave
en la organizacin. Las cuatro perspectivas mas comnmente usadas son las siguientes:

Perspectiva Financiera
Pretende responder la pregunta:
Que debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?.

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Perspectiva del cliente

Pretende responder la pregunta:
Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva de procesos internos

Pretende responder la pregunta
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Pretende responder la pregunta
Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?

Eventualmente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible no ms de seis. Lo
importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos
estratgicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo
es equilibrado y que no se centra nicamente en aspectos financieros. El Balanced Scorecard es
por tanto un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con modelos que por
incluir solo indicadores financieros .
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales.

Los

objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la
explicitacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemticas, son
relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector as como la
experiencia.

INDICADORES Y METAS
Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se est o no
cumpliendo los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo
de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
No existen indicadores perfectos, y por ello para la medicin de algunos objetivos estratgicos se
puede utilizar mas de uno.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto.
Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin
llamados indicadores inductores.

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El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades.

No obstante puede suceder que ese

esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es til trabajar tambin con otros
indicadores.

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES

PERSPECTIVA CLIENTES

METAS INICIATIVAS

Qu objetivos
financieros
debemos
conseguir para
ser exitosos?

OBJETIVOS INDICADORES

METAS INICIATIVAS

Para cumplir
nuestra visin,
cmo deben
verme mis
clientes?

VISION
Y
MISION

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS INDICADORES

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

METAS INICIATIVAS

Para satisfacer
a nuestros
clientes, en qu
procesos
debemos ser
excelentes?

OBJETIVOS INDICADORES

METAS INICIATIVAS

Cmo debe la
organizacin
aprender e
innovar para
alcanzar sus
objetivos?

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El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues
muestran el impacto de las acciones realizadas.

Sin embargo el aumento de ingresos puede

haberse producido por distintas causas y puede ser difcil separar el impacto causado por la
formacin.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores resulta ms fcil comprender
la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratgicos. Los objetivos son el fin;
indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Adems en un Balanced Scorecard habr
mas indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los
mapas estratgicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas. Como regla general debieran ser
metas ambiciosas pero posibles.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la
consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia?.

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En muchas organizaciones

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encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a
cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el
impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos podremos
visualizar iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos estratgicos sin
soporte de las iniciativas.
El definir las iniciativas trata de decidir los proyectos en los que la organizacin se va a centrar
durante un determinado periodo de tiempo.

Las iniciativas tambin deben contar con

indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento. Sus propios indicadores para el seguimiento
e incluso un Balanced Scorecard propio.

RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas.

es asignar los

Es el primer paso

para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de
cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Ya tambin dotar
a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Se recomienda que el

presupuesto contenga una partida de recursos asignado a las iniciativas estratgicas.

Estos

recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y

DISEO DEL TABLERO DE CONTROL

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO
DESARROLLAR NUEVAS
HABILIDADES TECNICAS

INDICADOR
Nro de horas
capacitacin al mes

META
40

DESARROLLAR CULTURA
DE INNOVACION

Nro de productos
nuevos por semestre

10

MEJORAR MOTIVACION

Indice de satisfaccion
laboral en el puesto

80%

RESPONSABLE
INICIATIVAS
AMD
Plan de capacitacin en servicio
al cliente
Plan de capacitacin en
sistemas de calidad
JMF
Propiciar concursos de ideas
innovadoras una vez al mes
Crear incentivos por nuevos
productos exitosos
GBF
Programas de motivacion e
integracion

de otros presupuestos que utilizan las empresas.

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As podremos evitar que otras actividades

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engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas
definidas en el Balanced Scorecard.

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