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La b o r a t r i o

de
Mar keti ng
1
Carlos Eduardo Lemos
Mrio Kempenich
Max Gehringer
Paulo Salvador
Percival Caropreso
La b o r a t r i o
de
Mar keti ng
F i na l me nte !
Os melhores executivos do Brasil ensinam
a fazer marketing com sucesso
! uma viso prtica do marketing
! planejamento de comunicao
! a maneira de encantar o cliente
! distribuio e vendas
! muitas dicas para uma carreira de sucesso!
2
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3
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(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
SSJ (org.).
Laboratrio de marketing/SSJ (org.), vrios autores.
So Paulo: Nobel, 1997.
ISBN 85-213-0939-2
1. Clientes - Satisfao 2. Marketing 3. Vendas e vendedores I. Ttulo.
97-0258 CDD-658.82
ndice para catlogo sistemtico:
1. Marketing: Administrao mercadolgica 658.82

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97 99 98
Este livro foi composto em
Southern, corpo 11.
4
S um r i o
Introduo - Sobre o livro Laboratrio de
marketing, 7
Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando Juc
I - Planejamento estratgico de comunicao, 11
Percival Caropreso
Este texto no fala de logstica, de propaganda nem de produtos. Fala de estratgia, de
comunicao e de marcas, 13
A comunicao de massa, para todo mundo. No. A comunicao dirigida, para mim e mais
ningum. A comunicao o qu?, 14
Planejar pensar. tomar decises e criar, 23
Recapitulando, com um exemplo real, 44
II - Distribuio e vendas,47
Max Gehringer
No princpio..., 49
5
Uma carreira na rea de vendas, 54

Os quatros vcios capitais, 58


Distribuio sem complicao, 65
Vendas no acontecem, so causadas, 80
Alguma coisa est mudando, 93
III - O cliente encantado,95
Carlos Eduardo Lemos e Paulo Salvador O seu cliente: como irrit-lo ou agrad-lo, 97
Prodio (produto+servio), 102
A mente do consumidor: decifra-me ou
no te devoro!!, 104
Marketing de relacionamento: tudo o que voc precisa saber e nunca teve coragem de perguntar, 106
Afinal, o que um cliente fiel?, 111
Corredores de comunicao: o que isso?, 118
A hora e a vez do pessoal interno, 125
Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso, 127
Afinal, o que um cliente encantado?, 130
IV - A nova organizao,133
Mrio Kempenich
A estrutura organizacional, 135
O planejamento estratgico, 148
O desafio da inovao, 158
V - Como fazer sucesso no incio da sua carreira em marketing, 165
Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando Juc
Como desenvolver o perfil necessrio para o sucesso: os quatro Ms, 167
Tudo bem, mas onde trabalhar?, 172

Bibliografia, 175
6
Intr oduo
Sobreolivro
La b o r a t r i o
de marketing
Eu sei que voc provavelmente j ouviu dizer que marketing uma cincia complexa, cheia de
conceitos e teorias complicadas.
Afinal, o raciocnio comum parece ser esse: como tudo muda to rapidamente e a quantidade de
tcnicas e informaes disponveis cada vez maior, faz sentido que a atividade de marketing esteja
ficando cada vez mais complicada.
Ou no verdade que o nvel de conhecimentos da humanidade duplica a cada dois anos? Ou que o
tempo de desenvolvimento e lanamento de produtos medido hoje em dias ou, no mximo, meses,
enquanto para lanar produtos como a televiso e o rdio as empresas demoraram algumas dezenas
de anos?
Bom, o que este livro mostra que o marketing no complicado, no. Pelo contrrio. O sucesso do
marketing de algumas empresas, e a rapidez com que elas produzem mudanas, reside justamente na
simplicidade de seu marketing.
E a palavra simples, aqui, significa foco. Foco no que realmente essencial para o sucesso. Como
um avio que enfrenta constantemente uma tempestade, mas no perde de vista o seu norte, a empresa
de marketing eficiente no perde seu foco.
Pense na tempestade.
7
O planejamento de comunicao eficiente no deixa que voc fique perdido no meio de tantos
posicionamentos possveis, alternativas de mdia e segmentos de consumidores. O planejamento de
comunicao deixa claro como, com quem e
o qu voc quer falar.
Uma estratgia de vendas e distribuio adequada garante que o consumidor, que est perdido entre
milhares de mensagens concorrentes, tenha sempre o seu produto mo. Sempre e mo.
Constncia e convenincia. esse o nome do jogo em termos de distribuio.
E, finalmente, o compromisso de deixar o cliente encantado.

Lgico. Porque, na tempestade de produtos e marcas que a cabea dele, voc sempre o mais
lembrado. Porque com a sua empresa que ele tem um relacionamento. E o seu produto que ele
indica e recomenda para os amigos.
Comunicao, distribuio e cliente. Voc deve estar se perguntando: vocs no vo falar de preo?
Sim e no.
Sim, especialmente no captulo sobre vendas e distribuio, porque essa uma varivel
fundamental para a deciso de compra do consumidor.
No, porque achamos melhor discutir preo com mais detalhes em outro livro (quem sabe um
Laboratrio de finanas, no captulo sobre custos...). Explico melhor: hoje, preo no mais o
quanto a empresa quer cobrar por um determinado produto, uma deciso de marketing. Preo o que
o consumidor pode e quer pagar. Se voc trabalhar bem os seus custos, palavra que agora passou a
ser a chave nesse assunto, e fizer boas vendas, ento, parabns, voc teve lucro.
Afinal, no dizem por a que o consumidor rei?
MENTIRA.
Ele mais do que isso, ele um semideus. ele quem diz se devemos lanar isso ou aquilo, o preo,
a qualidade, e assim por diante. o consumidor quem orienta nossos passos e decises para tudo.
8
Como foi, alis, o caso deste livro. Pois Laboratrio de Marketing, originalmente, o nome de um
seminrio organizado por uma empresa chamada SSJ. Este seminrio dirigido a universitrios e
jovens executivos e acontece desde 1992, em So Paulo e em outras cidades do Brasil. Nesse evento,
palestrantes que atuam nas melhores empresas do mercado debatem casos de marketing, trocam
experincias e discutem inovaes. Experincias prticas e inovaes. Essa a verdadeira razo de
ser do nome
laboratrio.
Os participantes desses seminrios definiram o formato deste livro: um livro escrito por executivos e
consultores de sucesso, tornando-se assim rico em exemplos prticos e diversidade de opinies.
E claro que nos seminrios Laboratrio os alunos participantes sempre expem suas dvidas. E
haja dvidas! Nada melhor, ento, que incluir, no final deste livro, mais dois captulos especiais
sobre as tendncias nas organizaes e sobre o perfil do jovem executivo de sucesso.
Tudo somado, ento, nosso livrinho ficou dividido nos seguintes captulos:
I. Planejamento estratgico de comunicao II. Distribuio e vendas
III. O cliente encantado

IV. A nova organizao


V. Como fazer sucesso na sua carreira em marketing E, ser que este livro realmente para voc?
Depende do quanto voc est procurando respostas para algumas perguntas como estas:
Quais so os elementos de um excelente plano de comunicao?
Como garantir que cada venda seja lucrativa?
Qual o check-list indicado para verificar se uma empresa atende bem a seus clientes?
A estrutura das empresas tambm est ficando mais simples?
9
O que determina o sucesso em uma carreira em marketing?
No livro Laboratrio de marketing, voc vai descobrir como alguns dos melhores profissionais do
mercado respondem a dezenas de perguntas como essas. Cada captulo do livro escrito por autores
diferentes, o que lhe d a vantagem de poder comparar pontos de vista distintos sobre temas to
importantes como marcas, qualidade e atendimento ao consumidor. E, finalmente, o mais importante:
cada linha deste livro tem o mesmo compromisso de discutir a prtica do marketing no Brasil.
Boa leitura!
Fernando Juc
Scio-Diretor da SSJ
10
I
Planejamento
estratgico de
comunicaao
Eu nunca escrevi um livro antes. Nem mesmo um captulo, como neste caso. timo, estamos
empatados: voce tambm nunca leu um livro meu antes.
Tudo o que eu escrevi nesta minha vida foi bilhete para grudar na geladeira, rabiscos de amor
para minha mulher (depois de 14 anos de casado, a mesma coisa na intenao da vida e
eletrodomsticos partilhados), notas nas agendas escolares, nos boletins e nos lbuns dos meus
filhos, cartas para os amigos distantes, postais telegrficos, algumas promissrias e milhoes de

cheques, contestaoes a glosas no meu imposto de renda, pichaoes polticas em muros e palavras
de ordem para passeatas, algumas obscenidades em portas de banheiros de rodoviria, essas
coisas que qualquer um de ns escreve de repente e, na maioria das vezes, se arrepende. O que
vale o exerccio de pensar, de planejar, de escrever. E repetir tudo de novo.
Minto. J escrevi um livro infantil, sim, nunca publicado, do qual nem meus filhos nem eu nos
arrependemos. Tambm escrevi anncios bonitos, feios,
11
cumpridores, geniais, burocrticos, roteiros para comerciais de TV e de rdio. Aprendi muito,
escrevendo anncios de varejo e classificados, folhetos, cartas de mala direta, manuais do
proprietrio, catlogos tcnicos, relatrios de diretoria, relatrios de reuniao, memorandos
internos e externos, estratgias e planos para campanhas de sucesso e para campanhas nem tanto,
planejamentos estratgicos de comunicaao de todos os tipos, tamanhos, estilos e cores.
Pediram para que eu escrevesse um captulo deste livro, exatamente sobre Planejamento
Estratgico de Comunicaao. Tomara que voce aprecie e aproveite tanto como meus clientes, como
os fiscais da Receita Federal, como o povo unido que jamais ser vencido ainda que num banheiro
de rodoviria, como meus amigos distantes, meus colegas abaixo e acima de mim.
E, principalmente, como meus filhos, minha mulher e nossa geladeira.
Percival Caropreso
Gerente geral e diretor executivo de criaao McCann-Erickson, Sao Paulo
PS: Tudo o que est escrito aqui deve ter seu crdito dividido com a cultura profissional do
Sistema McCann pelo mundo, com a Helena Quadrado, o Jens Olesen, o Angelo Franzao, o Carlos
Pinto, o Dorien Sutherland, a Christina Johansson, com todos os profissionais da McCann e fora
dela que me deram a oportunidade de aprender e praticar essa teoria toda. E, principalmente,
com os clientes, tanto os inspiradores como os inibidores.
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no importa a tendncia ou a ideologia do cliente, da agncia, do autor ou do palestrante. Porque
Coca-Cola muito mais que um refrigerante de sabor cola. Marlboro muito mais que um basto
nicotnico. Nike muito mais que um calado esportivo. Marca muito mais que um simples
produto.
! Produto desenvolvido por tcnicos. Marca formada na concepao de pessoas.
! Produto feito numa fbrica. Marca preferida pelas pessoas.
! Produto vendido em prateleiras. Marca comprada antes.
! Produto pode ficar obsoleto. Marca eterna.

! Produto pode ser copiado. Marca nica.


Cada profissional tem a sua prpria definio da verdade. A verdade na qual acredito, e pratico no
dia-a-dia, : Marca uma percepo, uma sensao indelevelmente cunhada na cabea e no
corao das pessoas. uma rica e delicada tapearia de associaes, sentimentos, emoes,
concluses, que derivam de uma IDIA.
A comunicaao de massa,
para todo mundo.
Nao.
A comunicaao dirigida,
para mim e mais ningum.
A comunicaao o que?
C entre ns, que ningum nos leia, mesmo que isso leve este livro a ser um fracasso de vendas: a
comunicao, hoje, se caracteriza pela massificao.
13
Este texto nao fala de logstica,
de propaganda nem de
produtos. Fala de estratgia,
de comunicaao e de marcas
No espere encontrar cronogramas, breakdowns oramentrios, planos de ao, esquemas de
implementao, fluxos operacionais. Tudo isso conseqncia. Muito antes, vem o planejamento
estratgico de comunicao. Muito antes, vem o PENSAMENTO.
Propaganda tambm no o assunto deste captulo. Foi-se o tempo em que as campanhas de massa,
em TV, rdio, revistas e jornais conseguiam, por si s, atingir o consumidor com eficcia e
eficincia. Hoje em dia, as campanhas publicitrias so apenas parte de um conjunto de esforos de
comunicao.
Ferramentas como marketing direto, telemarketing, endomarketing, promoo, relaes pblicas,
eventos, business to business, e muitas outras disciplinas de comunicao vm surgindo na
velocidade destes novos tempos de consumo. Elas so fundamentais e decisivas, mais que a
propaganda isolada, para o sucesso de uma marca no mercado.
Se eu conseguir prender a sua ateno pelas pginas seguintes, a voc entender que o planejamento

estratgico de comunicao a linha que costura e harmoniza todas essas atividades de comunicao
num programa integrado, garantindo o foco e aumentando as chances de eficincia.
A comunicao vende o que, marcas ou produtos? Pode parecer mais uma dessas questes
acadmicas, mas qualquer que seja ou venha a ser a sua funo no processo, em agncia, em cliente,
em veculo, em fornecedor e, principalmente, como um todo-poderoso consumidor, saiba que
comunicao trabalha a marca, no o produto. Essa a posio marketeiramente correta,
14
O planeta Terra um nico gigantesco mercado; a tecnologia permite a emisso de sinais a partir de
um ponto transmissor central. Ondas de TV, rdio, mensagens via Internet e afins, emitidas de uma
vez s, concomitantemente, para todo mundo, inclusive voc e eu. As noes de tempo e espao esto
sendo revistas, j que nossas vrias vidas podem ser vividas em real time, todas ao mesmo tempo,
sim, simultaneamente, em vrios lugares.
Realidade virtual? Algum me disse, via Internet, que tudo isso tem a ver com fsica quntica,
multidimenses e sobreposio de planos. Eu tendo a acreditar, at porque sempre fui pssimo em
fsica no colgio e minha filha de seis anos levou um bom tempo me convencendo de que aquele
aparelho na cozinha no era uma TV com imagem ruim, e sim um microondas.
A linguagem entre as pessoas j est se tornando universal, adquirindo um sotaque parecido,
qualquer que seja a lngua fala-da. Os valores ficam cada vez mais parecidos em qualquer parte do
mundo, tanto faz onde voc e o seu vizinho da sia tenham aprendido a falar, a entender e a sentir.
Principalmente se vocs dois fizerem parte de uma mesma tribo.
Um vice-presidente internacional da MTV, cujo nome eu me penitencio por nunca lembrar, criou uma
imagem definidora e definitiva, h cerca de dois anos. Imagine um adolescente ingls, de 15 anos,
vendo msica na MTV, trancado no seu quarto, num subrbio de classe mdia londrino, s 5 horas da
tarde. Na sala ao lado, seus pais tomam ch, em silncio. Nesse exato momento, um adolescente
brasileiro, de 15 anos, est vendo msica na MTV, trancado no seu quarto, num bairro paulistano de
classe mdia, ao meio-dia. Na sala ao lado, seus pais almoam em silncio. Os dois jovens tm
muito mais em comum entre eles mesmos, a milhares de quilmetros de distncia e um oceano no
meio, do que cada um tem em comum com seus respectivos pais na sala ao lado. O tempo o mesmo
e o espao fsico j no interessa tanto. H uma outra dimenso, de valores, hbitos,
15
atitudes e padres de comportamento, que aproxima os dois adolescentes e possibilita uma
comunicao comum.
Maior legal, da hora, maneiro, dez. (Nota do Autor: este texto foi escrito em 3 de agosto de 1996,
s 21h34, em Cotia, estado de So Paulo, Brasil, podendo a validade da linguagem se extinguir a
qualquer momento entre agora e amanh mesmo, em qualquer ponto do territrio nacional e periferia
planetria. Se voc est lendo este livro em algum outro momento da sua vida ou da minha vida, aqui
mesmo ou a mesmo, e o texto est um pouco incompreensvel, no faz mal. As coisas mudam mesmo

rpido assim.) Mais uma vez, ateno: interrompemos este texto para informar, para sussurrar,
exclusivamente no seu ouvido, uma nova verdade, que contradiz a massificao: a comunicao
moderna est cada vez mais dirigida, cada vez mais focada no indivduo, cada vez mais falando
diretamente com voc. a
segmentao. Basta ver a proliferao de veculos de comunicao destinados a grupos bem
definidos e especficos de consumidores.
So veculos eletrnicos. Quantos canais diferentes de TV a cabo ou de sinal fechado voc j tem em
casa? Percebeu o tipo de programao que cada um deles tem? A TV por assinatura est comeando
no Brasil; temos apenas pouco mais de 60 canais de sinal fechado e pouco mais de um milho de
assinantes. As estimativas so de que, em 1999, teremos 5 milhes de telespectadores de TV
por assinatura. Ainda assim, no ser nada se comparado com pases mais desenvolvidos, onde
milhes de pessoas podem assinar e pagar canais que transmitem at as sesses do Congresso
Federal, da Cmara Estadual e da Cmara Municipal de Vereadores (acredite, tem gente que paga
para assistir a isso).
Quantas emissoras, AM e FM, os seus rdios sintonizam? Sim, porque se voc teve interesse e
dinheiro suficientes para comprar este livro, devem existir pelo menos cinco aparelhos de rdio na
rotina do seu dia-a-dia. Conte o rdio-relgio despertador, o rdio da cozinha, o som da sala, o
walkman, o som estreo do seu quarto, o rdio do carro. Eles tocam de tudo: rock, clssicos, jazz &
blues,
16
MPB nobre, MPB brega, notcias, esporte, cultura geral intil, informao til, prestao de
servios, atualidades femininas, vaidades intelectuais, o beautiful people mundano, etc., etc. So
quase 3 mil diferentes estaes de rdio pelo Brasil todo, com programaes bem definidas, linha
editorial segmentada e alcance geogrfico limitado (o fenmeno das redes nacionais de rdio ainda
est se iniciando, restrito a faixas horrias e, apesar do alcance dito nacional, com uma programao
viciadamente paroquial).
Quantas possibilidades e vias de acesso, atravs do seu computador pessoal, voc tem? At terminar
a leitura deste captulo, com certeza muitos novos desvios de highways foram lanados, para voc
embarcar e poder partilhar de um bem comum, de um arquivo sem espao fsico definido nem dono
exclusivo. Tudo est por a no ar, disponvel. (Voc sabia que a indstria da informtica j planeja,
para os prximos anos, a produo de computadores sem drives para CD-Roms? Eles no sero
necessrios, porque ningum precisar ter guardados CDs em casa, como uma propriedade pessoal.
Tudo que voc quiser saber, escutar ou ver estar democraticamente no ter, bastar acessar, via um
provedor, a Internet.) A sua deciso individual, a sua escolha, a sua vontade prpria sero a lei.
Lembra do Livre Arbtrio?
Os navegadores da Internet, os internautas, ainda so poucos aqui no Brasil. Estima-se uma esquadra
entre 300 mil e 400 mil usurios, e projeta-se um total de mais de 1 milho no ano 2000 (que, alis,
est logo ali na esquina). As dificuldades iniciais, que inibem a exploso de usurios consumidores

via Internet, sero superadas velozmente. Nosso sistema telefnico tem planos srios de se atualizar
e expandir, o preo dos computadores e perifricos necessrios est se tornando mais democrtico, a
familiaridade com a informtica est crescendo, surgem aparelhos de TV especialmente
desenvolvidos para acessar a Internet, o nmero de provedores de acesso (hoje devem ser apenas
uns 500) multiplicam em quantidade e seus servios se aprimoram alucinadamente.
17
A explorao da Internet pela comunicao comercial, que em 1996 deve ter alcanado R$ 1 milho,
com certeza movimentar quase R$ 200 milhes no ano 2000. Ser a segmentao, em seu estado
mais puro e sofisticado, ganhando terreno definitivamente.
A maioria desses novos canais de comunicao altamente segmentada e dirigida est comeando a
permitir uma liberdade at h pouco tempo rara na mdia convencional: a interatividade. Voc
recebe a mensagem individualmente e d um retorno. Pronto, voc deixa de ser um receptor passivo
da mensagem. Para comear, voc decide se, quando, onde e como ir receb-la. Depois, voc pode
agir sobre ela, alter-la. Mais que isso, voc pode construir sua prpria mensagem sua maneira,
para voc mesmo consumir. No existe comunicao mais personificada e singularizada.
Os veculos grficos tambm vm se segmentando. Quantos ttulos de revista existem hoje no
mercado editorial, cada um voltado para uma tribo especfica de consumidores? Passe numa banca e
analise aquele monte de revistas. E l no estar nem a metade.
Segundo o ltimo levantamento, existem mais de 940 revistas diferentes hoje em dia no Brasil. H
assuntos que voc nem imagina e, principalmente, h leitores interessados neles. As tiragens
segmentadas talvez no sejam monstruosas, mas o foco e a preciso da comunicao so
inquestionveis.
E os jornais? Jornais de bairro, jornais de empresas, jornais de clubes, jornais de fs, jornais de
minorias tnicas, religiosas, sexuais, jornais de segmentos profissionais. Os jornais de interesse
geral inventaram de encartar suplementos. Saem em dias determinados, verticalmente dirigidos a
segmentos bem definidos de leitores, como uma inteligente estratgia para manter a abrangncia do
veculo e, ao mesmo tempo, estabelecer comunicao direta e cativar grupos de leitores.
Muitos desses meios segmentados de comunicao, eletrnicos ou grficos, at h pouco tempo eram
considerados veculos tticos.
Marketing direto, telemarketing ativo (aquelas ligaes telefnicas que voc recebe de repente e fica
pensando como que esses caras
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me acharam?), telemarketing receptivo (aquelas ligaes que voc faz e os caras pensam ainda
bem que ele ligou). Enfim, tem de tudo. Sempre bem dirigido, destinado a grupos especficos,
isolados e discriminados de consumidores com interesses, vontades e motivaes comuns, linguagem
de tribos, dialetos prprios. Olho no olho, papo-verdade, voc e eu. E respostas diretas.

um tremendo paradoxo. De um lado, a comunicao cada vez mais global, massificada, forjando
uma linguagem que busca cdigos e valores universais. De outro, a comunicao cada vez mais
personificada, dirigida precisamente ao indivduo, provocando suas motivaes mais pessoais e
contando com sua resposta imediata, interativa. Como conciliar essas duas realidades?
O planejamento estratgico de comunicao deve ter a virtude de, mais do que conciliar, tirar
proveito dessas duas realidades paralelas: a massificao e a segmentao da comunicao.
Este s um dos impactos de informao que voc recebe por dia. Ainda h outros 19.999
esperando por voc hoje Ns todos respiramos informao, milhares de informaes a cada minuto.
Toda informao atinge seu crebro com um objetivo claro, mesmo que no premeditado, e provoca
uma reao, mesmo que inconsciente. Informao o combustvel que move a vida. O
acesso a ela cada vez mais preciso, democrtico e instantneo.
Pergunte ao seu pai como ele acompanhou a Copa do Mundo de 58, na Sucia, e a de 62, no Chile.
Pergunte ao seu irmo ou primo mais velho como ele acompanhou a Copa do Mundo de 70, no
Mxico. Lembre-se de como voc acompanhou a Copa do Mundo de 94, nos Estados Unidos.
O Brasil foi campeo em todas elas, mas h uma gigantesca diferena na qualidade e na velocidade
com que o consumidor de informao veio tendo seu apetite satisfeito em cada uma dessas Copas. H
uma gigantesca diferena na intensidade da emoo provocada pela informao. E h, tambm, uma
gigantesca
19
diferena nas possibilidades comerciais oferecidas pela informao.
Grande parte da carga diria de informao, que recebemos, tem carter comercial, ostensivo ou
sutil, visando convencer, persuadir, mobilizar para uma ao concreta de venda venda de uma
marca, de um produto, de um servio, de uma idia.
Um estudo recente quantificou as cargas horrias, as cen-timetragens, os tempos e os espaos
publicitrios disponveis no mercado nacional como um todo. Foram levantados dados tambm dos
meios extensivos, como propaganda de rua, outdoors, cartazes de nibus, placas e painis de todos
os tipos, tudo o que comercializado regularmente e que, oficialmente, est no mercado publicitrio.
Pelas dificuldades de se auditar com preciso o volume, no puderam ser includos os materiais de
ponto-de-venda, faixas de gndola, cartazes promocionais, adesivos de preo, embalagens.
Nem a explorao de meios bastardos, como faixas nas portas de lojas, distribuio de volantes em
sinal de trnsito, homens-sanduche e carregadores de placas nos centros urbanos. Tambm no
foram computadas as possibilidades da informtica, do marketing direto, das relaes pblicas, do
endomarketing e de todas as atividades de difcil aferio e quantificao.
Concluso: estima-se que uma mdia de 264.500 mensagens comerciais publicitrias por dia ,
potencialmente, emitida no pas inteiro. Vamos tomar por base que a cidade de So Paulo representa

30% do potencial aquisitivo nacional. Teremos, terica e probabilisticamente, mais ou menos 80 mil
mensagens comerciais publicitrias dirias intoxicando a populao da cidade de So Paulo.
Digamos que um paulistano mdio, nem rico nem pobre, com um padro e uma rotina de vida
normais, seja exposto a apenas
dessas mensagens no seu dia-a-dia. Potencialmente, o coitado bombardeado diariamente por 20
mil mensagens, apelos e estmulos de consumo! Desde o momento em que ele acordado pelo
rdio-relgio, no banho e durante o barbear, enquanto engole
20
o caf, no percurso para o trabalho, nos jornais e revistas que lhe caem na mo durante o dia, na
volta para casa, na TV e/ou no rdio noite, na ltima leitura do dia e no derradeiro suspiro antes do
sono, o seu crebro recebe, potencialmente, 20 mil chances de ser assediado e seduzido por
informaes comerciais publicitrias.
Repito: sem contar outros apelos diretos, estmulos, comandos e informaes comerciais no
auditados, e sem contar os apelos no comerciais ( proibido fumar, no pise na grama, no
ultrapasse, 80 km/h, sada a 500 m, trecho em obras, d a descarga antes de sair, etc.).
Haja crebro, haja saco. E haja planejamento estratgico de comunicao para fazer com que sua
mensagem seja notada nesse bombardeamento todo, seja relevante e bem recebida, seja lembrada.
E, principalmente, seja motivadora, conduza o massacrado consumidor ao que se deseja dele,
entre tantas solicitaes que lhe so feitas.
Tudo comunicao, desde que seja planejadamente usado como tal
Todas as caractersticas da comunicao moderna, que j vimos neste livro, levam a uma concluso
inevitvel e fatal: hoje em dia, tudo comunicao.
S que no basta usar indiscriminadamente, a torto e a direito, todas as disciplinas que cabem dentro
da verba. O inspirador, gerenciador e zelador do programa tem de ser o planejamento estratgico de
comunicao. Ele o pensamento central, o foco nico da comunicao.
ele que tira proveito do aparente paradoxo entre comunicao massificada e comunicao
segmentada, integrando as duas e fazendo com que uma ajude e reforce a outra. E que as duas vendam
a marca.
ele, o planejamento estratgico de comunicao, que faz com que a mensagem central da marca se
destaque na paisagem poluda,
21
com que seja importante para o consumidor bombardeado por informaes, seja lembrada e seja
mobilizadora, empurre o consumidor ao que se espera dele.

ele, o planejamento estratgico de comunicao, que harmoniza a presena da marca em todas as


atividades de comunicao em que ela se aventura. Ele o foco central, que alinhava e integra todos
os esforos de comunicao, de modo que tudo se encaixe.
Sem ele, a comunicao da marca vira uma colcha de retalhos, cada um at muito bonito
individualmente, verdade, mas sem a fora da sinergia, sem a beleza de um patchwork
cuidadosamente planejado e costurado.
Propaganda
Produto
Mdia extensiva Televiso-jornal
Embalagem
Aes indoor
Marketing
Revista-rdio
Logo
Aes outdoor
direto
Outdoor-cinema
. LOGO
Slogan
. OUTDOO
. SLOGAN
Ambientao
Meios intangveis
. AMBIENTAO
Estmulo sonoro
Internet

Estmulo visual
Database
Estmulo do olfato
Consumidor
Varejo
Boca a boca
Canais de influncia
A
Relaes pblicas
CONTATOS COM A MARCA
Promoo
Lderes de opinio
Ponto-de-venda
Merchandising
AS
Revistas especializadas
Programas
MERC
Eventos
Estratgias
. PR
Colunas especializadas
. ES
Trade

. CO
Ponto de dose
Fora de vendas
DISTRIBUIDORES
Cartaz
Distribuidores
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Demonstrao
Catlogos
J que isto que voc tem nas mos um livro e todo mundo espera que ele tenha definies claras,
aqui vai a minha sobre comunicao:
Comunicao moderna um conjunto de aes organizadas e planejadas, que promovem
contatos do consumidor com a marca.
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Cada anunciante, cada agncia, cada profissional do mercado vai ter a sua prpria definio. Tanto
faz. O importante mesmo que todos concordam na essncia: planejar comunicao pensar
inteligente e criativamente a INFORMAO e tomar decises.
Hoje em dia, todo mundo tem acesso basicamente s mesmas fontes de informao. Portanto, as

concluses so basicamente as mesmas para todo mundo no mercado. mais ou menos como a
tecnologia, na indstria. Algum descobre e lana um revolucionrio dispositivo e, poucos meses
depois, todos os concorrentes j o incorporaram em seus produtos. Lembra quando o sistema ABS de
freios e a injeo eletrnica de combustvel eram uma revoluo?
Voc consegue imaginar, hoje, um carro competitivo sem isso? A TV em cores, o controle remoto, o
timer, o picture-in-picture e mais um monte de invenes so, hoje, exclusividade de um nico
fabricante?
Em pesquisa e auditoria de mercado, h a centralizao e o domnio de meia dzia de institutos
respeitveis, que detm a verdade e a vende democraticamente. H a padronizao de metodologias
e tcnicas de pesquisa, que tende a levar a descobertas j arquivadas por todo mundo que teve
acesso a elas ontem. H uma pasteurizao da informao de base metade do mundo dos negcios
sabe exatamente o que a outra metade do mundo dos negcios tambm sabe.
Onde est o diferencial, ento? Cad o pulo do gato em marketing e em comunicao? Na
criatividade do pensamento estratgico.
Planejar pensar.
tomar decisoes e criar
Todas as etapas de qualquer planejamento significam tomar decises. Uma a uma, so decises
importantes, que levam a outras decises seguintes no processo, e assim por diante. O truque
tomar decises com criatividade, sempre tentando fugir do bvio,
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do mais convencional, daquilo que todo mundo faria.
Planejar comunicaes de marketing , sim, levantar e coletar INFORMAO. Mas a comea o
diferencial. Que tipo de informao? Definir qual a informao importante de fato uma deciso de
base, que vai determinar todo o restante, que rumo o planejamento vai tomar at o final. A gente tem
uma preguiosa tendncia de amontoar uma quantidade imensa de dados, fatos, nmeros, pesquisas,
matrias, artigos, relatrios, fazer xerox de tudo e distribuir para as pessoas envolvidas no processo
de trabalho.
Errado.
Tem de existir um primeiro passo da triagem, da seleo inteligente da informao, que realmente
decisivo. Feita essa seleo, que j implica refletir, pensar e no apenas coletar, vem a etapa de
organizar a informao, sistematizar os dados importantes e sintetiz-los de maneira simples e
clara. Mais uma vez, voc tem de pensar e decidir sobre como organizar e que critrio usar para
estruturar as informaes selecionadas.
Ok, digamos que voc j tem algumas informaes realmente essenciais e importantes. J as
organizou e as sintetizou, sem blablabl. Agora tem de interpretar essas informaes, ver se h algo

escondido nas entrelinhas, encontrar verdades latentes que ningum enxergou ainda. Um exerccio
produtivo inter-relacionar as informaes, buscar associaes aparentemente sem p nem cabea,
cruzar o improvvel com o absurdo. Geralmente por a que se chega ao surpreendente, que ningum
descobriu at ento, apesar de ter as mesmas informaes nas mos. De novo, voc tem uma deciso
na sua frente: escolher um caminho para seguir com o planejamento.
Convm que esse processo seja todo feito com a colaborao de mais gente. No confie s na
capacidade do seu crebro, no talento e na sensibilidade que Deus lhe deu. O mais contagiante
contar com a participao de pessoas de reas e formaes diferentes.
Numa agncia, por exemplo, com o pessoal do atendimento, da pesquisa, da mdia, da criao e de
quem mais possa contribuir com
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uma viso descondicionada. Essa variedade de opinies enriquece o processo de pensamento e
fertiliza as idias. Um mesmo fato, visto por vrios ngulos diferentes, mais inspirador.
Classicamente, esse processo coletivo chama-se Brainstorm. Ou tor de parpite , em Minas
Gerais.
Atravs de tentativas e erros, especulaes, hipteses e absoluta falta de vergonha de errar ou de
pensar bobagem, inevitavelmente voc chega a uma IDIA! Ou chega a mais de uma IDIA! E a vai
mais uma deciso a tomar: qual delas escolher para ser a inspirao central do restante do
planejamento?
Existe um recurso mgico, que no falha: aposte no seu taco, acredite no seu instinto. Quando voc
faz toda a lio de casa direitinho, levanta e seleciona as informaes, analisa-as e pensa sobre elas,
interpreta, cruza e descobre coisas novas, fique tranqilo: seu piloto automtico j est ligado e vai
orientar sua deciso, por mais instintiva que ela seja.
O fato que voc tem de optar e eleger um caminho. O bom planejamento aquele que tem contedo
e riqueza, que inspira todas as aes com clareza e foco. O bom planejamento , na verdade, uma
viso, uma posio assumida. um ponto de vista.
Esforce-se, sempre, para que o ponto de vista que seu planejamento apresenta seja diferente,
arrojado. Que ele traga algo de novo, uma proposta inesperada. Mais uma vez: Planejar pensar e
tomar decises surpreendentes. Planejar criar informao nova a partir de informao velha.
At que enfim, um modelito de planejamento para seguir
Toda agncia de respeito tem seu modelo de planejamento, seu formulrio de estratgia, sua planilha
a ser preenchida para dar o start no processo de trabalho. Cada agncia batiza sua cartilha de um
jeito.
Eu estive fora de agncias por uns tempos e aproveitei para dar aulas num colgio para turmas do
segundo grau, o antigo clssico.

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(Meus alunos sabem que eu aprendi muito mais com eles do que eles comigo.) Minha misso era
exatamente enfiar na cabea deles a importncia de se estruturar o pensamento e que, para isso, h
sempre um roteiro a seguir.
O mtodo principal era exercit-los, na prtica, com cases de Propaganda. Consegui com seis
agncias seus formulrios de planejamento. Eram seis formulrios diferentes, com seis nomes
diferentes. E eram todos idnticos, na essncia. Como sempre, a diferena substancial est na
qualidade, no talento com que se pensa e se preenche qualquer formulrio na vida.
De volta McCann-Erickson, estou trabalhando agora com o terceiro modelo de planejamento
estratgico em cinco anos. Na verdade, esse formato atual uma evoluo dos dois anteriores. O
primeiro chamava-se Creative Contract, uma espcie de acordo de contedo estratgico, gerado pelo
atendimento, discutido com a criao e a mdia, e abenoado pela pesquisa. Evoluiu para o The
Selling StrategyTM, com a diferena fundamental de que devia ser elaborado por todas as reas em
conjunto, com nfase na criao, e tinha de ter um instinto assassino de vendas (da o nome).
Nosso modelo atual, uma ferramenta inspiradora para o pensamento estratgico, chama-se The
Selling Strategy Verso 2.0TM. Continua com o foco voltado obsessivamente para vendas, e o seu
preenchimento continua sendo responsabilidade de todo mundo que participa do projeto, estimulando
at a contribuio descontaminada de gente no envolvida com a conta em questo, profissionais de
vrias reas da agncia.
As duas diferenas fundamentais esto no foco: trabalha com marca, e no com produto; e parte
sempre do ponto de vista do consumidor, o que ele sente, o que ele espera, o que ele deseja, o que o
estimula e mobiliza.
Nosso The Selling StrategyTM uma ponte que a agncia constri entre a estratgia de marketing do
cliente e a criao da comunicao, tanto na rea de criao em si quanto em mdia, integradamente.
um processo intelectual de interpretao e de imaginao,
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preocupado em estimular IDIAS de comunicao. Percorrer esse processo tem de ser um exerccio
constante de autoprovocao, de auto-instigamento e de perguntas do tipo e se...?, por que no?.
A m notcia para voc que no vou seguir rigorosamente o formato do The Selling Strategy
Verso 2.0TM, para demonstrar o desenvolvimento terico de um planejamento estratgico de
comunicao. A boa notcia que estarei percorrendo, sim, cada uma das etapas essenciais de um
planejamento, porm utilizando elementos de vrios modelos diferentes. Como j disse, todos eles
so idnticos na essncia e no seu objetivo de estruturar o pensamento e produzir IDIAS.
Pelo amor do seu sucesso, no espere encontrar uma frmula fcil para ser seguida s cegas e
mecanicamente em todo e qualquer projeto. Pretendo apenas transmitir os fundamentos em que

acredito, do jeito que os entendo. Com certeza, utilizando os mesmos elementos, voc vai acabar
criando seu prprio mtodo, sua prpria ferramenta de pensamento. E nunca se esquea: crie seu
planejamento estratgico em grupos e envolva a sensibilidade, o talento e a opinio de mais gente, de
preferncia gente diferente de voc.
Pense muito e escreva pouco
Use toda a sua criatividade ao pensar e decidir o que fazer.
Preocupe-se em dar um contedo com substncia, um contedo gerencial, que leve ao, prtica.
E tenha clareza, simplicidade na forma de escrever.
Isto to fundamental na hora de voc elaborar um planejamento estratgico de comunicao que
achei importante destacar, dando um ttulo especfico e isolado. Pronto, j est destacado.
Faa um mapeamento do campo de guerra. Qual o mercado, como ele funciona?
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Faa de conta que voc um soldado que est voltando de uma misso de reconhecimento do cenrio
da guerra. Voc tem de dar um relatrio claro sobre o campo de batalha. Do seu relatrio dependem
decises de vida ou morte. Ele no pode ser fantasioso, dramtico, emocionado. Nem otimista, nem
pessimista. Voc tem de equacionar, o mais racionalmente possvel, todas as caractersticas, as
variveis. Uma descrio fria e objetiva do mercado.
Que foras esto preponderando? Quais so as regras do jogo?
Quem so os inimigos? Quais so as suas caractersticas e como agem? Qual o histrico do
comportamento deles, h tendncias ou padres que se possam imaginar? Quais so seus pontos
fortes e seus pontos vulnerveis? Como desestabiliz-los, minar suas foras? Como atingi-los
mortalmente, destru-los de uma vez?
Temos tropa, munio, flego, tempo e coragem para isso?
Elemento fundamental: toda a sua anlise, toda a sua reflexo tem de ser, sempre, a partir do ponto de
vista do consumidor. No se deixe fascinar pelos raciocnios ortodoxos, pelas teorias da moda, pelos
academicismos tericos de ps-graduao, pelos malabarismos tcnicos. Eu sei que menos
arriscado e causa melhor efeito falar de nmeros do que de pessoas e suas motivaes. Mas nunca
perca de vista a viso do consumidor, ele tem de ser a sua referncia permanente. A melhor
descrio do mercado aquela encarada a partir da tica do consumidor, no dos fabricantes.
Mais uma vez, no basta apenas relatar o bvio, que qualquer soldado de qualquer exrcito pode
constatar. Alm de descrever o que voc e todo mundo esto vendo, procure analisar e descobrir as
brechas, as oportunidades de ataque escondidas atrs dos mapas e levantamentos clssicos.
Mas ateno: criar um cenrio competitivo indito, inventar um nicho de posicionamento vencedor
no pode ser tarefa s da imaginao, da fantasia. Vou ser repetitivo: antes, voc tem de fazer sua

lio de casa direitinho. Levantar as informaes objetivas de mercado, seus mecanismos, entender o
histrico recente, imaginar as tendncias mais provveis, conhecer seus concorrentes diretos e
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indiretos, suas foras e fraquezas. S depois de dominar todas as informaes objetivas que voc
consegue ser subjetivo, se dar ao luxo de ser criativo, inovador e revolucionrio. Havia uma mxima,
acho que leninista, no lembro mais, que dizia algo como: Voc s consegue mudar aquilo que
conhece e domina profundamente, por dentro.
Mais adiante, na parte do objetivo da marca, voc ver que, muitas vezes, a compreenso clara do
seu mercado poder levar, at, a uma redefinio total da vocao da marca. Um novo mercado,
diferente, para ela competir e novos tipos de concorrentes podem ser muito saudveis para a marca e
seus lucros.
O que voc quer vender nesse mercado?
Descreva clara e sucintamente a sua marca. a realidade factual. No enrole: seja curto e grosso,
v ao ponto. No use linguagem de fabricante, de engenheiro, de nutricionista, de designer industrial,
de qumico. No use linguagem de marketeiro.
Apenas explique, como se o consumidor estivesse explicando, a vida como ela no mundo real. No
anexe plantas, croqui, projetos, fichas ou laudos tcnicos, bulas ou memoriais descritivos, que s os
iluminados entendem. No anexe nada.
Depois de descrever de uma maneira simples o que voc quer vender, faa uma breve anlise. a
percepo. Pense e descreva do seu jeito, diga o que voc acha, coloque sua opinio, d um ponto de
vista. Claro, voc no um louco para ficar delirando, chutando, inventando coisas malucas sobre a
marca. Mas importante, para riqueza do planejamento, que a anlise tambm venha de voc e no
apenas de relatrios e mais relatrios de pesquisa. aquilo que eu disse antes, sobre inter-relacionar
e interpretar as informaes oficiais, que todo mundo tem. Acrescente vises suas e do seu pessoal.
Elas sero exclusivas e, tomara, diferenciadas de todo o resto do mercado.
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Por exemplo, no Selling Strategy para o lanamento do Corsa, junto com a descrio factual do carro
(carro popular, mil cilindradas, preo tal, mecnica mais avanada nisso e naquilo, acabamento
superior, design arrojado, etc.) havia expresses como um choque surpreendente quando colocado
lado a lado com o Gol e o Uno ,
uma paixo, que d vontade de ter e de dirigir. Esses aspectos foram decisivos no desenrolar do
planejamento e nas idias que ele inspirou.
Outro exemplo: a descrio que fizemos para o lanamento do Spray Anti-sptico Johnson &
Johnson, produto concorrente do tradicional Merthiolate, tambm trazia frases como um alvio para
o sofrimento da criana e da me, uma revoluo numa categoria estagnada. o tipo de descrio

que inspira mais que uma bula.


Para facilitar, uma tcnica recomendada procurar descrever a marca (ou produto associado a ela)
do ponto de vista do consumidor, as percepes que ele tem, os valores que ele associa a ela. Claro
que, para isso, voc tem de ter lido ou at acompanhado as pesquisas, conversado com pessoas, ido
ao ponto de venda para ver como elas se relacionam com a marca e como se referem a ela, como elas
agem no ato da compra. Depois, no Planejamento, voc sintetiza todo o seu aprendizado, dando sua
interpretao, incorporando suas opinies e sentimentos.
Qualquer pessoa, ao terminar de ler a descrio que voc fez, tem de ter entendido tudo sobre a
marca/produto, de maneira convincente.
Pode concordar ou no, mas tem de sair da leitura com uma idia clara na cabea.
Sinceramente: como est a sua marca/produto na mente do consumidor ?
Voc j falou do mercado. Voc j descreveu qual e como a marca/produto que voc quer vender
nesse mercado. O prximo passo encarar a verdade de frente: que espao ela tem, qual a
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importncia dela, hoje, na cabea e, principalmente, no corao do consumidor?
Em alguns modelos de planejamento, isso chamado de avaliao da marca, situao da marca,
imagem atual da marca. Qualquer que venha a ser a denominao, importante que a sua anlise,
mais uma vez, comece tcnica e termine subjetiva.
Grandes anunciantes costumam ter pesquisas, quantitativas e qualitativas, que ajudam a conhecer a
posio atual da marca. O ideal quando se tem algum histrico de informao estruturada, uma
coletnea cronolgica de pesquisa, porque voc pode perceber a evoluo da imagem da marca ao
longo de um tempo, as alteraes significativas que ela veio tendo. E, mais importante ainda,
entender as razes que levaram a essa evoluo.
A GM conseguiu ter tanto sucesso e por tanto tempo com o antigo Opala (foram mais de 20 anos de
reputao impecvel) em parte porque mantm um rotina consistente de estudos de mercado e de
imagem de marca. Esse programa de pesquisa permitiu monitorar o consumidor brasileiro, seu
comportamento, padro de consumo, expectativas, motivaes. Permitiu que o Opala evolusse como
produto. Permitiu que a comunicao fosse sempre relevante e mobilizadora, administrando a
imagem do Opala para continuar sempre atual, importante e valiosa para o consumidor.
O mesmo procedimento de pesquisa e a mesma postura profissional da GM esto fazendo com que o
Kadett venha perpetuando sua forte presena no mercado, ao lado de lanamentos inovadores como o
Omega, o Vectra e o Corsa.
Fotografar a posio atual da sua marca junto ao consumidor implica, tambm, criar em cima dos
dados que as pesquisas fornecem. Muito bem, as pesquisas contam uma srie de fatos, informam
concretamente. Numa foto, seriam as condies objetivas, os recursos da cmera, a sensibilidade do

filme, a intensidade de luz, as caractersticas da lente. O objeto a ser fotografado, a sua marca,
continua l na sua frente. Cabe a voc, agora, entrar com o seu talento. Voc pode interferir
decisivamente na foto, jogando com a velocidade, a abertura do diafragma, a disposio dos
elementos,
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o enquadramento, a distncia, a incidncia da luz nos elementos, os ngulos arrojados. Se voc
relatar a posio da marca, baseando-se exclusivamente nas informaes objetivas das pesquisas,
sua descrio ser como aquelas fotos de passaporte tiradas na porta da Polcia Federal: todas
iguais, feias e sem foco.
Faa um exerccio interessante: escolha trs marcas no concorrentes, que pertenam a categorias
diferentes, e tente descrev-las, definir a posio que cada uma delas ocupa na mente e no corao
do consumidor. Comece buscando informaes de mercado, h quanto tempo existem, vendas, distribuio, poltica de preo, participao de
mercado, investimentos em comunicao. Muitas dessas informaes so difceis de levantar, outras
so impossveis por se tratar de material confidencial. Mas tente junto aos fabricantes (alegue, afinal,
que se trata de um trabalho especulativo, de estudo), rastreie publicaes da indstria, revistas de
negcios, analise sua comunicao, interprete seus anncios, filmes, materiais de ponto-de-venda.
Em seguida, comece a observar o consumidor, mesmo que informalmente. V ao ponto-de-venda,
perceba a coreografia de consumo junto gndola, no showroom, onde for. Converse com o
consumidor, pergunte, sinta. Consulte as pessoas prximas a voc, amigos, parentes, veja o que eles
acham da marca. A voc est pronto para consolidar tudo de importante que voc descobriu, dando
sua prpria viso sobre como a marca se situa junto ao consumidor.
Quando for colocar no papel a posio da marca, seja solto na linguagem, j inspirado e inspirador.
Se for para uma marca eternamente na segunda posio, diga algo como a marca vive na sombra do
lder e parece que gosta, est acomodada. Ou, para outro produto: Tem uma postura arrogante,
metida, s para gente esnobe, chega a ser ofensiva para gente normal, classe mdia. Ainda: Est
ficando velho demais, parece coisa do sculo passado, ficou para trs. Mais: At que legal, mas
apenas mais um entre tantos do mesmo tipo, que fazem a mesma coisa. Esse tipo de linguagem no
s reflete claramente a posio
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da marca como j comea a dar um caminho inspirador, j traz uma estimulante energia criativa.
Uma pergunta que voc deve estar fazendo: e quando o produto novo, um lanamento, e ainda no
ocupa posio alguma junto ao consumidor? Siga o mesmo processo, porm analisando a categoria
na qual ele ser lanado, a posio ocupada pelos concorrentes futuros de uma maneira geral. H
brechas e oportunidades para serem descobertas.
E qual , ento, o objetivo para a marca?

Se ela est assim, para onde voc quer lev-la?


Comece explorando o aspecto business. Qual a posio de mercado que, potencialmente, oferece
chances de maior crescimento de negcios? Como j disse, algumas vezes vale a pena reavaliar
totalmente o campo de batalha e, como conseqncia, redefinir a vocao da marca.
Um exemplo: houve um tempo, nos Estados Unidos, em que o McDonalds entendia que competia no
mercado de fast-food.
Lutava contra outras lanchonetes, que tambm vendiam hambrguer, batata frita e refrigerante.
Depois, passou a batalhar contra restaurantes em geral, atuando no front do chamado programa
familiar de comer fora de casa. Passou a enfrentar lugares que tambm serviam comida, bebida e
ofereciam uma conta no final.
Num momento, redefiniu sua guerra e passou a disputar mercado com outros programas de lazer fora
de casa.
A concorrncia passou a ser todas as atividades de lazer que o cidado e/ou sua turma e/ou sua
famlia curtiam como entretenimento. Fazia sentido. Com US$ 20, o cara podia ir ao cinema e/ou
comprar um CD e/ou ir a um parque e/ou gastar horas num shopping e/ou gastar num McDonalds.
Com essa tica nova e abrangente, o McDonalds passou a brigar com outras alternativas de
momentos gratificantes na vida das pessoas. Suas armas competitivas e diferenciais passaram a ser
outras.
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Claro que essa viso estratgica estava ligada a uma circunstncia especfica de mercado, no pode
ser generalizada para sempre, nem para qualquer mercado. O importante, neste exemplo, a forma
descondicionada com que o McDonalds analisou o mercado, redefiniu seu campo de batalha e
descobriu um posicionamento surpreendente para sua marca. O McDonalds deixou de ser uma
lanchonete, um simples lugar para matar a fome. Passou a se colocar como uma experincia maior,
uma vivncia para ser curtida, bons momentos, gostoso como a vida deve ser. A partir dessa
reviso, o planejamento estratgico de marketing e, por conseqncia, o de comunicao tomaram um
rumo bem definido. E inovador, vitorioso.
No sempre que cabe uma reviso drstica. O objetivo da marca, ou a nova posio desejada para
a marca, pode ser resultado de ajustes sutis quanto percepo.
Houve um tempo em que Nike era marca de calados esportivos de alta performance, para atletas
srios e dedicados. Hoje em dia, Nike a marca para todos que tm um esprito de atleta srio e
dedicado. Ou seja, a marca para voc e para mim, que no somos atletas, mas temos um esprito de
seriedade e dedicao ao praticar esporte, teso de ganhar, gana pela vitria. E no a marca de
calados esportivos, a marca de esporte. Sutil? Sim, mas poderoso.
O caf solvel Folgers sempre teve a imagem de mais um caf gostoso, no mercado americano.
Passou a se colocar como o caf da manh, do comeo do dia.

Durante muito tempo, Calvin Klein era marca de jeans. Mudou, espertamente, para ser a marca da
sexualidade americana, ligada a jeans e muitas outras linhas de produtos.
A Xerox continua investindo para sair da posio de ser uma marca de copiadoras para ser a The
Document Company.
Pelo mesmo processo passa a Fuji. Sempre associada a filmes fotogrficos, sua nova posio
desejada na mente e no corao do consumidor a de marca de imagem e informao.
Sua concorrente, Kodak, no atua no campo fotogrfico h
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tempos. O objetivo da marca Kodak ser percebida como a marca de memrias, recordaes.
Ento, voc comea considerando o aspecto do potencial de negcios para criar uma nova posio
da marca. Outro passo constante brincar de pique com o consumidor, foco permanente e objetivo
final de todo o trabalho.
A marca deve ter sua percepo construda para atender s necessidades do consumidor, para
responder ao que ele quer, para satisfazer seus desejos, para ser cmplice dos seus valores.
Mas quem , afinal, o consumidor?
Como dizia minha av, isto problema seu. Como sempre.
Alguns formatos de planejamento chamam o grupo de consumidores que sua marca pretende atingir
de pblico alvo; outros, de target group. Ns, na McCann, preferimos cham-lo de pblico
conceitual.
A diferena no apenas de terminologia, mas de ponto de vista.
O consumidor tem mudado muito e rapidamente, como j vimos, com toda a evoluo da tecnologia,
da comunicao, do acesso informao. Os mercados so outros, mais abrangentes. As pessoas so
outras, melhores, maiores e mais exigentes como consumidores.
Temos de entender o nosso pblico consumidor de uma forma diferente.
Lembra uma expresso bem brasileira, tipicamente do interior, que diz meus domnios vo at onde
minha vista alcana? Pois bem, hoje nossas vistas alcanam bem mais longe, graas comunicao.
Portanto, nossos domnios so muito maiores, nosso territrio est muito mais largo. Temos acesso
informao de toda parte do planeta, instantaneamente, em profundidade e com riqueza de detalhes.
Experimentamos, em maior ou menor grau por enquanto, os efeitos da globalizao econmica, da
abertura da economia. Somos, e cada vez mais seremos, cidados do mundo.
O mundo ser nosso bairro, nossa parquia, porque a co-

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municao est trazendo para nossa vizinhana tudo o que sempre esteve distante, no tempo e no
espao. Isso nos muda muito, como consumidores. Sabemos mais, conhecemos mais, temos novos
referenciais de qualidade, novos padres de comparao, mais opes para escolher. Isso tem de nos
mudar, tambm, como profissionais de comunicao.
O conceito de pblico conceitual reflete exatamente essas mudanas, uma tentativa de entendlas, acompanh-las e comear a trabalhar com uma nova viso sobre quem consumidor.
J no so suficientes apenas as clssicas definies demogrficas do pblico: classes A e B, de 25
a 45 anos, homens, nvel de instruo mdio/superior, das reas urbanas. Continua sendo necessria,
mas, hoje em dia, define muito pouco.
Traar um perfil psicogrfico tambm bom, mas ainda insuficiente. A idia de pblico conceitual
busca ser uma expanso desses atributos demogrficos e psicogrficos do consumidor, trabalhando
mais com seus valores.
Ao definir o pblico conceitual, tente retratar o grupo de pessoas que so unidas espontaneamente
por um mesmo conjunto de valores, atitudes, aspiraes, emoes, como consumidores da
categoria de produto em que sua marca compete.
Se sua marca for internacional, essas pessoas no precisam estar, necessariamente, dentro de uma
mesma rea geogrfica delimitada.
Lembra aquele exemplo dos dois jovens, londrino e brasileiro, que o vice-presidente internacional
da MTV mencionou? Para sua marca, o importante que eles comungam de valores, aspiraes,
motivaes e padres de consumo suficientemente homogneos, independentemente de onde cada um
deles vive. A entra novamente o conceito de marca, que uma fora que ultrapassa fronteiras
fsicas, geogrficas, econmicas, polticas, de idioma e at culturais.
Porque, como j disse, uma marca forte trafega com desenvoltura e naturalidade entre pessoas e no
entre pases.
Como descrever o pblico conceitual, por exemplo, da Nike?
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Seria algo do tipo: Gente ligada ao esporte, praticando ou no, que tem obsesso por superar-se, ir
alm, mesmo que no consiga
e por isso mesmo continua perseverando sempre. Gente que gosta de mostrar para os outros e para
ela mesma esse esprito de garra, de determinao, de gana, de no deixar barato.
Quando desenvolvemos o pblico conceitual do Corsa, ele dizia algo como: Todo mundo que vem
se frustrando com os carros populares que o mercado oferece. Gente ansiosa por um carro popular
que no seja mais uma empobrecida dos modelos normais das montadoras. Todos que tm at uma

certa raiva humilhante por ter de comprar os populares atuais e revelar sua condio. O pessoal todo
que est cansado de ser tratado como cidado de segunda categoria, principalmente agora que
existem carros importados mostrando tudo o que um bom carro pode ter. Essa definio valia tanto
para compor o grupo de consumidores como para visualizar outros pblicos importantes na
comunicao, como funcionrios da GM, os concessionrios, fornecedores, imprensa, opinio
pblica.
Para lanar o Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, que continha anestsico em sua formulao,
nossa descrio do pblico conceitual dizia: Aquelas mes que sofrem junto com os filhos na hora
de tratar dos ferimentos leves. Mes que entendem que o remdio tem de arder para fazer efeito, mas
que no fundo sentem-se mal em fazer os filhos sofrerem ainda mais. Mes que sentem culpa por isso
e, pior, no querem que os filhos tenham raiva dela nessa hora nem querem ser vistas como megeras,
carrascas.
Um belo exemplo da riqueza de um pblico conceitual seria defini-lo para uma marca de informtica.
Apenas uma descrio demogrfica no levaria a clareza alguma. Gente interessada em computador
existe em vrias classes sociais, etrias, localizaes geogrficas. Desde um moleque de 10 anos,
que tem aula de informtica na escola, passando pelo executivo de meia-idade que forado a entrar
nessa tecnologia para no sair do mercado de trabalho, chegando at os fanticos de qualquer idade e
perfil. Uma definio psicogrfica seria rala e redundante. Dependendo sempre da anlise de
pesquisas, da observao pessoal atenta e rica,
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dependendo da imagem atual que a marca tem e, principalmente, dependendo da imagem desejada
para ela, uma possvel definio de pblico conceitual seria algo como: Pessoas que morrem de
medo de se aventurar com computadores, mas que sabem que no h outro jeito. Gente que se
imagina incapaz, por pensar que computadores so para grandes tarefas complicadas. Gente
assustada com a rapidez com que a informtica invade suas vidas e angustiada com sua impotncia.
No trabalho com a IBM, mas imagino que a campanha global dela, a que assistimos aqui no Brasil e
no mundo todo, deva ter partido de um pblico conceitual mais ou menos como esse. uma bela
campanha.
Se esse o seu tipo de gente, quais so seus desejos fundamentais?
Esses desejos j vieram sendo traados quando voc desenhou seu pblico conceitual. Nesse
momento voc comeou a explorar o corao e a alma do seu grupo de consumidores. Agora, uma
questo de aprofundar sua anlise, buscando descobrir os desejos mais escondidos, as necessidades
mais camufladas, as esperanas mais verdadeiras desse povo.
Procure dar uma de analista, Freud, Jung, Mascarenhas, Gikovate, quem quer que seja. No importa a
corrente, linha psiquitrica ou mtodo, o que importa fuar o lado inconfessvel dessa gente. Vale
chutar, especular, arriscar um monte de hipteses. Quanto mais rico o exerccio de anlise, mais
idias voc vai ter. Depois, s confront-las, ver se elas fazem sentido e resistem ao que se
pretende: tocar fundo no grupo de consumidores, provocando uma reao em direo marca.

Voltando ao caso do Corsa. Os desejos fundamentais daquele pblico conceitual, daquele pessoal
frustrado com os carros populares existentes at ento, giravam em torno de respeito, alvio e at de
uma certa dose de doce vingana. Inclumos, tambm, um toque de at que enfim! aleluia! O pblico
conceitual queria ser
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respeitado como consumidor, ter um carro popular digno. O Corsa deveria ser um alvio para sua
condio de consumidor maltratado.
O tom de vingana e de ufa! acabou resultando na irreverncia, na ironia, no sarcasmo da
comunicao (lembra o personagem central, aquele velhote ranzinza, que representava os outros
carros populares?
Ento.)
Imagine um carro esportivo caro, de alto luxo, para gente de maior poder aquisitivo,
predominantemente homens acima dos 35/
40 anos (sim, uma descrio demogrfica continua sendo til, mas s o comeo). Defina o pblico
conceitual, um bom exerccio.
Agora v buscar seus desejos fundamentais. Muito provavelmente, esses desejos fundamentais
estaro na regio psicolgica da compensao: performance/desempenho (em todos os sentidos),
exaltao, adrenalina l em cima, querer sentir-se e parecer atual, ativo, vivo, jovem. Tudo isso tem
a ver com a sensao de poder, fora. Algum a falou em sexo?
(Um comentrio estritamente pessoal. Sempre tive vrios jipes, minha vida toda. Velhos, reformados,
caindo aos pedaos, mas sempre jipes. Agora comprei um jipe importado, conversvel, turbo, arcondicionado, som, direo hidrulica, tudo a que sempre tive direito, mas nunca tive condies de
comprar. Reflexo do Mauro, diretor de arte, 24 anos: Curiosa, a vida. Quando a gente pode
comprar um carro desses, no tem mais cabelo para ficar esvoaando ao vento.... Compensao,
verdade.)
Num exemplo hipottico de uma instituio financeira, com vocao para administrar em alto nvel o
dinheiro das pessoas, uma boa terapia revelaria os desejos fundamentais de seu elitizado pblico
conceitual: Aplacar o medo e a insegurana. Tranqilidade, em dose dupla: o dinheiro est em boas
mos, mos confiveis nesses dias de bancos indo falncia, sofrendo intervenes; e no estar
perdendo as oportunidades do mercado para ganhar mais.
No caso de spray anti-sptico Johnson & Johnson: Sublimar o sentimento de culpa. As mes j se
sentem angustiadas com a distncia que a vida agitada impe entre elas e os filhos, elas no
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conseguem preencher direito o modelo clssico de me. No bastasse essa culpa, ainda tm de
exercer o papel de carrasco, fazendo os filhos sofrerem na hora de cuidar dos seus machucados!

Qual o papel da marca/produto na vida dessa gente?


a hora de criar o fato mais relevante para sensibilizar seu pblico conceitual: o papel que essa
categoria de produto e, principalmente, a sua marca/produto desempenham no dia-a-dia dessa gente.
Por que ela importante? Como ela importante? No que ela importante? Em alguns modelos de
planejamento, chama-se
benefcio para o consumidor ou promessa bsica.
Ateno no 1: o papel pode ser tanto funcional como simblico.
Ou seja, o que a marca/produto acrescenta, confere vida do consumidor, tanto do ponto de vista
prtico, intrnseco a ela, como do ponto de vista emocional, subjetivo. De qualquer forma, o papel da
marca/produto tem de ser o mais forte, motivador, contundente possvel.
Ateno no 2: no entanto, no confunda papel com funo.
Funo aquilo que a marca/produto faz. Papel aquilo que a marca/produto satisfaz, preenche.
Eletrodomsticos? A funo ajudar eficientemente nas tarefas da casa. O papel ajudar a criar um
lar.
Hotis? Funo: fornecer teto, cama e banho. Papel: criar conforto, oferecer cuidado.
Computadores? Funo: sistematizar dados, facilitar tarefas analticas. Papel: liberar o potencial do
pensamento e da criatividade.
No caso recorrente do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson.
Funo: tratar de ferimentos leves com higiene e sem dor. Papel: demonstrar o carinho da me.
No caso hipottico da instituio financeira que j apresentamos.
Funo: gerenciar investimentos. Papel: colocar sua vida financeira em direo tranqila e segura.
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Funo do Corsa: permitir acesso a um carro popular mais avanado, superior. Papel do Corsa:
resgatar a sua dignidade e coloc-lo acima de quem tem os antigos populares.
Nessa hora de criar (repito: criar) o papel para sua marca/
produto, no se esquea de enxergar a vida do ponto de vista do seu consumidor. No fundo, um
exerccio por etapas, em que a deciso anterior leva seguinte: quem e como o seu consumidor?
Quais so seus desejos em geral e especficos quanto categoria e sua marca/produto? Que papel
ela deve exercer na vida do consumidor, o que de mais forte ela pode oferecer, para sensibilizar,

para tocar fulminantemente o seu ponto G?


Como que voc prova,como que voc convence que a marca/produto faz isso tudo?
Essa forma batizada, no nosso The Selling StrategyTM, como
base para credibilidade, mas tambm conhecida como
argumento, evidncia de apoio, reason-why. Nada mais do que um fato, nem sempre
concreto e objetivo, que prova que aquele papel da marca/produto (ou benefcio, promessa) para
valer. A marca diz que faz isso na minha vida? Ento quero que me demonstre que faz mesmo.
Quando o planejamento mais voltado para produtos do que para marcas, a base para credibilidade
tende a ser mais concreta, at porque o foco est muito mais no benefcio funcional do produto do
que no papel da marca. Num exemplo antigo, do detergente Lava-louas Minerva Plus: suave com
suas mos, porque contm glicerina. Suavidade o benefcio funcional, glicerina a base para
credibilidade.
No nosso clssico exemplo do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, a abordagem do planejamento
em favor da marca, e no do produto. Por isso, o papel permitir que a me demonstre seu
carinho, e a base para credibilidade porque a me no faz o filho sofrer ainda mais, mesmo
tratando dos machucados. Veja a diferena se o planejamento estivesse focado no produto. O
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benefcio seria o fato de que higinico e no provoca dor, ardncia. E a base para credibilidade
seria porque em spray, no tocando o ferimento, e porque tem analgsico na frmula. Parece
sutil. E , mas faz uma grande diferena na conduo futura da comunicao.
A base para credibilidade pode ser encontrada tanto nos aspectos fsicos como nos aspectos
conceituais da marca. Na formulao, nos ingredientes: Toda a dosagem de vitamina que voc
precisa por um dia ou Vale por um bifinho. Na performance: Combate o colesterol ou Elimina
os agentes causadores do mau hlito. Nas caractersticas tecnolgicas: Embalado a vcuo puro,
Destilada trs vezes e envelhecida em barris de carvalho ou O evidente design externo e interno,
o prprio carro em si. Nas percepes do mercado: a nmero 1 ou o maior banco
internacional. Nos valores e na reputao do fabricante: Qualidade e confiana Nestl h mais de
100 anos ou A tradio de carinho da Johnson & Johnson.
O importante que a base para credibilidade no seja apenas crvel: ela tem de ser relevante para a
vida do consumidor. A reao ideal que se espera dele algo como: Puxa, mesmo.
Numa palavra (v l, duas ou trs), qual a essncia da marca?
Marcas tm esprito. Manifesta-se naturalmente, como uma conseqncia de todas as decises
anteriores, tomadas ao longo do planejamento. Tem tudo a ver com a imagem desejada, com o
pblico conceitual, seus desejos fundamentais, com o papel da marca e sua base para credibilidade.
a sntese conceitual de tudo isso.

A essncia da marca a sua alma eterna, que vem sendo purificada e se iluminando ao longo do
tempo. Essa essncia no pode ser alterada drasticamente porque, com isso, voc j est criando uma
nova marca.
Alguns invocam essa essncia, chamando-a de personalidade da
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marca. sempre uma questo semntica. Mas eu acredito piamente que a personalidade da marca
apenas um dos traos que compem sua essncia.
A essncia da marca est na harmonia entre seus valores conceituais, sua personalidade e todo o
cdigo de imagens que ela usa para se manifestar diante do consumidor. O difcil sintetizar a
essncia da marca em poucas palavras. uma tentao confortvel ficar escrevendo, escrevendo,
escrevendo. No vale. Voc tem de encontrar uma expresso simples e rica, que melhor traduza a
singularidade da sua marca; de preferncia, que traduza instantaneamente e que seja nica, exclusiva
(nem sempre possvel, claro).
! A essencia de Marlboro liberdade.
! A essencia da marca Disney infncia eterna.
! A essencia de Volkswagen, no Brasil, confiabilidade.
! A essencia do Corsa inovaao irreverente e superioridade.
Algumas marcas nos Estados Unidos.
! Campbells: Amor de mae.
! Coca-Cola: O verdadeiro esprito americano.
! Levis: Autentica e eterna.
! Nike: Acredite e lute.
! Chevrolet: O carro do povo americano.
Encontrar a essncia da marca mais ou menos como encontrar a definio sobre uma pessoa, em
poucas palavras. Algo simples e preciso, que imediatamente localiza e identifica de quem se trata.
Faa um exerccio: descreva a essncia de algum que voc conhece. No vale a descrio fsica.
Tente encontrar a essncia que ajude os outros a identificar de quem voc est falando. Tipo: aquele
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cara chato, obcecado por Internet ou aquela menina estranha, ligada em coisas esotricas ou
aquele chefe que lidera e com quem a gente sempre aprende. Pessoas que conheam esses
personagens com certeza as identificaro e sabero a quem voc est se referindo.
Para encontrar a essncia da marca, siga o mesmo processo de observao, sntese e criatividade.
Recapitulando,
com um exemplo real
um exemplo americano, da McCann. Curto e grosso, sem enrolao, como convm.
Marca/produto: Pagers Motorola.
Posio atual (imagem atual): dispositivo de chamadas para mdicos, engenheiros, profissionais que
trabalham na rua, aspirantes a executivos; um aparelhinho til.
Objetivo (imagem desejada): comunicao pessoal para todos que tm uma vida dinmica.
Pblico conceitual: gente que no pra em casa, pessoas de grande mobilidade no dia-a-dia, com
uma agenda profissional ou social intensa.
Desejos fundamentais: estar plugado, sintonizado, em contato com tudo, no correr o risco de estar
perdendo algo.
Papel do produto: permitir conexo pessoal e direta com o mundo.
Base para credibilidade: envio instantneo de mensagens, by Motorola.
Essncia da marca: liberdade, controle da situao.
Lendo assim, to enxuto e pronto, parece simples demais. Mas uma smula de todo um processo
coletivo, que levou um bom tempo. E, mais importante, redefiniu os Pagers Motorola no mercado
americano atravs de um pacote integrado de vrios esforos de comunicao: de um aparelhinho de
mdicos e vendedores, passou a ser uma necessidade moderna.
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Faa voc mesmo sua prpria receita e boa sorte Como disse no comeo, em marketing e
comunicao no existem frmulas fixas nem infalveis. Claro que valem a experincia e o
aprendizado, mas o fascinante enriquecer o conhecimento dos outros com o seu prprio talento. No
tempero, no podem faltar a sua percepo, a sua viso de mundo e de negcios, a sua sensibilidade,
a sua intuio. Mantenha tudo em fogo bem alto e regue com criatividade, at mesmo com um pouco
de porra-louquice consciente. Qualquer que seja a sua receita ou a terminologia com que ela
escrita, anote os ingredientes mnimos imprescindveis:
Conhecimento e interpretao do mercado e seus mecanismos

Conhecimento e avaliao da concorrncia


Conhecimento e familiaridade com o consumidor
Conhecimento e anlise da sua marca/produto
Definio de vantagens competitivas, benefcios, o papel da sua marca/produto
Comprovao dessas vantagens, dos benefcios, do papel da sua marca/produto
Essncia da sua marca/produto, valores, personalidade, tom de voz, linguagem
A tarefa de planejar estrategicamente a comunicaao :
! uma sucessao de tomadas de decisao;
! um exerccio de criatividade e inovaao em todas as etapas;
! geraao de PENSAMENTO e de IDIAS;
! um processo coletivo.
O mais irnico que planejar estrategicamente a comunicao uma funo espontnea e natural em
todos ns.
Desde o primeiro momento em que o ser humano vem ao mundo, talvez at antes, ele implementa
estratgias de comunicao, mesmo que de forma intuitiva. Sua inteno vai alm de relacionar-se
com a realidade ao seu redor. Ele
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quer impor seu ponto de vista, fazer valer sua vontade, atingir seus objetivos.
Lembra quantas vezes voc esteve em campanha, na sua infncia e adolescncia, na tentativa de
conseguir alguma coisa? Ganhar uma bicicleta, ir dormir na casa do amigo, ter aumento de mesada,
chegar em casa bem tarde depois da festa, passar os feriados na praia com a turma, ficar com o carro
no fim de semana, conseguir uma reviso de prova e uma nota melhor, enrolar o guarda para ele no
aplicar a multa, arranjar uma grana emprestada, ganhar aquele emprego, sair com o grande amor da
sua vida, convencer o pai dela de que voc at que no to ruim assim, etc., etc.
Reconstitua mentalmente algumas dessas memorveis campanhas da sua vida. Em todas elas voc,
intuitivamente, desenvolveu uma estratgia de comunicao. Tinha um objetivo claro, sabia em que
posio se encontrava e onde queria chegar. Conhecia bem o seu pblico, com quem voc estava
lidando, seus pontos fortes e fracos, suas motivaes. Ofereceu mundos e fundos, prometeu de tudo.
Deu argumentos convincentes para provar que tudo era verdade.
Aposto que, em vrios casos, foram campanhas longas, bem articuladas, cheias de aes tticas

inteligentes, mdia de massa (a famlia toda sendo impactada e seduzida a apoiar a sua causa) e mdia
segmentada (bilhetinho no espelho do banheiro do pai, declarao de amor filial no ouvido da me),
esforos promocionais (deixa que eu lavo o carro!), enfim, voc usou todas as armas para atingir
seu objetivo.
Parabns, voc nasceu um profissional de comunicaes de marketing. Agora s falta voc organizar,
sistematizar, estruturar e aplicar todo esse seu talento natural num planejamento estratgico de
comunicao. Boa sorte e sucesso.
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II
Distribuiao
e
Vendas
A experincia a ltima que morre.
Darwin, quando andava l pelas ilhas Galpagos, sugeriu que as espcies mais adaptadas
sobreviveriam, e as outras seriam engolidas pelo progresso. A vida profissional darwiniana: ela
implica o acmulo de experiencia e o ajuste contnuo ao meio ambiente. Os que souberem dosar
as duas coisas terao mais sucesso.
H duas maneiras de aprender. A primeira atravs das maos (na massa). Da vem a experiencia.
A segunda pela atualizaao: estar sempre em dia com o que os outros estao fazendo. Durante
minha vida, eu procurei sempre encontrar um ponto de equilbrio entre essas duas coisas, a
prtica e a teoria.
Se todos os livros tericos escritos at hoje fossem jogados simultaneamente ao mar, ningum
perderia muita coisa (exceto, talvez, os peixes). J os livros sobre a prtica sao mais raros de
encontrar, porque de certa forma reproduzem o que j est acontecendo. Aparentemente, nao
trazem nenhuma grande novidade.
Mas, se tudo fosse tao simples assim, a pirmide profissional estaria invertida. Se nao est,
porque
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alguns conseguiram ser mais prticos que a grande maioria.
O pequeno texto que escrevi sobre prtica. Ao escreve-lo, eu voltei muitas vezes no tempo e me
diverti lembrando como suei frio ao enfrentar situaoes que hoje me parecem sem nenhuma
importncia. Por outro lado, percebi que deixei de fazer muita coisa que poderia ter feito, e que
tomei muitas decisoes erradas no decurso de tres dcadas de selva profissional.

A liao mais importante, entretanto, nao est no meu texto. Nao adianta nada ser um profissional
reconhecido no mercado de trabalho se aquele ncleo de fas e crticos chamado famlia nao
estiver na mesma onda de sintonia.
Os acertos profissionais determinam o grau de sucesso, mas a famlia que determina o grau de
felicidade. E
felicidade , de longe, mais importante que sucesso.
Por isso, este texto dedicado a quem realmente interessa: Marta, Artur e Renato. Com minhas
sinceras desculpas por todos os momentos em que o lufa-lufa dos negcios me afastou da
companhia de voces. Com meus agradecimentos pelas broncas passadas e futuras, que foram
muitas e muitas serao, mas todas muito merecidas.
E, acima de tudo, com muito amor.
Max Gehringer
Presidente
Pepsi-Cola, Engarrafadora Ltda.
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No princpio...
Deus instalou crebros na raa humana,
mas nunca chegou a garantir que eles funcionariam.
Baro de Montesquieu,
filsofo francs
No princpio, era a comunidade. A tribo inteira se juntava para caar e cozinhar, para guerrear e
farrear, para pintar e bordar.
Um belo dia, milhares de anos antes de qualquer coisa, um visionrio que habitava as bandas da
Mesopotmia resolveu atribuir um valor arbitrrio a uma mercadoria que tinha para trocar (tipo uma
pele curtida de ovelha vale o mesmo que quatro dzias de tmaras) . Na poca, pouco provvel
que lhe tenha passado pela cabea que acabara de plantar um dos pilares do mundo civilizado: o
comrcio.
Pelos sculos e sculos seguintes, geraes de comerciantes cresceram e se multiplicaram aplicando
aquele mesmo conceito original bsico, que no mudou at hoje... convencer o comprador de que a
mercadoria que estava sendo vendida valia o preo que estava sendo pedido por ela.

O comrcio acabou influindo em cada passo que a humanidade deu atravs dos tempos. Vamos
voltar, como exemplo, aos anos hericos das Grandes Navegaes, a por 1400 e picos, e que
resultou em uma p de faanhas nuticas. Entre elas, o descobrimento da Ilha de Vera Cruz. Depois,
quando os portugueses perceberam que aquilo no era bem uma ilha, o nome foi mudado para Terra
de Santa Cruz e finalmente para Brasil.
Ora, pois. Naquela poca, morria-se de apendicite (cientificamente, n-nas-tripas ), acreditava-se
que o mundo era plano, que os oceanos estavam cheios de monstros (que agora habitam o cosmos e
foram rebatizados de aliens) e que depois das Colunas de Hrcules os mares despencavam no
infinito, numa enorme cachoeira.
Apesar de tantos transtornos, a prioridade nmero um dos
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europeus de ento era achar um novo caminho para as ndias, atravs dos mares, j que os otomanos
tinham fechado o acesso por terra.
E para qu? Para comprar especiarias na ndia e vender na Europa.
Ser que um pacotinho de noz-moscada era to vital assim para a sobrevivncia da espcie humana?
Provavelmente, no. Mas o comrcio era.
Tempos modernos
Na segunda metade do sculo XIX o mundo comeou a se industrializar. Isso significava produo
massificada; portanto, era necessrio encontrar clientes em massa. Nada a ver com macarronada: a
industrializao comeou na Inglaterra.
O comrcio, que at ento era feito em pequenas quantidades, com um simples balco separando
quem vendia de quem comprava, ali no fio do cavaignac, passou a depender cada vez mais de uma
figura com viso mais abrangente da arte de negociar: o vendedor.
Os primeiros negociantes profissionais tinham um nome que ainda hoje se ouve por a, mas que
ningum sabe direito o que quer dizer: caixeiro-viajante. Eram aventureiros que enchiam uma
carroa de mercadorias, saam vendendo pelo mundo e s retornavam quando o estoque acabava.
O caixeiro-viajante foi imortalizado nos filmes de bangue-bangue: aquele almofadinha de gravataborboleta vendendo um elixir que ao mesmo tempo cura reumatismo e evita a queda de cabelos. Uma
mistura de vendedor, cigano e camel. Normalmente, baleado pelos bandidos com menos de dez
minutos de filme.
J no sculo XX, o sucesso de vendas de algumas empresas despertou a cobia dos oportunistas. No
existe um negcio que seja bom para um s. Basta que algum produto comece a se destacar para que
imediatamente aparea a maior praga que existe no comrcio: a concorrncia.
Concorrente aquela empresa que tem um produto pior que o nosso, que custa mais caro que o

nosso, mas que vende mais que


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o nosso.
O advento da concorrncia forou as empresas a pensar com mais carinho na turma que botava o p
na estrada para vender. J no bastava ter o melhor produto, era preciso ter os melhores vendedores.
As empresas comearam ento a desenvolver tcnicas de vendas, a aprimorar a capacidade de
negociao de seu pessoal, a aperfeioar a comunicao das vantagens de seus produtos. Tudo isso
acabaria se transformando em departamentos inteiros nas empresas de hoje em dia: treinamento,
marketing, atendimento ao cliente... h menos de 50 anos, todas essas atividades estavam
concentradas em uma nica pessoa: o vendedor.
Esse vendedor tinha de executar vrias funes ao mesmo tempo, mas no tinha tempo (e, no raro,
nem competncia) para executar cada uma delas com rigor cientfico. Assim, acabava apelando para
a melhor artimanha que tinha: a oratria, a verborria, a jactncia, o blablabla. No importa se o
comprador entendia ou se confundia, desde que comprasse.
Durante dcadas, esse foi o esteretipo do homem de vendas, que em menor grau persiste at hoje: o
conversador, o enrolador, o contador de piadas, o que acha que pode resolver qualquer situao na
base de um bom papo.
Mudanas radicais
No fim da dcada de 60 (ps-i-i-i e pr-Tropiclia), apro-veitando o estilo psicodlico que
acabava de entrar na moda, desembarcaram no mundo comercial uns sujeitos que usavam cala
amarela, camisa verde, palet xadrez e gravata roxa. Era a turma de marketing.
Eles se diferenciavam dos vendedores e do resto da empresa
no apenas pela indumentria, mas pelo idioma que falavam, o
markets. Anglicismos, como merchandising, ratings, media, share, levavam os interlocutores de
outras reas diarria mental.
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A tribo de marketing s encontrava um preo duro quando resolvia invadir o aqurio dos
especialistas em informtica, que tambm escreviam numa lngua particular, o cobol, e afirmavam
com absoluta superioridade que um bit podia ser ou no ser, eis a questo.
O marketing, na verdade, nasceu de uma costela da rea de vendas. Lembra o camel que vendia
elixir no Velho Oeste? No Brasil pr-Pel, ele costumava se materializar nas feiras livres do Largo
da Matriz.

O camel trazia um lagarto meio sonado dentro de uma caixa de papelo e falava horas das
qualidades de seu produto um removedor de manchas de roupas que tambm podia ser usado
como carga de caneta-tinteiro Parker , usando o lagarto como chamariz de freguesia.
Quando a platia comeava a se cansar da conversa fiada, o camel soltava o lagarto no meio da
galera e todo mundo se ligava novamente.
Agora, preste bem ateno em qualquer comercial de TV. O que mesmo que aquela mulher cheia de
sade est fazendo ali, se ela no tem nada a ver com o produto anunciado?
Ela a reencarnao do lagarto do camel. Sem o lagarto, o camel no atrairia a platia. Sem a
mulher, o telespectador mudaria de canal.
O vendedor pr-marketing aquele que assoviava e chupava cana no percebeu que estava cada
vez mais preocupado com o cliente que iria comprar sua mercadoria, e cada vez menos com o
consumidor que supostamente teria de levar a mercadoria para casa.
O marketing surgiu para dividir as guas: o vendedor podia continuar a vender e a se preocupar s
com isso, que o marketing se encarregaria do lagarto e da tarefa de convencer o consumidor de que
nosso produto era muito melhor.
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Convivncia forada
Durante duas dcadas os anos 70 e 80 do sculo XX vendas e marketing foram como a prosa e
a poesia. O vendedor era o prosador, o repentista que sempre achava a frase inspirada para qualquer
situao, mas que pouco entendia do que acontecia depois que a mercadoria ia para a prateleira.
J a rea de marketing era vista como o ninho dos poetas, todos falando em gtico perfeito mas sem a
mnima noo de onde acabava a fico e comeava a realidade.
Para piorar a situao e aumentar o atrito, apareceu uma tendncia a unificar as duas reas sob um
mesmo chefe, que normalmente era o homem de marketing (nos anos 70 do sculo XX
ainda no havia mulher de marketing).
A rea de vendas era chamada quando muito de seo de vendas, e s tinha um gerento com um
palitinho no canto da boca.
J a rea de marketing era o departamento de mar-keting, com um organograma abarrotado de
gerentes plenos, seniores e juniores.
A seo de vendas se sentia desprestigiada, relegada a fechar negcios imediatos e sem charme. J o
departamento de marketing tinha o dom de antever o futuro. E o futuro consistia em trocar o rtulo
vermelho por um amarelo.

Mais recentemente, antes que o sculo XX se transformasse em uma tela virada da Internet, marketing
e vendas se encontraram novamente. Para que isso acontecesse, vendedores e marketeiros
tiveram de fazer uma regresso a vidas passadas e voltar milnios no tempo, Mesopotmia.
Ali, nos confins da histria, ambos descobriram, surpresos e extasiados, que eram uma s pessoa.
Uma encarnao xifpaga daquele primitivo comerciante que primeiro convencia o comprador de
que tinha o melhor produto e depois de que o preo valia a pena.
que, l na Idade das Trevas Comerciais, o cliente e o consumidor eram a mesma pessoa. Quando
eles se separaram em dois, o comerciante tambm teve de se bipartir. Virou marketeiro para entender
o consumidor, e vendeiro para negociar com o cliente.
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Marketing e vendas iniciaram ento uma relao matrimonial plena de quociente emocional: algumas
vezes se amam e outras se odeiam, mas no podem deixar de conversar e de tentar se entender,
porque no se chega ao consumidor sem passar pelo cliente, e tambm no adianta chegar ao cliente
se o consumidor no gostar do produto.
Agora, as coisas mudaram... o pessoal de vendas faz marketing de campo quando expe o produto de
maneira atraente e impactante, e assim a venda se concretiza sem a presena fsica do vendedor.
Isso se chama merchandising; afinal, a rea de vendas tambm sabe trabalhar em ingls.
Uma carreira
na rea de vendas
Quem sabe faz a hora, no espera acontecer.
Geraldo Vandr,
compositor brasileiro
A venda primordial
O bom vendedor aquele que, antes de tudo, sabe vender a si mesmo. Faz uns 30 anos, achava-se
que toda pessoa com QI superior a 140 era um gnio. Mais recentemente, descobriu-se que gnios
podem ser chatos e ineficientes se no souberem como fazer bom uso da prpria genialidade.
Os melhores profissionais nem sempre foram os melhores alunos (lembra aquele pentelhinho que
sentava na primeira fila e despertava a ira dos colegas porque sabia a diferena entre um istmo e uma
pennsula? Onde ele est agora?). O bom profissional vai muito alm de decorar a lio e fazer o
dever de casa caprichado. Ele pensa e toma decises, coisas que a escola no ensina.
Visualize algum que voc considera uma pessoa de sucesso.

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muito difcil encontrar qualquer caracterstica fsica que tenha catapultado esse seu modelo ao topo
da pirmide. No so os culos, nem o bigode, nem a estatura, nem o sexo.
E, no mais das vezes, o seu exemplo acabado de pessoa de sucesso no aquela potncia intelectual
em estado bruto. Talvez tenha at sido daquela turminha que s matava aula. O que essas pessoas que
do certo tm de diferente?
O nico trao comum entre os bem-sucedidos a falta do ingrediente medo. Eles no tm medo de
arriscar, de quebrar a cara, de desafiar o sistema.
Por no terem medo, as pessoas de sucesso desenvolvem uma enorme confiana em si mesmas. E vo
deixando na poeira os que andam em marcha lenta, aqueles cujo sonho na vida ter um bom
empreguinho, uma casinha, uma poupancinha. E, se Deus ajudar, um dia at iro levar a familinha
para conhecer a Disneylndia. Esse grupo de conformados profissionais tem at sua frase favorita:
A gente ganha pouco mas se diverte.
Pensando na carreira
Intrito: se voc trabalha numa bela empresa, tem um grande emprego, um chefe fantstico e est feliz
da vida, pule este captulo.
Ele foi escrito pensando naqueles que esto comeando, ou vo comear, a encarar um mastodonte
chamado mercado de trabalho, manipulado por alguns dspotas profissionais vagamente
identificados como os mi .
A primeira experincia profissional guarda uma certa semelhana com a primeira experincia sexual:
a gente tem uma razovel idia de como a coisa funciona, um enorme entusiasmo para comear logo e
um certo receio de falhar na primeira tentativa.
O documento para entrar no mercado de trabalho chama- se curriculum vitae (traduo: o que eu
gostaria que voc pensasse que eu sou). H vrios modelos de currculos disponveis. Qualquer um
bom, desde que voc no d a impresso a quem o recebeu
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de que h outros 826 iguaizinhos na praa. Cite um fato sobre a empresa para a qual voc est
mandando o seu logo na primeira linha.
Vamos comear com a escolaridade. Todos ns somos colocados numa escola quando ainda nem
aprendemos a escovar os dentes.
E passamos os 20 anos seguintes de nossas vidas aprendendo coisas importantes como a geografia
poltica da Europa, at que algum resolve derrubar um muro em Berlim e nos obriga a aprender tudo
de novo.

Depois de passar anos ouvindo nossos pais dizerem que o investimento que eles fazem em nossa
educao medido por boas notas, vem a surpresa: as empresas no pedem o histrico escolar do
candidato a emprego. Vale mais o nome da escola que o desempenho escolar: os piores alunos das
melhores faculdades tm mais chance que os melhores alunos das piores faculdades.
Outro ponto importante experincia. Experincia no se mede mais por tempo na funo, mas pelos
resultados obtidos. Algum com trs anos de vida profissional pode ter muito mais experincia do
que outro algum com dez.
Agarrar projetos quando eles aparecem, principalmente os mais desafiadores, experincia. Errar
experincia (mas repetir o mesmo erro no ). Para os que pensam que no tm experincia porque
ainda nem comearam a trabalhar, uma dica: ter sido entregador de pizza em domiclio tem tanto ou
mais valor do que ter ocupado o honroso posto de vice-tesoureiro do diretrio acadmico da
faculdade.
Especializao
Houve um tempo em que entender tudo de uma coisa s, e nada do resto, era visto como uma
qualidade rara e apreciada. Isso foi no tempo em que a Sexta-Feira Santa era dia de tomar purgante.
Nas empresas modernas, o especialista uma raa em extino.
Quem se especializa a empresa, no o funcionrio.
Algum cujo propsito na vida profissional ser um excelente
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auxiliar administrativo de crdito e cobrana est com a cabea a prmio. Sobrevivem guilhotina
os que conseguem saltar de uma funo para outra e se sobressair em cada uma delas.
A empresa no investe no futuro de todos os seus profissionais de maneira equnime. Ela usa o
princpio bblico ajuda-te e Eu te ajudarei, e no o princpio ONU todos so iguais. Como j disse
algum, quando todos os inferiores conseguirem a igualdade, os iguais j sero superiores.
Quem acredita em si mesmo faz cursos de informtica e ingls sem esperar reembolso. J os que se
guiam pelo adgio quem espera sempre alcana um dia, com certeza, alcanaro. A aposentadoria
pelo INSS.
Nesse contexto, conhecer vrias reas da empresa vital.
Aproveitar as oportunidades para pular de uma rea para outra muito interessante. Quando uma
empresa recebe um currculo de um candidato que comea dizendo tenho dezessete anos de
experincia na rea de... ela se pergunta por que diabos algum teria ficado mofando tanto tempo
numa mesma rea.
Se voc conseguiu ler at aqui sem ter enfrentado um embrulho mental, deve estar se perguntando por

onde comear a carreira. Ou, se j est trabalhando na mesma funo h horas, por onde recomear.
Que tal vendas?
Vendas a nica fonte de recursos de uma empresa, nem que seja um banco que vende servios
ou um templo que vende a vida eterna em prestaes. Uma experincia em vendas implica o
conhecimento do mecanismo que faz a empresa sobreviver l na rua, sem ar-condicionado. Conhecer
bem os labirintos de vendas significa estar melhor preparado para encarar qualquer outra rea
porque, no fim, se a empresa no conseguir vender, nenhuma outra rea vai existir por muito tempo.
Seja bem-vindo a vendas, pelo menos at o final deste artigo.
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Os quatro vcios
capitais
Um bom susto produz
mais efeito que um bom conselho.
Ed Howe
crtico americano
A est voc em sua nova funo, com carto de visitas, caneta esferogrfica novinha e caixinha de
clipes no canto da mesa. A mesa est cheia de cupim, mas j lhe prometeram uma nova, dependendo
do seu desempenho.
Antes que voc comece a saltitar de contentamento pensando que dobrar o volume atual de vendas
uma baba, bom tentar entender em que tipo de empresa voc est trabalhando, e qual a relao
existente entre a rea de vendas e o resto da empresa.
Se voc quer ter uma viso clara, no pergunte; observe. Existem quatro situaes gerenciais que
servem como referncia. A rea de vendas pode ser tanto a causadora como a vtima dessas
situaes, mas o resultado final ser o mesmo: a empresa est perdendo tempo e dinheiro quando as
ignora ou no consegue resolv-las.
Ao terminar de ler os pargrafos seguintes, provvel que voc reconhea a sua empresa camuflada
nas entrelinhas dos quatro vcios capitais (ou at bem exposta, como num outdoor). No entre em
pnico nem pea a conta. Ainda. Aprenda o que voc puder, mas fique de olho no mercado.
Oportunidades sempre aparecem para quem bom.
Previso de vendas e realidade de vendas Toda empresa tem uma previso de vendas. Essa
previso a base da preparao do plano operacional para o prximo exerccio.
Alis, o nome exerccio, usado para se referir a um ano fiscal, tem tudo a ver: as reas da empresa

passam o ano inteiro fazendo


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uma verdadeira ginstica para tentar entender e explicar por que o plano operacional no bate com o
realizado. Ou vice-versa.
Em algumas empresas, a rea de vendas nem sequer lembrada quando a previso de vendas, por
produto, por ms, preparada: o marketing que tem a trabalheira de projetar os nmeros. A rea de
vendas recebe cpia, e o memorando interno termina assim:
contribuies e sugestes so sempre bem-vindas. Traduo: se for difcil de engolir, mastigue
antes.
Em outras empresas, a reas de vendas consultada e o resultado dessa consulta incorporado ao
plano, ou seja, a previso de vendas gerada por vendas acrescida de outras variveis. Em
vernculo empresarial, isso significa que o marketing acrescenta o que acha que novos produtos ou
campanhas vo gerar de volume adicional. E que, por fim, a rea financeira, ao consolidar o plano,
joga mais uns 5% para fechar os resultados.
S que essas intromisses nunca so registradas por separado (quem mexeu onde) e a previso de
vendas acaba mesmo sendo de responsabilidade da rea de vendas, que vira uma espcie de fiadora
do processo.
H uma terceira situao, menos comum, em que a rea de vendas prepara a previso. S que, por
algum problema gentico, a rea de vendas alrgica a previses que possam comprometer seus
bons profissionais, e a tendncia chutar baixo.
Quando confrontada com o fato de que com uma previso de vendas dessas no d para pagar nem o
cafezinho das dez e meia, a rea de vendas recalcula os nmeros com toda a m vontade possvel,
mas ressalta que foi forada a isso e que portanto a nova previso no mais um compromisso e sim
um esforo descomunal para colaborar com a empresa.
Feita a previso, passa-se parte mais chata: o que fazer com ela durante o ano inteiro. Em empresas
em que explicaes como choveu demais so levadas a srio, a tendncia engavetar a previso e
no se fala mais nisso.
A o ano comea, e muitas empresas fazem revises da previso
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(mensais, bimestrais, trimestrais, magistrais, etc.), em que os membros participantes chegam sempre
com uma postura ideolgica bem definida: vamos culpar algum antes que algum nos culpe.
Uma ata (nas empresas mais chiques, uma pr-memria, com ou sem acentos) aponta as
responsabilidades de cada um, e cada um s vai se incomodar com suas responsabilidades na
vspera da prxima reviso, quando ler a ata da reunio passada.

Nas empresas em que os exemplos anteriores so o po amanhecido de cada dia, a previso de


vendas leva a um plano operacional chocho, e a regra de conduta : se voc acredita no plano, ento
voc no faz parte do grupo que realmente decide.
Poucas (pouqussimas) empresas levam a srio a previso de vendas, que o alicerce sobre o qual
toda a estrutura vai se equilibrar durante um ano.
Levar a srio significa que a mais alta autoridade da empresa vai se sentar com as reas de
marketing e vendas e discutir os resultados de vendas, produto a produto, na menor frao de tempo
possvel (por dia, por semana, por ms) e querer ouvir boas explicaes e aes viveis para
mudanas de rumo se as coisas no esto acontecendo como a previso de vendas previa que
aconteceriam.
Nem 10% das empresas fazem isso. Se a sua no faz, ela est andando num pntano. E, cedo ou tarde,
vai afundar.
Levantamento e uso de dados
Se voc trabalha numa empresa em que h milhes de dados armazenados e todo mundo reclama que
no h dados disponveis, acredite: isso um sintoma preocupante.
Muita informatizao e pouca informao um diagnstico que se aplica a empresas que acham que
tm boa gesto de negcios, quando na verdade o que elas tm uma bruta indigesto de dados.
Essa indigesto u m dos efeitos colaterais da era da informtica: as empresas esto ficando cada
vez melhores em acumular informaes, e cada vez piores em fazer algo de decente com as
informaes
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acumuladas. Juntar lixo fcil; recicl-lo complicado.
Isso tem ocorrido desde que as empresas comearam a substituir as mquinas de datilografar por
microcomputadores. H menos de 20 anos, a rea de sistemas chamava-se CPD (Centro de
Processamento de Dados), e suas nicas funes conhecidas eram rodar o contracheque dos
funcionrios para a seo de pessoal e a lista de clientes em atraso para a seo de crdito e
cobrana.
At a dcada de 70, a informtica era uma caixa-preta. Nos anos 80, virou moda (nenhum executivo
ousava aparecer na capa da Exame sem seu computadorzinho). Nos anos 90, tornou-se uma epidemia
(as pessoas esto at trocando o nome de batismo por uma prancha da Internet).
As empresas investiram pesado em equipamentos e pessoal, em muitos casos s para no parecerem
arcaicas, e cada rea montou uma extensa lista de projetos. Dados passaram a ser inseridos aos
milhes no sistema, tornando impraticvel a sua anlise: a quantidade bloqueia a qualidade.
Para piorar, cada rea desenvolveu o seu sistema personalizado.

Na maioria das vezes, eles no servem para as outras reas, porque cada uma precisa de uma
informao adicional que no est na tela.
Primeiro, a rea de sistemas tentou consolidar todos os sistemas, mas os demais setores agiam como
polticos discutindo leis: cada um querendo enfiar um artigo a mais.
Outro problema (e se voc no de sistemas vai descobrir isso em pouco tempo) que o conceito de
tempo varia de uma rea para outra. Urgente em reas operacionais significa j. Em sistemas,
urgente implica antes de mais nada a necessidade de uma parametrizao. Supondo que voc saiba
o que isso, seu projeto fica pronto em 8 meses. Se no sabe, em onze.
Finalmente, a rea de sistemas concluiu que seus crticos (civilizadamente chamados de usurios)
precisavam mesmo era de um banco de dados. simples: botam-se todas as informaes
disposio num mesmo saco e cada um acessa o que quer e faz o que quiser com o que acessou.
S que a muita gente comeou a acessar o que no devia; por isso, foram criadas passwords para
proteger o sistema. Os usurios
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reclamam que os dados nunca esto atualizados ou quando eles esto que seus terminais no
tm memria suficiente para manejar tanta informao.
A rea de sistemas prope ento direo da empresa um plano de atualizao de hardware que
custa uma nota preta. A empresa (cujos dignitrios quase sempre no entendem bulhufas de custos de
informtica) est em dvida quanto real necessidade e resolve contratar uma consultoria...
Enquanto isso, l fora, a vida continua...
reas estanques
Outra praga que assola as empresas so as portas fechadas.
Antigamente, isso se chamava departamentalizao. Hoje talvez nem haja um nome tcnico para a
coisa, mas, em resumo, a situao a mesma: sapo de fora no chia.
s voc perguntar para algum de outra rea alguma coisa que no tenha muito a ver com sua
funo, assim, por curiosidade.
Se a resposta implicar que voc no tem nada a ver com isso, faa seu trabalho que eu fao o meu,
coisas assim, pode ter certeza: voc est numa empresa em que as reas competem por poder em vez
de se ajudarem umas s outras.
A sede por poder tambm uma praga. Idias so classificadas como boas ou ruins no por seus
mritos, mas pela posio ideolgica de quem as apresenta. Qualquer projeto encontra barreiras
enormes para ser aprovado. A m vontade de colaborar (e de se comprometer) evidente.

Uma caracterstica de empresas assim so os carimbos com data.


A secretria abre a correspondncia e nem pensa: carimba received (assim mesmo, em ingls, que
para impressionar). Outra caracterstica: reas que esto a 20 metros de distncia umas das outras s
conversam por memorandos.
Mais um sinal de alerta: nessas empresas, a auditoria um peso pesado. Responder a um relatrio de
um auditor jnior prioridade um. E o pior de todos os sintomas: conflitos entre pessoas so vistos
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como uma necessidade do negcio, e at mesmo incentivados.
E, o pior de tudo... reunies! Ningum fala com ningum se no houver algumas testemunhas de outras
reas presentes. Nessas reunies, o mais importante no decidir adiar a deciso.
Novos dados so solicitados toda vez que uma deciso parece prxima. O objetivo principal de uma
reunio em uma empresa assim um s: marcar a prxima reunio.
Opinies altamente abalizadas
H duas tendncias d esagradveis em uma rea de vendas: uma o chute e a outra a
generalizao de fatos isolados. A primeira talvez uma herana dos antigos caixeiros-viajantes. A
segunda deve ter a ver com algum complexo de perseguio (tudo o que acontece, a rea de vendas
ou culpada ou culpvel...).
Voc notar a existncia do chute com muita facilidade: quando as palavras parecem chegar boca
de uma pessoa de vendas sem antes passarem por sua cabea. Pergunta: por que as vendas esto
caindo? Resposta : est acontecendo com todas as empresas. Pergunta: qual a estimativa de
vendas para o prximo ms? Resposta: uns 15% a mais que neste ms.
Quais so os dados ou fatos que comprovam isso? Os mesmos que comprovam cientificamente a
existncia do Purgatrio. Mas, como a pessoa de vendas est em contato freqente com o campo, ela
imagina que s isso j impregna suas palavras com uma infalibilidade papal.
O principal problema num caso desses que decises so tomadas ou no sem nenhuma base
numrica. Quase sempre, se algum de outra rea resolve checar a informao dada, o resultado
diferente.
A generalizao de fatos isolados ocorre quando uma amostra insignificante projetada para todo o
universo. Exemplo: aparece uma nota fiscal de um concorrente dando 35% de desconto a um cliente.
Deduo : o concorrente est dando o mesmo desconto
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a todos os clientes. Outro exemplo: um cliente ligou para reclamar que a mercadoria ainda no
chegou. Deduo: a rea de distribuio est atrasando todas as entregas.

Essa generalizao no apenas perigosa: ela ultrapassada. Se a rea de vendas de sua empresa
tem esse tipo de atitude, seus profissionais esto desatualizados.
Um profissional que perdeu o bonde do progresso sempre discorda dessa verdade bvia. Ele dir
que tem muito tempo de estrada, e que nada substitui a experincia. Uma grande verdade, exceto pelo
fato de que a experincia ajuda a tomar decises maduras, mas no transforma qualquer comentrio
em uma verdade automtica.
Mas... ser que existe uma empresa perfeita?
No existe uma empresa perfeita, mas isso no um problema.
O problema que algumas empresas acham que so perfeitas.
Essas empresas acreditam que so como vinho: quanto mais velhas, melhor. E que tudo o que sempre
funcionou bem funcionar ainda melhor daqui em diante.
Elas no se atualizam, so centralizadoras, investem muito em equipamentos e pouco no
relacionamento entre as pessoas.
Orgulham-se de sua solidez, e recusam-se a admitir que podem estar anacrnicas de pai e me.
Tambm no existe uma rea de vendas perfeita. Todas elas tm muito o que melhorar. S a
conscincia desse fato que produz melhoras. E j que voc est em vendas, vamos comear a
trabalhar...
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Distribuiao
sem complicaao
Entender dos negcios alheios fcil.
Complicado mesmo gerenciar os nossos.
Josh Billings,
humorista americano
Vamos comear pelo bsico, que na maioria das vezes subestimado: sem um bom sistema de
distribuio no h boas vendas.
No adianta ter um grande produto, e investir rios de dinheiro em sua produo e divulgao, se l no
fim da linha o consumidor no conseguir encontr-lo. Empresas que gastam fortunas em marketing
sem ter uma boa distribuio acabam por ajudar a vender o produto da concorrncia.

Existe uma considervel variedade de modelos de distribuio, e tudo depende de quanto a empresa
est disposta a gastar e de como pretende gastar. Nos finalmentes, todos esses modelos se resumem
em dois: ou a empresa gasta para fazer sua prpria distribuio ou paga algum para fazer isso por
ela.
A maioria das empresas prefere pagar, porque a os dois gastos, o quanto e o como, so menores.
Montar uma rede de distribuio prpria custa uma nota preta (o quanto) e o investimento feito num
espao de tempo pequeno (o como). Ou a empresa tem muito dinheiro ou vai pedir emprestado ao
banco. E banco, como se sabe, aquela entidade que empresta um guarda-chuva quando o tempo est
bom e o pede de volta quando comea a chover.
Ao usar qualquer rede de distribuio j existente, a empresa no gasta nada para comear. Mas vai
passar o resto da vida adotando o modelo menstrual: uma sangria mensal, sob a forma de descontos.
Talvez a melhor maneira de pensar no modelo mais eficiente de distribuio seja partindo do ponto
de vista do consumidor, e no do fabricante. Digamos que voc queira comprar uma reles caneta.
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Onde voc iria procur-la? Numa papelaria? Num supermercado?
H quatro mil papelarias e doze mil lojas de supermercados no Brasil. Assumindo-se que voc entre
numa papelaria ou num supermercado e encontre a sua caneta, a deduo lgica de que a grande
maioria de estabelecimentos semelhantes tambm vende a mesma caneta. A pergunta : qual foi o
trajeto que a caneta percorreu desde que foi fabricada at chegar a suas mos?
Se voc trabalha na empresa que produz a caneta, parece invivel que voc consiga montar um
sistema de distribuio eficiente para chegar a 16 mil pontos-de-venda s para vender sua canetinha
( eficiente significa que todos os custos, inclusive o de distribuir, podem ser pagos pelo preo da
caneta e ainda vai sobrar troco).
Logo, melhor procurar algum que j esteja chegando a esses pontos-de-venda.
Ao encontr-lo, voc descobrir que ele tambm no pode pagar uma estrutura de distribuio s
para vender canetas. Mas saber que, alm da caneta, ele distribui pilhas. E isqueiros. E atum em
lata.
E mais uma infinidade de coisas.
Ele consegue com isso atingir um drop size que permite pagar os custos de chegar ao cliente. Pode
at ser que ele tambm distribua dropes de hortel, mas drop siz e no tem nada a ver com o tamanho
dos dropes: drop size o valor do que se consegue vender cada vez que um cliente visitado.
Quanto maior for esse valor, mais a paradinha no cliente ter valido a pena. Quanto mais produtos
puderem ser vendidos, maior ser o drop size. a que a sua canetinha colabora com uns trocados
precisos.

Quem no faz, paga


Esse ele que vende de tudo chama-se distribuidor autnomo.
Juntos, os distribuidores conseguem chegar a mais de um milho de pontos-de-venda em qualquer
lugar da ptria amada.
Os distribuidores autnomos so - disparado - a maior rede de
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distribuio do Brasil. Dividem-se em pequenos, mdios, grandes e enormes. O maior de todos
Martins, de Minas Gerais tem dois mil caminhes, 140 mil clientes ativos e fatura mais de US$ 1
bilho por ano. Uma potncia.
No outro extremo, os muito pequenos tm um s veculo (quase sempre uma kombi baleada) e so
por isso chamados de perueiros.
Eles se abastecem nos distribuidores de porte mdio e so especialistas em chegar queles
minsculos pontos-de-venda que ningum mais sabe ou pode, ou quer atender.
No se conhece o nmero exato de perueiros que esto batendo lata por a, mas estima-se que beirem
os 40 mil e atinjam 500 mil pontinhos-de-venda.
claro que o distribuidor autnomo no est nesse negcio por diletantismo ou camaradagem. Ele
cobra para distribuir. Se a empresa em que voc trabalha fabrica um produto lder de mercado, que
se vende por si mesmo tem uma procura grande e um giro alto e s precisa que algum o
transporte da fbrica at o cliente, o preo a ser pago um. Se o seu produto meio desconhecido, e
o cliente precisa ser convencido a compr-lo, o preo bem outro.
Qual esse preo? Calma. Pesa tambm na balana o fato de o distribuidor ser exclusivo ou no.
Exclusivo quer dizer que voc s entrega seu produto a um nico distribuidor, e ele no distribui
nenhum outro produto similar ao seu. Ou seja, voc depende dele como o inferno depende do fogo.
Voc pode tambm usar vrios distribuidores, concorrentes entre si, mas a estaria dando a eles a
possibilidade de tambm distribuir produtos concorrentes ao seu.
S faa isso se o seu produto for o lder de mercado. Caso contrrio, o distribuidor vender primeiro
o lder, e depois tentar empurrar o seu produto. E s conseguir fazer isso se voc lhe der um preo
de venda muito atraente. Traduo: um descontao.
Para no errar na conta, considere que voc dar um desconto de 20% sobre seu preo de lista caso
voc tenha um tremendo produto, e at 50% se no tiver. Esse percentual nunca fixo. Ele
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negociado a cada nova venda, e a que um bom negociador faz a festa.


A cota nossa de cada ms
Algum botou na cabea dos dirigentes das empresas que a rea de vendas gosta de desafios. Como
se o marketing tambm no gostasse. E decidiu-se que a melhor maneira de desafiar o pessoal de
vendas estabelecendo-se uma cota mensal a ser vendida, normalmente 10% acima do que a
empresa realmente precisa vender.
O ms vai transcorrendo modorrento, uma vendinha aqui e outra ali. L pelo dia 25, a rea de vendas
s vendeu 40% de sua cota mensal. Conseguir suplantar mais esse desafio? hora de ligar para o
maior cliente da empresa, o nosso distribuidor.
Distribuidores trabalham com pouco estoque e alto giro. Mas entendem de custo de oportunidade: no
ms passado, por exemplo, o seu distribuidor comprou uma batelada de produtos porque voc
ofereceu um desconto compensador.
O distribuidor pode no ter desovado ainda toda a quantidade que foi comprada no ms anterior.
Tendo estoque, no tem interesse em comprar muito este ms. Mas voc, que est sendo pressionado
para vender a cota do ms, depende dele.
Como que voc vai fechar a cota deste ms? Simples: dando um outro desconto atrativo para o
cliente, que o repassar ao consumidor. Quem que arca com esse desconto? Voc. Quanto esse
desconto? A negociar.
Pior: a negociar na ltima hora do ltimo dia do ms, sob presso para fechar a cota. Se voc no
vender, um mau vendedor. Se vender com um desconto muito alto, um mau vendedor. Quando
voc finalmente desliga o telefone, normalmente lhe passa pela cabea um nico pensamento: eu
quero ir para o marketing...
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Precisamos fazer algo urgente a respeito...
Reunio para discutir os resultados do ms. O gerente financeiro diz que, com esses descontos, no
d. O gerente industrial diz que j baixou os custos do produto at o limite mximo. O gerente de
marketing diz que as pesquisas com consumidores do ao produto um tremendo awareness e os
comerciais so campees de recall.
A todo mundo olha para voc.
Voc, que estava esperando receber os parabns depois de uma rdua negociao, descobre que os
olhares so de crtica. E pior: por culpa do papa Gregrio XIII, que instituiu o calendrio cristo,
daqui a 20 dias vai ser fim de ms novamente.
Ento voc se d conta de que passou os ltimos dois anos sem tirar frias e est estressado, e diz a
primeira coisa que lhe vem cabea: precisamos encontrar um sistema mais barato para distribuir

nosso produto. Na verdade, essa a traduo tecno-financeira do que voc diz. Sua frase literal
no agento mais essa encheo todo fim de ms.
Se voc trabalha ou vai trabalhar numa empresa nor-mal, prepare-se: essa discusso sobre
como distribuir o produto cedo ou tarde vai ser posta na pauta das grandes decises.
Normalmente, isso acontece em uma dessas duas ocasies: ou quando a empresa est preparando o
plano estratgico para o prximo qinqnio, ou quando a empresa levou uma rasteira ontem tarde
e precisa fazer algo a respeito.
Boas e ms notcias. Primeiro a m. Voc nunca encontrar um sistema de distribuio perfeito:
todos vo lhe dar algum transtorno, ou operacional ou financeiro.
Agora a boa: distribuidores autnomos tm sido, e sero por muito tempo ainda, uma alternativa
vivel para 95% das empresas nacionais. uma questo s de combinar o preo, porque da para a
frente eles so um modelo de eficincia.
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O lucro, esse palavro
No importa o que est escrito naquele pster pendurado no saguo do escritrio, que resume o
credo, os mandamentos ou qualquer outro nome que a empresa d a seus princpios corporativos
(nosso ativo mais importante so os nossos funcionrios...).
Tambm no interessa o que est na viso estratgica da empresa (queremos ser a melhor e mais
conceituada empresa do ramo de...). A nica lei que rege qualquer administrao, e que no tem
alneas nem incisos, : precisamos dar lucro a curto prazo.
Qualquer empresa entende que algum como voc est trabalhando por um motivo que no tem nada
de filantrpico: ganhar dinheiro.
O mnimo que voc pode fazer para retribuir aceitar que qualquer empresa, inclusive a sua, foi
fundada com uma finalidade: gerar lucro. E a, livre de qualquer escrpulo, fazer o que estiver a seu
alcance para que esse lucro seja gerado.
A planilha de custos de qualquer empresa que produz e vende alguma coisa tem trs componentes:
1. quanto custa para fabricar o produto;
2. quanto custa para distribuir o produto; 3. quanto custa pagar todas as outras despesas alm dessas
duas.
H algumas dcadas, quando ter uma bicicleta era sinal de prestgio, as empresas no tinham
departamento de custos nem reas de planejamento financeiro. O clculo do preo de venda de um
produto seguia uma regrinha bem debilide: custo direto vezes trs.

Hoje, com a disponibilizao de dados atravs da informtica e a capacidade de fazer projees de


longo prazo, as empresas chegaram a uma concluso fantstica: o custo direto corresponde a um
tero do preo de venda. Ou seja, a mesma coisa que sempre foi, s que agora impressa a laser.
Outro tero o custo de distribuio. Ele pode ser o pagamento da equipe prpria (salrios,
encargos trabalhistas, benefcios,
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despesas com veculos, aluguis de depsitos) ou o pagamento do custo do distribuidor (descontos e
bonificaes).
O terceiro tero, conhecido vagamente como a administrao geral, um balaio de gatos, composto
por reas totalmente estranhas entre si (aquele povo que, na opinio meio tendenciosa das reas
operacionais, passa o dia apontando lpis).
Cada uma dessas reas sempre acha que est gastando menos do que precisa. Quando o sapato
aperta, corta-se o cafezinho e colocam-se cadeados nos telefones, e todo mundo fica orgulhoso da
brutal reengenharia sistmica.
Desse tero, aps pagos os impostos e taxas, tem de sobrar uma parcela chamada lucro. Todo
comeo de ano, os clculos do pessoal de planejamento indicam que o lucro ser de 15%, mas as
contingncias macroeconmicas sempre se encarregam de desmentir isso e todo mundo fica contente
com a metade.
O custo direto (o primeiro tero, ou quanto custa para fabricar o produto) o mais simples de ser
calculado.
A alegria do pessoal de produo poder dizer que aps implementado o Programa Golden Plus de
Produtividade Multilateral, conseguimos reduzir nossas perdas industriais de 0,78% para 0,72%.
Quer dizer, desse mato no sai muito coelho.
O lucro vem das vendas
O tero do meio, distribuio & vendas, sempre o calcanhar de Aquiles. Ou, para quem no
conhea a mitologia grega, o furnculo do lucros & perdas.
Isso porque, enquanto nos dois outros teros uma reduo de custos de 1% apresentada com vrios
pontos de exclamao nos relatrios internos, em vendas discutem-se descontos de cinco em cinco
pontos percentuais... o distribuidor queria 30 %, mas eu consegui fechar em 25.
Qualquer esforo supremo em outra rea pode ir para o ralo toda vez que a rea de vendas fala cinco
minutos ao telefone.
Isso pode parecer cruel para a turma de vendas, mas a verdade
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que o resto tem razo. Numa empresa que sofre para chegar ao fim do ano com 5% de lucro, ficar
dando 5% de desconto adicional como cortar as unhas a partir do cotovelo. No h nenhuma outra
fonte de lucro na empresa que chegue perto do que uma boa conta de vendas e distribuio possa
gerar.
O grande problema que, tradicionalmente, a rea de vendas no pensa em lucros.
Pensa em volumes... unidades, quilos, caixas, litros. Os prprios profissionais de vendas parecem ter
gravado nas entranhas que o lucro vem de algum outro lugar, e que a funo da rea de vendas
apenas botar a maior quantidade possvel de produto no mercado sem prostituir o preo.
A prostituio, nesse caso, tem um contedo moral meio estrbico: quantos por cento de prostituio
seria aceitvel? Se a rea de vendas se prostitui este ms menos do que se prostituiu no ms passado,
isso equivale a uma absolvio de seus pecados comerciais?
Como diria qualquer filsofo de porta de meretrcio, deu, t dado. Concedidos 30% de desconto a
um cliente, no existe mais castidade comercial. Da em diante uma questo de preo. A rea de
vendas no pode viver do argumento de que o concorrente d mais que ns e portanto ns s
estamos acompanhando.
Essa prostituio, mesmo que receba o pomposo ttulo de prtica negocial, que sangra a
lucratividade da empresa.
Sei, mas... e da?
Da, toda a estrutura de vendas da empresa tem de ser voltada para o lucro. Cada venda,
individualmente, deve ser lucrativa. A empresa deve encontrar meios de medir essa varivel, e nunca
deixar nas mos da rea de vendas a deciso sobre o que o melhor negcio com base apenas na
direo em que o vento est soprando.
Mas certamente o pessoal de vendas diria bota outro aqui para ver se ele faz o que eu fao. Isso
pode at parecer uma
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demonstrao de fora, mas acaba sendo uma profecia: a empresa vai botar outro mesmo. uma
questo de tempo. Se a rea de vendas est fazendo o melhor que pode dentro das circunstncias e
isso no suficiente, ento as circunstncias que devem ser mudadas.
A primeira providncia encontrar um equilbrio de foras. Se a empresa representa 1% do
faturamento do cliente, e o cliente representa 30% do faturamento da empresa, esse jogo no d nem
empate. A empresa pressionvel, e vai acabar perdendo de goleada. No existe um gnio de vendas
que consiga equilibrar uma balana em que num prato est um elefante e no outro uma pulga.
O pessoal de vendas deve sair procurando alternativas para empatar as foras. Isso implica encontrar
o mix ideal de distribuio.

Significa atender a uma quantidade de clientes atravs de distribuio prpria, e todos os demais
atravs de distribuidores.
Muitas empresas fazem isso. Mas uma boa parte delas no est preparada para responder pergunta
que vai determinar o mix ideal de distribuio: qual o tamanho mnimo que o cliente deve ter para
que possa ser atendido diretamente?
A conta para chegar resposta simples. Cada venda, individualmente, tem um custo. Quando a
empresa descobrir qual esse custo, ter achado o ponto de equilbrio (o dito breakeven).
Todos os clientes que comprarem acima desse ponto devem ser atendidos diretamente.
Quanto custa ter distribuio prpria?
J vimos que distribuir atravs de terceiros tem um custo chamado desconto. A distribuio prpria
tambm tem seu preo, e as despesas que a compem vm embrulhadas todo fim de ms num
documento diligentemente preparado por uma rea chamada contabilidade, dirigida por um cidado
que atende pelo ttulo de controller.
Nem preciso saber que verde-claro em ingls no green-of course para perceber que o controller
tem esse pomposo nome porque vai controlar voc at a terceira casa decimal.
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Contabilidade no uma cincia exata. Ao receber aquelas planilhas contbeis em que tudo parece
perfeito, no faa aquela cara que Moiss fez ao descer do Monte Sinai depois de receber as Tbuas
da Lei das mos do Criador. Desde que dois e dois sejam quatro l no fim do balano, h uma certa
liberdade criativa do pessoal de contabilidade na interpretao de onde cada valor lanado.
Portanto, se um nmero parece estranho, desconfie.
Existem dois tipos de custos que incidem sobre as vendas: o fixo e o varivel. Mas, olhando cada
venda individualmente, o custo varivel oscila em valores absolutos mas fixo como percentual,
enquanto o custo fixo fixo como valor absoluto, mas varia percentualmente. Simples como ler
Braille com mo de gancho, no ? por essas coisas que o povo de vendas no muito chegado
contabilidade. Mas antes que voc fique mais perdido que cedilha na Escandinvia e decida parar de
ler e ir ao shopping, pense num motorista de txi.
Sem necessidade de planilhas complicadas e teorias estrambticas, ele sabe quanto precisa faturar
por dia para pagar as despesas de seu carro (o custo varivel) e providenciar o sustento da casa (o
custo fixo).
Se a receita for menor que a esperada, ele corta o custo fixo (pede para a patroa comprar uma marca
mais barata de biscoito) e equilibra o lucros & perdas (vulgo despesas do lar).
Vamos voltar a uma venda feita por um vendedor. Se ele recebe como forma de pagamento uma
comisso (5% do valor vendido, por exemplo), essa parte varivel em valores absolutos.

Se o vendedor vender R$ 1 mil ele ganha R$ 50. Se vender zero, ganha zero. Mas, se receber um
salrio fixo todo ms, o vendedor estar ganhando, quer venda ou no venda.
A primeira concluso de que muito melhor para a empresa pagar um salrio varivel, j que o
custo s ocorre quando h venda efetiva, e o pagamento ao vendedor sempre proporcional a essa
venda. Do outro lado, o vendedor sabe que, se no vender, no
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ganha. Logo, presumvel que se esforce para vender.
As empresas que usam a forma de pagamento varivel equipe de vendas so normalmente aquelas
que tm mercadorias difceis de vender (enciclopdias, por exemplo). Ou aquelas que atuam em
mercados onde existe uma abundncia de produtos similares a preos parecidos e o consumidor no
sabe exatamente como diferenciar um produto do outro (tipo revenda de automveis). Em ambos os
casos, um vendedor convincente, antiga o repentista
, vital.
Pagam salrios fixos as empresas que tm produtos comprados pelo cliente, e no vendidos pelo
vendedor. O cigarro um bom exemplo. Mas, para os antitabagistas, leite um exemplo melhor.
Voltando aos numerinhos...
Sobre o salrio do vendedor, a empresa paga os encargos sociais.
A entram os custos trabalhistas que a lei obriga a empresa a pagar para que o governo possa
providenciar uma assistncia digna a todos os trabalhadores da nao.
Parece justo, mas em primeiro lugar uma paulada: pouqussimos pases no mundo tm uma carga de
encargos sociais to alta quanto a nossa. Logo, o trabalhador brasileiro um dos mais bem assistidos
do mundo, certo? Errado. Para comprovar, s encarar uma fila do INSS.
Para poder dar a seus funcionrios uma assistncia decente, a empresa bota a mo no bolso: paga
convnios mdicos, transporte e refeio. No fim, a empresa paga por empregado o equivalente a
dois salrios: um que ele ganha e mais um que ele custa.
Por isso que se ouve falar tanto de terceirizao. Terceiros podem fazer um trabalho que at custa
mais caro, mas a empresa deixa de pagar encargos sociais.
Outra despesa varivel so os gastos com o veculo para chegar ao ponto-de-venda: combustvel,
lubrificantes, manuteno peridica a cada 5 ou 10 mil quilmetros. J a depreciao do veculo
fixa: ela ocorre porque a lei manda que um carro seja contabilizado em
75
sessenta prestaes mensais, e portanto esse custo existe todo ms, mesmo que o vendedor no venda

nada.
No ponto-de-venda, h mais despesas variveis: a notinha fiscal que precisa ser emitida, etiquetas de
preo que a empresa fornece ao cliente, algum cartaz que pregado na parede do boteco...
No fim das contas, o custo varivel de uma venda salrios, encargos sociais, despesas com
veculos e outras bugigangas d uns 15% do valor vendido.
Despesas fixas
As despesas fixas da rea de vendas so aquelas que um vendedor no faz diretamente. Elas existem
para dar suporte ao trabalho dele.
So os salrios e encargos do pessoal administrativo de vendas, o aluguel de um depsito, as contas
de gua, luz e telefone, os impostos e as taxas, o material de escritrio...
Essas despesas so ditas fixas porque, por exemplo, o valor de um aluguel ou o salrio de um
supervisor so sempre iguais, mesmo que no se venda uma miservel unidade de produto. Essas
despesas fixas geradas por toda a rea de vendas somam cerca de 10% do faturamento da empresa.
E a conclui-se que ter uma estrutura de distribuio prpria custa 25% do valor das vendas (15% de
variveis e 10% de fixas). Logo, cada vez que se d 25% de desconto a um distribuidor, empata-se o
lucros & perdas: financeiramente, a distribuio direta ou a indireta custariam a mesma coisa.
Tambm so despesas fixas, s que no geradas pela rea de vendas, as que existem para manter a
empresa de p: marketing, administrao geral. A rea de vendas tem de pag-las, porque, como j
vimos, no h nenhuma outra fonte de recursos na empresa para cobrir esses custos.
Numa empresa sem gordura uma que no tenha uma dzia de vice-presidentes e alguns cargos
como gerente de anlise de risco, que ningum sabe direito o que significa mas que no tem nada a
ver com grafologia , esse custo fixo no deve passar de 25% do
76
valor das vendas totais.
O ltimo grupo de despesas que o (pobre do) vendedor tem de pagar o custo de fabricao. Cada
produto tem seu custo, e o clculo da lucratividade deve levar em conta esse custo individual e no o
custo mdio de todos os produtos.
Custo mdio quer dizer que se doze bananas e duas melancias so vendidas pelo mesmo preo final,
ento elas custaram a mesma coisa para serem cultivadas. Um engano banal, porm muito mais
comum do que parece.
Sabendo-se tudo isso, o lucros & perdas da empresa fica assim: Valor das vendas
1.000

(-)
Impostos e PIS/Cofins
200
(-)
Custo direto do produto
300
(-)
Comissao paga ao vendedor
50
(-)
Encargos sociais sobre essa comissao
40
(-)
Despesas variveis de vendas
40
(-)
Outras despesas variveis por venda feita 20
(-)
Despesas fixas de vendas
100
(-)
Despesas fixas da empresa
250
Lucro

zero
Como, zero???
Numa empresa, o empate uma frustrao, como frustrada ficaria uma pessoa que trabalhasse pesado
e fizesse economia o ano inteiro s para descobrir que seu saldo bancrio no dia 31 de dezembro
de dois centavos.
Mas, se empatar ruim, perder pior. S que a tem aqueles descontinhos que o cliente pede, em
nome daquela nossa velha parceria. No caso, dar desconto significa marcar um gol contra.
E a o gerente financeiro vai dizer que com esses descontos no d, etc., etc.
Conhecendo de antemo seu papel de geradora de lucro, a rea de vendas no tem muito argumento:
s deve abrir a boca quando
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tiver certeza (da lucratividade).
Se a empresa estiver no vermelho ou se o lucro estiver batendo na trave, a rea de vendas tem duas
opes: ou assume que pisou na bola, ou parte para a ofensiva, ponderando que o problema no est
nos descontos nem no custo da estrutura de vendas, mas nos 25% de custos fixos gerados por aquele
bando de parasitas que fica no escritrio e s produz papel.
D uma briga que no resolve nada, mas traz uma vantagem: a de criar em toda a empresa a
conscincia da importncia do lucro.
Tudo isso pode parecer complicado, e . Mas depois que a planilha bsica estiver montada, ela
parecer simples como um frade franciscano. D mais trabalho explicar (e entender) do que fazer.
Juntando o pessoal de planejamento e o de contabilidade (portanto, pare de falar mal deles) com
algum que entende da numerologia de vendas, d para ter uma planilha acreditvel da lucratividade
de cada venda em menos de um ms.
Mas voltando ao taxista que ficou rodando enquanto fazamos contas: todos ns temos muito a
aprender com ele. Porque, alm de saber tudo sobre poltica, futebol e religio, ele entende pacas de
gesto comercial: jamais d desconto.
Numa empresa que trabalha com distribuio direta, cada vendedor deve merecer o mesmo respeito
que o motorista de txi.
O conceito de lucro deve ser repassado ao vendedor, e a ele deve ser delegada a autoridade para
tomar decises nos pontos-de-venda.
O portfolio de clientes

Agora que a empresa j aprendeu a calcular como obter lucro em cada venda, ela est preparada
para calcular o nmero exato de clientes que podem ser atendidos atravs da distribuio prpria.
A lista de clientes chamava-se cadastro, mas agora mais chique referir-se a ela como portfolio.
A resposta simplesinha: devem ser atendidos diretamente todos os clientes que possam gerar lucro
a cada venda. Nmero: o mximo possvel. Porque, se a empresa se concentrar no atendimento
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direto de poucos clientes, o problema continuar o mesmo: haver um desequilbrio de foras em
favor do cliente.
Uma descoberta curiosa que se faz quando se comea uma distribuio direta a de que quanto mais
clientes so acrescentados ao sistema, mais fcil vai ficando adicionar outros clientes. Isso porque o
que realmente custa caro montar a infra-estrutura (depsitos, veculos e pessoal).
A partir da, os custos comeam a ser variveis, proporcionais ao volume extra. E, quanto mais se
fatura, mais a infra-estrutura vai ficando barata em relao ao faturamento, o que permite a abertura
de novos clientes, e a o ciclo se reinicia e se auto-alimenta indefinidamente.
Uma empresa de grande porte atende a cerca de 3 mil clientes diretamente (cada loja de
supermercado conta como um cliente).
Empresas regionais chegam a mil clientes. O resto da distribuio feita por distribuidores
autnomos, de preferncia um em cada Estado.
Dessa forma, os maiores clientes (redes de supermercados ou distribuidores) no chegam a morder
uma fatia maior que 10% do faturamento. No o ideal, mas j d para comear a falar grosso.
Distribuio direta ou indireta?
Dito tudo isso , hora de parar com essa enrolao e decidir qual sistema de distribuio usar.
A distribuio direta deve ser a preferida sempre que a empresa tem um drop size que d lucro e
uma boa quantidade de dinheiro para investir; a indireta deve ser a escolhida quando uma dessas
duas coisas no for possvel.
H tambm o sistema misto: grandes clientes atendidos diretamente (porque proporcionam um drop
size muito grande, e a frota necessria requer investimento relativamente pequeno, porque eles so
poucos) e os demais, por via indireta.
H outros sistemas: a terceirizao de toda a distribuio (algum que investe numa frota pequena e
se encarrega de atender a uma
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regio tambm pequena o dito representante); a frota que s entrega depois que a venda feita (a
Avon um exemplo clssico de uma idia maluca que deu incrivelmente certo, a venda direta ao
consumidor final); a venda via telemarketing, em que o consumidor compra sem ver a mercadoria e a
empresa faz a entrega em casa; ou seja... h espao para muita criatividade ainda. At para os
sacoleiros de Ciudad de Leste ou New York, New York.
Mas, para quem trabalha em empresa de grande porte e precisa optar entre a distribuio direta e a
indireta a dica a seguinte: em caso de dvida, no escolha a distribuio direta. O investimento
muito grande e s deve ser feito em situaes de certeza absoluta.
Para prevenir: faa um bom teste (seis meses, no mnimo) antes de decidir.
Vendas nao acontecem,
sao causadas
Desde quando necessrio entender
de alguma coisa para poder discuti-la?
Caron de Beaumarchais,
teatrlogo francs
O cliente s pede
Qualquer que venha a ser a modalidade de distribuio escolhida, voc de vez em quando ter de
encarar uma figura simptica e amvel: o seu cliente.
Imagine que sua empresa fabrica um produto de qualidade superior (pelo menos o que o pessoal de
produo diz), e que o plano estratgico prev investimentos de grande monta nos prximos cinco
anos, que levaro toda a empresa para o state-of-art do setor.
State-of-art pode ser traduzido como nosso concorrente est
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mais adiantado que ns em tecnologia e agora temos de gastar algum para recuperar o tempo
perdido.
Alm disso, o pessoal de marketing marcou uma reunio num hotel para apresentar o status do
Marketing Plan (num hotel, para evitar que os telefones tocassem e interrompessem o fluxo de
genialidade).
As paredes foram empapeladas com broadsides. Mbiles pendiam do teto como anjos sem asas
anunciando uma nova era.

Mockups foram mostrados sob exclamaes gerais de jbilo.


Os novos comerciais foram apresentados pelo pessoal da agncia de propaganda (eles mesmos, em
carne e osso!), acompanhados de grficos mostrando uma enxurrada de GRPs*, para que o recall do
telespectador durasse at o dia em que ele comeasse a fazer aniversrio em algarismos romanos.
Voc, que de vendas, sai de todo esse processo atordoado e orgulhoso de trabalhar em uma
empresa que antev o futuro mais claramente do que Nostradamus jamais sonharia. E vai confiante
falar com seu cliente, que certamente estar tremendamente interessado em comprar tudo o que voc
quer vender e um pouco mais.
Surpresa: ele no est. Para comear, deixou voc esperando na recepo por uma hora e meia,
tomando caf requentado. Quando finalmente condescendeu em atend-lo, ele no se mostrou nem um
pouco interessado para sua total decepo em saber o que era top-of-mind product portfolio.
Voc j comea a se sentir mais intil que cinzeiro em motocicleta.
Ele s lhe faz trs perguntas, depois de dar um tapa na mesa: quanto custa, qual o desconto e qual o
prazo de pagamento.
Antes que voc tenha uma crise de depresso, bom saber: o cliente est certo. Uma pesquisa de um
instituto especializado nas reaes do consumidor, publicada em 1995, indicava os fatores que
levavam o consumidor a comprar ou deixar de comprar algum produto.
Pela ordem de importncia, esses fatores eram:
*Gross Rating Point uma medida de audincia de programas de televiso.
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1. Preo
2. Promoo
3. Qualidade
4. Servio
Fonte: Research International
O cliente no estava ignorando seus argumentos. Ele estava apenas refletindo os anseios do
consumidor, com exceo do tapa na mesa. Vamos tentar entender...
Preo no tudo, mas quase tudo
Preo no significa preo absoluto (ou seja, o consumidor no vai sempre comprar o produto mais
barato). Na cabea do consumidor existe uma equao clara para ele, mas intraduzvel numa frmula
matemtica, chamada valor percebido.

A mgica do valor percebido ocorre quando o consumidor compara um produto que custa dez com
um similar que custa nove.
Os neurnios do consumidor do uma srie de corrupios e em fraes de segundos ele decide que o
produto de dez vale dez, e o de nove no vale nove. Ou vice-versa.
Obviamente, se h dois produtos similares custando a mesma coisa e um deles o lder de mercado,
as chances de o consumidor compr-lo so enormes. a que o consumidor insere em sua equao
do valor percebido s que de maneira inconsciente
as variveis do awareness, do top-of-mind, do recall e outros conceitos vitais de marketing.
As marcas secundrias (carinhosamente apelidadas de barbante) no tm dinheiro para investir em
pesquisas de consumer behavior.
Elas sacam o comportamento do consumidor na base do instinto.
Ou, pelo menos, desconfiam que assim mesmo que as coisas funcionam, e portanto ou custam mais
barato ou vo mofar no estoque.
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Promoo o segundo fator de deciso. Funciona no mundo inteiro, seja porque o consumidor
racionalmente consciente da necessidade de buscar a melhor opo de preo ou porque ele acha que
est levando alguma vantagem. Palavras mgicas como liquidao, oferta, promoo e desconto
atraem o consumidor com a fora de um m.
Muitas vezes, o consumidor no est levando vantagem nenhuma, e s vai descobrir isso depois que
a compra foi feita. Mas no vai aprender nem resistir: na prxima vez, estar novamente sendo
sugado pelo encanto e comprando um livro sobre Como criar jacars em aqurios s porque estava
numa promoo especial com preo ir-re-sis-t-vel.
Qualidade um conceito amplo, e o terceiro na ordem de deciso de compra. Comea com o
reconhecimento de uma marca como sinnimo de qualidade. Qualidade Nestl... Quanto vale uma
simples frase como essa?
Depois, vm as experincias passadas. Se o consumidor alguma vez comprou uma marca de produto
que deu defeito, ou estava intragvel, ou no fazia na prtica o que estava escrito no rtulo ou no
catlogo, sinal de alerta: entre dar mais uma chance quela marca ou tentar uma outra, h uma maior
probabilidade de o consumidor escolher a segunda opo.
Consumidor tem memria curta?
Abra parntesis. A que entram os Servios de Atendimento ao Consumidor.
Eles servem para explicar ao consumidor que aquela caca s aconteceu uma vez e jamais se repetir.
S que esses servios tambm podem sair pela culatra: basta ver as respostas que algumas empresas

do a queixas de consumidores atravs de sees especializadas nas pginas de jornais.


Depois de ler uma dessas explicaes que saem nas colunas tipo
consuma e suma dos jornais, fica uma sensao de que o consumidor o bandido da histria. O
consumidor se sente
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duplamente idiota: por ter comprado um produto com defeito e por ter reclamado do defeito. Ser
que ele vai arriscar a possibilidade de uma terceira idiotice?
Outro momento de fico consumista ocorre quando a empresa saca da estatstica para convencer o
consumidor: s h um produto defeituoso a cada mil produzidos, e esse ndice de 0,1% inferior
ao que aceito pela Food and Drug Administration dos Estados Unidos. Portanto, o consumidor
deveria se sentir orgulhoso, e no ficar a reclamando.
Tratar o fornecedor como estatstica um risco do tamanho da estatstica: significa que a empresa
est disposta a perder um consumidor a cada mil s porque os charts internos indicam que as
bobagens esto melhor que o standard. Assim como algum que atropelado deve encarar isso com
naturalidade, porque s uma pessoa em cada cinco mil atropelada.
Feche parntesis. Continuamos falando de qualidade, o terceiro fator que influi na deciso de
compra pelo consumidor.
Qualidade , finalmente, uma questo de percepo pessoal. O
consumidor compra um treco sabor melancia e acha que ele tem gosto de mamo. Isso s vezes
ocorre com os alimentos industrializados, porque a enorme maioria deles usa aromas e essncias
para chegar ao sabor sugerido no rtulo. A a empresa decide, atravs de testes com o consumidor,
qual a quantidade de aroma que vai colocar no produto.
Com o tempo e as presses de custo, esse aroma pode ser substitudo por outro mais barato, ou a
quantidade aplicada pode ser reduzida. Ou ento o equipamento que aplica o aroma comea a dar
variaes.
A empresa pensa que o consumidor no percebe essas sutis nuances, mas ah-ah claro que ele
percebe. To claramente quanto percebe que a quantidade de catupiry no topo de sua pizza est
diminuindo cada vez que vai pizzaria da esquina. E a, o consumidor pede uma pizza de muzzarela
ou muda de pizzaria? A segunda hiptese a mais provvel.
Finalmente, na ordem de deciso de compra, entra o Servio.
Quando todos os trs fatores anteriores esto num empate tcnico,
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o servio desempata. Pode ser a simpatia do pessoal que atende, a rapidez com que uma informao
prestada, um brindezinho extra a cada compra, um carto de feliz aniversrio.
Cum?
Se liga, meu. Ainda est sentado diante do cliente e, se voc j esqueceu, ele quer saber quais so o
preo, o desconto e o prazo.
No adianta tentar convenc-lo de que seu produto vale tanto quanto o lder, porque depois o
consumidor vai decidir que no vale.
D o desconto. Mas se o seu produto o lder, ele vai vender mais se voc propuser uma promoo
da hora. Mas e o prazo?
Para discutir prazo, voc deve ter na ponta da lngua uma informao preciosa... qual o giro de seu
produto? Ou, em outras palavras, quantas vezes o seu produto ser vendido antes que o seu cliente
pague por ele?
Se voc tem um produto que acaba em dois dias (leite, por exemplo), um prazo de pagamento de sete
dias timo, porque o cliente vai receber e vender mais duas remessas e meia antes de pagar pela
primeira.
Mas se o seu produto balde plstico, ou cadeira para beira de piscina, uma remessa levar mais de
um ms para ser totalmente vendida. Nesse caso, 60 dias de prazo o mnimo que o cliente vai pedir,
com toda razo. Caso contrrio, ele que estaria financiando o estoque, e clientes so extremamente
ciosos no uso de seu capital de giro.
Mesmo que seu produto tenha giro rpido, o cliente pode ter como prtica vender a prazo (carto de
crdito). A ele vai pedir que voc o ajude, concedendo um prazo no mnimo igual ao que ele
proporciona ao consumidor.
Se voc no der o prazinho extra, o cliente aumentar a margem entre o preo de compra e o preo de
venda (o chamado markup) para compensar o custo financeiro que ter. S que a, aos olhos do
consumidor, o produto ficar mais caro.
A melhor maneira se acertar com a rea financeira de sua empresa antes de falar com o cliente,
seno o gerente financeiro
85
(lembra-se dele?) vai comear a reclamar que assim no d, porque voc est prejudicando o
cashflow da empresa.
A vida em vendas assim mesmo: alm de vender e entender de lucro, agora voc vai ter que
colaborar com o fluxo de caixa.
Mais um pouco e vo pedir sua opinio sobre lanamento de debntures.

Resumindo: d um preo compensador ao cliente. Oferea alguma alternativa de promoo que seja
percebida pelo consumidor.
Certifique-se de que a venda foi lucrativa. Conceda um prazo que no atrapalhe o fluxo de caixa. Se
voc conseguir fazer tudo isso, parabns. Voc massa!
O consumidor s reclama
Como vimos no abre-e-fecha parntesis do captulo anterior, as empresas esto preocupadas com o
consumidor que reclama. O
livrinho dos Direitos do Consumidor d ao reclamante um estmulo.
O Procon d uma fora. Mas a verdade que o consumidor no tem s o direito de reclamar. Ele tem
a obrigao de reclamar.
A melhor maneira de enxergar um consumidor olhando-se no espelho. Todos somos consumidores.
Se voc representa uma empresa, fcil decidir como tratar o seu consumidor. Tudo aquilo que voc
quer como consumidor deve ser exatamente o mesmo que voc deve estar disposto a dar como
empresa.
Alm do tratamento digno e respeitoso quando procurada pelo consumidor, do qual j falamos, a
empresa deve estar sempre ligada.
A maneira ideal de lidar com uma reclamao evitar que ela acontea.
Se sua empresa tem um Setor de Atendimento ao Cliente, pea para um amigo seu escrever uma carta
reclamando de um assunto bem especfico. Pea para ele mandar cartas idnticas a trs ou quatro
empresas concorrentes. Depois, veja qual a opinio dele sobre a resposta que sua empresa deu,
comparada com as respostas dos concorrentes.
Voc pode ter uma tremenda surpresa. Empresas superes-truturadas tendem a dar respostas
padronizadas a perguntas no
86
padronizadas. Empresas menores e mais geis se comunicam com o consumidor.
Se sua empresa tem atendimento telefnico, ligue sem se identificar. Faa uma pergunta sobre algum
aspecto leigo-tcnico do produto (por exemplo, verdade que tal ingrediente foi proibido na
Alemanha porque causa danos ao fgado? ). Anote o tempo para ser atendido e a resposta. E confira
se o que voc achou bate com o que os relatrios do Setor de Atendimento ao Cliente dizem que voc
deveria achar.
Por que o consumidor consome?
O consumidor c ompra a imensa maioria das coisas por impulso.

Quer dizer que quase tudo o que julgamos essencial nesta vida no o .
O telefone celular um bom exemplo. Durante quase um sculo a humanidade sobreviveu
razoavelmente sem ele. De repente, parece que andar na rua sem um celular o mesmo que entrar
descalo num restaurante.
O celular atacou um dos pontos fracos do consumidor, o status.
Mesmo motivo que faz com que uma famlia deixe de ir ao dentista para poder comprar um carro.
Mas h outros pontos fracos...
! a compensaao: J que nao d para levar o Jnior para Orlando este ano, d-lhe sorvete;
! a substituiao: A Vanessa gosta de doce, mas iogurte mais saudvel;
! a imitaao: Pera! Se todo mundo tem uma roupa de grife, eu tambm preciso ter uma;
! a aspiraao: Se voce beber aquela marca de cerveja, as coisas boas comeam a acontecer (alis,
note que o nico lugar onde cerveja nao engorda no comercial da cerveja...
todo mundo ali magro ou atltico. Faz parte da aspiraao).
...e por a vai.
O marketing cria na cabea do consumidor (isto , na cabea de
87
todos ns) essas necessidades entre aspas. A rea de vendas refora, mostrando o produto de
maneira a atrair a ateno e a gerar o impulso de compra.
O consumidor como o peixe que fica dando voltas em torno do anzol at ser fisgado. O trabalho das
empresas consiste em criar as iscas mais atraentes para que o consumidor, que ser fisgado de
qualquer maneira, morda o nosso anzol, e no o do concorrente.
Para que o consumidor no escape, preciso que o ponto-de-venda esteja nos trinques. Essa uma
funo importantssima da rea de vendas, e a a distribuio direta tem uma fora muito grande,
porque permite empresa controlar a execuo do trabalho de campo em cada um dos locais em que
o produto vendido.
O que estimula as vendas
Por que que empresas como o McDonalds e O Boticrio so exemplos de sucesso? Porque o
consumidor no est simplesmente comendo um hambrguer ou comprando um desodorante. Pode-se
comer hambrgueres mais baratos numa lanchonete ou comprar um desodorante mais em conta em
qualquer farmcia.

Quando entra numa das lojas do McDonalds ou dO Boticrio, o consumidor est sendo cativado
pelo ambiente e pela imagem: as cores, o uniforme dos funcionrios, o cheiro, as fotos com
backlight, o design dos balces. Nada que tenha a ver com o gosto do sanduba ou com o cheiro do
sovaco. O que est funcionando a mgica do ponto-de-venda.
Essa mgica tambm pode funcionar pelo avesso, e bem. Quem j entrou em uma imobiliria para
comprar um terreno ou um apartamento provavelmente no se lembra da cor da parede. Nem de
algum detalhe de decorao que fosse chamativo. As mesas so pequenas, as cadeiras nem sempre
confortveis. O mximo de conforto um cafezinho de garrafa trmica em copinhos de plstico (40
mililitros).
Por qu? A imobiliria no d bola ao cliente? Pelo contrrio.
Acontece que a mercadoria a ser vendida no est ali, e portanto no h nenhuma mgica que possa
ser criada dentro do escritrio.
J nas revendas de automveis o ambiente varia de acordo com
88
o preo do carro. Numa agncia de carros usados as paredes devem de preferncia estar desbotadas,
para no dar ao comprador a impresso de que o dono est ganhando demais na transao. Mas quem
vai comprar uma BMW j encontra carpetes cheirando a Edelweiss, ar condicionado ambiente e
poltronas de couro legtimo.
H algumas regrinhas bsicas que ajudam a fazer a cabea do consumidor no ponto-de-venda. Vamos
a elas:
! Disponibilidade. A mercadoria tem de estar ali, de corpo presente. frustrante para o consumidor
ouvir que
nao temos, mas podemos encomendar ou acabou, mas vamos receber uma nova remessa na
semana que vem.
Um dos fundamentos do impulso de que ou agora ou talvez nao seja nunca mais.
! Variedade. O consumidor adora escolher. Cores, formatos, tamanhos, tudo isso com ele mesmo. O
velho Henry Ford dizia que o consumidor podia comprar um Ford modelo T da cor que preferisse,
desde que fosse preto.
E durante pelo menos tres dcadas geladeiras e fogoes a gs eram brancos, e nao se discutia. Hoje
em dia, s consegue fazer uma coisa dessas quem monopolista. Se at caixas de fsforos oferecem
variedade, itens como alimentos, roupas e bens durveis nao tem outra escolha.
! Acessibilidade. O produto tem de ser apalpado, cha-coalhado, espremido, acariciado. por isso
que os supermercados mataram os armazns de secos e mo-lhados. Nao foi s uma questao de
conveniencia, foi principalmente pela liberdade dada ao consumidor de pegar o produto, conferir o

preo e decidir se vai comprar ou nao, sem ningum apressando ou enchouriando.


! Impacto. Quanto mais o item for comprado por impulso, tanto melhor deve ser a sua apresentaao
visual. Se h vrios produtos similares em exposiao, o consumidor deve ver o nosso antes. Deve ser
visualmente agredido por ele, de modo a compr-lo sem sequer prestar atenao nos produtos
concorrentes.
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Atrao visual explcita
Em lojas de supermercados, as pontas das gndolas so um grande chamariz, porque o consumidor
j as interpreta como uma
promoo. Outro local imperdvel so as frentes dos caixas, porque o nico ponto em toda a loja
onde h 100% de certeza de que o consumidor vai passar.
Outro ponto importante na exposio em supermercados, que normalmente tm prateleiras com cinco
tbuas: produtos adultos ficam no alto, produtos infantis embaixo. Parece redundante quando se trata
de um pote de organo ou um carrinho de plstico.
Mas e os chocolates, por exemplo? Ficam em cima, no meio ou embaixo?
Empresas que tm suas prprias equipes de vendas dentro da loja podem testar e mudar o local de
exposio at achar o mais adequado. U, mas todo mundo j no faz isso? Faz nas grandes redes,
mas e no Supermercado So Janurio, que fica na periferia e s tem uma loja com trs frentes de
caixa?
Em farmcias o Brasil o pas campeo mundial em nmero de farmcias por habitante
algumas empresas j descobriram que simplesmente expondo seu produto num exibidor de acrlico
em cima do balco conseguem uma tremenda vantagem contra o concorrente que est dentro do
balco, visvel atravs do vidro. Isso porque o consumidor v com os olhos, e no com os joelhos.
O impacto reforado por cartazes, psteres, mbiles pendurados no teto, balces de degustao.
Quanto mais um produto lembrado, mais ele procurado. Quanto mais visto, mais comprado.
Replay: distribuio direta ou indireta?
Qual a vantagem da distribuio via terceiros? Ter poucos clientes que geram grandes volumes.
Qual a desvantagem? Ter poucos clientes que compram grandes volumes.
90
Qual a vantagem da distribuio prpria? Dominar o ponto-de-venda. Qual a desvantagem?
Controlar uma equipe enorme de gente e continuar na dvida se o ponto-de-venda est mesmo
dominado.

Motivao
impossvel falar de vendas sem falar na motivao das pessoas.
Est na cartilha.
O pessoal de vendas adora um oba-oba e se liga numa conveno, que um evento ecumnico cujo
sucesso se mede pela quantidade de cerveja consumida, pelo entusiasmo com que o pessoal disputa a
pelada e pela fora com que o grito de guerra ecoado na hora da partida. Depois, quando a vida
volta ao normal, descobre-se que a motivao pode acabar no primeiro cliente.
J estamos nauseados de saber que a empresa deve dar lucro. E
que cada funcionrio deve tomar seu cafezinho pensando em como aumentar o lucro da empresa. E
que se a rea de vendas no pensar em lucro, o risco de prejuzo ser enorme.
Mas e os funcionrios? E ns? Da mesma forma que nenhuma empresa existe por diletantismo,
nenhum funcionrio trabalha s para se divertir. A nica razo que leva algum com juzo a trabalhar
o salrio.
Funcionrios insatisfeitos no deixam clientes satisfeitos. fcil perceber isso como consumidor, ao
entrar numa loja e ser atendido por um balconista que parece viver em estado de enxaqueca crnica.
Est certo que voc no tem nada a ver com isso, porque est pagando para ser bem atendido, mas
releve sua raiva: o balconista no mau, ele s ganha mal.
Em vendas, que onde se lida diretamente com clientes e consumidores, deve haver um equilbrio
entre o que a empresa lucra e o que o funcionrio ganha. Quando essa balana descamba para o lado
da empresa, as vendas caem e o servio piora.
Nessa hora, o executivo de vendas tem trs alternativas: ou se
91
finge de morto, ou tenta usar estatsticas metafsicas para explicar o fenmeno ou reconhece que o
pessoal est ganhando pouco. A terceira alternativa a mais correta, a segunda a mais usada e a
primeira a preferida.
Para prevenir: uma pesquisa de mercado decente. Termmetro: o turnover, que a quantidade de
pessoas que saem ou so sadas
da empresa, e o absentesmo, que a quantidade de gente que deixa de vir trabalhar porque o tio
morreu. Quanto mais altos esses ndices, pior a empresa est pagando. Funcionrio bem pago vem
trabalhar de patins quando o carro enguia.
Regra: no h motivao melhor que uma boa remunerao.

Exceo: nenhuma.
Follow-up
Fazer follow-up pode ser traduzido, dependendo da rea da empresa, como desconfiar, perseguir,
atormentar ou torturar. Na rea de vendas, significa ir l e ver.
Se o objetivo da rea de vendas dominar o ponto-de-venda, a nica maneira de ver se isso est
acontecendo indo ao ponto-de-venda. E, chegando l, fazer o que poltico faz em vspera de
eleio: tomar quantos cafezinhos forem necessrios e conversar com o eleitorado.
O consumidor menos fiel que o eleitor. O eleitor ou indeciso ou fecha com um candidato e no
muda mais. O consumidor, segundo aquela mesma pesquisa da Research International que j citamos,
no tem fidelidade a marca nenhuma em 53% dos casos.
Maioria absoluta.
Vimos tambm que o cliente compra o que o consumidor vai comprar. Da, o olho no olho uma
necessidade da rea de vendas, e no uma caridade para com o cliente. Gastar a sola do sapato pode
implicar descobrir aes da concorrncia antes que elas se materializem, e tomar providncias para
que elas no se materializem.
92
Alguma coisa
est mudando
Se h uma coisa que nesse mundo nunca muda que tudo muda nesse mundo.
Jonathan Swift,
reformador social ingls
Toda vez que voc ouve uma frase como essa, pode ter certeza: j mudou. A comunicao que est
atrasada. A rea de vendas est mudando. Portanto, j mudou: o tempo em que vender muito
caracterizava uma boa rea de vendas acabou.
A mensagem que esse artigo tentou passar que existe uma nova mentalidade em vendas, que pode
ser dividida em cabea, tronco e membros:
1. Vender mais o tronco. Grandes volumes ajudam a pagar custos fixos e a solidificar a posio
da empresa no mercado. Um tronco forte e saudvel se forma atravs de preos acessveis e
promoes tentadoras.
2. Vender melhor so os membros. O domnio dos pontos-de-venda no estilo polvo, atravs de um

bom trabalho de execuo da disciplina, da satisfao do cliente e do impacto no consumidor,


permite empresa abraar o mercado e caminhar sem tropear nos prprios erros.
3. Vender com lucro a cabea. a contribuio da rea de vendas para que a empresa gere
recursos para continuar a crescer.
Cada venda, individualmente, deve ser lucrativa. Quando a rea de vendas pensa, compensa.
Finalmente...
Voc talvez no se transforme num profissional de vendas, mas agora j sabe duas ou trs coisinhas
que fazem as reas de vendas e distribuio funcionarem. Use-as a gosto.
93
Qualquer que seja o seu destino profissional, o autor destas linhas deseja que voc atinja aquele
ponto da carreira que, se no o ideal (o ideal ganhar sem trabalhar), pelo menos lhe dar a
satisfao dos bem-sucedidos. O ponto em que voc ainda ter muitas contribuies a dar, mas j no
estar esperando o fim do ms como quem espera a besta do Apocalipse travestida em extratos de
cartes de crdito e em carns de prestaes para pagar.
Voc ter atingido esse ponto quando j estiver ganhando muito mais do que precisa, mas ainda muito
menos do que merece.
Eu era feliz e no sabia.
Ataulfo Alves,
compositor brasileiro
94
III
O cliente
encantado
A oportunidade dada pela SSJ e pela Editora Nobel de escrevermos este captulo possibilitou o
registro das palestras, aulas, artigos, estudos e vivencia dos ltimos cinco anos por esse Brasil e
mundo afora.
O ritmo de trabalho de quem nao vive somente de escrever mas tambm executivo, professor e
marido
exige uma disciplina gigantesca. Sobra pouco tempo para descansar, curtir a famlia e jogar
conversa fora com os amigos.

Mas o esforo vale a pena. E como vale! Nunca o mundo foi tao hospitaleiro com os
revolucionrios e tao hostil com os detentores do status quo . E os revolucionrios da vida
moderna dormem cedo, acordam cedo, trabalham muito e pouco aparecem nas colunas sociais.
O que queremos com este captulo plantar sementes revolucionrias em cada leitor, acreditando
que ningum consegue obter o possvel sem antes lutar, pelo menos uma vez, para alcanar o
impossvel.
Muito obrigado a nossas esposas Anna e Mnica, e a todos nossos amigos. E por favor perdao
rqueles chefes do status quo pelos problemas que nossas idias possam causar.
Paulo e Cadu
Carlos Eduardo Lemos (Cadu)
Trabalhou vrios anos em agencias de
propaganda e marketing direto como Ogilvy & Mather, Wunderman Cato Johnson e empresas
como Banco Nacional e Vale Refeiao. Diretor da Indicator Informaao e Anlise Mercadolgica.
Paulo Salvador
Jornalista, ex-consultor de planejamento de marketing e ex-superintendente de marketing do
Cartao Unibanco. Atualmente diretor da MediaLab Agencia de Marketing e Soluoes para a Internet.
96
O seu cliente:
como irrit-lo ou agrad-lo
Mais do que em qualquer outra poca
da histria, a humanidade encontra-se
numa encruzilhada. Um dos caminhos
conduz agonia e absoluta
desesperana.O outro leva
extino total. Rezemos para ter
a sabedoria de escolher corretamente.
Woody Allen

Essa frase de Woody Allen a mais completa traduo do ambiente empresarial dos anos 90: de um
lado, os problemas do dia-a-dia, que nos levam a tomar decises que comprometem o negcio a
longo prazo. De outro, as transformaes que estamos sofrendo pessoas, governos, empresas e
sociedades , que exigem decises que tragam resultados somente a longo prazo, em detrimento do
curto prazo.
O que fazer diante da presso diria entre agonizar ou extinguir-se?
isso que tentaremos refletir nas prximas pginas. Quais tm sido as prticas das empresas
excelentes que conseguem superar os mais fortes desafios e constroem relaes to intensas com seus
clientes, tornando-os apstolos e fiis defensores em qualquer roda de conversa ?
Nos dias de hoje, produzimos informao em massa da mesma maneira que costumvamos produzir
automveis. O tempo de transmisso dessa informao diminui incessantemente, permitindo que o
fluxo entre emissor e receptor seja cada vez mais on line. A velocidade da informao no tem
barreiras ou nacionalidade.
Quando a Williams do nosso dolo Ayrton Senna colidiu contra o muro da curva Tamburello, o
mundo chocou-se duplamente: pela morte do heri e por testemunhar tamanha desgraa no exato
97
momento em que acontecia.
Como isso tem impactado o mundo do marketing? Como fica o consumidor frente a tantas ofertas de
informao?
Nicholas Negroponte, editor da revista Wired e diretor do laboratrio de mdia do Massachusetts
Institute of Technology (MIT), em seu livro A vida digital estabelece a seguinte comparao para
mostrar a intensidade das mudanas tecnolgicas e de informao que esto ocorrendo:
H uma brincadeira com nmeros que faz muito sucesso entre as crianas. Comea com uma
pergunta: vale a pena trabalhar por 1 centavo ao dia durante um ms, dobrando o salrio a cada dia?
Se, seguindo essa maravilhosa frmula de reajuste, voc comeasse a trabalhar no dia 1 de janeiro,
estaria ganhando mais de 10 milhes por dia no ltimo dia do ms. Essa a parte da histria de que
todo mundo se lembra. O que no percebemos que, segundo essa mesma frmula, estaramos
ganhando pouco mais de 1,3 milho se janeiro tivesse trs dias a menos (ou seja, se fosse fevereiro).
Dizendo de outro modo: sua renda acumulada para o ms de fevereiro seria, num clculo grosseiro,
de cerca de 2,6 milhes, em vez do total de 21 milhes ganhos em janeiro.
Se um efeito exponencial, aqueles trs dias significam muito!
E no que se refere difuso dos computadores e das telecomunicaes estamos nos aproximando
desses ltimos trs dias.
Estamos saindo da era industrial, cujo recurso estratgico o capital e estamos em plena era da
informao. Agora vale mais quem sabe mais. O capital um fim e no mais um meio.

No centro de tudo est o consumidor, com suas caractersticas prprias e imutveis, seus valores
culturais e ticos, sua exigncia por produtos de excelente qualidade e preo justo.
As empresas tem a obrigao de abandonar a paixo por seus produtos e prestar mais ateno a seus
clientes. Agora o que vale a fatia que ocupamos no corao e mente de nossos clientes e no o
market share.
Pesquisas comprovam que uma empresa perde em mdia 25%
98
de seus clientes a cada ano. Mas ao mesmo tempo destina fortunas de seu oramento de marketing
para incorporar novos consumidores sem saber ao certo onde atirar. Quando consegue muito, chega a
outros 25% e fica no zero a zero. como uma propaganda de fraldas no horrio nobre de TV: atinge
as mes, mas atinge tambm os homens solteiros, as vivas, os jovens, os aposentados e at os
impotentes...
Lealdade no se compra. Lealdade se conquista. Isso s possvel atravs de uma experincia
positiva com a marca, que transmita confiana, possibilite o dilogo, a freqncia e muito valor
agregado.

Atendendo a cada necessidade individual, certamente no daremos razo para que ele pense em ir
para a concorrncia. Tudo o que queremos quando vamos ao supermercado sortimento, ambiente
limpo e agradvel, pessoas atenciosas, fcil estacionamento, preos competitivos e rapidez nos
caixas. Para que procurarmos outro lugar se encontramos tudo isso em um nico local?
As dificuldades de implantao de estratgias de amor ao cliente so muitas. Exigem um
compromisso de longo prazo da firma, muito envolvimento das pessoas e o comprometimento da
cpula da empresa.
Como irritar o seu cliente
Dos vrios estudos que temos feito junto s empresas vencedoras e a leitura dos diversos livros que
abordam o assunto encantar o cliente, constatamos alguns pontos em comum que provocam a ira
desses clientes:
! No haver poder de deciso e soluo - As frases clebres de grande parte das empresas
brasileiras: No, No pode, Est difcil, Volte a ligar amanh, Isso no comigo, Um
minutinho, por favor, S com o gerente, No problema meu, No posso fazer nada, Se
fosse por mim..., Infelizmente, o regulamento.....
A delegao de poderes ( empowerment) no pode estar restrita
99
ao discurso do presidente. Tem de ser praticada e incentivada como uma religio dentro da empresa.
As pessoas tm de ser incentivadas a arriscar o pescoo pelo cliente. No existe nada pior do que
sermos jogados de ramal em ramal, num verdadeiro turismo telefnico, para ver solucionado um
problema.
! No haver follow-up - As pesquisas comprovam que toda reclamao bem tratada e rapidamente
respondida representa uma excelente fonte de lucro. O contrrio tambm verdadeiro: um cliente
insatisfeito informa a onze pessoas e 34% dos clientes insatisfeitos punem a empresa trocando de
marca. Se algum liga para sua empresa em busca de respostas, d respostas. Nem que tenha de ser
em 15 minutos, 24 horas ou uma semana. At um simples no sei funciona quando usado com
sinceridade e acompanhado de um vou verificar imediatamente e retorno em alguns minutos. Mas,
por favor, retorne mesmo!!
! Desconhecimento e desinformao - Quem nunca passou pela irritao de perguntar a um
funcionrio de supermercado ou segurana de shopping onde fica determinado produto ou local e
recebeu um sonoro no sei, pergunte ao fulano ali... ou, ainda pior, a resposta estava errada... e
voc s percebeu isso quando seguiu as instrues que no o levaram ao local onde desejava...
Toda empresa deve dar ateno comunicao interna
endomarketing de seus objetivos.
! Dificuldade de acesso - As novas tecnologias tm permitido convenincia e acesso simples. Mas

muitas empresas ainda no levam a srio essas preocupaes do consumidor. Outras empresas
dimensionam mal suas centrais de atendimento e tratam o problema com as esperas agradveis,
contando com a pacincia de seus clientes. Criar corredores de comunicao com os clientes
aumenta a confiana e elimina o risco de ele falar mal para os outros, ao invs de para voc. Mas
dimensione com preciso, pois tecnologia pela metade causa o inverso: aumenta a irritao.
! Inexistncia de atendimento humano - As pesquisas comprovam
100
que, quanto maior a tecnologia, maior a tendncia de rejeio das pessoas. Quem se sente confortvel
em falar com uma secretria eletrnica? Clientes, na medida em que exigem mais conforto e
modernidade, querem receber tambm sinalizadores de contato humano. Muitas empresas confundem
personalizao (contato humano) com pessoalizao (uma voz gravada).
! Atitude/postura negativa - As empresas excelentes em encantar o cliente levam a srio a contratao
das pessoas certas para as funes de atendimento. Nada pior do que depararmos com pessoas que
no gostam de gente com a responsabilidade de atender gente. Essa a receita para o desastre.
Infelizmente, o que mais encontramos nas empresas pblicas, cartrios e magazines da vida. Certa
vez, um mdico amigo pediu que fssemos ao seu consultrio para ajud-lo a entender porque o
movimento de pacientes vinha caindo drasticamente nos ltimos meses. No demorou muito para
percebermos a atitude da secretria: mal humorada, mal educada e tagarela. Detesto gente!, bufava
ela. O mdico investiu tudo que podia nos melhores acessrios para a sala de espera, mas na hora de
escolher a secretria negligenciou o que o cliente mais gosta: ser tratado com carinho.
Como agradar o seu cliente
Todas essas irritaes juntam-se com preocupaes nesse ambiente mutvel, extremamente
conturbado e de mltiplas escolhas.
Toda estratgia de marketing deveria estar focada em dois objetivos: o que fazer para no irritar e
para no preocupar meu cliente?
Reunimos as quatro melhores coisas que voc pode oferecer a seu cliente:
1. Certeza de que est fazendo o melhor negcio - Tem coisa melhor? Faa um esforo para que o
cliente saia com a sensao de que fez a melhor escolha. Tudo pode ser demonstrado por pequenos
gestos: garantia da satisfao ou o dinheiro de volta,
101
o agradecimento de todos, o telefonema para saber se tudo est de acordo com as expectativas.
2. Comunicao - tudo nesta era da informao. Quanto mais melhor. Mas somente o que o cliente
quer ouvir, nunca o que voc quer comunicar!
3. Conforto - Quem no gosta? Fazer a vida do cliente ficar mais fcil e agradvel obrigao das

empresas. Entregar o produto em casa em vez de obrig-lo a ir agncia dos correios, a oferta de
brindes ou benefcios que possam reduzir o estresse por um vo perdido ou uma meia que veio
faltando da lavanderia ajudam a construir uma relao mais slida.
4. Confiana - Faa o impossvel para que o cliente sinta que nunca vai se arrepender de ter
escolhido a sua empresa. Oferea uma garantia incontestvel de qualidade que ele possa sempre
confiar e acreditar. Quando houver um problema, nunca fique na defensiva. Resolva, supere as
expectativas e no deixe que acontea de novo. Nos Estados Unidos, a LLBean (maior empresa de
venda de roupas por catlogo) tem na relao de confiana um dos seus maiores credos: No
importa o tempo que tiver passado, se qualquer pea de roupa apresentar problema ns
devolveremos seu dinheiro ou daremos qualquer outra mercadoria em troca.
Prodio
(produto + servio)
Quando um produto um servio e um servio um produto.
Imagine-se entrando em uma concessionria Fiat. Voc escolhe o modelo do seu automvel, negocia
acessrios e preos e depois sai de l motorizado, pagando 30% de entrada e o restante em 24
prestaes. Quando a Fiat financia a compra de seus automveis, ela est vendendo um automvel ou
prestando um servio financeiro?
E a IBM? Ao comprar o meu Aptiva recebi, alm do produto fsico
computador , um pacote de servios que vo desde uma fita
102
de vdeo mostrando passo a passo a instalao e operao at uma linha telefnica 0800 que funciona
24 horas para tirar dvidas ou solucionar eventuais problemas. A IBM vende computadores ou
tranqilidade? E a Shell com as lojas de convenincia Select? Vende produtos ou a convenincia de
se encontrar tudo perto e a qualquer hora?
medida que os mercados se tornam altamente competitivos, as vantagens dos produtos se
padronizam rapidamente pelo fcil acesso tecnologia. Tente enumerar produtos lderes que tenham
permanecido na liderana por muito tempo sem acrescentar algum valor ao longo desse tempo.
Lembrou o Bombril? Certamente existem excees. Mas so pouqussimas...
No resta outra sada para quem quer se manter na liderana ou chegar at ela seno ampliar a
viso de produtos para a de prodios, oferecendo servios inimaginveis: o carto de crdito com
reboque gratuito do seu automvel, a empresa de eletrodomsticos que oferece curso gratuito de
culinria para seus novos clientes, o jogo de facas que pode ser comprado pelo correio e entregue em
sua residncia com toda comodidade, a caixa de sucrilhos com informaes nutricionais para as
mes, o aparelho de TV com garantia total at a Copa de 2004 so garantias de lucro certo, pois
agregam algo a mais ao produto fsico.

Por outro lado, as empresas de servio, que classificamos como fornecedoras daquilo que no
podemos tocar, como bancos, seguradoras e companhias areas, esto procurando se produtilizar,
criando eventos tangveis para seus clientes e prospects.
Todos os dias, faa chuva ou sol, l est o comandante Rolim, da TAM, na porta de um de seus
avies no aeroporto de Congonhas, cumprimentando seus clientes e demonstrando o quanto sua
companhia se preocupa com eles. As salas VIPs e os clubes de viajantes freqentes das companhias
areas, a entrega de tales de cheques pelo correio, a oferta de viagens, computadores,
eletroeletrnicos, geladeiras e automveis financiados para os correntistas, a reposio imediata de
um carro alugado para o
103
cliente-segurado que teve o seu roubado ou furtado so maneiras de se tornar tangvel um
relacionamento.
Mas tome cuidado com as negligncias. O profissional de marketing deve compreender nitidamente o
que faz e o que no faz diferena na hora de oferecer um prodio. O componente servio
isoladamente no gera satisfao e fidelidade. Pouco adianta a Fiat oferecer o financiamento se o
carro apresentar defeitos na primeira semana aps a compra ou se o vendedor for grosso e mal
humorado.
Da mesma forma no adianta a seguradora oferecer um carro alugado para repor provisoriamente o
que foi roubado se na hora do sinistro for solicitada uma papelada to burocrtica e restritiva que faz
o cliente desistir do servio. O que o cliente mais espera sempre um processo de informao e
atitudes que gerem CONFORTO, nunca estresse ou desapontamento.
A mente do consumidor:
decifra-me ou nao te devoro!!
H um ditado espanhol que diz: Para ser um toureiro, voc tem primeiro de aprender a ser touro.
Todas as cartilhas de marketing se ocupam em pregar o credo de amor ao cliente e ateno a suas
satisfaes, mas poucas se ocupam em refletir sobre o que se passa dentro dessa misteriosa caixapreta que a mente humana. certo que isso no uma tarefa fcil, pois o cliente pode declarar suas
necessidades e seus desejos, mas agir de modo diferente; pode no manifestar suas motivaes mais
profundas e reagir a influncias que mudam sua mente no ltimo minuto. O caso das cervejas Bock
um excelente exemplo disso. Quando perguntaram ao consumidor de cervejas o que ele queria, ele
dizia tudo, menos que queria uma cerveja para tomar no inverno. At pelo contrrio, dizia que
cerveja rimava com calor. Mas foi entendendo mais profundamente os desejos, percepes e
principalmente, o comportamento de compra do consumidor em diferentes pocas e atravs de
diferentes
104

estmulos que a Kaiser ousou e se deu bem: lanou a Kaiser Bock em 1993 e quebrou um paradigma.
As pesquisas funcionam como lanternas As empresas excelentes em marketing sabem o qu, o
porqu, o como e o quando de seus consumidores. Elas sabem coisas sobre ns que ns mesmos
desconhecemos, pois partem do princpio de que s faz um marketing eficiente quem j foi touro.
A Coca-Cola investe dezenas de milhes de dlares em pesquisas e sabe que o consumidor coloca
3,2 cubos de gelo em um copo, assiste a 69 de seus comerciais anualmente e prefere que as latas
estejam a uma temperatura de 5C. A Kodak sabe que fotgrafos amadores perdem mais de 2 bilhes
de fotografias anualmente. Esse fato levou criao da disk camera, que ajudou a eliminar quase
metade do nmero de fotos danificadas por estarem fora de foco ou por exposio excessiva. Essa
cmara tornou-se uma das mais vendidas em toda a histria da Kodak.
Pesquisar os hbitos dos consumidores deve ser uma religio dentro da companhia. Cada detalhe
deve estar estruturado para que possa ser revertido em oportunidades para a empresa. Entre os
homens, 51% vestem primeiro a perna esquerda de suas calas, enquanto 65% das mulheres vestem
primeiro a perna direita.
Nada sobre comportamento pode escapar. A Procter & Gamble fez uma pesquisa para descobrir se a
maioria das pessoas dobra ou amassa o papel higinico. A Kimberly Clark, que fabrica os lenos
Kleenex, calculou que a maioria das pessoas assoa o nariz 256 vezes por ano.
O modelo do comportamento de compra do consumidor compreende um nmero de disciplinas que
vo desde a psicologia at a economia, passando pela sociologia e antropologia. Mas pode ser
resumido como uma caixa-preta que sofre entradas de todo o meio ambiente e termina com um ato
final que pode ser amar ou odiar, comprar ou no comprar o seu produto. Caber ao profissional
105
de marketing, como j dissemos, ter conhecimento multidisciplinar de sua funo e passar algumas
horas entendendo e estudando o comportamento de seus clientes.
Marketing de relacionamento:
tudo o que voce precisa saber e
nunca teve coragem de perguntar
Segundo James Rosenfield, a empresa que faz marketing de relacionamento define marketing como o
tecido que conecta psicologia (marca), tecnologia (database) com valor agregado e confiana.
Veja o exemplo demonstrado na carta recebida pelo Aurlio (ver pgina seguinte). Como ele reagiria
se recebesse uma correspondncia como essa do seu banco? Ser que ele pensaria em ir para outro
banco?
Para que o marketing de relacionamento possa acontecer em qualquer empresa, quatro fatores
crticos devem ser levados em considerao:

! Crie corredores de comunicao, possibilitando o dilogo com seus clientes e prospects;


! Proporcione solues em vez de produtos. Nenhum consumidor busca produtos ou servios. O que
ele busca a soluo para fazer um buraco de 8 mm, ou a soluo para se manter a grama a 1,5
cm do solo. Nunca uma furadeira ou um cortador de grama;
! Construa uma relao de confiana com seus clientes e junto comunidade que sua empresa serve
(veja Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso);
! Procure atingir todos os objetivos de marketing integrando sua marca com database.
106
Rio de Janeiro, maio de 1997
Prezado Aurlio:
No dia 15 deste ms temos um acontecimento muito especial.
o aniversrio do Sr. Aurlio, seu pai!!
Pensando nisso, resolvemos lhe ajudar a tornar essa
data inesquecvel.
No todo dia que se comemoram 58 anos.
Voc no vai precisar mexer no seu Fundo de Aes ou Commodities, pois seu Carto Unibanco
Visa vai permitir que qualquer compra efetuada entre os dias 10 e 15 deste ms s seja debitada na
sua fatura em 02/08.
E ainda tem mais: aproveite e saia para jantar com ele. No dia 15, o Carto Unibanco Visa lhe dar
20%
de desconto em qualquer restaurante credenciado.
Aurlio, leve seu pai para comemorar !!!
Afinal, pai pai.
UNIBANCO
O Banco nico
Obs: O banco citado, bem como seus respectivos produtos, fruto de um exemplo aleatrio dos
autores.

107
Banco de dados no bando de dados
Como j vimos, para manter clientes fundamental antever suas reaes, atitudes e comportamento
de compra . Isso fica mais fcil se a empresa possuir um banco de dados.
A General Motors usufrui de informaes de 12 milhes de portadores de cartes de crdito. A GM
sabe o que, quando e como eles compraram, e quando precisaro comprar novamente. A Blockbuster
Vdeo tem o cadastro de 36 milhes de lares americanos, recomenda outros filmes e monta perfis
psicogrficos com base nas compras passadas. A Kraft General Foods tem um registro de 30
milhes de lares, e envia receitas, cupons de lanamento, vendas cruzadas, etc. At mesmo a RJR
Tobaco tem um banco de dados com 26 milhes de fumantes e oferece gratuitamente camisetas e
brindes para quem preenche questionrios de atualizao.
No pretendemos esgotar o assunto, pois database marketing uma cincia exata que merece a leitura
no s de um, mas de inmeros livros. Porm, em linhas gerais, a definio de banco de dados seria
um conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos ou potenciais , que seja atual ,
acessvel e acionvel para objetivos de marketing .
Analisando essa definio simples e direta, encontramos palavras-chave que devem ser olhadas com
cuidado, pois podem representar o sucesso ou o fracasso de qualquer estratgia de banco de dados:
Organizado - O comportamento passado o melhor prognstico do comportamento futuro.
Organizar um banco de dados significa obter, tanto de fontes internas quanto de fontes externas, o
maior nmero possvel de informaes sobre seus clientes ou prospects. Somado a isso, os clientes
compartilham de certas caractersticas que s podem ser percebidas se estiverem organizadas de
forma ordeira e sistemtica.
Todas as decises do marketing de banco de dados so baseadas em fatos. No adianta confiar
cegamente em pesquisa. Como ele se comporta mais importante do que o que ele diz que faz. No
fosse assim, a Kaiser jamais teria lanado a sua cerveja bock.
Abrangentes - Uma compra somente um evento na vida do cliente. O banco de dados deve conter
em que circunstncias essa
108
compra ocorreu, se foi parcelada ou vista, se a garantia foi renovada, se o produto foi comprado
em conjunto com outro, se foi para uso prprio ou presente, etc. Para projetar o valor real da sua
relao com ele, preciso considerar o life time value (ciclo de vida do cliente).
Ativos ou potenciais - provvel que os clientes em potencial se paream com clientes atuais
(existem excees). Seguindo essa premissa, um banco de dados de clientes tem a mesma
importncia que um banco de dados de prospects, principalmente para aes de marketing direto. Os
especialistas em marketing de relacionamento chamam isso clonagem, como clones genticos.

Pode parecer assustador, mas representa um alto potencial de otimizao de custos com prospeco.
A Seagram, por exemplo, faz um cruzamento do seu banco de dados com o banco de dados dos
veculos de mdia impressa para identificar onde existe maior concentrao de prospects com o
mesmo perfil dos clientes Seagram. S assim o tiro pode sair mais certeiro.
Dois pontos para refletir:
1. Clientes so mais importantes que no clientes. Por mais que sua empresa queira conquistar mais
clientes, fundamental preservar os clientes atuais; afinal, eles j esto trazendo resultados, e o custo
de manuteno deles menor que o de prospeco.
2. Certos clientes so mais importantes que outros clientes. Se voc leu A revoluo dos bichos, de
George Orwell, vai se lembrar de quando ele diz que todos os animais so iguais, mas alguns so
mais iguais que os outros. Isso quer dizer que todos os clientes merecem o mesmo padro e
qualidade de atendimento, mas alguns, por fazerem negcios mais freqentemente que outros,
merecem alguns privilgios a mais que sirvam para surpreend-los, encant-los e fideliz-los.
Veja o exemplo das companhias areas: o executivo que viaja uma vez por semana e o turista que
viaja esporadicamente com preos promocionais merecem aes diferentes. Faa a projeo de
rentabilidade em cinco anos. Precisa falar mais alguma coisa?
Atual - Um dos pecados capitais em marketing de banco de dados no ter dados atualizados.
Como voc pode vender o produto certo para a pessoa certa se voc no sabe ao certo se a pessoa
109
ainda mora naquele endereo ou se veste aquele manequim? J pensou se, no exemplo da carta, o pai
do Aurlio j tivesse morrido? Essas pequenas diferenas representam o sucesso ou fracasso de
qualquer estratgia de marketing.
Voce quer um marketing de banco de dados? Entao comece por responder a essas perguntas:
! O que queremos que ele faa?
! Que questoes ele deveria responder?
! Que tipos de anlises estatsticas ele deveria nos proporcionar?
! Que dados sao necessrios para executar o que queremos?
! Como o banco de dados ser criado?
! Que dados estao disponveis nos sistemas existentes, e como eles sao obtidos?
! Que dados de arquivos externos desejamos adicionar?
! Os recursos de hardware existentes estao aptos a sustentar o banco de dados e seus aplicativos?

! Os recursos de software existentes estao aptos a sustentar o banco de dados e seus aplicativos?
! O processo do banco de dados deveria ser feito internamente, externamente ou de forma
combinada?
! Qual deveria ser o mtodo e qual a freqencia da atualizaao ou reposiao dos dados?
! Qual informaao importante e qual nao ?
! A informaao que parece sem importncia agora poder tornar-se importante no futuro ...
... em 1 ano? 3 anos? 5 anos? 10 anos?
Qualquer que seja o database de sua empresa, ele deve estar enquadrado nessa definio e a maioria
das questes crticas deve ser respondida. Banco de dados uma disciplina que deve ser praticada
com seriedade e consistncia, sabendo exatamente onde se quer chegar e quanto se quer lucrar com
cada cliente atual e futuro.
Caso contrrio, sua empresa corre o risco de pensar que tem um banco de dados e, na verdade,
possuir um bando de dados.
110
Afinal, o que
um cliente fiel?
Millr Fernandes diz que fidelidade esse esforo desvairado que um homem faz para se contentar
com uma mulher s (a frase vale tambm para a mulher). Podemos tomar emprestado esse
pensamento e traz-lo para o marketing. Um cliente fiel aquele que se esfora para ficar com voc,
desde que haja uma razo e uma compensao extremamente forte na outra ponta.
Na poca em que o mundo era um lugar mais simples e as ofertas limitavam-se ao isto ou aquilo,
como escreveu John Naisbitt no clssico Megatendncias, as escolhas pessoais eram estreitas e
limitadas. Papai ia para o trabalho, mame ficava em casa cuidando dos seus 2,4 filhos. Ou nos
casvamos ou no nos casvamos, ou trabalhvamos das nove s cinco ou no trabalhvamos, ou
Brahma ou Antarctica, ou Coca ou Guaran, ou chocolate ou creme, ou Fusca ou Opala...
Felizmente, no mais assim: em pouco tempo, a sociedade de massa implodiu-se em micro
mercados to diversos e heterogneos que hoje os consumidores no so mais mercados, mas
indivduos:
velhos do clube da melhor idade, singles, taxistas, amantes da natureza, kosher, gays, lsbicas...
Veja a gama de produtos que a Coca-Cola distribui hoje pelo mundo - Coke, Coke Classic, Cherry
Coke, Diet Cherry Coke, Diet Coke, Caffeine-free Coke, Caffeine-free Coke Classic e Caffeine-free
Diet Coke, cada uma disponvel em latas de 340 ml, garrafas de 1 litro ou garrafas de 2 litros. Para

concorrer com as bebidas no gasosas como o Snapple, a Coca-Cola lanou a linha Fruitopia, com
nomes to esquisitos quanto Raspberry Psychicque Lemonade (framboesa psquica), Lemonade Love
& Hope (limonada amor e esperana) e Citrus Consciousness (conscincia ctrica), entre outros,
inaugurando a era do posicionamento semntico, segundo palavras do professor Aro Sapiro, da
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP).
111
Fique de olho nas mudanas do Brasil Real Em se tratando de Brasil, temos oportunidades ilimitadas
de novos mercados consumidores. Raimar Richers
professor e um dos fundadores da Escola de Administraao da Fundaao Getlio Vargas, autor de um
dos mais lcidos livros brasileiros de marketing recm-lanado, Surfando as ondas do mercado
afirma que o mercado brasileiro
lembra uma paisagem submarina onde convivem inmeras espcies de peixes e algas, crustceos e
corais, de todas as cores e tamanhos, e conclui: Cada uma dessas espcies tem seus alvos
especficos e se voce tiver vontade e condioes de atender e satisfazer algumas de suas
necessidades, elas se deixam capturar com facilidade.
O advento do Plano Real tem permitido o acesso de um universo de consumidores de baixa renda a
bens de consumo que at bem pouco tempo eram privilgios dos mais abastados. A domstica Snia
Teresa dos Santos, moradora de Guadalupe, subrbio do Rio de Janeiro, passou a planejar melhor
sua vida econmica aps a estabilizaao. Sempre sonhou em ter uma televisao com controle remoto,
e hoje tem em casa quatro desses dispositivos: o da TV, o do videocassete, o do equipamento de som
e o do CD player, todos comprados gradativamente pelo credirio das Casas Bahia. Poucos se dao
conta, mas esse contingente de 16
milhoes de novos consumidores das classes C e D equivalem a quase tres vezes a populaao da
Sua.
Satisfao, fidelidade e lealdade so coisas iguais?
Uma coisa deve ficar clara: satisfao, fidelidade e lealdade no so coisas iguais. Um cliente pode
estar 100% satisfeito com sua empresa e continuar usando o concorrente, que oferece uma
compensao mais forte (preos menores, benefcios de descontos progressivos, maior convenincia,
brindes, etc.). Voc fiel companhia area que lhe oferece milhas? E se uma outra lhe oferecer
112
milhas em dobro pelo mesmo preo? Bye bye fidelidade...
Satisfao - O maior erro ter clientes satisfeitos mas inativos.
Veja o exemplo dos bancos, provavelmente a indstria que mais sofre as conseqncias da
inatividade de clientes. Os bancos gastam milhes de dlares em pesquisa para saber o grau de
satisfao de seus clientes, mas muitos deles negligenciam a busca por informaes mais detalhadas

da rentabilidade/
fidelidade desses mesmos clientes. Os que o fazem caem para trs quando descobrem que 40% dos
que estavam 98%
satisfeitos com o banco so clientes inativos: no aplicam dinheiro, no fazem emprstimos, no
compram seguros, cartes de crdito ou previdncia privada. Simplesmente ficam ali, inertes e
satisfeitos.
Somente estando muito satisfeitos e recebendo muito em troca que eles faro um esforo
desvairado para comprar de voc.
Fidelidade e lealdade - Quando falamos em lealdade, estamos falando no ltimo estgio de
relacionamento com um cliente, que o que o torna apstolo de sua empresa. Isso s ocorre pela
soma dos contatos com a marca, como veremos mais adiante.
O cliente leal diferente do cliente fiel na medida em que, enquanto o primeiro compra de voc
ampla, geral e irrestritamente em funo dos contatos e benefcios con-quistados ao longo de um
relacionamento, o segundo busca primeiramente as vantagens prometidas. Um usurio freqente de
uma companhia area, depois de muitas milhas voadas (e ganhas), vai comear a exigir certas
vantagens alm das milhas.
O cliente leal est no topo da pirmide de clientes das empresas. aquele que j ultrapassou o
estgio de querer descontos progressivos ou bnus de milhagem. Ele exige que as coisas
simplesmente funcionem com a preciso de um relgio suo. Das companhias que melhor
desenvolvem programas para clientes leais podemos citar a American Airlines e seus clientes do
platinum card. Ela oferece pontualidade britnica nos vos cujas rotas so destinadas a executivos
(grande parte da receita das
113
companhias areas provm de passageiros que viajam a servio), e uma linha 0800 secreta para a
solicitao de servios e informaes; alm disso, todos os funcionrios so instrudos a dar um
atendimento 150% a esses clientes e, em qualquer lugar do mundo que eles estejam, sempre
aparecer platina em suas fichas.
O caso do carto de crdito fidelidade da TAM - Quando consideramos empresas que desenvolvem
programas eficientes de fidelizao, a TAM est sempre entre as melhores. Uma companhia que
ultrapassou os limites do cu e lanou seu carto de crdito fidelidade. Um fenmeno de vendas
para aquele pblico alvo especfico: os viajantes freqentes que buscam, alm do excelente
atendimento, as vantagens de ter, a cada grupo de dez trechos voados, um grtis, independentemente
da distncia do trecho escolhido. justamente no carto de crdito que a TAM d um banho do que
provocar o esforo desvairado: os maiores ndices de cancelamento de carto de crdito ocorrem
no momento da renovao da anuidade do carto. a hora da verdade que s a TAM soube
administrar com ousadia: para cada renovao, ela credita o equivalente a trs trechos voados em

sua conta corrente do programa de milhagem. O que voc faria se estivesse para tirar frias e
faltassem alguns trechos para completar dez? Pois o primeiro caso que conhecemos em que o
cliente pede para antecipar (isso mesmo: pede!) a data de renovao de seu carto pagando
inclusive a taxa de anuidade para obter os trechos que faltam em seu programa fidelidade e
desfrutar dos benefcios de ganhar bilhetes gratuitos.
A propaganda no provoca fidelidade, s ajuda a construir a marca
Estamos testemunhando a obsolescncia da propaganda. A
114
Necessrio
Fi el / Advogado/
Mais
Lucrativo
Apstolo
satisfeito
Muito lucrativo
Menos
satisfeito
Terrorista
Refm
Menos fiel
Mais
fiel
Matriz de satisfaao x Fidelidade do cliente proliferao de produtos gerou uma proliferao de
mensagens.
Todo mundo querendo vender tudo para todos. E quanto mais vozes houverem, menor ser o impacto
na mente. Os consumidores simplesmente no conseguem lembrar que comercial apresenta um
determinado produto, tampouco as qualidades ou atributos que diferenciam um do outro. Tudo no
passa de uma grande confuso.

J no sabemos se a Daniela Mercury canta para a Brahma ou para a Antarctica, ou se a Malu Mader
usa absorvente Ella ou Sempre Livre.
Toda vez que algum v um comercial (e gosta dele) numa revista, na televiso, dentro de um
envelope, dentro de uma loja ou o ouve no rdio , no sai classificando o meio pelo qual aquela
mensagem est sendo mostrada. Tudo o que ele sabe que alguma marca entrou em contato com ele.
Voc consegue imaginar a cena de um executivo de 30 anos,
pinta de bem sucedido e alvo da maioria das empresas, comentando com um amigo sobre o lindo
comercial do tal produto, a mala direta com um envelope papel couch fosco que o seguiu e at o
merchandising estrategicamente colocado no spot light da gndola do supermercado...? Ou o cara
louco por publicidade ou
115
um profissional do ramo, certo? Nenhum ser humano normal teria tal reao diante daquilo que ns
chamamos de contatos com a marca.
Poucos profissionais de marketing e propaganda ainda no despertaram para o que realmente
importa: a experincia, a relao que esse consumidor tem com a marca e a relao que a empresa
tem com seu consumidor. Para que qualquer estratgia de fidelizao
possa ter xito, fundamental estabelecer uma estratgia consistente e abrangente de amor ao
cliente e no somente um comercial entusiasmante e vencedor de prmios.
Em marketing no existem mais mgicas ou percepes subliminares. Ou voc est satisfeito e volta
a comprar ou voc est insatisfeito e no volta a comprar.
As concessionrias de automveis ainda esto no negcio das carroas
Por que ser que quando voc compra um carro (aquele apresentado em um lindo comercial)
sempre um sofrimento levlo reviso? As concessionrias precisam acordar para as mudanas e passar a cumprir o papel de
representantes da marca que voc escolheu. Mas no o fazem. O vendedor um simples tirador de
pedidos e uma vez recebido o carro, voc nunca mais o v; os mecnicos esto sempre mal
humorados com o excesso de servio, o gerente nunca est ... ufa, por que tanto sofrimento? E olhe
que o carro brasileiro um dos mais caros do mundo! Nada se faz para conhecer o indivduo que
comprou o carro, o que o motivou a fazlo, se tem famlia, se poderia comprar outros carros, se ficou satisfeito, etc. No faltam
oportunidades para torn-lo satisfeito, fiel e leal marca. Resta somente viso.
Como a empresa enxerga o seu cliente? Qual a viso de cliente que a empresa possui? Muitas
empresas so mopes. No conseguem sequer entender que esto no negcio de clientes e no no
negcio de automveis. Certa vez perguntaram a Peter Drucker o que ele achava de as indstrias

automobilsticas estarem contratando


116
pessoas que gostavam de carros. E ele respondeu: Acho que a companhia deveria pensar o
contrrio, deveria contratar pessoas que no gostem de carros, mas que gostem de clientes.
De caadores a fazendeiros
James Rosenfield costuma definir como fazendeiras as empresas que fazem a transio da
comunicao de mo nica (de massa) para o dilogo, utilizando tcnicas de marketing direto e de
banco de dados. Mais do que sair em campo caando loucamente qualquer um, estabelecendo metas
insanas para seus batalhes de vendedores, o que se prega olhar para dentro de sua prpria casa,
para o prprio umbigo, e descobrir nas suas bases de dados atuais (mesmo que estejam dentro de um
caderno ou de uma agenda eletrnica) um verdadeiro rebanho a ser cultivado. No pense que banco
de dados sinnimo de altos investimentos em sistemas de software e infra-estrutura. J existem
disponveis, inclusive no Brasil, softwares que permitem aos pequenos negcios, por um pequeno
valor, ter seu projeto prprio de fidelizao do consumidor.
Lembre-se: custa dez vezes mais trazer um cliente novo do que manter um atual feliz e fiel. Em
qualquer estratgia de fidelizao, a ttica deve ser a de buscar maneiras de reter clientes.
Sua empresa quer mesmo ter clientes fiis?
Entao ela deve:
! saber distinguir satisfaao, fidelidade e lealdade, pois s assim poder definir mais claramente seus
objetivos em relaao a seus clientes, analisar suas competencias, examinar os segmentos e suas
respectivas carencias e tirar proveito das oportunidades;
! estar atenta ao oceano repleto de micromercados (principalmente os de baixa renda) que s
poderao ser alcanados atravs de um processo estruturado de seleao e relacionamento (de caar
para criar, cultivar);
! ser 100% excelente em um segmento, ao invs de 1%
excelente em 100 segmentos diferentes;
117
Agindo dessa forma, ficar mais fcil tirar proveito prprio da frase de Millr Fernandes.
Corredores de comunicaao:
o que isso?
S existe um cliente mais prejudicial s empresas do que aquele que est insatisfeito e reclama:

aquele que est insatisfeito e no reclama, ou pior, no reclama para voc, mas reclama para todos
que encontra. Fala mal de sua empresa em qualquer oportunidade que surja, enfim, um cliente
terrorista. Voc sabe quanto vale um cliente atual? Imagine-se dono de uma videolocadora. Voc
contrata uma atendente que no gosta de gente e pronto: a receita para o desastre. Um cliente mdio
gasta R$ 10,00 por semana na locao de filmes. Esse cliente, caso esteja insatisfeito, certamente ir
procurar outra videolocadora, pois no faltam videolocadoras ao nosso redor. Faa as contas: 1.
Perda de um cliente que gasta R$ 10,00 por semana 2. Um ano tem aproximadamente 48 semanas
3. Supondo que o ciclo de vida mdio de um cliente na locadora seja de trs anos
4. Supondo que esse cliente insatisfeito traga consigo outros 5
clientes
{10 x 48 x 3 x 5} = 7 200
Se a atendente maltratar 10 clientes por ms, ela representar um prejuzo de R$ 72 000 para sua
videolocadora.
A comunicao uma via de mo dupla. A criao de corredores de comunicao com os clientes
a traduo desse conceito secular.
No podemos deixar a responsabilidade do feedback dos clientes somente com o pessoal da linha de
frente. Principalmente se
118
considerarmos ser da natureza humana falar mais de nossas mazelas do que de nossas virtudes.
Imagine a cena: Marco Antnio parou na padaria Po Bom no domingo noite. Comprou po e foi
para a casa. A sra. Marco Antnio abriu o po e fez sanduches. Marco Antnio comeu o seu, assistiu
aos gols do Fantstico e foi se deitar.
Levantou na manh seguinte, tomou uma xcara de caf e foi para o trabalho. Voc acha que ele
gastou a maior parte daquela manh falando sobre o timo po que comprou? Agora imagine a
mesma histria, exceto que quando Marco Antnio abriu o saco de po na hora do lanche uma
lagartixa correu para fora do saco e fez com que a sra. Marco Antnio tivesse um ataque de nervos.
Qual voc acha que foi o assunto da conversa no dia seguinte? Certamente no foram os gols do
Fantstico!
da natureza humana, e as pesquisas comprovam:
um cliente satisfeito fala a trs pessoas;
um cliente insatisfeito fala a onze pessoas;
96% dos clientes insatisfeitos nunca contam para a empresa;

34% dos clientes insatisfeitos punem a empresa trocando de marca.


J que to poucos dos clientes insatisfeitos reclamam, por que no criar corredores de comunicao
que estimulem essas reclamaes?
Como criar corredores de comunicao
O contato pode se dar tanto atravs de um canal aberto de fax, caixa postal ou linha 0800. De todos,
o mais importante e popular (at porque o mais fcil e conveniente para o cliente) o telefone
grtis 0800, um recurso que surgiu nos Estados Unidos na dcada de 60 e proliferou tanto que hoje j
existem as linhas 888. No Brasil, as empresas tm despertado cada vez mais para esse recurso e hoje
podemos ver linhas 0800 disponveis para produtos alimentcios, bancos e at empresas industriais.
As vantagens adicionais so inmeras: monitora a satisfao dos clientes, atrai novos prospects,
proporciona idias de melhoria e
119
desenvolvimento de produtos, envolve confronto pessoal entre o cliente e a empresa, permite que se
realizem ajustes rpidos de percepes incompreendidas, est inserida em um contexto de
personalizao e consolida ou rene as informaes dentro do banco de dados.
Para o cliente, uma tima forma de reduzir o estresse. (Calma, no quer dizer que substitui uma boa
terapia.) O estresse a que nos referimos o da relao do cliente com a empresa. Como bom,
quando se tem um problema com o carro, ligar para o 0800 do socorro mecnico (no
necessariamente operado pela montadora, mas um nicho que j est sendo explorado por empresas
terceirizadas) e aguardar tranqilamente pelo guincho? E, nos caixas 24 horas, como bom aquele
corredor de comunicao (telefone) vermelho quando a mquina engole o carto ou aparece na
tela saque efetuado sem aparecer o dinheiro... ou quando o computador
emperra, ou quando a caixa de bombons vem com uma quantidade excessiva de sabores de que no
gostamos e, last but not least, quando bate aquela fome e vontade de assistir a um filme: disque
0800-pizza ou televdeo...
Todo cliente, quando escolhe a nossa empresa, tem determinadas expectativas. Por menores que
sejam, tais expectativas so de que o produto comprado se comporte conforme suas necessidades.
Se isso no acontecer, a empresa deve tomar providncias para suprir essa frustrao existente entre
expectativa e realidade. Caso contrrio, o cliente ir procurar outra empresa. E, quanto maior a
frustrao, maiores sero as reclamaes. Que ao menos elas sejam com a nossa empresa, e no com
nossos concorrentes...
Um olhar atravs da lupa no servio 0800 : ser que ele faz tudo que deveria?
Imagine que voc necessita recorrer a um telefone 0800, seja para solicitar o servio de reboque,
para pedir o extrato de seu carto de crdito ou at mesmo para fazer uma sugesto sobre o leite em

p que comprou. Vamos dar uma olhada no que acontece (ou deveria acontecer) do outro lado do
balco.
120
No momento em que voc foi atendido, o operador lhe pediu o nmero do seu carto (seja de crdito
ou de associado, ou outras mil palavras para definir a mesma coisa: que voc cliente); digitado
esse nmero, imediatamente, como num passe de mgica, todos os seus dados surgiro na tela, e o
operador saber em detalhes com quem est falando...
Trivial! Simples! Corriqueiro! Ser?
Enquanto isso, no Brasil, prevalece a musiquinha tocando por interminveis minutos que parecem
horas, e o cliente tem de contar o seu problema vrias vezes at v-lo resolvido, alm de outros
percalos. Excees existem: a Vale Refeio, a Listel, a Akros
empresa catarinense de tubos e a Promon Eletrnica contam com o que h de mais moderno em
prticas e conceitos de atendimento, utilizando um software de gerenciamento do relacionamento.
Mas vamos contar o que j acontece h algum tempo fora do Brasil
No momento em que a ligao cai na central de atendimento, o sistema identifica sua chamada e na
tela do operador surgem os dados do cliente. Por exemplo, um consumidor liga para o fabricante
reclamando que seu eletrodomstico est na oficina autorizada h dez dias por falta de pea. Ao
aparecer o nome do cliente, o sistema indica que j houve uma reclamao anterior. O prprio
software manda uma ordem para o setor da fbrica ou fornecedor expedir a pea necessria e, em
seguida, envia um fax para a oficina autorizada, comunicando o que foi feito e que a pea chegar em
poucos dias.
Rpido, sem estresse, sem susto, sem falhas.
E o cliente que ligou, como se sente? Valorizado, tranqilo, reconhecido e, claro, satisfeito em suas
necessidades.
Dicas para tudo dar errado
claro que para obter sucesso num Servio de Atendimento a Clientes (SAC) no basta ter o melhor
software. preciso vencer alguns obstculos:
O primeiro deles tecnologia. Ou a tecnologia funciona ou no
121
funciona. Em servio de atendimento ao cliente no existe meia
tecnologia. trgico quando voc liga para um desses servios e s d ocupado ou fica esperando
horas com aquela musiquinha.

importante ter o exato dimensionamento daquilo que foi prometido e o que pode ou est sendo
entregue. Seja persistente pela qualidade e no desanime. No preciso tecnologia de ponta para se
ter um bom servio de atendimento a clientes. Cada vez mais os custos esto sendo derrubados.
O segundo inibidor a burocracia, o cncer do sistema empresarial, que s pode ser curado por
processos consistentes e voltados para o cliente. Michael Hammer se descabelou quando entenderam
errado seus conceitos sobre reengenharia. Rever e redesenhar processos a atividade mais
negligenciada pelas empresas. Acham que bottom line significa custos. Para atingir o fregus basta
cortar pessoal e melhorar produtividade, certo?
Errado. O jornalista Elio Gaspari, em uma de suas colunas no jornal O Estado de So Paulo,
reafirmou frase de Hammer: O corao da competitividade de uma empresa est na compreenso e
no desenho de seus processos de produo e eles se destinam a atender a um s senhor: o fregus.
As normas e os procedimentos burocrticos que constituem a alma das empresas da era industrial
so, sem dvida, um grande enguio para a implementao de um servio de atendimento eficiente.
O ltimo obstculo a prpria organizao com seus paradigmas. Eles podem derrubar todo um
esforo estratgico. J tentamos isso e no funcionou, Isso no vai dar certo, moderno demais.
So sinalizadores de perigo. Essas atitudes mostram o quanto de energia preciso para reverter uma
cultura refratria mudana.
Mas contra todos esses inibidores existe um antdoto: o lucro!
Pois nunca demais lembrar:
Conquistar um novo cliente custa dez vezes mais caro do que manter um cliente atual!
5% de aumento na reteno pode significar 85% de aumento em lucratividade!
122
Dicas para tudo dar certo
Depois de analisarmos as dificuldades, vamos olhar os quatro grandes facilitadores para a
implantao de um SAC eficiente:
Organizao - Antes de comear, certifique-se de que o atendimento ao cliente far parte de uma
filosofia da empresa, e no ser somente um departamento. importante cercar-se das pessoas
certas, preferencialmente as que gostam de clientes.
Central de Atendimento qualquer um faz; a diferena entre o timo e o medocre est exatamente na
pessoa que atende ao telefone ou recebe o cliente no balco. Nas pessoas est o sucesso de qualquer
estratgia.
Normas e prticas - No se assuste. Da mesma maneira que essas normas e prticas so inibidoras,
elas podem se tornar grandes facilitadoras, bastando saber delegar poder de soluo, fazer os
funcionrios arriscarem o pescoo pelos clientes. Isso o que chamamos de empowerment. isso

que vai possibilitar pessoa que est do outro lado da linha virar o jogo com o cliente. No
estamos propondo que as pessoas saiam distribuindo dinheiro ou crdito indistintamente. possvel
criar parmetros de alada: at um certo limite de crdito, o operador da central poder resolver o
problema do cliente. No ato. Na mesma ligao. Na American Express, cada operador tem uma
alada de at US$ 2 mil para resolver problemas que possam ocorrer com os clientes. Sem precisar
pedir um minutinho vou ver com o supervisor ou
no ser possvel, normas da empresa. O segundo ponto-chave: criar a filosofia de pensar, agir e
ser customer friendly. Nada pior do que gente mal humorada, ainda mais quando se trata de um
representante do atendimento a clientes. A melhor defesa para isso: treinar, treinar, treinar.
Sistemas de Informao - Dependendo do tamanho e da complexidade do seu negcio, o cruzamento
das informaes do seu banco de dados com o operador fundamental, tanto com o objetivo de
atualizar os dados quanto com o de fornecer o mximo de subsdios para que o operador possa
atender melhor a esse cliente.
Medies e recompensas - Como a todo momento estamos
123
falando de gerar lucro, essencial o monitoramento constante das atividades da sua central de
atendimento. Informaes como a quantidade e tempo de durao de chamadas e a proporo de
soluo do problema do cliente em relao ao nmero de chamadas que ele efetuou sinalizam os
fatores crticos de sucesso e possibilitam um gerenciamento para que se possam atingir os objetivos
traados.
Isso vale tambm para a avaliao e motivao da equipe que est envolvida com a linha de frente.
Podem-se usar disciplinas de qualidade total, treinamento especfico, campanhas de incentivo,
cliente misterioso ( mistery shop, Indicator e muitas outras ferramentas que, sem dvida, sendo
bem administradas, levaro os nveis de reteno do seu cliente para o alto. Um aviso importante:
monitorar os pontos de insatisfao no contato com o cliente garante o atingimento das metas de
satisfao. Em outras palavras: grude a barriga no balco! E no telefone!
Check-list das empresas excelentes no Servio de Atendimento ao Cliente
! Se a sua estratgia criar corredores de comunicaao, um servio de atendimento ao cliente a
ttica. Caso contrrio, esquea.
! Antes de montar qualquer estratgia de servio, voce precisa conhecer seu cliente.
! Ligue para sua central e pergunte a voce mesmo: esse o servio que eu gostaria de ter como
cliente?
! Estabelea benchmark. Ponha a barriga no balcao e pergunte, reclame, compre produtos ou
servios, faa algum pedido e descubra alguma coisa (ruim ou boa).
! A responsabilidade do atendimento ao cliente nao s da Central, mas de todos: do porteiro ao

presidente.
! Defina padroes e processos de atendimento. Faa com que sejam cumpridos. Nao se muda a regra
do jogo no meio do campeonato, a nao ser que seja em benefcio do cliente.
124
! De feedback sempre. Nunca deixe um cliente sem resposta.
! Explore a potencialidade de sua equipe de vendas. Ela representa a sua empresa na hora da
verdade.
! Se o corredor de comunicaao est criado, entao fcil fazer o pedido de compra. Certifique-se de
que sua empresa tenha estrutura adequada para entregar o que foi prometido.
! Construa uma relaao de confiana e reduza o estresse em cada contato. Isso vai trazer muitos
clientes de volta e, com certeza, os amigos dele tambm.
! Lembre-se: dez vezes mais caro trazer um cliente novo do que manter um cliente atual.
! Verifique a continuidade dos seus padroes de atendimento. Monitore os indicadores de performance
e busque a melhoria contnua.
A hora e a vez do
pessoal interno
Agora eu quero que vocs levantem a mo direita e lembrem-se do que dizemos na Wall-Mart,
uma promessa feita uma promessa cumprida
e repitam comigo: a partir de hoje, eu prometo e declaro solenemente que sempre que um cliente
estiver a trs metros de distncia de mim, eu irei sorrir, olhar nos seus olhos e cumpriment-lo...
Trecho do discurso via satlite de Sam Walton, em 1980, para mais de cem mil funcionrios da
Wall-Mart, gigante do varejo mundial: 2 799 lojas, 675 mil funcionrios, US$ 100 bilhes de
faturamento anual.
Quantos de ns j no passamos por situaes em que fomos expostos a entusisticos comerciais e
malas diretas com ofertas tentadoras e, na hora em que chegamos na loja, o vendedor est com aquela
cara de peixe morto, sem ter a menor idia da oferta que voc mencionou e ainda tenta lhe
empurrar um produto da concorrncia?
125
Na hora da verdade, o funcionrio, que representa o sucesso ou fracasso de toda estratgia e
investimento, foi esquecido de ser avisado. Sem teso no h soluo!

H alguns anos a Sharp do Brasil iniciou o PRS Programa de Relacionamento Sharp. Ele
contemplava basicamente trs pblicos distintos: o consumidor/usurio final, o lojista que vendia os
produtos e os vendedores das lojas. Com esse posicionamento, o programa buscava se relacionar de
forma constante com os trs pblicos com abordagens especficas para cada um deles. Assim, podiase ter certeza de que o cliente, quando chegasse, por exemplo, nas Casas Bahia, e perguntasse por um
produto da Sharp, no s ia ter um atendimento adequado, dentro dos padres da empresa, como,
principalmente, encontraria um vendedor muito motivado, conhecedor da linha de produtos e vido
por fechar a venda, sabendo que tambm seria reconhecido e recompensado.
A participao dos funcionrios da empresa, do porteiro ao presidente, fundamental para que
qualquer estratgia tenha um final feliz. E se a concorrncia se apropriar da estratgia? Pior do que a
concorrncia saber o funcionrio no saber!
Um bom plano de estratgia deve ter uma aparncia de gasto: todos devem tocar, opinar, rabiscar,
xerocar...
Como lidar com pessoas
Existem vrias formas de se obter a integrao, o envolvimento, o comprometimento e o corao das
pessoas. Ningum nasce sabendo. A frmula do sucesso :
contratar as pessoas certas;
treinar, treinar e treinar;
motivar, motivar, motivar.
As empresas excelentes valorizam ao extremo seus novos funcionrios: promovem visitas
departamentais, ocasio em que so servidos de caf e ch pelos prprios diretores. Demonstram o
discurso da importncia. Fazem com que o funcionrio se sinta parte
126
de um time no qual as pessoas que fazem a excelncia.
Hal Rosenbluth, diretor da mais bem sucedida agncia de viagens dos Estados Unidos, resume esse
esprito num comentrio:
O servio pode ser melhorado de ruim para bom e de bom para excepcional. Mas existem inmeras
maneiras de fazer com que ele v alm do excepcional e a que queremos estar. As pessoas no
colocam o cliente em primeiro lugar naturalmente. S sabendo o que se sentir nico diante dos
olhos de outra pessoa que elas podem sinceramente dividir este sentimento com outras pessoas.
Privacidade:
voce ainda vai ouvir

falar muito disso


A exploso dos computadores pessoais, as infovias, as grandes redes de informao, a Internet, os
bancos de dados das empresas, as televises a cabo e a customizao atropelaram o mundo.
Tornaram as leis antiquadas, questionaram a moral e a tica empresarial, reformularam a economia,
reordenaram prioridades, redefiniram os locais de trabalho, desafiaram constituies, mudaram o
conceito de realidade e obrigaram as pessoas ficarem sentadas durante horas diante de telas de
computadores enquanto o CD-Rom e as home pages trabalham. No resta dvida de que vivemos a
revoluo da informao e, como diz Nicholas Negroponte, professor e diretor do laboratrio de
mdia do MIT e colunista da revista Wired, as revolues no so sutis.
Um dos pontos mais sensveis dessa revoluo diz respeito questo da privacidade. Informao na
ponta dos dedos um dos lemas da Microsoft, mas o perigo est em relao a quais informaes na
ponta dos dedos de quem.
Voc provavelmente no vai querer que muitas informaes sobre suas preferncias pessoais
aonde voc foi, o que voc comprou, que filme voc viu ou alugou sejam repassadas e
127
compartilhadas em redes eletrnicas. A empresa de telefonia, o carto de crdito, a videolocadora e
at o mdico, todos conhecem um pouco a seu respeito.
At um determinado limite, no h nada de errado nisso. Muito pelo contrrio, quanto mais a empresa
detm informaes sobre seus clientes, tanto mais poder ser feito para satisfaz-los com o produto
certo na hora certa. Mas a privacidade corre perigo se essas informaes se espalharem demais ou
forem compartilhadas com muita gente ou se forem coletadas e distribudas sem seu
consentimento. Existem nos Estados Unidos dezenas de empresas especializadas em comercializao
de informaes sobre clientes.
Elas montam megabancos de dados pblicos, atravs de fontes transacionais (um cliente assinou uma
revista, comprou um produto por reembolso, fez uma doao, etc.) ou de fontes compiladas de
registros pblicos (proclamas de casamento, certido de nascimento, listas telefnicas, etc.) e
comercializam essas informaes para quem quiser. O maior banco de dados pblico, por exemplo,
o National Consumer Database, da Metromail, contm informaes acerca de 140 milhes de
indivduos e mais de 90 milhes de domiclios: informaes demogrficas, uso de marcas de
produtos alimentcios, artigos de sade e beleza, artigos domsticos, medicamentos e informaes
sobre estilo de vida hobbies e interesses, ocupao, compras por reembolso postal e indicadores
de renda , tudo disponvel a qualquer hora.
A quem pertence a informao?
O grande debate que comea a surgir nos pases que j amadureceram a indstria do database e
certamente chegar ao Brasil em breve envolve a propriedade das informaes comerciais
relativas s preferncias e ao comportamento de consumo de cada cidado. Ser que seu perfil

eletrnico pertence a voc ou empresa que compilou esse perfil? Imagine que voc passe a utilizar
uma agncia de viagens virtual via Internet. Com o passar dos anos, o
128
agente acabaria por conhecer suas necessidades e preferncias to profundamente, que poderia
fornecer um atendimento excelente.
Se a agncia de viagens fosse proprietria de seu perfil, ela poderia revend-lo para outras empresas
interessadas em vender produtos a pessoas com um perfil como o seu. Isso diz respeito
privacidade!
Mas, se voc fosse o dono desse perfil, poderia transferi-lo eletronicamente a outra agncia de
viagens, concorrente, que se beneficiaria sem ter gasto nada... O que fazer?
Certamente existem vrias outras questes sendo discutidas neste exato momento, como at que ponto
o poder pblico deve intervir na garantia dos direitos individuais, dado que grande parte das
Constituies de pases democrticos assegura a liberdade de pensamento e o direito de informar e
ser informado. Tentar controlar essa revoluo da informao como tentar conter um vazamento de
uma represa com o dedo.
Como tudo isso vai acabar?
Acreditamos que o equilbrio surgir do prprio mercado. Por um lado, as pessoas aprendero a
buscar as empresas que no compartilham perfis pessoais com outras ou o contrrio , e por
outro lado caber s empresas perseguir a tica como um elemento vital para a sobrevivncia. Um
excelente livro lanado recentemente na Inglaterra, escrito por Elaine Stern, PhD, intitulado Just
business Business ethics in action, ressalta que, a longo prazo, mandatrio para as empresas
agirem dentro da tica. Diz o livro: A empresa que tem o hbito de enganar, mentir ou roubar, que
trata seus clientes com desprezo, ou seus funcionrios de maneira injusta, ou seus fornecedores de
modo desonesto, a longo prazo ter menores chances de ser bem sucedida.
Algumas empresas j se antecipam a essas preocupaes do consumidor e sinalizam para o mercado
suas prticas preventivas e eticamente responsveis. A AT&T uma delas. Explorando sua home
page, pudemos constatar isso: ela dedica uma pgina inteira
129
a seus princpios e orientaes, sob o ttulo de: Privacy: AT&T
customer information principles.
Caber aos profissionais de marketing conduzir um profundo debate sobre a tica na revoluo da
informao nas empresas. Mais do que nunca, a soluo para as questes relativas privacidade est
em nossas mos. O sucesso ou o fracasso depende de nossas atitudes, AGORA!
Afinal, o que um

cliente encantado?
Todas as transformaes citadas ao longo deste captulo tm gerado excelentes oportunidades para as
empresas brasileiras. Raros so os registros de prticas de sucesso no nosso modelo empresarial.
Estamos recm-sados de um sistema econmico monopolizado e altamente controlado para um
modelo econmico da sobrevivncia do mais apto.
O ponto de referncia para o sucesso de uma estratgia empresarial deve ser o cliente. E pode ter
certeza de que nunca cansaremos de dizer isso, pois existe um longo caminho a ser trilhado, seja na
cabea das pessoas ou nas estruturas de poder das empresas.
Para ser a TAM na virada do milnio, a empresa tem de comear hoje a dar foco no cliente. Assim
como fez a TAM h dez anos. Foco no cliente exige, conforme descrevemos:
! prodios: produtos com cada vez mais servios e servios com cada vez mais produtos;
! mais valor em tudo que o cliente acha importante. Se ele quer conveniencia, entregue o produto em
casa. Se ele quer tranqilidade, oferea uma garantia adicional. Se ele quer privacidade, demonstre
possuir um cdigo de valores inquestionvel;
! uma busca obsessiva pelo feedback. O database marketing
130
possibilita o feedback e a conseqente oferta do produto certo para a pessoa certa no momento certo
por um preo justo;
! tornar cada contato com a marca um evento memorvel;
! suscetibilidade. Nao basta obter a informaao e rejeitar a mudana que o cliente pede;
! flexibilidade. Rigidez nao combina com os anos 90. Quanto mais flexvel voce for para adaptar
seus produtos, preos, polticas e cultura r realidade premente, melhor voce ser para seu cliente;
! adaptabilidade e rapidez. Se voce nao tem o produto que o cliente quer hoje, ele vai procurar a
concorrencia. Traga a alma e a velocidade de uma empresa pequena para dentro do corpo de uma
empresa grande;
! mais amor aos clientes, menos amor aos produtos;
! pessoas com poder de decisao e envolvidas. Estratgias s acontecem quando toda a empresa
entende.
O objetivo deste captulo foi transmitir uma viso muito prtica de resultados que podem ser obtidos
quando se percebe que o mundo mudou. O consumidor mudou.

preciso ter conscincia de que esta mudana definitiva e muito mais abrangente do que se
imaginava.
O que tentamos inexoravelmente mostrar foi um caminho alternativo agonia, desesperana e
extino total, como disse Woody Allen no incio deste captulo.
H um dito popular no meio empresarial que descreve cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as
coisas acontecerem, aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem, aquelas que observam as
coisas acontecerem, aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem e aquelas que no
sabem o que aconteceu.
A escolha s depende de voc. Boa sorte!
131
IV
A nova
organizaao
Como eu vim parar aqui?
Nao tenho a mnima idia!!!
Eu normalmente falo para um monte de gente, mas quando tenho de escrever nao fcil. Com
todos deve acontecer a mesma coisa... ou nao?
No papo que vem a seguir coloquei apenas aquilo que vivi nestes anos todos nas minhas andanas
por centenas de empresas de todo tipo, especialidade, tamanho e estgio de desenvolvimento.
Nao tem nada aqui tirado de livros e conceitos importados.
claro que tentei relacionar as experiencias com o que os entendidos andavam dizendo, sabe
como que ... as pessoas gostam de saber que estao por dentro e que outros pensam da mesma
forma.
Tentei tambm isolar as minhas experiencias internacionais para nao influenciar as soluoes
internas das empresas brasileiras com as quais trabalhei e levar at
133
voces as coisas que vao funcionar aqui e para voce.
Dentro do tema A nova organizaao, escolhi tres assuntos para discutir com voce: estrutura
organizacional, planejamento estratgico e inovaao.

Estrutura da organizaao... muito complicado e deli-cado...cada um sabe onde lhe di o calo, mas
a soluao sempre amarga quando temos de reorganizar.
Planejamento estratgico outro assunto de que eu gosto, mas muito mal aplicado no Brasil. A
gente muito imediatista e planeja pouco, depois executa demais. No final das contas, fica tudo
muito caro e impraticvel. Vem o concorrente da sia e nos mata com baixo custo e preo.
Conclusao: eles planejam e ns nao!!!
A parte final, que trata de inovaao e criatividade, muito prtica e tirada da minha experiencia
com a empresa que tenho hoje com o meu colega de mais de 20
anos de sacadas, o Orfeu Trivelli.
Espero que voce goste!
Mrio Kempenich
Scio-Diretor da
Stratega Consultoria
134
A estrutura organizacional
Por que este captulo do livro importante para voc? Por que saber dessas coisas e como isso pode
afetar a sua vida?
Provavelmente a resposta mais simples : este o assunto mais importante da sua vida...
Eu explico:
Se algum decide trabalhar, provavelmente pode se ver na gndola de um supermercado sendo
oferecido ao seu segmento de mercado... ao seu prospect...seu cliente...o comprador.
Em marketing, a gente resiste um pouco a essas idias. Mas, como jovem, provavelmente a sua
resistncia titnica.
Como? Eu? No estou venda!!!!
Calma.
Voc est disponvel, certo?
Algum que l seu currculo pode se interessar; estamos indo bem?
Ento, como um bom produto, voc deve preparar uma boa embalagem, no assim?

No resista muito... voc precisa de uma boa embalagem sim: o currculo. Precisa ser elegante e
discreto, demonstrar seus dotes e seus dons, mas sem exagerar. Voc levou algum tempo para ser
desenvolvido e estar disponvel para... o consumo. Ok?
Bem, se assim, chegou a hora de testar esse produto. Vamos s entrevistas, s dinmicas de grupo,
aos questionrios e a mais testes. Depois dessa parte, voc passa para as entrevistas pessoais com os
seus chefes diretos. Assim, comea agora seu novo aprendizado.
Eu digo sempre que essa fase a da melhoria do produto oferecido porque voc, diferente de um
produto de consumo, tem a capacidade de apreender (prender informao). Assim sendo, essa
somatria de dados que voc coleta comea a formar o profissional
135
talhado para uma determinada organizao.
Voc, na verdade, est vivendo um perodo de amoldamento.
Voc est se ambientando.
A prxima fase a do... aprendizado. U... J foi essa fase...
No?
No, nunca chega ao fim e no incio, ento, fogo, pode acreditar.
Voc precisa ter calma. A primeira impresso a de que voc sabe as respostas das perguntas que
fazem a todo momento aos seus pares ou chefes. Voc tem a impresso de que tudo muito simples.
nesse momento que as coisas comeam a ficar confusas.
A primeira pergunta solta na mesa e voc j se prepara para responder. Mas algum mais velho que
voc corre e d uma resposta que no combina nadinha com aquela que voc imaginou. O seu
superior elogia a resposta do companheiro e voc comea a se preocupar.
Uau, no era nada disso que eu estava pensando!!! Poxa!!! Ainda bem que no abri o bico.
Mas no calado que voc mostra seu potencial. Ningum vai
ver voc se voc no fala, no escreve, no toma a frente das coisas, no toma algumas decises,
no manda e-mail, no se inter-relaciona com as pessoas e no se enturma.
Antes de mais nada, voc precisa aprender a navegar. Cada empresa tem um ambiente diferente,
uma organizao diferenciada.
No porque algum trabalhou na IBM que conhece todas as empresas de informtica. Tambm no
porque voc j trabalhou na rea bancria que pode dizer que todo banco igual.

Muito pelo contrrio!!!


As organizaes so muito diferentes, diferentes at na maneira de se organizar e de como as coisas
devem acontecer dentro dela.
Isso tambm me lembra daquela vez que trabalhei com um pessoal de uma cooperativa de
eletrificao no sul do pas.
Tudo muito especial e diferente!!! Gente do interior muito bem
136
preparada para competir nesse ambiente, mas diferente dos profissionais que encontrei em So Paulo
ou Nova York!!!
A empresa era lucrativa e tinha uma coisa interessante que unia aquele grupo: a natureza do
negcio!!! Estar ligado a uma empresa pelo sistema cooperativo uma experincia nica e diferente,
sem dvida.
Tive de me ambientar para depois poder aconselhar o grupo, e com voc vai acontecer o mesmo.
Nada por acaso ou gratuito. Sempre h uma razo para que aquilo seja daquele jeito.
A estrutura vertical a tradio nas empresas A estrutura organizacional vertical aquela que
todo mundo conhece e para a qual todos tinham uma proposta baseada na escolha das pessoas pela
funo que iriam ocupar. Isso quer dizer que as pessoas eram escolhidas no mercado por sua
capacidade de executar determinada tarefa.
Veja alguns exemplos de profissionais que eram contratados no passado, at pouco tempo:
datilgrafo, ou operador de torno X45B, ou programador de sistemas e assim por diante.
Voc era contratado para preencher um cargo, assim era e assim ficou durante muito tempo. A
hierarquia era estabelecida e a cadeia de comando que se fazia necessria era em forma de pirmide,
de cima para baixo.
Era uma beleza, mandava quem sabia e obedecia quem tinha juzo... voc se lembra... a sua empresa
assim ainda hoje...
Ok. No tem problema... assim mesmo. Muitas empresas so organizadas assim, organizadas por
funo. Voc deve estar se perguntando: e qual o problema com isso?
Bem, na verdade, problema algum.
Apenas alguns funcionrios desmotivados, porque precisam fazer sempre a mesma coisa e do mesmo
jeito. Ou uma chatice de relacionamento, porque ningum valoriza esse trabalho repetitivo.
137

Ou as pessoas tm a falsa impresso de que esto ocupadas oito horas por dia, mas na verdade esto
apenas preenchendo o tempo e no trabalhando verdadeiramente. No entendeu? Eu explico com
outras palavras.
Se na empresa existem 30 documentos por dia para revisar e eu levo 10 minutos para revisar cada
um deles, depois de umas quatro ou cinco horas eu j terminei. E o resto do tempo? Fico enrolando?
Fico andando? Posso fazer outra coisa? Certo, pode fazer outra coisa!!!
Parece outra vez muito simples... mas as empresas tm problemas com isso.
Sabe por qu?
Quando houver um pico de trabalho, uma elevao da quantidade de documentos a processar, quem
vai fazer? Se eu quiser usar o seu tempo para outra atividade, eu preciso qualificar voc para faz-lo,
correto? Se voc fizer coisas diferentes, tem de ser no mesmo departamento, seno voc vai ter um
chefe a mais, e sabe como : dois chefes para um ndio s d n...
Nessa viso, portanto, cada um era responsvel por um trabalho.
Em outras palavras, o ttulo encerrava a verdade absoluta, como nas listas de cargos e funes das
empresas que conhecemos.
Voc se lembra de algumas dessas reas:
rea administrativa
rea comercial
contabilidade
novos produtos
rea financeira
propaganda
industrial
Voc tambm se lembra de alguns cargos existentes nessas reas, como:
rea administrativa - gerente administrativo, conferente, assistente administrativo
138
rea comercial - vendedor, encarregado do merchandising
contabilidade - contador, controlador, gerente financeiro, encarregado de contas a receber

novos produtos - gerente, desenvolvimento, controle de qualidade


propaganda - mdia, atendimento, criativo, desenhista, redator
industrial - chefe do turno, operador de mquina, supervisor de turma
Surgem novos profissionais
Agora, essas reas e seus cargos comeam a mudar lentamente.
Veja alguns exemplos:
de rea administrativa para sistemas
de rea comercial para marketing
de contabilidade para controladoria
de novos produtos para pesquisa e desenvolvimento
de propaganda para comunicao
de industrial para processos produtivos O profissional de todas essas reas comeou a mudar
tambm, e to rapidamente que surgiram necessidades profissionais ainda mais desafiadoras, que tm
relao com o que cada um sabe fazer.
Assim, alguns profissionais, mais do que outros, precisavam completar seus conhecimentos:
A) Profissional de marketing no adianta conhecer marketing sem a parte financeira, porque cada
vez mais a parte da grana
considerada importante. Nada de muita criatividade sem justificar os resultados, projetando e
criando os cenrios competitivos. Nasce a necessidade do marketeiro financeiro .
B)
Profissional administrativo no suficiente conhecer sistemas administrativos; necessrio
entender de O&M e de finanas. Nasce o administrador da mudana.
C) Publicitrio este um dos que mais sofre, porque precisa conhecer finanas (coisa de que esse
profissional no gosta mesmo)
139
e todos os aspectos da comunicao. Nasce o wholegger (marca registrada pela Young & Rubican),
que na verdade um estrategista que conhece a propaganda e a comunicao dirigida, a pessoa que
conhece o ovo todo whole: todo e egg: ovo.

D) Profissional da distribuio agora existe o especialista em logstica, que no s faz romaneios


como tambm administra a estratgia de distribuio do ponto de vista do mercado e da reduo de
custos.
E)
Vendedor este agora chamado de valueman, e deve saber relacionar a criao de valor com
benefcios gerados; o valor do item secundrio, e o que importa o que ele agrega ao caixa do
cliente.
Assim, voc pode perceber que as profisses esto mudando bastante. Em alguns casos, essas
mudanas so influenciadas por algumas modernidades que obrigam as pessoas a procurarem a
especializao: profissionais das reas de engenharia que procuram o marketing ou administrao,
mdicos especializados em ressonncia magntica, relaes pblicas que procuram a especialidade
em corporate affaires, ou simplesmente o profissional de comunicao que agora precisa aprofundar
seus conhecimentos em linguagem digital ou multimdia.
Mais novidades frente: a estrutura horizontal Quem manda sabe, obedece quem tem juzo... Ns
j utilizamos esta frase quando falamos da hierarquia nas organizaes.
Voc trabalha em uma empresa em que isso acontece?
Bem, no se preocupe...
Essa estrutura vertical tradicional tem um tempo para acabar por causa de algumas razes que j
identificamos antes e que voc entende com facilidade. Veja a seguir:
1. Uma funo encerra um tempo limitado de oito horas dirias para realizar a tarefa. Como os
sistemas facilitaram e agilizaram o trabalho, teoricamente agora temos mais tempo para outras
tarefas. Podemos fazer outras coisas e ter mais responsabilidade
140
e, assim, maiores salrios.
2. As pessoas gostam de novidades e de mudar... precisam mudar.
Uma vez esto no escritrio, outra vez em casa ou na rua falando com clientes; em todos os casos,
estamos exercendo tarefas diferentes. Na verdade, fazendo mais e melhor aquilo de que gostamos, e
assim produzimos mais.
3. A reengenharia (reestruturao das empresas) provou que no tem, como funo bsica, cortar
pessoas, mas sim reduzir nveis gerenciais, reduzir burocracia e principalmente repensar os
processos. Concluso: repensar processos quer dizer reduzir trabalho e retrabalho, perseguir a
eficincia e fazer as pessoas trabalharem melhor em times.
4. Para o preparo das pessoas necessrio que a empresa tome a si a responsabilidade de

desenvolver os indivduos, utilizando sistemas e processos inteligentes que permitem o fluxo do


conhecimento pelos vrios times sem necessariamente mandar todos para um curso ou seminrio. O
conhecimento precisa estar disponvel para todos na empresa e tudo precisa ser fcil. Uma
organizao que aprende por si s o novo conceito de melhoria e preparo intelectual do grupo.
Uma parte da estrutura se atualiza em alguns assuntos e passa essas informaes e os novos
conhecimentos para toda a estrutura restante. Uma pessoa aprende e contamina todos dentro de um
processo de aprendizado constante. Menores investimentos totais e maior velocidade na distribuio
do conhecimento... esse o lucro da empresa.
5. A globalizao tambm uma outra razo para as empresas se motivarem para mudar sua maneira
de gerenciar as suas organizaes. Por funes mais caro e no se aproveita todo o potencial das
pessoas. Assim sendo, devemos planejar nossas empresas com as vistas voltadas para os
processos...processos...
assim mesmo!!!
Fiz um desenho de como essa nova estrutura vai aparecer em um diagrama que alguns at j
conhecem e que mostra a estrutura horizontal com bastante clareza.
141
PRESIDENTE
DIRETOR DE
FUNO
Processo
Facilitador
Processo
Processo
TIME 0098
TIME 86700
TIME MULTIFUNCIONAL
Estrutura horizontal
Voc percebe que as coisas mudaram mesmo!!!

A primeira coisa que mudou bastante entre um sistema organizacional e outro a cadeia de
comando... na verdade, na estrutura horizontal o que prevalece cada vez menos a cadeia de
comando e cada vez mais a equipe ou time multifuncional.
Os facilitadores so os primeiros da lista de mudanas que tomam o lugar dos antigos gerentes.
Neste caso do exemplo, estamos mantendo apenas alguns dos diretores como diretores de funo
para dar suporte e apoio pelo lado tcnico, dizendo o que Direcionamento
pode ser feito, o que est certo e o que est errado.
Nestas estruturas no se est privilegiando a hierarquia, mas sim o time de trabalho, que composto
por pessoas que, na sua maioria, so as mesmas em diferentes times e processos.
Dando um exemplo: o mesmo engenheiro que participa de um time de produo est presente tambm
no processo administrativo, revisando documentos nos quais as especificaes tcnicas so
importantes.
Se fosse no sistema antigo, vertical, teramos duas pessoas para
142
essas duas funes diferentes. Nesse novo conceito, apenas uma pessoa desempenha duas ou mais
funes.
Assim, profissionais trabalham em reas diversas (processos) e tm uma vida mais dinmica. Isso
pode permitir a reduo da quantidade de pessoas nas estruturas ou aumentar a eficincia,
produzindo mais com a mesma estrutura.
Esta a verdadeira reengenharia; no aquela voltada para reduzir o nmero de funcionrios, mas a
tcnica que repensa o processo e o sistema operacional e conseqentemente reduz o nmero de
pessoas.
No desenho, voc percebe como as coisas mudaram dentro da empresa. Os crculos que fazem parte
da matriz so a representao dos times multifuncionais. E voc pode aparecer vrias vezes dentro
de um processo ou outro.
Digamos que existam trs processos na sua empresa o processo comercial, industrial e logstico
e que voc trabalhe nos trs.
No processo comercial voc um valueman (vendedor) porque conhece a parte tcnica e tem boa
lgica e desenvolvimento de raciocnio, itens importantes na hora da negociao.
No processo industrial voc est envolvido com a parte tcnica do controle de qualidade porque tem
formao para isso e pacincia com os ensaios, um atrs do outro.
No processo logstico voc participa como programador de entregas porque conhece os clientes e
sabe operar um banco de dados em computador.

A organizao horizontal e uma dica para voc: plugue-se na Internet


Voc percebe que valores diferentes esto norteando as empresas modernas e que voc vai
desempenhar funes cada vez mais diversas e multifuncionais.
Trabalhar no sistema de processos exige gente diferente e preparada de maneira diferente. Assim, os
sistemas de informao e especializao sero os mais importantes do futuro.
143
Voc dever sempre pensar em uma profisso que chamaremos de bsica; os outros estudos so os
da especializao. como um engenheiro que precisa de informaes para o trabalho nas reas de
vendas e de produo simultaneamente e para isso voc precisa tambm conhecer marketing,
comunicao e finanas.
A Internet tem um papel importante no processo por causa do nmero de informaes disponveis.
Uma das coisas mais importantes que tenho recomendado a todos plugar-se na rede. Isso muito
fcil. Basta entrar em contato com um provedor de acesso. Esse provedor uma empresa que vai
ligar voc e o seu computador ao sistema Internet de rede que conecta milhares de computadores no
mundo.
Na verdade, voc pede ao provedor que ligue seu computador rede. Ele, o provedor, vai enviar
para voc um software pelo correio e voc o instala. Esse software um programa de visualizao
que permite acessar a Internet e ver as pginas. O provedor vai fornecer tambm o seu e-mail, que
ser seu endereo de correspondncia.
Durante todo o tempo, o provedor est ligado na rede. Ele recebe e guarda suas mensagens e, quando
voc estiver ligado com o seu paginador, pode se conectar ao provedor e retirar as suas mensagens.
Por esse servio de conexo e gerenciamento de mensagens o provedor cobra algo em torno de R$
50,00 por ms.
Sem a Internet, voc apenas mais uma pessoa no mundo; mas com a Internet, voc est conectado
com tudo o que acontece e com o que vai acontecer.
Decidi falar um pouco sobre a Internet porque julgo ser muito importante estar ligado e saber de tudo
o que acontece. Mas, mais importante ainda, ter o acesso ao sistema de banco de dados disponvel
na rede. So milhares de empresas especializadas no gerenciamento de informaes e em sua
disponibilizao atravs da rede.
Assim, voc pode pesquisar sobre tudo o que precisar.
Uma nova profisso que surge no mercado a de pesquisador
144

na Internet, o profissional que encontra, com velocidade, as informaes nos bancos de dados.
Voc pode se perguntar: Mas por que isso difcil e exige uma especializao, j que todos dizem
que a rede uma operao muito simples?
Bem, voc tem um pouco de razo, mas as coisas no so exatamente assim. Em primeiro lugar, os
bancos de dados so muitos e muito grandes e voc precisa ter conhecimento do que encontrar dentro
deles. Em segundo lugar, a lngua ainda uma barreira; em ingls que encontramos os melhores
materiais, e nem todos dominam esse idioma. Finalmente, gerenciar a informao que deve ser
relevante, til e necessria.
Como voc vai ser remunerado na nova organizao Uma outra grande mudana que as empresas e
as sociedades comeam a enfrentar e que agora pretendem utilizar rapidamente a avaliao e
remunerao dos indivduos pelo resultado.
O que quer dizer ser remunerado pelo resultado?
praticamente acabar com a troca de horas trabalhadas por salrio. Em outras palavras, as empresas
e a sociedade chegaram concluso de que a medida de performance do trabalho por hora , seno
uma soluo burra, pelo menos distorcida.
E fcil entender. Toda vez que voc faz um trabalho, no interessa se voc melhor ou pior que o
seu colega, o seu tempo calculado pela mdia e no pela sua capacidade.
Vamos ver um exemplo: voc sabe usar bem uma planilha eletrnica e consegue processar um texto
de cem laudas ou pginas em cinco horas. A mdia de performance para essas folhas de dez horas,
e voc consegue fazer o trabalho na metade do tempo.
Qual a sua motivao para acabar em cinco horas, como voc capaz?
Nenhuma... Certo?
Claro... Para que voc vai correr, se vo pagar o mesmo valor pelo trabalho?
E se voc pudesse fazer dois textos nesse tempo e vender seu texto
145
e no as horas trabalhadas? Voc ento procuraria fazer mais rpido ainda, para, quem sabe, fazer
trs textos no tempo em que os outros fazem apenas um.
A parte dos erros tambm importante, porque a cada erro se desconta uma parte da sua
remunerao. Assim, voc se motiva pela eficincia e pela qualidade ao mesmo tempo.
Bom, no ?
Numa empresa, as horas desse exemplo se transformam em peas produzidas, servios realizados ou

ndices de desempenho alcanados. Esses ndices tambm podem ter relao com as tarefas que voc
realiza e que so mais difceis de serem medidas e avaliadas.
O atendimento ao consumidor, por exemplo, pode ser medido pelo ndice de problemas resolvidos
por chamada telefnica.
Normalmente, um profissional medido e avaliado por alguns indicadores de desempenho. De
quatro at oito, no mximo. A lucratividade da empresa ou da sua rea ser sempre um desses
indicadores.
Trabalho significa tambm agregar valor, trazer resultados para a sua empresa e para o seu trabalho.
Existem muitas maneiras de incluir esses valores no salrio do funcionrio. Isso se consegue atravs
do reconhecimento de que seu trabalho individual ou do seu time est de alguma forma contribuindo
para:
reduzir os custos
aumentar a receita
melhorar a organizao
melhorar a eficincia
aumentar a velocidade
melhorar a qualidade
alcanar o zero defeito
melhorar a disciplina
reduzir o retrabalho
melhorar o servio
Assim sendo, as empresas procuram hoje criar mtodos que permitem avaliar esse ganho de valor
para poder remunerar melhor seus funcionrios e fazer tudo girar em torno do resultado mensurvel.
146
Preparei uma rpida tabela que contempla as novas formas de remunerao pelo resultado:
Profissao
Salrio
Remuneraao

pelo resultado
Gerente comercial
0,02% do
50% do salrio
de marketing
volume mdio
anterior + adicional
ou de vendas
de vendas anuais
de 1% sobre aumento
da empresa
de lucro da empresa
sobre o Business Plan
Gerente de
0,018% da
20% do salrio
informtica
receita mdia
anterior + adicional de
ou time
da empresa nos
10% sobre reduao de
multifuncional
ltimos tres anos

investimentos na rea
e ganhos de eficiencia
Operador de
Salrio
Peas produzidas
mquina
Voc v que o profissional deve se preparar cada vez melhor e de maneira dirigida, tendo em vista
um processo e um trabalho, e sempre com uma viso clara dos resultados que pode trazer para a
empresa.
Antes de aceitar um trabalho, negocie as condies. Voc deve incluir coisas como eficincia,
indicador de desempenho ligado produtividade e assim por diante.
Essa nova viso, mais abrangente e completa, a viso do ser humano com viso de negcio o
entrepreneur, ou seja, o realizador.
Esse profissional o que mais se procura para os servios. Muitas vezes as estruturas das empresas
ainda esto um pouco enferrujadas, presas, duras, mas voc pode e deve fazer a diferena discutindo
esses assuntos e ajudando outros a pensar como voc.
Assim o profissional do futuro, algum preparado para desafios pontuais, completos, autosuficientes, como se fosse uma clula de
147
trabalho completa que tenha comeo, meio e fim.
O planejamento estratgico
Antes de pensar em fazer, precisamos planejar!!! Todo mundo fala disso, mas ningum faz isso na
verdade. Pelo menos, no como deveria.
Sabe o que acontece? Vira rotina!!!
Todo dia a mesma coisa e a a gente chuta, no ?
Mas por que fazemos assim?
Imagine uma empresa sem planejamento que sai na rua com um produto sem a mnima estrutura,
quantidade, qualidade ou preparo.

E se aquele produto existe no mercado, melhor e mais barato?


Morreu sem ter nascido, no ?
Mas isso o que acontece. Planejar d trabalho, custa tempo e recursos.
Hoje j no possvel pensar desse modo. tanta coisa que acontece ao mesmo tempo que
planejamento o estado permanente das empresas: estado de alerta.
preciso monitorar as foras externas, de clientes, fornecedores, entrantes, substitutos e
concorrentes; entender os movimentos tecnolgicos e de novos materiais com os novos fornecedores
estrangeiros; acompanhar as alteraes econmicas, polticas e sociais; viver as modernidades e
muito mais!!!
Um sistema de planejamento
A tarefa do planejamento estratgico buscar constantemente as respostas s nossas perguntas,
pesquisando, questionando e duvidando do que encontramos. quando a maturidade e o jogo de
cintura, assim como muito bom senso, entram em ao.
Bom senso. Simples mas muito subjetivo, no ?
Mas isso mesmo que se pretende com o planejamento
148
estratgico: diminuir a dependncia do bom senso, evitar a alta dosagem do inesperado ou do no
tangvel e trabalhar com as possibilidades reais e mensurveis, palpveis.
Vamos falar um pouco das tcnicas que utilizamos para acompanhar esse planejamento. Acredito
realmente que ele pode preparar as organizaes para o ambiente competitivo, em que a nica
certeza a permanente incerteza das coisas.
Se voc souber como esse planejamento feito, pode compreender melhor como so tomadas as
decises na sua empresa.
Veja agora uma pequena amostra e as linhas mestras para a empresa aprender a posicionar-se
permanentemente e direcionar seus negcios de maneira sistemtica e coerente.
Fluxograma Planejamento estratgico na
prtica
Antes de comearmos a destrinchar esse fluxograma, tenha duas coisas em mente:
O planejamento deve ser feito para cada produto da sua empresa em particular.

O planejamento no uma atividade esttica. Deve ser feito diariamente!


Vamos l, comeando pela etapa de introduo.
Como podemos ver, a parte de Introduo detalha dados da prpria empresa, como a sua estrutura
econmica e financeira, organizacional e mercadolgica.
149
Introduao
Fluxograma - Planejamento
Introduo Informaes da
estratgico na prtica
empresa
Econmicas e financeiras
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
- Faturamento
ESTRATGICA NA PRTICA
- Custo do produto vendido
- Margem bruta/lquida
- Liquidez
- Situao de caixa
- Indicadores de desempenho
Estrutura organizacional
- Organograma
- N de pessoas por rea
Introduo
- Pessoas chave
- Locais e instalaes

- Estrutura de remunerao
- Sistemtica comercial
r
Aspectos mercadolgicos
- Linha de produtos
Avaliao de
Direcionamento
Resultados
- Participao dos produtos no
faturamento
- Rentabilidade de produtos/
clientes
- Plano de MKT
- Concorrentes
- Fornecedores
Execuo
Planejamento
- Desafios
importante ter todos na empresa envolvidos no processo de planejamento. Realmente recomendo
que esse planejamento seja feito em times, sendo cada grupo responsvel por uma parte das
informaes.
Essas informaes podem ser organizadas de diversas maneiras; uma delas pelo grau de
complexidade em consegui-las.
Por exemplo: informaes de contabilidade, como faturamento, custo do produto vendido, margens e
outras. Essas so informaes s vezes restritas a um grupo reduzido de pessoas, mas que devem
estar disponveis para o trabalho. No existem razes que justifiquem no manter essas informaes
disponveis e atualizadas.

150
Podemos colocar esses dados em planilhas resumidas, com as contas mais importantes, e alimentar
estes dados mensalmente.
Algumas empresas j trabalham com essas informaes atualizadas on line pelo sistema, ou seja,
elas esto sempre disponveis.
Posicionamento
A seguir, veremos os dados do posicionamento que monitoram e verificam o ambiente interno e
externo da empresa. Vamos acompanhar pontos importantes e bsicos, como cultura, satisfao do
cliente, organizao propriamente dita e assim por diante.
Vou comear pelo ambiente interno.
FluFLUXOGRAMA
xograma - - PPLANEJAMENTO
lanejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Posicionamento ambiente interno
Cultura da empresa
r
- Crenas e valores
- Estilos
- Comportamento organizacional
Desempenho dos produtos e
Posicionamento
servios
- Satisfao do cliente
- Atendimento ABC clientes e

produtos
Resultado/cliente/produto ABC
Avaliao de
Organizao
Direcionamento
Resultados
r
- Capacitao de equipes
- Sistema de atendimento a clientes
- Desempenho da equipe comercial
- Adequao da poltica comercial
- Formao de preos
- Planejamento/oramento
Execuo
Planejamento
- Desenvolvimento de RH
rotatividade
- Voz da organizao
Muitas vezes j estive em empresas em que o presidente dizia assim: Deixa essa parte para l
porque no interessa e a ... era ela que faltava para a gente concluir o trabalho e tudo estava
perdido.
151
No assuma nada, nunca!!!
No ache nada, nunca!!!
No acredite em nada. Duvide... Constate... Veja com seus prprios olhos e a sim tire sua concluso.

Nesse momento, estamos atrs de algumas informaes relevantes que dizem respeito s crenas e
aos valores importantes para a empresa.
Existem aqui alguns pontos importantes que vale a pena a gente comentar: algumas empresas
procuram colocar nas suas misses e vises de negcio frases que falam sobre o seu desejo de ser a
lder do seu setor e eu me questiono um pouco sobre isso.
Ser que devemos colocar como nossa misso ser o maior, em vez de ser o mais lucrativo, por
exemplo? Ser que devemos ter volume e arriscar a qualidade em detrimento do resultado?
Cada empresa precisa responder a essas perguntas por si, e uma resposta no vale para todas as
situaes. Aprendemos tambm que as empresas procuram resultados em reas diferentes.
Algumas valorizam a constncia como sinnimo de qualidade.
o que aprendemos com algumas multinacionais da rea de higiene e alimentao.
Outras procuram destaque na disponibilidade de seus produtos com um posicionamento coerente com
a sua fora de distribuio, j que seus produtos foram dimensionados para nichos de mercado.
Uma preocupao muito grande das empresas a sua relao com seus clientes e o atendimento
prestado. O que os clientes pensam de ns, o que querem e por que compram.
Os estudos de performance no atendimentos aos clientes tm relao com sua importncia e
relevncia.
ABC de clientes envolve esse aspecto, ou seja, como devemos tratar os clientes e como deve ser a
relao com os mais e os menos lucrativos, por exemplo. Algumas empresas preferem empatar
resultados com algumas contas porque s a recomendao de que aquele cliente compra nossos
produtos motiva outros para faz-lo tambm.
mais ou menos como na vida e no dia-a-dia.
Ns, s vezes, decidimos atender a um pedido um pouco mais
152
complexo e menos lucrativo de um grande cliente e ignoramos o mesmo pedido de um cliente no
habitual ou pequeno, porque queremos encantar o grande cliente e prend-lo ainda mais ao nosso
relacionamento.
Nessa fase, nos preocupamos tambm com a capacidade das pessoas, nosso sistema de atendimento,
poltica de preos e assim por diante.
No caso do Posicionamento ambiente externo, a preocupao com os outros, e nesse momento
que notamos quem est frente competindo e quem tem as informaes. nessa hora que a Internet se
transforma no grande aliado, assim como a inteligncia competitiva.

Veja o diagrama a seguir:


importante conhecer os preos do concorrente, seus produtos FLUXOGRAMA PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
Posicionamento ambiente
estratgico na prtica
externo
Mercado potencial
- Mercado praticado
- Mercado possvel
- Margem por produto
- Ameaas e oportunidades
- Pontos fortes e pontos fracos
Posicionamento
- O que fazer? aes
Tendncias
- Polticas
- Desenvolvimento de mercados
- Movimentos de fuses/divises
Cenrios
Avaliao de
- Novos nichos
Direcionamento

Resultados
- Novas tecnologias
- Aumento de demanda
Avaliao da concorrncia
Quem quem no ambiente
competitivo
Oportunidades estratgicas
Sinergias
Execuo
Planejamento
153
e polticas de preo, sua estrutura, os planos para o futuro. Saber da vida dos suspects (aqueles que
deveriam poder comprar os nossos produtos e servios mas que ainda no compram de ns nem dos
concorrentes), dos prospects (aqueles que compram dos concorrentes e no compram de ns) ou dos
clientes.
O que eles querem e procuram, quando, como e assim por diante.
Na hora do Posicionamento - ambiente externo procuramos identificar as foras dos nossos
fornecedores e concorrentes e aprendemos a monitorar os entrantes.
Os entrantes so as empresas que no competem no nosso mercado mas que podem entrar nele com
alguma facilidade; que trabalham em outros pases mas que ainda no esto aqui; que j esto no
Brasil mas que operam com produtos parecidos ou com uma tecnologia que permite a elas entrarem
no nosso espao competitivo.
A tecnologia substituta ou materiais substitutos tambm devem ser monitorados nesse momento.
Em outras palavras: que empresas esto pesquisando produtos que podem acabar com o meu produto
de uma hora para outra, um sistema de TV por satlite contra a TV a cabo, ou o pneu biodegradvel
(pneu verde) contra os emborrachados que conhecemos e assim por diante.
Direcionamento
A seguir, podemos ver como e o que precisamos saber para direcionar a empresa. As condutas
estratgicas possveis, as vantagens competitivas de cada produto ou linha e a adequao

organizacional.
Nessa parte do planejamento estamos direcionando nossa atuao e gerncia para os aspectos das
condutas estratgicas. Isso quer dizer que a hora de perguntar se devemos desenvolver ou crescer
nesse mercado, se devemos manter ou apenas implementar uma poltica de sobrevivncia em relao
quele produto.
154
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Direcionamento
Condutas estratgicas possveis
- Sobrevivncia
- Manuteno
- Crescimento
Introduo/Posicionamento
- Desenvolvimento
Deciso das vantagens
competitivas
- Estratgia geral
Avaliao
Avaliao de
de
Avaliao de
- Tticas mercadolgicas por

resultados
resultados
resultados
Avaliao de
Direcionamento
produto
Resultados
Adequao organizacional
- Estrutura por funo
- Estrutura por processo
- Atendimento ABC
- Desenvolvimento de equipes
- Team Building
Execuo
Planejamento
Escolhemos, nesse momento, nossa ttica mercadolgica e iniciamos o processo de adequao da
organizao por funo ou processo, sistemas de atendimento e desenvolvimentos dos times.
Nessa hora, estamos convergindo todos os dados para uma s direo: a organizao da empresa.
J que o mercado assim e o cliente quer isso, devemos desenhar nossa estrutura dessa forma.
Planejamento
A parte de planejamento do planejamento estratgico estuda as metas, os objetivos e as
responsabilidades, assim como simula resultados aps a implantao da estratgia.
Nesse momento, quantificamos nossas possibilidades competitivas tendo em vista tudo o que j
sabemos, e selecionamos o grupo de aes que vamos implementar no perodo para atingir as metas
traadas: o que faremos, como, com que custo e objetivando que resultado; aes de financiamento,
lanamentos, renovao, comunicao, marketing, distribuio, preos, etc...

Tambm falamos muito, nessa hora, de resultados e simulaes


155
de resultados. Na verdade, essa a fase do oramento e do Business Plan; quando calculamos o
caixa e estimamos nossas taxas de retorno por produto ou servio, tempo, praas, cadeias de
distribuio e assim por diante.
Desenhamos a organizao no que diz respeito aos indicadores de desempenho e itens de controle.
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
FluESTRATGICA
xograma - NA
PlaPRTICA
nejamento
Planejamento
estratgico na prtica
Quantificao metas, objetivos e
responsabilidades
Introduo/Posicionamento
- Quantificao de objetivos
- Quantificao de resultados
- Objetivos das aes
- Planejamento e execuo
- Procedimento operacional de
Direcionamento
acompanhamento sucesso/
Avaliao de
insucesso

Resultados
Simulao dos resultados aps
implantao da estratgia
- Custos e despesas
- Receitas e lucros
Execuo
- Necessidade de capital de giro
Planejamento
- Oramento de caixa
- Taxa de retorno
- Indicadores de desempenho
operacional
Execuo e avaliao
Na hora de executar, verificamos a implantao das aes, anlise dos sucessos e insucessos, uma
reavaliao com o conseqente redirecionamento, se necessrio.
Ns tambm perguntamos muitas vezes como devemos fazer as coisas e como devemos colocar as
informaes no papel!!!
isso mesmo, eu vi muitos programas desses pararem porque as pessoas acreditam que, se no
escreverem ou colocarem as informaes no papel de uma certa maneira, o sistema no funciona...
Certo?
156
Errado!!!
No tem segredo. Pode escrever e anotar onde e como voc quiser. O importante ter a informao e
no se preocupar com a forma.
Execuo
Implantao das aes

FL UXO G RAMA- P L ANE J AME NT O


- Acompanhamento da
E S T R A T G I C A N A P R T I C A Fluxograma - Planejamento
execuo
estratgico na prtica
- Monitoramento de
concorrentes
Anlise de sucessos e
Introduo/Posicionamento
Introduo/Posicionamento
insucessos
- Por segmento
- Por ao
- Por produto
Avaliao de
Avaliao de
Direcionamento
Direcionamento
- Por pedido
Resultados
resultados
Reavaliao
- Resultados positivos/
negativos

- Novas aes
Exe c u o
Execuo
Planejamento
Redirecionamento
Planejamento
- Das aes
- Das condutas
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Avaliao de resultados
Introduo/Posicionamento
Correo das aes
- Avaliao das aes
redirecionadas
- Novas aes
Reao do concorrente
- Inibio
Avaliao
Avaliao de
de
Direcionamento

Direcionamento
- Reao
Resultados
resultados
- Retaliao
Resultados
- Indicadores de desempenho
- Lucro
Execuo
Execuo
Planejamento
- Rentabilidade
Planejamento
157
O desafio da inovaao
Ambientes altamente competitivos fazem com que seja essencial para as empresas dar prioridade
para a compreenso da mudana e o processo de administrao da inovao.
A inovao no deve ser percebida somente como parte da mudana do desempenho do produto; ela
vai muito alm desse cenrio, assim como de seus benefcios.
Os modelos rgidos organizacionais do passado, os organogramas sem flexibilidade e a hierarquia
fizeram com que inmeras empresas se tornassem rgidas, duras, imveis ou lentas e difceis de
serem gerenciadas nesses ambientes mais modernos em que a velocidade comanda os passos de toda
a sociedade.
Quem tinha grandes idias eram os gerentes e, s vezes, justamente aqueles mais distantes do dia-adia da empresa, aqueles que, de suas mesas de trabalho, tentavam pilot-las como se fossem os
nicos jogadores do tabuleiro, ignorando muitas vezes uma presso competitiva, um novo produto
emergente, uma nova situao ou informao.
Em outros casos, identificam essas alteraes mas desprezam sua importncia e no agem a tempo,

ou decidem por uma ao que no gera resultados ou no d certo e que, quando empregada, no
desencadeia os desdobramentos esperados.
Sabe como ? Fazemos aquilo e esperamos que outra coisa acontea.
Quando brecamos forte o carro, de maneira inconsciente j colocamos o brao esticado para a
direita, na direo do passageiro, para proteg-lo da coliso iminente.
No acontece isso com voc tambm?
Mas, s vezes, as aes mais simples no afetam o mercado da maneira que voc esperava. Nesse
momento, pode ser tarde.
Essa ao, que deve ser cada vez mais rpida, deu incio ao processo de motivao dos grupos e
preparao de seus gerentes
158
no que diz respeito criatividade e inovao.
A empresa que est apta a perceber todos os componentes de inovao do seu ambiente e a reagir a
eles est muito mais preparada para introduzir mudanas de sucesso.
Pelo fato de a inovao ser to complexa e os recursos e mercados serem to numerosos, no existe
um caminho garantido do sucesso que se aplica a todas as empresas.
Aqueles que lembrarem que o produto uma coleo de benefcios tcnicos, no-tcnicos e
atitudinais esto mais prximos de fazerem inovaes bem sucedidas.
Vamos analisar ento alguns caminhos para inovaes bem sucedidas.
Pense diferente
Nenhuma empresa ou organizao teve sucesso deixando que os competidores crescessem.
Voc j sabe que precisa
emplacar a inteligncia competitiva no seu ambiente de trabalho, saber o que o mercado pensa e
sente em relao a tudo!!!
Existe um ditado que diz que no se conquista sendo seguidor, e esse um ditado importante quando
se trata de inovao.
A organizao deve manter a atitude de questionamento, e isso que separa o inovador bem sucedido
daquele que no ser frustrado.
Atitude de questionamento a chave para melhorar sempre.

Viver de benchmarking viver na cpia do que j foi sucesso.


Benchmarking ilumina um pouco... muito pouco... apenas mostrando um caminho!!!
No existe algo como o produto ou uma idia definitiva.
O pensamento corporativo deve seguir alguns estgios ou fases, como eu sugiro a seguir:
uma fase de pesquisa global para o entendimento do ambiente;
a fase do por que no (questionamento);
o estgio do alcance da sabedoria percebida de um problema particular que define um conjunto
especfico de possveis solues; e
159
a fase do por qu (concluses).
A maioria das organizaes atinge a fase do por qu muito prematuramente, aceitando a agenda
estabelecida pelo lder do mercado ou pela percepo histrica do que aceitvel ou do que j
sucesso.
Esse tipo de pensamento far com que, obviamente, o lder de mercado determine a regra do jogo de
forma contnua.
As empresas devem sempre se concentrar em no seguir a multido, desenvolvendo produtos,
abordagens e clientes normalmente no oferecidos pelo mercado.
Novidades e novos conceitos sacrificam a velocidade de reao de algumas organizaes, mas fazem
a diferena se aplicados permanentemente tambm nas pequenas decises.
Uma insistncia em novas abordagens deve ser estendida aos velhos conceitos e produtos para
garantir que as rotas do presente e do futuro no sejam ignoradas. Isso enfatizar o papel do
empreendedor no lugar do executivo que simplesmente reage frente a novas situaes.
Vale a pena ressaltar que ser o primeiro significa surpreender. E
a surpresa a essncia da maioria dos ataques de sucesso.
Pense no benefcio do cliente
O que o cliente quer?
Qual o real benefcio que uma empresa pode ter se decide andar pelo caminho de novos produtos e
servios (diferentes da prtica)?

Os benefcios oferecidos ao cliente so percebidos por ele como efetivos e reais?


Lembre-se de fazer-se percebido pelo cliente. Mudanas conceituais podem ficar despercebidas e
serem, portanto, inteis!!!
No final de tudo, apenas a percepo do cliente que determina que algo novo e o que o faz ser de
fato novo.
Isso que fiz em determinado momento no meu produto ou
160
servio claro?
obvio?
Todo mundo percebe?
A identificao, na fase do planejamento, daquilo que ser demandado no futuro faz com que os
investimentos em inovao sejam reduzidos no seu desenvolvimento, e fiquem mais de acordo com a
estratgia da empresa.
Isso tambm estabelece e seleciona os produtos com maior retorno comercial e os mais adequados.
Planejar muito antes, para depois desenvolver e executar pouco, a chave do sucesso para qualquer
tipo de negcio!!! Planejar muito e executar pouco o segredo das empresas de ponta e dos pases
desenvolvidos.
Planejar pouco e executar muito tpico de improvisadores.
O cliente deve participar da concepo e informar sua predisposio para a compra. Afinal, o
cliente quem paga o seu salrio!
Pense no detalhe
O planejamento detalhado o ponto-chave da inovao que permite empresa traduzir os benefcios
declarados como demandados pelo cliente para dentro do conceito efetivo e final da inovao.
Dividir o processo em fases e detalhar as atividades participantes a maneira ideal de organizar o
trabalho e controlar o todo eficientemente.
Definir os componentes de cada estgio desse processo propicia benefcios importantes, como:
um alto nvel de capacidade experimental que permeia toda organizao;
um grande controle sobre o fluxo de caixa planejado e uma viso do custo da inovao;

161
uma grande possibilidade de melhoria no resultado de uma atividade ou mudana particular;
aumento da velocidade da efetiva introduo da inovao.
O profissional que planeja a inovao deve estar preocupado com os limites da incerteza do
processo, criando um protocolo especfico e detalhado de controle e acompanhamento.
Protocolo significa sistema, mtodo ou maneira pela qual executaremos o controle do todo pelas
partes.
Em um mundo que muda to rpido, a velocidade fundamental.
E pode acreditar em mim: a velocidade s ocorre se conhecermos o caminho detalhadamente.
Pense internamente
A inovao e a adoo da criatividade so operaes difceis e complicadas, que tero maior ou
menor sucesso se a empresa reconhecer os requisitos que envolvem o trabalho e cada tarefa e se
construir essas mudanas sobre as foras existentes dentro da organizao.
Enfatizar os assuntos internos tambm evitar que a empresa cometa grandes erros em relao a seus
produtos, clientes, tecnologia e mercados, que na verdade no compreende totalmente.
Compreender significa sempre ter todas as informaes e dados disponveis, saber detalhes e no ter
apenas uma vaga idia do que so as coisas e os temas.
A concentrao nos recursos internos forar a gerncia a fazer pesquisas lgicas e objetivas sobre
as reas em que o investimento ser mais apropriado. Isso cria um clima no qual a gerncia vai olhar
para o crescimento real do valor criado por funcionrio em vez de olhar para o retorno total de
capital empregado.
Com quanto cada indivduo contribui para o sucesso do todo?
Lembra quando falamos da estrutura horizontal?
Times multifuncionais, facilitadores de processos e eliminao
162
de funes: comea assim a organizao do pensamento criativo e da inovao como default da
estrutura organizacional.
Esse sentimento de inovao permanente cria automaticamente seu diferencial competitivo. E se voc
no tem uma vantagem competitiva, por favor, no entre na briga.

Pense no conhecimento
No ano 2000, a sobrevivncia da empresa vai depender de sua inteligncia.
Inteligncia para competir!!!
O conhecimento dos funcionrios, aplicado de maneira apropriada, criar valor para os produtos e
servios.
Certo? J vimos isso antes, no ?
As empresas precisam dar nfase ao desenvolvimento do conhecimento decidindo que informaes
so cruciais para a evoluo dos novos produtos/servios e criando um ambiente interno favorvel
para a aquisio e reteno de tal conhecimento.
Isso envolve a aplicao da tecnologia da informao e dos processos de uma learning
organization.
Sobre esse assunto pode-se ler algum livro de Peter Senge.
Basicamente, ele trata do assunto preocupando-se em educar um grupo de profissionais da empresa e
dotando os mesmos de habilidades que permitem a esse grupo multiplicar as informaes dentro da
organizao. Esse processo bsico para as empresas que pretendem agilizar processos e impregnar
estruturas com conhecimento duradouro e rpido.
Pense em pessoas
As empresas de sucesso sero as empresas de conhecimento intensivo que agregarem mais valor aos
seus produtos do que a concorrncia.
Outra vez a mesma coisa?
163
Bem, uma vez entendemos a necessidade de melhorar e inovar o prprio produto ou servio e depois
olhamos a relao desses passos com a concorrncia.
Quem sabe, modernamente, o processo deva ser invertido, ou seja, primeiro medir as oportunidades
e aberturas na concorrncia e depois trabalhar na nossa inovao, em funo dessas oportunidades?
O conhecimento s funciona atravs de pessoas e isso faz com que os funcionrios sejam um recursochave para qualquer desenvolvimento.
Ter e manter as pessoas certas garantindo a eficincia do seu trabalho, e acima de tudo motivadas,
vital para o gerenciamento da inovao e a impregnao da criatividade.
As empresas dinossauros do sculo XX sero aquelas que ignorarem o papel das pessoas no

processo de inovao; elas perdero o seu diferencial competitivo, aceitando sempre o segundo
lugar.
A diferena entre as empresas que podem e as que no podem fazer determinadas coisas vai ser
definida pela capacidade de se concentrarem no desenvolvimento de pessoas criativas e na crena de
que a gerncia tem de fazer um esforo contnuo para mudar a organizao permanentemente e inovar
sempre.
Pensamento afinado
As empresas precisam deter mais conhecimento e ser mais rpidas nas reaes em muitas das reas
do ambiente, da inovao, e definitivamente mais rpida do que os seus competidores.
Os componentes da liderana atravs da inovao so:
o entendimento do cliente;
a implementao do processo de mudana; e
a produo de produtos com maior valor agregado.
Estar cada vez mais prximo do mercado, e dividir conhecimento, informao, e concentrar-se nas
aes em vez de encostar-se nas reflexes sero os principais marcos de um verdadeiro inovador no
futuro.
164
V
Como fazer
sucesso no incio
da sua carreira
em marketing
Este um ttulo um pouco pretensioso, nao?
Talvez fosse mais adequado um ttulo como Alguns palpites e dicas sobre que habilidades voce
deve desenvolver para aumentar suas chances de sucesso em marketing. Ufa! Vou tentar
recuperar um pouco do charme do captulo.
Nao sao apenas alguns palpites, mas uma sntese, um resumo, um palpitao, que sumariza a
experiencia da SSJ com seminrios para estudantes e jovens executivos nos ltimos cinco anos.
Foram mais de mil palestras com diretores de grandes empresas, presidentes de empresas mdias,
consultores e uma infinidade de visoes e anlises (ou, em bom portugues, palpites) sobre o perfil

do jovem profissional de sucesso.


E lgico que tambm sao co-autores deste captulo os mais de 12 mil brilhantes alunos que j
passaram pelos nossos seminrios. E deixaram suas perguntas, receios e dvidas profissionais.
Algum psiclogo j disse que grande parte da importncia que atribumos aos nossos problemas
deriva da sensaao de que eles
165
acontecem unicamente conosco. Pode relaxar. O caminho difcil mesmo. Voce vai achar til
descobrir que Nelson Rodrigues tinha razao: Se todos conhecessem a vida sexual (nesse caso, as
dvidas profissionais) de todo mundo, ningum se cumprimentava!
E, por falar em cumprimento, sempre vale a pena agradecer a ajuda de amigos como o Jlio De
Angeli e Renata Pereira Lima. E lembrar que este captulo foi escrito a seis maos, vrios
saudveis bate-bocas e algumas cabeadas, pelos tres scios da SSJ: o Alexandre, o Conrado e o
Fernando.
Alexandre Santille
Conrado Schlochauer
Fernando Juc
Scios Diretores da SSJ
166
Como desenvolver o perfil
necessrio para o sucesso:
os quatro Ms
Por favor, voc poderia me dizer por onde eu deveria ir?, perguntou Alice. Depende em grande
parte de onde voc quer chegar, respondeu o gato.
O objetivo aqui no fazer um check-list interminvel de 276
tens, mas tentar dar um pouco de direo para que voc possa focar seus esforos. Faa um teste:
rena as principais revistas para executivos dos ltimos trs meses e tente resumir as exigncias para
o sucesso profissional. Tem de saber falar em pblico, negociar, ser lder, administrar riscos,
analisar cenrios...
Voc acaba com a ntida impresso de que o Super-homem realmente existe e brasileiro. E, o pior
de tudo, voc simplesmente no sabe por onde comear.

Vamos ento simplificar. Voc vai conhecer agora uma lista de apenas quatro pontos. isso mesmo.
Bem-vindo aos 4 Ms do jovem profissional!
O primeiro M de Mercearia
Pode parecer estranho, mas tente se lembrar da figura do dono de um pequeno mercadinho perto da
sua casa. Eu sei que nessa era de hipermercados essa figura est em extino. Tudo bem, pode pedir
ajuda para a sua av. O importante que voc imagine aquele senhor, com aquela senhora barriga
encostada no balco.
O que esse cidado fazia? Se voc pensar um pouco, vai descobrir que ele estava sempre com a
ateno totalmente voltada para o cliente final. Ele conhecia os gostos do seu Joo, as manias da
dona Maria, e no esquecia o aniversrio de ningum. lgico que ele cuidava das compras, do
estoque, dos fornecedores, da contabilidade, mas o mais importante: ele
167
jamais tirava o olho do seu cliente.
Um olho. Porque o outro estava voltado para o lucro do seu negcio. Eu sei que na faculdade eles s
vezes at se esquecem de dizer isso, mas o objetivo de toda empresa gerar lucros.
Temos ento o foco no cliente e o objetivo da lucratividade.
Pronto, voc j comeou a se diferenciar da imensa maioria dos outros profissionais. Basta
transportar essa mentalidade para o seu trabalho, no importando se voc dono da sua prpria
empresa ou funcionrio de uma grande multinacional.
Voltando ao mundo das empresas modernas, voc tem alguma noo de quantas brilhantes idias
provam-se estpidas simplesmente porque no levaram em considerao o cliente final? Ou porque
no foram embasadas com uma apropriada estimativa de retorno?
Afinal de contas, eu sou de marketing, meu negcio ser criativo e no fazer contas, no ?
NO. Lembre-se do M de Mercearia.
Mais um M: o de Medo
Voc e sua empresa tm de crescer. E correr riscos. Existe um estudo que diz que a quantidade de
conhecimentos da humanidade duplica a cada dois anos. E, nesses tempos de grandes mudanas, ficar
parado ficar para trs.
Na maioria das vezes, a tomada de decises no emperra na falta de habilidade em lidar com uma
grande quantidade de informaes.
Acho que a nossa gerao de canais de assinatura, centenas de revistas e Internet at sabe lidar bem
com o excesso de dados. O

problema outro, a paralisia do medo, de assumir uma rota e seguir em frente.


Est bom, j sei. Na faculdade no existia a matria Gerenciamento do Medo I. No lamente, essa
uma tima notcia.
Voc tem agora mais uma oportunidade de se diferenciar de outros profissionais.
O primeiro passo entender que o objetivo no eliminar o
168
medo, mas administr-lo, cham-lo de amigo, acreditar que ele pode simplesmente estar apenas
indicando que o caminho est certo.
O importante entender que o medo integrante de toda grande deciso ou iniciativa sua. Ele tem de
ser encarado como aquele friozinho na barriga que at gostoso, porque d o tempero da sua
profisso e mostra que voc est realizando algo.
E ateno com as armadilhas do medo. Alm de literalmente congel-lo na hora de tomar decises,
com o tempo o excesso de medo acaba minando sua autoconfiana. o tradicional no vou dar
minha opinio porque tenho medo de ser criticado. Cuidado!
No deixe que o medo ponha voc para baixo. Pare de pedir desculpas a todo tempo. Discorde de
algum uma vez por dia. Se voc quiser, comece a partir de agora a fazer um elogio para voc
mesmo todas as manhs Eu sou bom olhando no espelho pode funcionar. No importa o
truque.
Como diz o Max Gehringer no seu captulo: o importante no ter medo de tomar decises. E de
crescer!
O terceiro M um pouco mais complicado. Estamos falando de Moedas
Voc no est sozinho na empresa (ou na sua mercearia, se voc preferir). Para crescer junto com
seus fornecedores, subordinados e superiores, voc precisa aprender a negociar.
Ah! timo! Sempre fui bom de papo e lbia nunca me faltou.
Calma. No estamos falando sobre simplesmente convencer algum ou, em bom portugus, enrolar o
prximo. Estamos conversando sobre como conseguir unir um time de pessoas para atingir um
objetivo, sobre como analisar os interesses escondidos nas posies e opinies de cada um.
Vamos comear discutindo a diferena entre interesse e posio.
Imagine duas pessoas dentro de uma mesma sala, os mundialmente conhecidos Joozinho e Maria.
Eles esto discutindo h uma hora: Joozinho quer deixar a janela

169
da sala aberta, e Maria quer fech-la. uma discusso que parece no ter fim. Claro, eles esto
discutindo posies. Mas Joozinho, bom leitor do Laboratrio de marketing, passa a indagar sobre
os interesses por trs dessas posies. E descobre que o seu interesse, que deixar a sala mais
ventilada, no entra em oposio com o interesse de Maria, que evitar que os raios de sol reflitam
no seu rosto. Pronto, identificada a questo, vem a brilhante soluo: vamos comprar um arcondicionado para a sala e deixar a janela fechada!
E onde entra o M de Moeda nessa histria toda?
Vamos dar outro exemplo, dessa vez mais inserido no ambiente empresarial: imagine que voc est
coordenando uma equipe para desenvolver um novo produto. O executivo que representa o
departamento de produo est relutante em participar do projeto.
Ele sempre expressa opinies negativas e sempre encontra um motivo para adiar o processo. Isso no
significa que ele no aprova a idia. Afinal, voc sabe que por trs dessa posio podem estar
ocultos outros interesses.
O primeiro passo descobrir quais so esses interesses. Voc ento parte para suas pesquisas, e
entre um cafezinho e outro descobre que na verdade o grande interesse dele no prejudicar sua
prpria carreira, pois est inseguro quanto ao sucesso do novo produto.
Pronto. Agora basta usar as suas moedas. Moeda tudo o que voc pode oferecer para satisfazer o
interesse dele. Existem vrias a sua disposio: as moedas de segurana, carreira, remunerao,
informaes...
Nesse exemplo, voc pode negociar com as moedas de:
informao, dando mais detalhes sobre o projeto;
segurana, enfatizando os dados das pesquisas que do suporte idia;
qualidade, mostrando como essa uma oportunidade de fazer algo melhor;
contatos, apontando que o grupo ter grande exposio para todos os diretores da empresa;
170
ou at a prpria moeda de carreira, mostrando como o sucesso do projeto ser bem visto pela
direo da empresa.
Percebeu como funciona o jogo?
E tem mais. Praticando o M de Moedas voc automaticamente estar exercitando sua capacidade de
empatia, flexibilidade, comunicao e outras habilidades gerenciais to apregoadas pelos gurus de
administrao.

Apenas para encerrar essa parte, um pequeno comentrio.


Algum pode dizer que na verdade esse M de Moeda no passa de um P de Poltica disfarado.
Exato. isso mesmo. Eu sei que voc est cansado de ouvir aquela velha frase: Nunca trabalharia
na empresa X, l tem muita poltica. Pode ser. A poltica mal usada quando ela apenas um meio
para um indivduo conseguir mais poder dentro de uma organizao. Mas no se iluda. Felizmente
uma empresa feita de pessoas, e a sua capacidade de harmoniz-las na busca de objetivos
essencial para que as metas da organizao possam ser atingidas.
E finalmente o ltimo M, o de Mestre
Desde cedo voc deve desenvolver sua capacidade de treinar outras pessoas.
Mas logo agora que eu fui promovido a estagirio snior!
Est certo, eu sei que no incio voc vai mais aprender que ensinar. Mas comece a observar os erros
e acertos em como voc est sendo treinado. Preste ateno em como seus superiores do o feedback
do seu trabalho. V anotando tudo, o que funciona e o que no funciona com voc, o que o motiva e o
que deixa voc para baixo, como seus colegas reagem nas mesmas situaes...
E comece a treinar. Receba com prazer toda e qualquer oportunidade que voc tiver com o M de
Mestre.
Logo, logo, sua empresa vai ficar de olho na sua capacidade de desenvolver outras pessoas. E a
voc vai sair muito na frente.
Pois voc j saber como delegar tarefas e treinar pessoas para
171
execut-las.
E s um comentrio: esse M de duas mos. O M de Mestre no diz respeito s a ensinar, mas a
aprender tambm. O grande pensador Peter Senge disse que a nica vantagem competitiva sustentvel
de qualquer empresa ser sua capacidade de aprender mais rpido que as concorrentes. Pois , com
voc ser a mesma coisa.
Pressupostos (ou em bom universits: pr-requisitos)
A tica fundamental para o executivo moderno. Nunca li nada mais ridculo.
tica fundamental para todo ser humano. Isso vem antes dos 4 Ms. O Pel no dizia que antes de
ser um jogador ele era um atleta, e antes de ser um atleta, ele era um homem?
Pois , ele estava falando de tica. E eu, modestamente, fao minhas as palavras do Rei.

Tudo bem, mas


onde trabalhar?
Definir onde trabalhar como um
casamento moderno: os dois se
escolhem e no para a vida toda.
Essa frase sugere trs coisas muito importantes: 1. Vender vestido de noiva um bom negcio.
Brincadeira. Falando srio:
2. No para a vida toda.
Vov dizia que trabalhar no Banco do Brasil era o mximo, pois voc tinha emprego garantido para a
vida toda. Esquea. Est decretado o fim do emprego.
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Est bom, posso estar exagerando. Mas pode acreditar: estamos vivendo uma fase de transio (uma
crise das boas!) no modo como as pessoas trabalham.
Voc j pensou em trabalhar por projetos?
isso mesmo, voc no mais funcionrio da empresa X. Voc agora um especialista em
lanamento de produtos. Voc realiza um projeto de lanamento de produtos para essa mesma
empresa X, e depois, digamos no ms seguinte, realiza projetos semelhantes para as empresas Y e Z.
Nossa, que mundo louco! Eu quero meu carto de ponto de volta!
No se sinta to perdido. Continue concentrando-se nos 4 Ms.
Eles valem tanto para essa fase de transio quanto para o futuro.
Ou voc tem dvidas de que mais do que nunca voc precisar negociar, ter iniciativa, treinar
pessoas...
3. Os dois se escolhem.
Hoje no falamos mais de emprego garantido, mas de empregabilidade garantida.
Empregabilidade o potencial que voc tem para ser til s melhores empresas do mercado.
Isso significa que voc, e s voc, responsvel por isso, e tem de fazer um verdadeiro plano de
marketing para a sua carreira, um plano para aumentar o seu potencial de empregabilidade. O

que relevante saber, que habilidades desenvolver (experimente fazer sua prpria lista de Ms), de
que projetos participar...
Como o Mrio Kempenich diz no seu captulo, discuta tarefas, formas de remunerao e todos os
detalhes relativos ao seu projeto.
O objetivo pensar em voc como uma verdadeira empresa.
Muito lucrativa, tenho certeza.
ltimas palavras
Uma frase de caminhoneiro: Sucesso a qualidade da sua
173
jornada!
! Pode ser que realmente o mundo esteja ficando mais complicado.
Mudanas bruscas, crises e transformaes constantes fazem parte do nosso dia-a-dia.
! Tudo bem. Aprenda e conquiste um pouco por dia. Altos e baixos na sua carreira com certeza vo
acontecer.
! No meio de tanta ansiedade, o nico perigo real nos esquecermos da qualidade da nossa jornada e
da razo da nossa existncia: ser feliz!
174
Bibliografia
Captulo I
AACKER, David A. Managing brand equity, 1991
CHAJET, Clive & SHACHTMAN,Ton. Imago by design - from corporate vision to business reality.
Nova York, Adison-Wesley Publishing, 1991.
Captulo III
REICHELD, F. Frederick & THOMAS, Teal. The loyalty effect: the hidden force behind growth,
profits and lasting value. Boston, Harvard Business, 1995.
RAPP/COLLINS. O novo maximarketing. So Paulo, Makron Books, 1996.
WALTON, Sam. Wal-Mart: a histria do fenmeno do varejo. So Paulo, Book Express, 1995.

KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. Nova Jersey, Prentice Hall do
Brasil, 1992.
GADE, Christiane. Psicologia do consumidor. So Paulo, EPU, 1980.
MAHFOOD, Philip E. Transformando um cliente insatisfeito em um cliente para sempre. So
Paulo, Makron Books, 1994.
HOROVITZ, Jaques. Qualidade de servio: a batalha pela conquista do cliente. So Paulo, Nobel,
1993.
NEGROPONTE, Nicholas. A vida digital. So Paulo, Companhia das Letras, 1995.
RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. Disal, 1996.
ROSENBLUTH, Hal. The customer comes second. Quill, 1992.
ROSENFIELD, James R. Extrado do artigo Millenium Fever, 1997.
Captulo IV
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1986.
. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1996.
Captulo V
FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro, Imago, 1985.
COHEN, Allan R. The portable MBA in management. John Wiley & Sons, 1993.
DE BONO. Edward . Criatividade levada a srio. So Paulo, Pioneira, 1994.
175
Laboratrio de Marketing tambm ocorre regularmente como seminrio aberto ao pblico ou
realizado sob medida para as necessidades da empresa em todo o Brasil.
Ligue e fale com Fernando Juc nos
telefones (011) 247-0900 ou (0800) 12.3333
Email:infossj@ssj.com.br.
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Document Outline
Laboratrio de Marketing
Crditos
S um r i o
Introduo - Sobre o livro Laboratrio de marketing
I Planejamento estratgico de comunicaao
A comunicao demassa, para todo mundo. No. A comunicaao dirigida,
para mim e mais ningum. A comunicaao o que?
Este texto no fala de logstica, de propaganda nem de produtos. Fala de estratgia, de
comunicao e de marcas
Este s um dos impactos de informao que voc recebe por dia. Ainda h outros
19.999 esperando por voc hoje
Tudo comunicao, desde que seja planejadamente usado como tal
Planejar pensar. tomar decisoes e criar
Pense muito e escreva pouco
O que voc quer vender nesse mercado?
E qual , ento, o objetivo para a marca?
Mas quem , afinal, o consumidor?
Se esse o seu tipo de gente, quais so seus desejos fundamentais?
Qual o papel da marca/produto na vida dessa gente?
Como que voc prova,como que voc convence que a marca/produto faz isso
tudo?
Numa palavra (v l, duas ou trs), qual a essncia da marca?
Recapitulando, com um exemplo real
Faa voc mesmo sua prpria receita e boa sorte
II Distribuiao e Vendas
No princpio...
Uma carreira na rea de vendas
Os quatro vcios capitais
Distribuiao sem complicaao
Vendas nao acontecem, sao causadas
Alguma coisa est mudando
III O cliente encantado
O seu cliente: como irrit-lo ou agrad-lo
Prodio (produto + servio)
A mente do consumidor: decifra-me ou nao te devoro!!
Marketing de relacionamento: tudo o que voce precisa saber e nunca teve coragem de
perguntar
Afinal, o que um cliente fiel?
Corredores de comunicaao: o que isso?
A hora e a vez do pessoal interno
Privacidade: voce ainda vai ouvir falar muito disso
Afinal, o que um cliente encantado?

IV A nova organizao
A estrutura organizacional
O planejamento estratgico
O desafio da inovao
V Como fazer sucesso no incio da sua carreira em marketing
Como desenvolver o perfil necessrio para o sucesso: os quatro Ms
Tudo bem, mas onde trabalhar?
Bibliografia