UNIDAD 1

Emprendimiento.
El uso ms habitual del concepto aparece en el mbito de la economa y los negocios.
En este caso, un emprendimiento es una iniciativa de un individuo que asume un riesgo
econmico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una oportunidad que
brinda

el

mercado.

El sujeto que inicia un negocio o que crea una pequea empresa por su propia
iniciativa se conoce como emprendedor. En pocas de crisis, los emprendimientos
suelen representar una salida (o, al menos, una posibilidad de crecimiento) para las
personas que se encuentran en situacin de desempleo.
Importancia del emprendimiento.
El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de
muchas personas de lograr su independencia y estabilidad econmica.

Emprendimiento Corporativo.
El Intraemprendimiento o Emprendimiento corporativo es el proceso por el cual equipos
de trabajo, en una empresa establecida, conciben, alientan, lanzan y gestionan un
nuevo negocio que an y siendo nuevo, y por ello diferente del de la compaa madre,
aprovecha los activos, el posicionamiento de mercado, las capacidades y otros
recursos de aquella.
Una investigacin llevada a cabo por Robert Wollcot y Michael Lippitz les permiti
definir cuatro modelos bsicos de Emprendimiento corporativo: Oportunista, Facilitador,
Defensor y Productor. En el mundo actual, el Emprendimiento corporativo es cada vez
ms necesario: una encuesta reciente muestra cmo los mrgenes operativos de las
compaas que ponen mayor nfasis en la creacin de nuevos modelos de negocios
crecen ms rpidamente que los de sus rivales.
Son diversos los motivos por los que todava pocas empresas estn haciendo
Emprendimiento corporativo. Muchas se siente incapaces, sea por recursos creativos,
tecnolgicos o econmicos, o por una combinacin de todos ellos.Ello hace que
muchas compaas abandonen la aventura antes de tan siquiera darle una oportunidad
en sus mentes. Y esta es la causa de su hundimiento.
Un nuevo negocio puede empezar con una innovacin en la gestin de los procesos,
los clave o los basados en las alianzas, en una innovacin en producto y servicio, o en
el canal, la marca y la experiencia de cliente, o en finanzas.
Cada pequea innovacin es importante en si misma. Y aunque los resultados no se
perciban o no sean demasiado relevantes al principio, las pequeas innovaciones
contienen un gran valor corporativo en la forma de la confianza creativa y la cohesin
que generan entre los empleados, alimentando as el ambiente y la cultura organizativa
que sern necesarios para innovaciones mayores en un futuro muy cercano.
La investigacin identifica dos dimensiones que estn bajo el control directo de la
gerencia y diferencian la forma de enfocar el emprendimiento corporativo.
La primera dimensin es la propiedad organizacional: quin, dentro de la organizacin,
tiene la responsabilidad primaria y debe rendir cuentas por la creacin de un nuevo
negocio. La segunda es la autoridad que asigna los recursos: Hay un presupuesto

destinado al emprendimiento corporativo, o por el contrario los nuevos conceptos de

negocios se financian de una manera ad hoc?
El modelo Oportunista suele ser el modelo inicial en las empresas. No hay propiedad
focalizada ni recursos destinados, y los emprendimientos corporativos avanzan (si es
que lo hacen) en base a esfuerzos y hallazgos fortuitos de intrpidos campeones del
proyecto, gente que lucha contra viento y marea por crear nuevas unidades de
negocios, a pesar de la organizacin.
El modelo oportunista funciona bien slo en las culturas corporativas basadas en la
confianza, abiertas a la experimentacin y con diversas redes sociales por debajo de la
jerarqua oficial. Sin este tipo de ambiente, las buenas ideas quedan atrapadas en las
fisuras de la organizacin o reciben fondos insuficientes
Una vez ha hecho su aparicin esta oportunidad de emprendimiento corporativo no
buscada, las empresas tienen la segunda triple oportunidad de 1. Instaurar una cultura
corporativa que favorezca el Intraemprendimiento (Proactividad, Responsabilidad,
Innovacin, Compromiso y Excelencia); 2. Instaurar un programa eficaz de
Emprendimiento corporativo con el fin de mejorar la capacidad de una empresa para
absorber oportunidades y conocimiento; 3. Instaurar prcticas de desarrollo ms
formales para llevar nuevos emprendimientos al mercado
Emprendimiento Empresarial.
Es un emprendedor formal, generalmente desarrollan negocios en el mercado
tradicional de bienes, servicios o productos. Se sienten cmodos con los tipos de
negocios que conocen y son tradicionales. Son cautelosos y prefieren no tomar riesgos,
por esos utilizan modelos tradicionales de negocio.
Por lo general, este tipo de emprendedor requiere financiamiento o una gran cantidad
de capital para iniciar. Conocen su mercado y saben cundo encontraron una mina de
oro. Son expertos en administrar inventario, redes de contacto y proveedores; tambin
saben sobre canales de distribucin o atencin al cliente. Buscan siempre empresas
donde hay poca competencia, tienen ventaja sobre la competencia o tienen control
sobre el mercado.

Emprendimiento Social.
El emprendimiento social hace referencia a un tipo de empresa en la que su razn
social es en primer lugar satisfacer necesidades de la sociedad en la que se
desenvuelven. Si bien no es una tpica empresa privada del sector capitalista, su lgica
no encaja ni en el paradigma de las empresas pblicas del sector estatal ni el de las
organizaciones no gubernamentales.
Los emprendimientos sociales son organizaciones que aplican estrategias de mercado
para alcanzar un objetivo social. El movimiento del emprendimiento social incluye tanto
a organizaciones sin nimo de lucro que utilizan modelos de negocio para alcanzar su
misin como a organizaciones con nimo de lucro cuyo propsito principal es de
carcter social. Su objetivo cumplir con objetivos que son al mismo tiempo
sociales/medioambientales y financieros es a menudo descrito como el "triple
resultado": lograr al mismo tiempo desempearse en la dimensin social, ambiental y
del beneficio econmico. Los emprendimientos sociales se diferencian de los
emprendimientos comerciales en que su objetivo social o medioambiental siempre se
encuentra en el centro de sus operaciones.
En lugar de maximizar las participaciones de sus accionistas, el principal objetivo de las
empresas sociales es generar beneficios para impulsar sus objetivos sociales o
medioambientales.

Dichos

objetivos

pueden

lograrse

de

distintas

maneras

dependiendo de la estructura del emprendimiento social: el beneficio de un negocio

puede destinarse para apoyar un objetivo social como por ejemplo la financiacin de la
actividad de una organizacin sin nimo de lucro o bien el emprendimiento puede dar
cumplimiento a su objetivo social a travs de su propia actividad empleando a personas
excluidas o prestando sus beneficios a micro emprendimientos con dificultades para
acceder a prstamos de inversores corrientes.
Ecosistema de Emprendimiento.
El Ecosistema del emprendimiento es el estudio, anlisis y explicacin de las diferentes
relaciones complejas entre instituciones y personas emprendedoras con sus entornos
acadmicos, sociales, polticos y econmicos. Las universidades contribuyen a la

formacin de los emprendedores con la enseanza de los conocimientos que se

requieren para ello.
Debemos tener presente la sostenibilidad de la accin emprendedora. Por lo tanto,
estos dos conceptos son claves, el de ecosistema y el de sostenibilidad, para que todos
los sistemas de innovacin y emprendimiento funcionen como debe ser. Por ello,
debemos ser lderes en el desarrollo de nuevos emprendimientos, el diseo de
herramientas y soluciones que nos lleven a la creacin de empresas sostenibles, con
una definicin clara de los ecosistemas que deben apoyar nuestra accin.
En Colombia hay varios ecosistemas exitosos. Por ejemplo en Medelln, Parque E es
un ecosistema emprendedor exitoso, al igual que en la Universidad Tecnolgica de
Bolivar que tienen el modelo Open innovation, para la formacin de emprendedores.
Un punto muy importante en el emprendimiento es la sostenibilidad. La mayora de los
emprendimientos en nuestro pas no pasan del tercer ao de fundados. Una accin
emprendedora debe contar con el apoyo del ecosistema. La incubacin, junto a las dos
condiciones ya citadas, es clave para el xito emprendedor. La incubacin debe
convertirse en un elemento de apoyo que mejora las posibilidades de xito de la
empresa que inicia su crecimiento. Es por esto que, desde las universidades, tenemos
que jugar un rol de liderazgo en la generacin de un nuevo emprendimiento. Para ello,
debemos disear herramientas y soluciones que faciliten la creacin de empresas
sostenibles: es decir, definir ecosistemas que apoyen la accin emprendedora a lo
largo del tiempo.
En el caso Colombiano, creemos que las condiciones estn dadas como nunca para
ser exitosos en este proceso, s y slo s, entendemos que un ecosistema sin trabajo
armnico y articulado es insostenible y muy poco efectivo. Actuar en contrario,
inevitablemente llevar a un desgaste de recursos destinados al emprendimiento, a
multiplicar innecesariamente similares actuaciones orientadas al emprendimiento y a no
lograr el verdadero resultado, que es un sector productivo dinmico y competitivo.

Ecosistema de Emprendimiento REP.DOM. .

En las ltimas dcadas, las pequeas empresas han sido centro de debate en toda
Amrica Latina debido al impacto que tienen en el contexto social, econmico, y
humano, y que las ubica como importantes generadoras de empleo y riqueza, que
contribuyen de forma significativa al producto interno bruto, siendo en determinados
momentos responsables de la estabilidad social en determinados pases de la regin,
llegando inclusive a ser un factor crtico en la reduccin de la pobreza y la
marginalidad.
En la Repblica Dominicana se est produciendo una verdadera transformacin en
polticas

de

desarrollo

empresarial,

que

incorporan

el

fomento

de

nuevos

emprendimientos y la promocin de una nueva mentalidad que valoriza la actividad

empresarial, presentndose un entorno de negocios con oportunidades y retos para el
crecimiento de la productividad y el incremento de la competitividad del empresariado
dominicano (II Foro Regional, Panel 4, 2004).Sin embargo a pesar de que mediante el
decreto 190-07 de abril de 2007 se le asign el rol de ente rector al Sistema de
Innovacin y Desarrollo Tecnolgico (SNIDT), tal y como estaba previsto en el captulo
10 del Plan Nacional de Competitividad Sistmica, nos encontramos an en el 2011
con un ecosistema de emprendimiento debilitado y con dificultades en lo que respecta
a la interrelacin de los actores intervinientes.
La Estrategia SICA EMPRENDE nace a partir de la necesidad de fomentar una cultura
emprendedora desde un enfoque regional, integral e interinstitucional con el propsito
de armonizar las intervenciones en la regin y promover el proceso emprendedor de
manera continua en todas sus etapas, bajo un enfoque de articulacin de esfuerzos en
la regin. Con el propsito final de renovar el parque empresarial centroamericano y
adaptarlo a las exigencias de un contexto internacional cada vez ms competitivo pero
a su vez, lleno de nuevas oportunidades de generar riqueza y fomentar la integracin
de la regin. SICA EMPRENDE fue elaborada de manera consensuada por los pases
de la regin SICA, siendo aprobada por los Ministros, Viceministros y Directores
MIPYME en abril del 2013 en sesin ordinaria de Consejo Directivo de CENPROMYPE;

y presentada en el Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores y en la XLII Reunin

ordinaria de Jefes de Estado y de Gobierno de los Pases miembros del Sistema de la
Integracin Centroamericana (SICA) , obtenindose dos acuerdos puntales que dan
fuerza a los ejercicios nacionales: (i) adopcin de la misma por parte de los pases de
la regin dado que refleja los lineamientos prioritarios acordados por los pases
miembros del SICA, e (ii) instruccin directa a CENPROMYPE para que en conjunto
con SG-SICA, SIECA y la Presidencia Pro-tempore del SICA, posicionen ante la
comunidad internacional, cooperantes y socios estratgicos, el fomento del
emprendimiento como un medio efectivo para la generacin de empleo y nuevas
empresas.
Construida por un perodo de 5 aos (2012-2017), esta iniciativa considera un glosario
comn y cinco ejes estratgicos que permitan contar con un ecosistema idneo para
sentar las bases para el fomento integral del emprendimiento en la regin.
La Estratgica SICA EMPRENDE se constituye entonces como un espacio de
consenso, aunando voluntades, donde los pases han definido los focos de accin y
han trazado el camino para poner en marcha iniciativas colectivas para promover el
emprendimiento de manera efectiva. Este ejercicio se construy asegurando
pertinencia, coherencia y apropiacin por parte de los pases participantes.
Armonizacin conceptual a. Emprendimiento Es una manera de pensar y actuar
orientada hacia la creacin de riqueza para aprovechar las oportunidades presentes en
el entorno o para satisfacer las necesidades de ingresos personales generando valor a
la economa y a la sociedad. b. Ecosistema de emprendimiento Comunidad de
negocios, apoyada por un contexto pblico de leyes y prcticas de negocios formada
por una base de organizaciones y personas interactuantes que producen y asocian
ideas de negocios, habilidades, recursos financieros y no financieros que resultan en
empresas dinmicas5 . c. Categoras de emprendimiento El Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) establece dos categoras de emprendimiento que son vlidas en ms de
54 pases, Emprendimiento por Oportunidad y Emprendimiento.

I.

CONCEPTO DE LA CREATIVIDAD

La palabra creatividad deriva del latn creare, que significa dar origen a algo nuevo, es
decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso el trmino
aplica a la introduccin de un cambio en algo ya existente, una modificacin que le
aada particularidades que no tena o que mejore sus caractersticas de
funcionamiento o eficiencia, a esto ltimo le llamamos comnmente innovacin.
Entonces, la creatividad es un proceso mental que consiste en la capacidad para dar
existencia a algo nuevo, diferente, nico y original. Es un estilo de actuar y de pensar

que tiene nuestro cerebro para procesar la informacin y manifestarse mediante la

produccin de situaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna
manera, trascender o transformar la realidad presente del individuo.
Algunos autores, como Eduardo Kastika, consideran que la creatividad no se debe
definir de modo terico, porque en el afn de buscar una definicin nica se limita el
potencial del concepto y, por lo tanto, no se le precisa correctamente. No obstante, al
consensuar y definir la creatividad, podemos decir que es la capacidad para ver nuevas
posibilidades en todo lo que est alrededor; observar las cosas de manera diferente a
su apariencia, visualizar lo que no existe, pero que pudiera ser. La persona creativa
sobrepasa el anlisis de un problema e intenta poner en prctica un cambio.
Otros autores explican la creatividad como una actividad intelectual que forma parte de
lo que se denomina pensamiento divergente, el tipo de pensamiento que, ante un
problema especfico, formula varias opciones, en oposicin al pensamiento
convergente que ocurre cuando slo es posible una solucin. Un problema tpico del
pensamiento convergente es encontrar el resultado de una operacin algebraica, la
cual slo puede tener como resultado un nmero preciso, mientras que una respuesta
que implica al pensamiento divergente es, por ejemplo: sugerir diversos usos para un
clip de oficina o un lpiz, lo cual propiciara una forma ms abierta e imprecisa de
pensamiento y la posibilidad de obtener un nmero ilimitado de respuestas.
II.

HISTORIA DE LA CREATIVIDAD

La creatividad ha acompaado al hombre a lo largo de bsquedas, descubrimientos y

realizaciones. Hasta 1920 la creatividad era una disciplina estudiada como el arte o la
ciencia que trata sobre personas fuera de lo comn.
Era primitiva
Hace ms de 30.000 aos los humanos sufrieron un cambio sustancial en su modo de
vida: fabricaron las primeras herramientas para cazar, crearon los primeros intentos de
lenguaje hablado, y desarrollaron las primeras obras artsticas (arte rupestre).

La antigedad

Tres acontecimientos en la historia del hombre marcan un giro en su forma de crear: la

escritura, el papel y las matemticas.
La aparicin de la escritura es uno de los cambios tecnolgicos ms determinantes en
la historia de la humanidad. En contraste con el habla natural y la conversacin, la
escritura es completamente artificial.
Edad Media: Alquimia y transformacin
La alquimia medieval mezcla la poesa, la religin y los principios de la qumica. Entre
los siglos V y XI la ciencia fue oscurecida por inquietudes religiosas. La alquimia
comenz a ponerse de moda en Occidente a mediados del siglo XII.
Los alquimistas consideraron los metales como cuerpos compuestos: el mercurio, lo
metlico; el azufre, lo combustible. Los principios alquimistas sustituyeron durante la
edad media a los elementos de la filosofa griega, atribuidos a Aristteles: fuego, aire,
tierra, agua. La transmutacin de los metales poda ser dada en presencia de un
catalizador: la piedra filosofal. La historia de la alquimia es la bsqueda de la piedra
filosofal. La alquimia hace que la creatividad tome modalidades cientficas, y hace que
el hombre se transforme hasta lograr versiones ms evolucionadas de s mismo.
Combina el mundo de lo mgico con el mundo de lo cientfico.
El Renacimiento: los grandes genios
Siglo XV, Florencia, Italia, florece la nueva poca de la historia de la humanidad: El
Renacimiento. El hombre medieval, husped transitorio por este mundo, da paso a un
nuevo tipo de hombre lleno de curiosidad por la realidad, por el mundo material que lo
rodea, por la naturaleza.
Los artistas del Renacimiento son cientficos consumados. Todo lo observan, todo lo
estudian. Quieren imitar la naturaleza. Los tonos sobrenaturales del medioevo, son
reemplazados por cielos y paisajes perfectos. Lo plano de la edad media, es
reemplazado por las tres dimensiones. La arquitectura se vuelve funcional para el
hombre, y no solo para alcanzar a dios.
Los pintores estudian las proporciones del cuerpo humano, y la ciencia de la
perspectiva, resultado de una observacin minuciosa de la realidad, y un profundo
estudio de las matemticas.

Si la obra de un pintor est al nivel de su razn, cuando la juzguemos ser una triste
seal. Si es mejor que su razn, peor an. As sucede con el que se asombra de haber
hecho lago bueno. Es buena seal cuando su razn est por encima de la obra
terminada. Tal artista ser un excelente trabajador; crear pocas obras, pero en
cambio, sern tales que la gente se detendr maravillada a contemplarlas - Leonardo
Da Vinci.
Siglo XX: Surrealismo, arte e inconsciente
El surrealismo trata de plasmar el mundo de los sueos y de los fenmenos
subconscientes en la manera de hacer arte.
Creo en el encuentro de dos estados, en apariencia contradictorios, como son el
sueo y la realidad, en una especie de realidad absoluta, de surrealidad. - Breton.
La importancia del surrealismo es crucial para el estudio de la creatividad, ya que nos
muestra algo que no haba sido estudiado en el campo de las artes: que nuestro
inconsciente es el campo ms frtil para el desarrollo de las nuevas concepciones
sobre nuestras propias realidades.
III.

LA CREATIVIDAD COMO UN FENMENO BIOLGICO

NEUROCIENCIA DE LA CREATIVIDAD - REDES NEURONALES

La creatividad no es algo exclusivo del arte, es algo esencial en la vida cotidiana de
cada uno de nosotros, la creatividad es algo mucho ms universal y que se puede
aplicar a cualquier campo de nuestra vida.
Crear nuevas ideas es algo que podemos fomentar, es un proceso que se puede
practicar, el proceso creativo ocurre a veces sin esfuerzo alguno, casi que
espontneamente, en los lugares menos pensados o cuando nos apartamos de
nuestros problemas y nos relajamos en otro tipo de ambiente, ocurre cuando
escuchamos msica, cuando tomamos una ducha o simplemente cuando apartamos
nuestra mente de los problemas que nos agobian y decidimos dedicarnos a otras
cosas.
Tres grandes redes neurales son fundamentales para comprender la neurociencia de la
creatividad:

Red de la Atencin Ejecutiva: Esta red se activa cuando se requiere un gran

enfoque de la atencin para realizar actividades como resolver problemas
complejos, el razonamiento que requiere el uso de la memoria de trabajo, o
cuando nos concentramos en or una conferencia llena de conceptos. Esta red
neuronal implica la comunicacin entre regiones laterales (exteriores) de la
Corteza Prefrontal y reas posteriores del Lbulo Parietal.

Red de la Imaginacin: Segn Randy Buckner y sus colegas, la Red de

imaginacin (denominada por l cmo Default Network), est involucrada en la
construccin de simulaciones mentales dinmicas basadas en experiencias
pasadas personales tales como las usadas mientras recordamos, pensamos en
el futuro, y en general al imaginar perspectivas alternativas y escenarios en el
presente.
Esta Red tambin est involucrada en la Cognicin Social, por ejemplo, cuando
estamos imaginando lo que otra persona est pensando dicha Red cerebral se
activa. La Red Imaginacin involucra reas cerebrales profundas dentro de la
Corteza Prefrontal y el Lbulo Temporal (regiones mediales), junto con la
comunicacin entre las diversas regiones externas e internas de la corteza
parietal.

Red de Relevancia (Salience): Esta red se encarga de monitorear

constantemente tanto los eventos externos y la corriente interna de la conciencia
y alternar de forma flexible el control de mando entre la Red de Atencin
Ejecutiva o la Red de Imaginacin, segn cual sea la tarea que estemos
realizando. Esta red est conformada por la Corteza Anterior Dorsal del Cngulo
(Dorsal Anterior Cingulate Cortices) y la Corteza Insular Anterior.

HEMISFERIOS CEREBRALES
Segn Pablo Cazau, en nuestro cerebro hay dos hemisferios: izquierdo y derecho.
Cada uno ayuda a desarrollar una cierta parte de la creatividad que el individuo

necesita. Lo fundamental es contar con la habilidad necesaria para utilizar ambos

hemisferios, ya que as se est en un completo balance y se logra la creatividad
efectiva.
Segn Schnarch, a cada hemisferio se le atribuye algunas capacidades relacionadas
entre s:

Hemisferio Izquierdo

Logica
Razonamiento
Lenguaje
Numeros
Analisis
Pensamiento Lineal
Pensamiento Digital
Pensamiento Concreto

Hemisferio Derecho

Ritmo
Musica
Imaginacion
Imagenes
Color
Reconocimiento de formas
Ensonaciones
Pensamiento Abstracto

Las personas capaces de usar alternamente los dos lados del cerebro tienen mayor
posibilidad de realizar inventos creativos y de alto valor agregado.
Si la creatividad no solo es el producto de la herencia gentica, entonces todas las
personas pueden incrementarla, de modo que el emprendedor se debe capacitar para
generar ideas que sean innovadoras y que le permitan encontrar opciones para realizar
proyectos con xito, a partir de lo siguiente:
Las ideas surgen espontneamente, pero no cuando se est cerrado a las
posibilidades y necesidades del medio en que se desenvuelve.
De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que son fciles de
realizar o son incosteables. Sin embargo, hay que estar conscientes de que a mayor
nmero de ideas, mayor posibilidad de que alguna sea de gran potencial o represente
la solucin ms adecuada para un problema determinado.
Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente una idea innovadora, se requiere
integrar un plan para llevarla a la prctica, aunque no es conveniente forjar muchas
ideas al mismo tiempo, cabe recordar que las empresas deben mejorar en forma
continua; es decir, no hay que descartar las ideas que no se aplique, ya que es posible

incluir innovaciones poca a poco, centrndose en una cada vez para controlar, facilitar
y asegurar su aplicacin.
IV.

Facilitadores de la creatividad

Algunas situaciones y/o factores que yo consider facilitadores para la

creatividad son:
1. Sensibilidad a la discrepancia: sentimiento de que las cosas no estn
bien y los ambientes influyen mucho en que se d o no la creatividad en
las personas.
2. Sentimientos positivos a los desafos: sentirse motivado por realizar
actividades difciles y que sean un reto para que al cumplirlas la
satisfaccin sea mayor.
3. Apertura a memorias cargadas de afecto: es estar abierto a las
situaciones del pasado y tambin estar abiertos a quietarse los tabes
aunque sea momentneamente para que no se conviertan en una barrera
potencial de la creatividad.
4. Tolerancia a la frustracin y otras emociones negativas: no puedes
rendirte al primer intento, entre ms difcil de lograr sea el desafo ms
grande ser el triunfo como se mencion anteriormente. Tienes que
borras los malos pensamientos que opacan la creatividad.
5. Sensibilidad a la alegra de crear: el sentimiento de logro siempre es
satisfactorio. Crear una solucin innovadora es especial y se tiene que
tomar con sensibilidad, as ser ms fcil seguir creando.
6. Procesar emociones libremente e integrando afectos: se tiene que
usar la imaginacin al mximo y estar en contacto con las emociones que
se provoquen.

Una de las barreras ms fuertes y quizs la que ms ha de impedir que se desarrolle la

creatividad es el hecho de no tener libertad.
El termino libertad, con sus mltiples definiciones podra resumirse en el tener
opciones, el tener que elegir. Si hay libertad para hacer, pensar, imaginar, es posible
explotar toda la creatividad posible, sin prejuicios culturales, sociales, ideolgicos, que
en algunas sociedades se imponen.
Barreras a la creatividad
El creador de la estrategia de Desarrollo de los Bloqueos de la Creatividad es el
norteamericano - Alvin L. Simberg. Los seres humanos poseen un alto grado de
necesidad de socializar, que influye en su comportamiento, al grado que la mayora, lo
nico que quiere es desempear su rol de sujeto social. Para lograr integrarse en la
sociedad, con las actividades necesarias, le es imprescindible una forma de orientarse,
aceptar qu es lo bueno y qu es lo malo.
Los bloqueos mentales han sido clasificados en perceptivos, emocionales, culturales,
ambientales e intelectuales.

Los bloqueos perceptivos: son obstculos que restringen nuestra capacidad

para percibir el problema en s mismo, o la informacin necesaria para
abordarlo. Como es bien sabido, nuestros ojos pueden inducirnos al error
cuando observamos ciertas figuras. Nuestras percepciones no siempre son
precisas.

Los bloqueos emocionales: limitan nuestra libertad para investigar y manipular

ideas. Afectan a la comunicacin de nuestras ideas a otras personas. Estos
bloqueos tambin se denominan barreras psicolgicas y son los ms
significativos y persistentes entre los obstculos a la innovacin. El temor a la
novedad es una caracterstica comn a muchos individuos en los pases
desarrollados.

Los bloqueos culturales: se configuran a partir de la exposicin a ciertos

patrones culturales. La cultura de las naciones industrializadas expulsa el
sentido del juego, la fantasa y la reflexin sobre uno mismo sustituyndolos por
el valor de la eficiencia, la eficacia y el hacer dinero. Tabes y mitos son los
bloqueos predominantes del comportamiento creativo. Por tanto, hay que ser
muy valientes para actuar creativamente en una cultura que no promueve los
cambios creativos. Nuestro entorno fsico y social inmediato produce bloqueos
ambientales. Las personas creativas tuvieron, en general, una infancia en la que
fueron libres para desarrollar sus propias potencialidades.

Los bloqueos intelectuales: son producto del conservadurismo y la falta de

disposicin para utilizar enfoques nuevos. Los mismos enfoques, las mismas
herramientas y las mismas personas se enfrentan a los mismos problemas
durante aos. Las personas con bloqueos intelectuales generalmente son muy
reacias a los cambios y estn bien predispuestas para criticar las nuevas
propuestas.

V.

HERRAMIENTAS PARA POTENCIAR LA CREATIVIDAD

Es posible mejorar la creatividad?, Se nace creativo o se hace creativo?, estas son

las preguntas que nos hacemos a veces. Ac les presentamos una serie de
herramientas para potenciar la creatividad.
1- Brainstorming
Tambin son llamadas lluvias de ideas, se trata de una tcnica de trabajo grupal para el
surgimiento de nuevas y originales ideas sobre un problema o tema concreto. Fue
desarrollada por Alex Faickney Osborn a finales de los aos 30 y publicada en su libro
llamado Applied Imagination.
El objetivo de la 1 fase es encontrar o proponer ideas que posteriormente puedan ser
desarrolladas e implementadas. Tcnicamente se busca la cantidad sin pretensiones

de calidad y se valora la originalidad. Es importante tener en cuenta que en esta fase

no existe filtro lgico, analtico, selectivo, crtico ni formal. Se aplaza el juicio
considerando toda idea vlida, ya que la observacin juiciosa mata prematuramente la
idea, por ejemplo por considerarla inviable, intil o disparatada. Cada persona debe
aportar una idea por ronda.
En la 2 fase se busca mejorar o desarrollar las ideas obtenidas en la anterior y al
mismo tiempo, se pueden agregar nuevas ideas.
Para que ambas fases sean lo ms productivas posibles es primordial que el ambiente
del grupo-clase sea lo ms relajado y distendido posible. Uno de mis ejercicios favoritos
para entrenar el pensamiento lateral es hacer un Brainstroming con los posibles usos
de una caja de cartn, de un clip, o de una pelota de golf, el resultado es siempre
sorprendente.

2- Sinetica
La palabra Sinctica, de origen griego, significa unin de elementos distintos y
aparentemente irrelevantes.

Esta capacidad de unir elementos diferentes y

aparentemente irrelevantes es propia de la personalidad creativa. La Sinctica es, en

definitiva, un mtodo de bsqueda de ideas en grupo, pero con la posibilidad de
introducir un tema ajeno al que se explora.
Tambin se trata de una tcnica grupal, en la cual es muy conveniente un grado ptimo
de comunicacin efectiva en el grupo, y consta de los siguientes pasos:

El cliente presenta el problema.

El facilitador pregunta al cliente sobre el problema (recoleccin de informacin).

El grupo reformula el problema de diversas formas para asegurarse de haberlo

comprendido en su totalidad.

El cliente escoge una de las formas como la formulacin final del problema.

El grupo propone dos o tres soluciones.

El cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios positivos y algn

cuestionamiento o reserva.

El grupo propone dos o tres soluciones para vencer el cuestionamiento o la

reserva.

El cliente selecciona una solucin y a partir de aqu se repiten los pasos 6 y 7

hasta que el cliente queda satisfecho y se agota el tiempo (mximo 1 hora).

3- TCNICA 6-3-5
Tambin llamada Brainwriting, es un mtodo desarrollado por Bernd Rohrbachv en
1968, similar al Brainstorming. Esta tcnica grupal consiste en, por equipos de 6
personas, hacer que cada persona, de forma independiente, aporte mnimo 3
ideas cada 5 minutos durante 30 minutos que dura la sesin, resultando un total
aproximado a 108 ideas en la sesin completa. De esta manera se generan ideas a
partir de las de los otros miembros del equipo.
Al igual que en la tormenta de ideas, lo importante es la cantidad de las mismas y no
tanto su calidad. Como ya hemos visto, el poder colaborativo en el proceso creativo de
ideas es muy potente. La sinergia que se produce con esta tcnica es especialmente
interesante ya que no se trata de una atmsfera tan abierta como suceda en el grupoclase del Brainstorming.

4- MAPAS MENTALES:
Esta es una tcnica creativa o herramienta del pensamiento desarrollada por Tony
Buzan en su libro Use Your Head 1974, que tiene como principal aplicacin la
generacin de ideas por medio de la relacin y asociacin.
Es una tcnica grfica con la que organizamos las ideas a partir de una imagen central
y desde la que se generan nuevas ideas acompaadas de otras imgenes que se
relacionan con la idea central.

Esta tcnica tiene en cuenta la forma en que el cerebro recoge, procesa y almacena
informacin. El resultado final es una imagen visual que facilita obtener la informacin
que encierra, analizarla, completarla, etc.
Este mtodo permite que las ideas generen otras ideas y podamos ver cmo se
conectan, se relacionan y se expanden libres de cualquier tipo de organizacin lineal.
Un aprendizaje visual permite reforzar la comprensin, invita a integrar nuevo
conocimiento, identifica errores conceptuales e incomprensiones, ayuda a depurar el
pensamiento.
El mximo poder del mindmapping (mapas mentales) es que entrena al cerebro a ver
todo el cuadro y los detalles, a integrar la lgica y la imaginacin (Michael Gelb).
5- SLEEPWRITING:
Esta tcnica nos permite aprovechar el poder creativo del sueo y crear mientras se
duerme. Numerosos cientficos y poetas dan cuenta de que en los momentos de sueo
es mayor la probabilidad de que las imgenes surgidas se conviertan luego en ideas
originales que lleven a resolver problemas reales. Esto es as, ya que el inconsciente
se manifiesta con mayor facilidad y se dejan de lado los bloqueos existentes en la
conciencia.
6- 6 SOMBREROS
Este mtodo se basa en una propuesta del psiclogo Edward de Bono, desarrollada en
su libro Six Thinking Hats quin nos invita a convertirnos en pensadores, a asumir
el rol de pensadores, mediante la utilizacin de seis sombreros de diferentes colores.
Cada uno de estos sombreros corresponde a un momento parcial del proceso complejo
que sigue el pensamiento creativo en la bsqueda de soluciones. Ningn sombrero
tiene mucho significado por s solo, sino que cada uno de ellos est relacionado con los
otros (aqu hay una explicacin ms detallada de la tcnica).
Cada sombrero representa la necesidad de visualizar el problema desde ngulos
distintos. Y lo ms interesante de todo es que la persona, el alumno, reconoce

deficiencias en el modo en que afrontamos, encaramos un problema (habitualmente de

forma lineal, inductiva, lgica, vertical, analtica, formal y estructurada en fases) y lo
rectifica.
El propsito de los sombreros es simplificar el desarrollo del pensamiento, utilizando las
distintas maneras de pensar en forma alternativa, en lugar de intentar hacer todo a la
vez. De Bono sostiene que el mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, que
inevitablemente conduce a la confusin.
7- SCAMPER:

Tcnica desarrollada por Bob Eberle en 1997 y publicada en su libro Scamper On:
More Creative Games and Activities for Imagination Developemnet. De manera
escueta, se trata de una lista de chequeo, donde se generan nuevas ideas al realizar
acciones sobre una idea base.
As pues, es una tcnica principalmente de mejora de una idea existente, cualquiera
que fuera la naturaleza de la misma (producto, servicio, proceso).
La metodologa de esta tcnica consiste en la bsqueda de nuevas ideas basndose
en las respuestas a una serie de preguntas clasificadas en 7 acciones de mejora. Para
responder a esta lista realizaremos el ejercicio mental de pensar en cambios que den
lugar a nuevas ideas.

Las 7 acciones de mejora son:

1) Sustituir.
2) Combinar.
3) Adaptar.

5) Poner en otros usos.

6) Eliminar.
7) Reformar.

4) Modificar.
Se formularn preguntas relacionadas con cada una de las acciones y se anotarn las
nuevas ideas surgidas. Finalmente se revisarn y filtrarn los cambios propuestos para
que se adapten al criterio de la solucin. A continuacin algunos ejemplos de
preguntas:
1) Sustituir: Qu puedo sustituir para bajar costos? Qu no puedo sustituir?
Qu elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema? En otro
sitio?
2) Combinar: Qu combinacin de elementos generara una reduccin de
costos? Qu ideas se pueden combinar? Qu puedes combinar internamente
o con un factor externo? Qu ideas se pueden combinar para multiplicar los
usos?
3) Adaptar: Cmo lo puedes adaptar para aadir otra funcin? Qu ideas se
pueden adaptar para que sea accesible a ms personas? Qu otra idea se
parece a esta? Qu te sugiere ese parecido? En qu diferentes contextos se
puede incluir el concepto?
4) Modificar: Qu se puede modificar? Otra forma geomtrica?Otros
materiales? Otro diseo? Otro embalaje? Otros colores? Otra frecuencia?
Caractersticas adicionales? Qu aplicacin/parte puede ser modificada para
reducir costos? Cmo lo podemos alterar para mejorarlo? Qu se puede
modificar?

5) Poner en otros usos: Qu otros usos puede tener? Para qu ms se podra

usar? Hay nuevas maneras de usarlo tal como es o est? Existe algo
parecido en la naturaleza? Qu te recuerda su forma, funcin? A qu se
parece?
6) Eliminar: Qu funcin puede ser o no eliminada? Si eliminas una
caracterstica como el color, el costo disminuye? Cmo hacerlo ms eficiente?
Se pueden eliminar las reglas? Qu hay que no sea necesario?
7) Reformar: Qu otras organizaciones podran ser mejores? Intercambiar
componentes, partes, funciones, sistemas? Un modelo diferente? Otra
secuencia? Cambiar el orden?

8- CRE-IN:
Esta tcnica permite que cada persona desde su interior pueda generar una fuerza
creativa e innovadora que le ayude a crear situaciones positivas. Es muy particular, ya
que se basa en un conjunto de diferentes metodologas destinadas a la bsqueda
interna de la paz, la reflexin, la concentracin y el relax, entre otros, con el objeto de
generar una actitud ms imaginativa y desestructurada.
Se trata de una Relajacin Creativa que se basa en el principio de que estar relajado
favorece nuestra imaginacin. As, podemos utilizarla como complemento de otras
tcnicas para lograr mayor efectividad en la generacin de ideas.
9- IMAGINERA:

Tcnica basada en una de las herramientas de PNL, Programacin Neurolingstica

(herramienta primordial de coaching), utilizada para trabajar el nivel neurolgico de las
CAPACIDADES

personales.

Entendemos

por

capacidades

personales

las

COMPETENCIAS que necesito poner en prctica para conseguir mi OBJETIVO.

Tambin conocida como la imaginera de Walt Disney, uno de los artistas ms
influyentes del siglo XX, quien la utilizaba para la mejora/desarrollo de sus
proyectos. Consiste en la realizacin de preguntas desde tres diferentes Yos:

Yo soador: Este Yo realiza preguntas positivas de mejora/cambio de la idea o

proyecto desde la creatividad e imaginacin. Son preguntas libres, expansivas,
desde la diferencia, no existe filtro lgico. Ideas disparatadas en trminos
positivos. Nuevas opciones y alternativas. Por ejemplo: y si al diseo del
taburete le aades un soporte para smartphone?

Yo realista: Realiza preguntas objetivas en cuanto al desarrollo de la idea,

temporales (inicio, desarrollo, mantenimiento) y de control de calidad.
Transforma la idea en expresiones concretas.

Yo crtico: Realiza preguntas analticas con filtro selectivo y formal. Se trata de

una evaluacin constructiva, no destructiva. Preguntas de necesidades de
ejecucin, realizacin o puesta en prctica (qu podra suceder si?). Por
ejemplo: Qu te falta para montar ese Youth Summer Coaching Camp?
Permisos administrativos? etc.

10- REFUERZO / RECOMPENSA

Entendemos por comportamiento la conducta individual libremente elegida, las
acciones y reacciones, en definitiva, lo que hago. Se trata de un nivel neurolgico
superficial (entendido como no profundo) de la personalidad y es claramente
entrenable, mejorable.
Basada en las investigaciones de Gregory Bateson, cientfico social famoso por su libro
Steps to the Ecology of the Mind de 1972, con entrenadores de delfines que actuaban
en pblico en el Instituto de Investigacin Marina de Hawaii.
Resumiendo la tcnica en pocas palabras diramos que consiste en reforzar
positivamente la innovacin, la creatividad al resolver un problema. No se trata de
premiar
VI.

la

eficacia

sino

la

originalidad

iniciativa.

Fases de proceso creativo

1. Preparacin: Sera la recogida de informacin para definir el problema y la

utilizacin de conocimientos adquiridos, realizacin de esquemas, etc.

2. Incubacin: Sera la fase en la que se generan todas las ideas y se buscan las
soluciones.

3. Iluminacin: una vez evaluadas las opciones, se encuentra la solucin al

problema.
4. Evaluacin La fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa
inspiracin es valiosa o no. Matizamos la idea para que se pueda llevar a la
prctica y le damos la configuracin final.
Esta es la parte emocionalmente ms difcil del proceso, cuando uno se siente
ms incierto e inseguro. Es cuando necesitamos la opinin de otros. Hay que
comentar la idea y realizar con ella todo tipo de pruebas de validacin.

5. Elaboracin: La fase de desarrollo, comunicacin y aplicacin prctica de la

idea.
Es frecuentemente largo y muchas veces arduo. Una parte importante es la
difusin y socializacin de la creacin.
LA INNOVACION
La Innovacin es un trmino de moda en los ltimos aos y por tanto del que se ha
usado y abusado hasta la saciedad. La innovacin es lo que salva a las empresas, los
innovadores son lo moderno, sin innovacin no hay crecimiento, no hay futuro,
etc. Pero muchas veces, no se tiene claro a qu nos referimos cuando hablamos de
innovacin y a menudo se confunde con otros trminos como emprender, creatividad o
investigacin y desarrollo (I+D).
La novedad de una innovacin puede surgir tanto de un descubrimiento cientfico como
de la recombinacin de una forma novel de conocimiento y tecnologas ya existentes. Y
la novedad puede darse ya sea por aumentar la eficiencia, la comodidad o el coste o
por motivo.
Segn Joseph Schumpeter estos son los 5 pasos ms importantes dentro de la
innovacin
1- Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no
estn aun familiarizados.
2- Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa.

3- Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados.

4- Apertura de un nuevo mercado en un pas.
5- Implantacin de una nueva estructura en un mercado.
Dentro de la innovacin se encuentran los que son procesos de la misma lo cual
se define como:
El proceso de innovacin gestiona un flujo de ideas y proyectos innovadores y se suele
visualizar como un embudo a travs del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo
con las siguientes etapas:
1. Identificar oportunidades y generar ideas: El primer paso para la innovacin es
identificar oportunidades y generar ideas. Para ello se pueden utilizar tcnicas de
anlisis de procesos, productos y servicios, as como tcnicas de creatividad que
ayudan a pensar ms all de lo evidente. En esta fase es importante aprovechar la
inteligencia colectiva del equipo y las ideas han de fluir libremente, sin someterlas a
juicios.
2. Evaluacin de ideas: Una vez detectadas las oportunidades y convertidas en ideas,
como los recursos son limitados hay que priorizarlas en funcin de diversos criterios
entre los que se suelen incluir:

La estrategia empresarial

El impacto esperado en los resultados de la empresa

La

viabilidad

de

la

implantacin

3. Priorizacin de ideas: Se analizan y definen los requisitos para poner en prctica

las diferentes ideas y se valora la viabilidad y el plazo necesario. Algunos aspectos que
hay que tener en cuenta en esta fase son:

Los posibles cuellos de botella internos o externos.

Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: Muchos proyectos

requieren la participacin de distintas reas de la organizacin.

Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser

internos o externos y deben estudiarse.

El anlisis de beneficios y riesgos.

4. Definicin de proyectos: Es el momento de dar forma a los proyectos que

permitirn ejecutar las ideas seleccionadas, estableciendo planes concretos de trabajo
y

asignando

los

recursos

necesarios.

5. Ejecucin: Durante la misma es importante que todos los que participan entiendan
lo que se quiere lograr, as como su papel. Adems, hay que asegurar el seguimiento
de cada proyecto para comprobar que se respeta el plan acordado, si bien, tratndose
de proyectos de innovacin, puede ser necesario plantear cambios sobre la marcha.
6. Seguimiento: Una vez finalizado el proyecto es importante verificar si han habido
desviaciones respecto al plan inicial y analizar sus causas. Posteriormente, ser
necesario llevar a cabo un seguimiento de los resultados.
Los principales retos para que el embudo de la innovacin funcione de forma
adecuada son:

Mantener un buen ritmo de identificacin de oportunidades e ideas para innovar.

Generar ideas de valor, bien formuladas, que contribuyan a los objetivos

corporativos.

Filtrar las ideas de forma adecuada para evitar que el embudo se atasque con
ideas que no aporten valor.

Definir planes de accin realistas que permitan poner en marcha las ideas ms
prometedoras.

Conseguir la colaboracin de todas las partes a la hora de aplicar las ideas

innovadoras, y vencer posibles resistencias ante los cambios que pueden
suponer.

Motivar al equipo para que se mantenga alerta y no se desanime aunque no sea

posible poner en marcha todas las ideas.

Relacin entre creatividad e innovacin

Creatividad: Habilidad de combinar ideas de manera nica o hacer asociaciones
desacostumbradas entre varias ideas.
Innovacin: Proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio
o mtodo de operacin til.
Mientras que la creatividad es la creacin de ideas novedosas y tiles;
innovacin refiriere a la aplicacin de estas ideas. Hablamos entonces de
creatividad aplicada (innovacin) cuando el aporte realizado al campo correspondiente
es reconocido e incorporado por el sistema.
La Innovacin nos mueve hacia el futuro, puede ser grande, pequea, compleja,
simple, totalmente novedosa o tan slo un poco diferente, lo importante es que logre
aplicarse, aceptarse e incorporarse a la vida de los seres humanos mejorndola de
alguna manera.
La innovacin es un inmenso y muchas veces rido terreno lleno de dificultades pero
tambin satisfacciones.
Dentro de la misma se destacan diferentes tipos de innovacin los cuales son:
1. Innovacin de producto/servicio: Introduccin en el mercado de nuevos (o
significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones
significativas en las especificaciones tcnicas, en los componentes, en los
materiales, la incorporacin de software o en otras caractersticas funcionales.
2. Innovacin de proceso: Implementacin de nuevos (o significativamente
mejorados) procesos de fabricacin, logstica o distribucin.
3. Innovacin

organizacional:

Implementacin

de

nuevos

mtodos

organizacionales en el negocio (gestin del conocimiento, formacin, evaluacin

y desarrollo de los recursos humanos, gestin de la cadena de valor,

reingeniera de negocio, gestin del sistema de calidad, etc.), en la organizacin

del trabajo y/o en las relaciones hacia el exterior.
4. Innovacin de marketing: Implementacin de nuevos mtodos de marketing,
incluyendo mejoras significativas en el diseo meramente esttico de un
producto o embalaje, precio, distribucin y promocin.
En muchas ocasiones se suelen agrupar las definiciones de innovacin organizacional
y de marketing bajo la denominacin general de innovacin en la gestin. As,
podramos estar hablando de los siguientes tipos de innovacin:
Innovacin en producto/servicio: definicin de nuevos productos/servicios o
incremento sensible en la calidad o funcionalidades de los ya existentes.
Innovacin en proceso: definicin de nuevos procesos, o la mejora de los existentes,
encaminada a incrementar el nivel de eficiencia de la empresa.
Innovacin en la gestin: mejoras en las actividades de gestin de la empresa
(logstica, administracin, almacn, etc.)
Identificacin de ideas de negocios.
Para iniciar cualquier proyecto de Emprendimiento, es necesario primero identificar la
idea del negocio, que ha de ser el objeto del proyecto y sobre la cual se debe trabajar.
Algunas personas consideran que la idea de negocio es la parte ms importante de un
proyecto, concepto que es vlido pero no definitivo, puesto que la idea es tan
importante como el equipo que la desarrolla.
Algunos parmetros para identificar ideas :
Investigar lo que sabes hacer.
Mirar las tendencias en otros pases.

 Cntrate en una comunidad.

Optimizar y simplificar procesos.
Reducir costes para reducir precios.
Aportar ms servicios.
Aprovechar recursos existentes.
Identificar un problema en tu negocio o en tu vida diaria.
Bsqueda de ideas de negocios
1- Investigacin del entorno del emprendedor.
Es el conocimiento profundo e integral de un medio lo que le permite al emprendedor
identificar y evaluar aspectos como las oportunidades de negocio, las amenazas y los
riesgos que implica el aprovecharla, etc.
Bsicamente una idea de negocio suele ser producto de:
1. Las necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado.
2. Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
3. Nuevas necesidades que se pueden presentar en el futuro.
4. Inquietudes e intereses personales
5. Deficiencias y en productos y servicios existentes

2 - Las falencias y debilidades de los productos y servicios ya existentes.

Es bien sabido que siempre puede existir una mejor forma de hacer las cosas. Es
propio de la naturaleza humana mejorar su estilo y calidad de vida, por lo que siempre
se est buscando la forma de mejorar la experiencia del usuario o consumidor.

Elementos que se deben tener en cuenta:

1 La idea debe ser oportuna.
2 La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor aadido al
potencial cliente, puesto que si no ser muy difcil desplazar a la competencia existente
en el mercado.
3 El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un tamao mnimo, por
muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un nmero
mnimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.
Seleccin de la idea de negocios
Tengo varias ideas, Cul desarrollo?
Es muy probable que tengas varias ideas en la cabeza, pero la correcta eleccin de la
idea oportuna es la que definir el xito que tendr.
El 80% de los emprendimientos fracasa el primer ao, entre las principales causas se
cuenta el escaso anlisis que se hizo al escoger el tipo de negocio que se iba a
emprender

Siga el consejo de Warren Buffett, Presidente de Berkshire-Hathaway Inc. y el ms

exitoso experto en la eleccin de negocios de la historia de los Estados Unidos.
Buffet busca negocios que se centren en un monopolio del consumidor con capacidad
de fijacin de precios y pronsticos de crecimiento predecibles en el largo plazo.
Algunos ejemplos son: Coca-Cola y Gillette Razors.

Algunos criterios de seleccin

Atractivo del mercado
Capacidades para poner en marcha la idea
Requisitos de capital
Innovacin
Competencia
Atributos diferenciadores
Propuesta de valor al cliente
Barreras de entrada

Valoracin de la idea de negocio

Evaluar, una vez que tenemos una idea atractiva o pre-seleccionada, podemos hacer
un Estudio de Viabilidad de la Idea de Negocio, donde podremos llegar a la conclusin
de abandonar o continuar con ella.
El producto o servicio, Es realista y sostenible ante la competencia y los imitadores?
Para una valoracin de la idea, debemos:
Conocer muy bien el producto o servicio, e identificar las necesidades que
satisface.
Evaluar en qu medida es fcilmente imitable por la competencia.
Cules van a ser las caractersticas diferenciadoras frente al resto de los
competidores y en qu medida va a poder sostenerse esta diferenciacin.
Conocer quin va a consumir nuestro producto o servicio.

Viabilidad de Mercado.
Es el principal objetivo del estudio de mercado y de factibilidad:

Determinar si es recomendable desarrollar un producto, servicio o idea tomando en

cuenta las necesidades o deseos de un mercado especfico.
Existen varios factores importantes que influyen en la viabilidad de un proyecto segn
el mercado:
Tendencias
Limitaciones
Demanda
Competencia
Una vez dichos factores han sido considerados, se debe analizar qu tan realista y/o
razonable es el proyecto por medio de los indicadores de mercado:
Tamao del mercado potencial
Tamao del mercado objetivo
Cuota del mercado objetivo
Viabilidad Operacional
Esta comprende una determinacin de la probabilidad de que un nuevo negocio se
maneje acorde a lo esperado:
Operacin garantizada.

 Uso garantizado.
Se deber evaluar objetivamente los siguientes aspectos relacionados a la operacin y
administracin del negocio propuesto:
Recursos humanos Posee el proponente la capacidad tcnica y gerencial en el rea
de negocio?
Infraestructura disponible Existe la disponibilidad de los servicios y otros
suministros?
Capacidad tecnolgica La tecnologa a utilizarse ha sido comprobada
comercialmente?
Requisitos legales Puede razonablemente cumplirse con los requisitos legales que
impone el gobierno?, Cul ser el efecto en los costos del proyecto?
Salud y tiempo disponible Tiene usted buena salud, dispone de tiempo para atender
el negocio y cuenta con el apoyo incondicional y compromiso de su familia?
Viabilidad Financiera
Qu es viabilidad financiera?, este es el estudio de la viabilidad financiera no es otra
cosa que ver si existe suficiente dinero para financiar los gastos e inversiones que
implica la puesta en marcha y operacin del proyecto.
Objetivo
Sentar las bases de toma de decisiones ejecutivas en el cual el proyecto se
desarrollar. Los anlisis de viabilidad financiera pueden ser de carcter previo,
simultneo o prolongado.

Modelo de negocio
Modelo de negocio describe el modo en que una organizacin crea, distribuye y
captura la atencin de un segmento de mercado". Esta definicin conlleva un
tratamiento del concepto que va mucho ms all de la generacin de ingresos o gastos
y divide el concepto en partes ms pequeas (p.ej. Segmentos de clientes, proposicin
de valor).
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia,
mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo
de negocios indica explcitamente cmo la empresa genera dinero mediante su
posicionamiento en la cadena de valor.
Implica tanto el concepto de estrategia como su implementacin, comprendiendo los
siguientes elementos:

Cmo selecciona a sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de producto

Cmo crea utilidad para sus clientes

Cmo consigue y conserva a los clientes

Cmo se muestra ante el mercado

Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)

Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo

Cmo configura sus recursos

Cmo consigue el beneficio

Cmo establece beneficios sociales

Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio son ms

complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo ms viejo y bsico es el del
tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberan estar
los clientes potenciales y desplegar la oferta de un producto o servicio.
El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y
sistemtica todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo
de un negocio, por tanto se debe incluir desde el aporte de sus accionistas hasta
contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como
licencias, maquinarias y equipos, capacitacin, estudio de mercado, etc. Con una
Visin clara, objetivos bien definidos y una buena Misin, se han de elaborar los
forecast(pronsticos) y presupuestos, Cash Flow (flujos de caja), tanto como sean
necesarios para el buen desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en
Papeles y no en la realidad, ya que es ms complejo un modelo de negocio en una
compaa de Servicios, que si fuera una de Fabricacin o distribucin de productos.
Algunos tipos de modelo de negocio:

Corretaje

Modelo de publicidad

Intermediacin de informacin

Modelo de observacin y anlisis de proyectos

Modelo mercantil

Modelo de productor

Modelo de afiliacin

Modelo de comunidad

Modelo de suscripcin

Modelo de empresa de servicios pblicos

Es importante aadir al tema, que el modelo de negocio debe disearse soportado en

el concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la
empresa.
Modelo de negocio CANVAS
Constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo
diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento
de tu proyecto.
La herramienta no es ms que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre
ellos que cubren todos los aspecto bsico de un negocio.

Cliente : Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio.

Propuesta de valor: Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes.

Canales de distribucin: Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor a los
clientes a cada segmento. Es Determinar cmo comunicarnos, alcanzar y entregar la
propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo
de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar.
Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos
para cada cliente.
Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios para le
funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad.
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie
de actividades claves internas.
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de
negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de
valor.
Estructura de costes: Describe todos los costos en los que se incurren al operar el
modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar disear un
modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable.