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SDE_LDPManualdoParticipante
MANUAL DO PARTICIPANTE
EDICAO: JOGO DE EMPRESAS- M1 SUMA
EQUIPE: 3 - EQUIPE 3
INTRODUO
Nas sociedades complexas e sosticadas, a dinmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as
empresas desenvolvam uma viso estratgica de seus negcios. Para atuarem com efetividade nesse
ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a inuncia das
mudanas ambientais nos resultados e escolher alternativas estratgicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada s demandas do meio onde atua.
A simulao no SDE poder contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porm, para participar
de maneira adequada da simulao no SDE, necessrio conhecer o simulador e compreender o modelo
do negcio, as variveis de deciso envolvidas e os critrios de avaliao de desempenho utilizados.
1. APRESENTAO
Nesta apresentao, adquira uma viso geral sobre o simulador SDE e sua dinmica. Conhea os recursos
iniciais da empresa simulada, o que importante para vencer e os principais benefcios que a simulao
poder proporcionar.
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Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento mnimo
estabelecido pelo cientista concedente do direito de explorao.
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OBJETIVOS
DE MERCADO
PESO
CRITRIO DE AVALIAO
12 a 18
2a8
2a8
2a8
ECONMICOS E FINANCEIROS
12 a 18
4 - Liderana em faturamento
2a8
2a8
2a8
30
EXCELNCIA EMPRESARIAL
15
45
SUBTOTAL
1.6 DECISES
Ao longo da simulao, alm de diversas decises de natureza eventual, so regularmente tomadas 21
decises empresariais, de curto, mdio e longo prazo, distribudas em 5 reas: Estratgia; Produo;
Marketing; Pessoas e Finanas.
Seguem, agrupadas por rea funcional, as descries de cada deciso. Os detalhes de cada rea de deciso
sero apresentados no tpico Modelo do Negcio.
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rea de Estratgia
Exceto a deciso de expanso, que pode ser tomada em diversos perodos, as demais decises da rea de
estratgia so tomadas uma nica vez e implementadas no perodo 1.
1 - Misso e Valores
Razo de existir da empresa e seus valores devem ser denidos pela equipe no Planejamento, podendo ser
editados at o perodo 2 da etapa de Implementao.
2 - Viso
Capacidade da fbrica para produo por perodo. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em mdulos
mnimos de 500 unidades. Caso a empresa no decida a capacidade inicial no perodo 1, o sistema ir
assumir, automaticamente, a capacidade mnima de 2.000 unidades.
4 - Localizao
Regio de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalao da nica fbrica autorizada pelos
investidores. Caso a empresa no decida a localizao no perodo 1, o sistema ir escolher,
automaticamente e de forma aleatria, uma das trs regies.
5 - Expanso de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do perodo seguinte. Deve respeitar o lote mnimo
de 500 unidades e o mximo de 30.000 unidades.
rea de Produo
6 - Compra de Matria Prima
Pedido de compra de matria prima, em unidades, para ser recebida no perodo seguinte e utilizada na
produo.
7 - Programao de Produo
Preo que ir praticar no perodo, podendo ser diferente por regio e por perodo.
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11 - Distribuio de Vendedores
Previso das unidades que a empresa espera vender nas regies de mercado, considerando o estoque
disponvel, a demanda projetada para o perodo, o mix de marketing implementado e o provvel marketing
da concorrncia.
13 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de RPB no
suciente para atender, plenamente, a demanda das regies.
rea de Pessoas
14 - Contratao de Operrios
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a ttulo de comissionamento.
rea de Finanas
19 - Aplicao Financeira
Valor investido no banco, ao longo do perodo em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa da
empresa, automaticamente, no perodo seguinte.
20 - Emprstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do perodo em curso, que devolvido pela empresa,
automaticamente, no perodo seguinte. Os juros tambm so automaticamente pagos pela empresa no
perodo seguinte. H tambm os Emprstimos Automticos que, na prtica, no uma deciso da empresa.
Quando o saldo nal do uxo de caixa negativo, o banco cobre automaticamente.
21 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de uma
alternativa ao emprstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no prprio perodo da
operao.
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1.7 APRENDIZAGEM
Alm do resgate natural de diversos conceitos e tcnicas de gesto, o jogo contribui no desenvolvimento de
competncias:
Competncias especcas da rea de estratgia
Analisar o ambiente de negcios e diagnosticar as variveis para insero competitiva de um
empreendimento;
Denir a estratgia empresarial, construindo uma viso de futuro para a empresa, que se expressa
atravs de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la;
Implementar estratgias e polticas, decidindo nas diversas reas da empresa, utilizando conceitos e
tcnicas de gesto estratgica empresarial;
Avaliar a estratgia, examinando os resultados nas dimenses qualitativa e quantitativa e reconhecendo
as relaes sistmicas das organizaes.
Competncias genricas
Viso estratgica;
Viso competitiva;
Viso Sistmica.
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2. MODELO DO NEGCIO
Neste tpico, so apresentados o cenrio geral do ambiente de negcios e as regras do jogo SDE.
2.1 MERCADO
O mercado tm trs regies com caractersticas diferentes, que recebem visitas de vendedores prprios das
empresas.
Caractersticas do mercado
Regio 1: Tem a menor populao comparada s demais, o que resulta em menor quantidade comprada,
entretanto, a regio que possui a maior renda "per capita".
Regio 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da populao, a regio pode ser considerada
intermediria em relao s demais.
Regio 3: Possui a maior populao, porm com renda mdia mais baixa em relao s demais regies. A
alta densidade demogrca, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
Essas diferentes caractersticas das regies podem signicar diferentes sensibilidades dos consumidores
aos instrumentos de marketing. Portanto, a poltica de marketing da empresa (preo, propaganda, equipe
de vendas e qualidade do produto) pode ser diferente para cada regio.
Demanda
As regies de mercado tambm so diferentes em relao ao perl da demanda. Pesquisa realizada nos 4
perodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regies em particular. O quadro 2
apresenta a pesquisa da demanda no ano anterior.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Regies
Perodo/Trimestre
1
15.750
16.900
15.850
16.100
30.450
43.300
41.350
27.800
32.300
50.050
47.800
38.650
TOTAL
78.500
110.250
105.000
82.550
Observe que a demanda na regio 1 menor que as das demais regies, porm, mais estvel. Na regio 2,
a demanda pode ser considerada mdia em relao s demais e com variao sazonal caracterstica, com
volumes maiores nos perodos 2 e 3 (2 e 3 trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as trs
regies do mercado global, a regio 3 tem sazonalidade parecida com a vericada na 2, com aumento da
demanda tambm nos perodos 2 e 3.
Os nmeros apresentados pela pesquisa nos 4 perodos do ano anterior, para as regies e para o mercado
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global, podem ser considerados muito prximos do que se espera de demanda no primeiro ano de vida das
empresas. Esta a demanda global a ser disputada pelo conjunto das empresas que compem o oligoplio
do SDE.
A demanda captada pela pesquisa ir variar ao longo do tempo em funo dos fatores de marketing
implementados pelas empresas. Caso, na mdia da indstria, os investimentos em marketing forem fracos,
a demanda tender a cair. Ao contrrio, se forem fortes, a demanda ir subir. Alm disso, h tambm uma
oscilao conjuntural aleatria que poder afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insucincia de produo,
deixar de atender aos pedidos obtidos, ter perda de lealdade de clientes com reduo da demanda futura.
Transportes
O custo de transporte diferente para cada trecho entre as regies (quadro 3). A empresa no pagar
transportes para as unidades vendidas na regio onde est instalada a fbrica. Os custos logsticos podero
se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, ser informado atravs da coluna Indicadores do
SDENEWS.
Custos de Transportes
Trecho
Valor unitrio
Entre as regies 1 e 2
$ 5,00
Entre as regies 1 e 3
$ 13,00
Entre as regies 2 e 3
$ 11,00
Vendedores
Para atender os consumidores nais, o canal de vendas denido pelo Conselho de Administrao o
comrcio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores prprios, geradores de demanda, visitam
os varejistas efetuando as vendas.
A fora de vendas organizada por territrio. Para vender em qualquer regio do mercado, a empresa
dever alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, at certo limite e com os demais fatores de
marketing equiparados entre as empresas, quanto maior o nmero de vendedores maior demanda poder
ser atrada.
Para dimensionar a equipe de vendedores recomendvel considerar a abordagem de carga de trabalho,
que permite calcular o nmero de vendedores considerados necessrios para cobrir as regies de mercado.
A abordagem da carga de trabalho consiste em:
Quanticar o nmero de varejistas;
Decidir o nmero de visitas que sero realizadas por perodo a cada varejista (Cada empresa decide o
nmero de visitas conforme sua estratgia de marketing. Tipicamente, o nmero de visitas est entre 2
a 6 visitas por varejista);
Calcular o nmero total de visitas necessrias para cobrir todos os clientes; e
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Dimensionar o tamanho da fora de vendas, considerando a mdia de visitas que um vendedor poder
realizar ao perodo.
No mercado, so 1.356 varejistas distribudos nas trs regies. O quadro 4 apresenta a distribuio regional
dos varejistas, o nmero de visitas aos varejistas por perodo e o nmero mdio de visitas realizadas por
vendedor ao perodo. Cada empresa deve considerar essas informaes do quadro 4 e calcular sua fora de
vendas.
Regies
Nmero de varejistas
243
2a6
144
488
2a6
130
625
2a6
115
Total
1.356
2a6
129,7
* Cada empresa decide o nmero de visitas a cada varejista conforme sua estratgia de marketing (2 visitas para estratgia nada
agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer nmero de visitas entre esses limites).
Exemplo de clculo da equipe de vendas para regio 2, baseado nos dados da tabela:
1 - Nmero de varejistas = 488 [vem da tabela]
2 - Nmero de visitas por varejista por perodo = 3 [n decidido pela empresa neste exemplo]
3 - Total de visitas ao perodo = 1.464 [item 1 (n de varejistas) multiplicado pelo item 2 ( n de visitas)]
4 - Mdia de visitas realizadas por vendedor ao perodo = 130 [vem da tabela]
5 - Total de vendedores necessrios para a regio 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item 3 (total de visitas ao perodo) dividido pelo
item 4 (mdia de visitas realizadas)]
Observe que cada empresa poder decidir um nmero maior ou menor de visitas, dependendo da sua
estratgia de marketing. A demanda resultante depender do nmero de visitas, mas, tambm, do impacto
causado pelo Mix de Marketing e decises da concorrncia. Por isso, como os varejistas so visitados por
vendedores de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre as
visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. A motivao dos vendedores tambm interfere no
volume de vendas. Portanto, uma deciso relevante a taxa de comisso a ser paga sobre o faturamento
da empresa.
Em todos os perodos, a partir do 4, sua empresa dever distribuir os "vendedores disponveis" nas regies
de mercado. H possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a empresa perde
vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecer atuando ainda no perodo, podendo,
a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prvio. Caso a empresa resolva
demitir vendedores, poder faz-lo. Os demitidos cumprem o aviso prvio e no mais estaro disponveis
no perodo seguinte.
O relatrio de vendas informar eventuais pedidos de demisso dos vendedores. Na rea de Gesto de
Pessoas so apresentadas as condies para contratao, demisso e remunerao dos vendedores, alm
dos parmetros relativos comisso de vendas.
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Preo de venda
A partir do 4 perodo, quando as vendas comeam, as empresas devero decidir os preos de venda para
cada regio onde desejam atuar. Os preos podem ser diferentes para cada uma das regies e podem ser
modicados a cada perodo, conforme a convenincia estratgica para a empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preo do RPB de aproximadamente $110,00 por
unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porm, so as empresas que determinam o preo
em cada regio.
As regies podem ser mais ou menos sensveis a preo. Preos muito altos, que excedam 25% acima do
preo mdio do mercado, provocam queda signicativa na demanda (o preo mdio do mercado poder
ser ajustado pelo preo mdio anterior quando houver preos absurdamente altos ou apenas uma
empresa na regio).
Preos mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto est
assegurada pelo seu projeto original. Esta atrao crescente tem um limite quando preos excessivamente
baixos geram desconana e o mercado para de comprar da empresa.
Os preos percebidos pelo mercado tm efeito intertemporal. Os preos decididos no perodo da venda
exercem o maior efeito, porm, os preos do perodo anterior exercem o efeito memria e tambm
inuenciam a deciso de compra dos clientes.
Distribuio
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em no atendimento da demanda nas
regies de mercado. Neste caso, a distribuio dos estoques disponveis poder ser proporcional s
demandas regionais ou atender a uma ordem especca de distribuio, segundo deciso da empresa, na
rea de Marketing.
Esta deciso muito importante, considerando as prioridades estratgicas da empresa em relao a
liderana de mercados regionais.
Propaganda
O mercado de propaganda ir atender as empresas com campanhas por regio de mercado. Uma
campanha para o RPB custar de $3.000,00 a $27.000,00. Esses limites so por regio e por perodo.
No perodo em que contratada a campanha de propaganda, para uma determinada regio, apenas o
projeto e a aprovao das peas publicitrias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poder ser esperado.
Embora a propaganda apresente um efeito parcial no perodo seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2
perodos aps o investimento, desaparecendo em seguida.
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Fbrica
As decises da localizao e da capacidade inicial de fabricao so as nicas decises obrigatrias e
implementadas no 1 perodo.
A fbrica ser instalada em uma das regies do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produo mnima
para 2.000 unidades e a mxima autorizada de 30.000 unidades/perodo, instaladas em mdulos capazes
de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em trs perodos
sucessivos, a partir do 1 perodo, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, sem
incidncia de juros.
Expanses
A fbrica entra em operao no 3 perodo, mas, partir do 2 perodo as expanses podem ser feitas para
aumentar a capacidade de produo. As expanses efetuadas em um perodo entram em operao no
perodo seguinte.
As expanses devem observar os mdulos mnimos de 500 unidades e o mximo nal de 30.000 unidades.
O prazo de pagamento das expanses diferente, a empresa ir desembolsar 50% no perodo da deciso e
50% no perodo seguinte.
No h perda de capacidade real de produo, apenas a depreciao contbil que ser de 2,5% ao perodo.
Programao da produo
A partir do segundo perodo, a produo dever ser programada. A produo processada no perodo
seguinte a programao e os produtos estaro disponveis para venda dois perodos aps a programao.
Observe que o lead time da produo relativamente longo. Em determinado perodo programa-se a
produo e compra-se a matria prima; no perodo seguinte, realiza-se a produo; e no outro os produtos
estaro disponveis para a venda.
Toda ateno deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produo.
A programao no envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o
nvel de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econmico tem como objetivo
produzir e vender o RPB. Portanto, caso no haja produo ao longo dos perodos de gesto, o Conselho de
Administrao ir interferir encerrando as atividades da empresa.
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Almoxarifado
A empresa poder optar por manter estoques de segurana ou praticar o just-in-time. Estoques de MP
parados tem custo de armazenagem de $1,50 por unidade.
A matria prima bsica utilizada na produo entra na frmula de clculo do custo do produto pelo custo
mdio unitrio do estoque consumido.
Fornecedor
Um fornecedor nico e monopolista abastece as empresas do SDE com a matria prima bsica. Parte do
que ele oferta vem do mercado externo e outra parte produzida internamente no Pas.
A oferta total de matria prima bsica, regular a cada perodo, que dever ser mantida em mdio prazo,
de 300.000 unidades, uma mdia de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insuciente para atender a
demanda global das empresas, o fornecedor entregar o estoque disponvel proporcionalmente aos
pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matria prima no perodo seguinte, quando a
empresa poder utilizar na produo. Portanto, a primeira compra de matria prima deve ser realizada no
mximo at o 2 perodo, para receber no 3 e iniciar a produo do primeiro lote de RPB.
O pedido mximo que o fornecedor aceitar o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa
(seis vezes a capacidade de produo nominal da empresa).
Operrios
Cada unidade de RPB produzida utiliza 1,5 horas de Mo de Obra Direta (MOD).
A MOD padro ser contratada e demitida pela rea de gesto de Pessoas e um operrio tpico trabalhar
480 horas ao perodo. Os operrios so contratados e treinados no perodo 2 e iniciam a produo no
perodo 3.
Mais informaes sobre operrios no item 2.3 - Pessoas.
Custo de produo
O custeio da produo feito pelo mtodo do custeio direto ou varivel, ou seja, entram no custo do
produto apenas os custos variveis. No caso do RPB, os custos variveis para produo de 1 unidade so: 3
unidades de matria prima bsica (MP) e 1,5 horas de mo de obra direta dos operrios (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio varivel, os gastos xos de produo no so
incorporados aos produtos e so contabilizados no resultado de cada perodo, a partir do 3,
indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produo como
mostrado o quadro 5.
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De 1 at 5.000
$ 75.000,00
De 5.001 at 10.000
$ 95.000,00
De 10.001 at 15.000
$ 110.000,00
De 15.001 at 20.000
$ 135.000,00
De 20.001 at 25.000
$ 165.000,00
De 25.001 at 30.000
$ 175.000,00
Depsito
O estoque de produtos acabados, que ca no depsito, disponvel para venda, no acarreta custos de
armazenagem.
As unidades programadas para produo no perodo anterior so processadas, transferidas para o
depsito e vendidas no perodo atual. Estoques remanescentes permanecem no depsito para venda no
perodo seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades so deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do perodo
pelo custo mdio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e tcnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para
desenvolver os controles auxiliares, importantes tomada de deciso na simulao. A capacidade de
analisar e compreender os demonstrativos econmicos e nanceiros fundamental para a boa qualidade
das decises.
Pesquisa e desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade bsica, nvel 1. Com investimentos em
P&D podero incrementar a qualidade at o nvel 6. O progresso pode ocorrer 1 nvel de cada vez e
depende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatrio que representar a criatividade e
a sorte da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nvel de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando h avano, o
melhoramento incorporado a todas as unidades disponveis no depsito. A partir da, a empresa pode
iniciar novo ciclo de acumulao de investimentos para obter o prximo melhoramento e assim
sucessivamente.
A empresa poder investir quanto desejar. Como referncia, investimentos acumulados de $12.000,00, em
determinado perodo, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto.
Outra referncia, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%.
Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a
funo da curva de melhoria da qualidade no linear, acarretando uma desacelerao do crescimento da
probabilidade em relao ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras o investimento
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2.3 PESSOAS
A rea de gesto de pessoas responsvel pela admisso, treinamento e demisso de operrios e
vendedores. Tambm nesta rea, a empresa decide quanto deve pagar de comisso aos vendedores. Todas
as decises devem ser tomadas de maneira articulada com as estratgias de produo e marketing.
Todos os gastos com operrios e vendedores incorridos, como contratao, treinamento, salrios,
comisses e demisses, entram no clculo dos resultados (DRE) do prprio perodo, mas, so pagos (Fluxo
de Caixa) no perodo seguinte.
Operrios
O nmero de operrios deve ser decidido na rea de produo, levando-se em conta a estratgia e volume
de produo programado.
Para dimensionar a quantidade de operrios deve-se calcular o nmero de horas necessrias para realizar a
produo, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao perodo por cada
operrio. Por exemplo:
Operrios
480
Custo de contratao
$ 3.000,00
Custo de treinamento
$ 700,00
Remunerao da categoria
$ 8,50/hora
Custo de demisso
$ 3.500,00
QUADRO 6: Parmetros de custos da Mo-de-obra direta
Vendedores
Um perodo antes de ir a campo, os vendedores devero ser admitidos e treinados. A equipe de vendas
deve ser dimensionada conforme a estratgia de marketing e os parmetros de eccia dos vendedores
para o conjunto das empresas. No quadro 7, seguem os parmetros para as decises relativas aos
vendedores:
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Vendedores
Trimestral
Custo de contratao
$ 3.500,00
Custo de treinamento
$ 1.000,00
Salrio trimestral
$ 4.600,00
2%
Custo de demisso
$ 3.500,00
QUADRO 7: Parmetros de custos dos vendedores
2.4 FINANAS
Destaca-se que controles nanceiros so fundamentais para uma boa gesto empresarial. As projees do
uxo econmico, representado pela DRE, e do nanceiro, pelo uxo de caixa, associadas a processos de
deciso adequados sobre as alternativas de nanciamento das operaes, so indispensveis para
assegurar nveis de rentabilidade satisfatrios.
A empresa nancia suas operaes com o capital disponvel, receitas de venda e operaes no mercado
nanceiro.
Recebimento de vendas
A empresa pode vender, em determinado perodo, o eventual estoque remanescente do perodo anterior
mais a quantidade de RPB que foi processada no perodo anterior.
Os valores relativos s vendas realizadas sero recebidos com o seguinte uxo: 50% no prprio perodo da
venda, 30% no perodo seguinte e 20% dois perodos posteriores ao da venda.
A quantidade de RPB vendida ser conhecida quando da virada para o perodo seguinte. Da a importncia
de uma boa previso de vendas.
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Emprstimos
H o emprstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao perodo. O limite de crdito de
50% do valor do patrimnio lquido do perodo anterior.
H, tambm, o emprstimo rotativo automtico, previamente contratado, que no possui limite de crdito.
Sempre que a empresa estourar o caixa, receber automaticamente um crdito rotativo. Neste caso, o
crdito corresponder ao valor do caixa descoberto e, considerando clusula contratual existente, ser
acrescido de $15.000,00 para compor um caixa mnimo operacional positivo. O saldo de caixa mnimo
operacional de $15.000,00 obrigatrio apenas quando a empresa ca com o caixa descoberto e utiliza o
crdito automtico. A taxa para esta operao de 11% por perodo.
Quaisquer dos emprstimos obtidos em um perodo so automaticamente debitados no perodo seguinte,
acrescidos dos juros. As informaes sobre taxas de juros estaro disponveis em todos os perodos na
coluna de indicadores do SDENEWS.
Aplicaes nanceiras
Quando o uxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poder fazer aplicaes nanceiras
de curto prazo.
Recursos aplicados em um perodo sero automaticamente creditados no perodo seguinte, acrescido dos
juros de 4,5% e contabilizados como receita nanceira na Demonstrao de Resultados.
No h impostos na operao de aplicao nanceira, os juros entram no resultado da empresa e apenas
os eventuais lucros so tributados pelo Imposto de Renda.
Observe que as operaes de 'Aplicao Financeira' e 'Emprstimos' so independentes. Ou seja, ao decidir
por aplicao nanceira e, na virada do perodo, faltar dinheiro no uxo de caixa real da empresa, no
haver resgate automtico da aplicao e sim a realizao de emprstimo automtico para cobrir a falta de
caixa.
Despesas administrativas
A empresa incorrer em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais, como
salrio dos diretores e servios de apoio, entre outros.
As despesas so contabilizadas com base em oramento-padro. Para o primeiro perodo de vida da
empresa, o valor das despesas administrativas de $52.000,00. Para os demais perodos, consulte a coluna
"Indicadores" do SDENEWS.
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2.5 INFORMAES
A informao insumo valioso para a gesto, qualica a tomada de deciso e reduz o nvel de incerteza do
ambiente. Diversas fontes de informaes esto disponveis sobre os mercados, a concorrncia e as
tendncias em relao ao ambiente de negcios.
Relatrios gerenciais
um conjunto de relatrios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da
empresa. So relatrios tais como: Demonstrao de Resultados; Fluxo de Caixa; Balano Patrimonial;
Produo e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.
Alm disso, a empresa conta com o relatrio executivo que oferece uma viso sumria dos principais
resultados projetados em funo das decises tomadas no perodo. O relatrio permite a anlise da
sucincia dos recursos de produo e das disponibilidades nanceiras.
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Valor
$ 3.200,00
$ 3.950,00
$ 3.950,00
$ 2.340,00
$ 1.630,00
$ 2.100,00
$ 2.100,00
$ 2.100,00
$ 0,00
$ 0,00
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