Você está na página 1de 27

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO


CURSO: ADMINISTRAO

APS Atividades Prticas Supervisionadas PIPA II:


Evidncias de aplicao da Administrao Cientfica e da Gesto
Administrativa Clssica na empresa
Tecelagem Chuahy LTDA

SO PAULO
2015

Isabella Ronquillo de Souza Neves

B6455A-1

Kaique Alexandre dos Anjos

C553GG-3

Letcia Carolina do Nascimento

C75682-2

Marina Moreira da Silva do Nascimento

C61FCA-4

Vera Lucia Miranda dos Santos

C59025-8

APS Atividades Prticas Supervisionadas PIPA II:


Evidncias de aplicao da Administrao Cientfica e da Gesto
Administrativa Clssica na empresa
Tecelagem Chuahy LTDA

Atividades
Prticas
Supervisionadas APS-PIPA II
trabalho apresentado como
exigncia para a avaliao dos
2/1 semestres, do curso de
Administrao da Universidade
Paulista sob orientao de
professores do semestre.

SO PAULO
2015

SUMRIO
INTRODUO...........................................................................................................04
1. PERFIL DA ORGANIZAO...............................................................................05
1.1 Apresentao da empresa.................................................................................05
1.2 Fora de trabalho...............................................................................................05
1.3 Produtos e clientes............................................................................................06
1.4 Principais concorrentes da organizao.........................................................06
1.5 Principais insumos.............................................................................................06
2. REVISO CONCEITUAL, IDENTIFICAO E DESCRIO DE PRTICAS E
ANLISE....................................................................................................................07
2.1 Administrao Cientfica...................................................................................07
2.1.1 Fundamentos.....................................................................................................07
2.1.2 Contribuies da Administrao Cientfica para as empresas/organizaes...13
2.1.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, na empresa Tecelagem
Chuahy Ltda., em relao aplicao da Administrao Cientfica produo de
bens ou servios.........................................................................................................14
2.1.4 Anlise e sugesto de melhorias.......................................................................15
2.2 Gesto Administrativa Clssica........................................................................16
2.2.1 Fundamentos.....................................................................................................16
2.2.2 Contribuies da Gesto Administrativa Clssica para as
empresas/organizaes.............................................................................................20
2.2.3 Identificao e descrio de praticas de gesto, em relao aplicao dos
princpios gerais da Gesto Administrativa Clssica, na empresa Tecelagem Chuahy
Ltda.............................................................................................................................23
2.2.4 Anlise e sugesto de melhorias.......................................................................24
CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................25
REFERNCIAS..........................................................................................................26
ANEXOS....................................................................................................................27

INTRODUO
O trabalho aqui apresentado tem como objetivo desenvolver as Atividades
Prticas Supervisionadas APS PIPA II do 2/1 semestre do curso de
Administrao da Universidade Paulista UNIP.
As Atividades Prticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver
nos alunos as competncias requeridas aos futuros Bacharis e a favorecer aos
alunos um meio de reflexo crtica da realidade a partir dos fundamentos tericos
das disciplinas do semestre letivo e da observao, descrio e anlise de
importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organizao em situao
real.
A disciplina-ncora ser Evoluo do Pensamento Administrativo EPA. O
roteiro de contedo ter como foco a identificao, descrio, anlise e sugesto de
melhorias das prticas de gesto, que se fundamentam na escola clssica de
administrao - administrao cientfica e gesto administrativa -, em uma
empresa/organizao.
A Administrao Cientifica teve inicio no sculo XX e tem como principal
representante Frederick Winslow Taylor. Baseia-se na nfase nas tarefas realizadas
pelos operrios e tem como objetivo a racionalizao do trabalho, assim elevando o
nvel de produtividade e reduzindo o custo de produo.
A Gesto Administrativa tem como principal representante Henri Fayol.
Aborda

os

princpios

gerais

da

administrao

com nfase

na

estrutura

organizacional. Para Fayol administrar : prever, organizar, comandar, coordenar e


controlar.
Ambas as teorias convergem para maiores salrios para os empregados e
maiores lucros para os empresrios.
Para o desenvolvimento do trabalho usamos a empresa Tecelagem Chuahy
Ltda, especializada em confeces de tecidos como base. O trabalho ser dividido
em duas partes. A primeira parte aborda o perfil da empresa (apresentao, fora de
trabalho, produtos e clientes, principais concorrentes, principais insumos). A
segunda parte aborda a reviso conceitual, identificao e descrio de prticas
administrativas e a anlise e sugesto de melhorias para a empresa estudada.

1. PERFIL DA ORGANIZAO
1.1

Apresentao da Empresa

a) Tecelagem Chuahy Ltda.


Fundada em 1950, a empresa Tecelagem Chuahy Ltda. comeou suas
atividades em So Paulo SP, mudou-se para Americana SP, e hoje se encontra
no municpio de Santa Brbara do Oeste com seu escritrio em So Paulo SP.
Uma empresa de tradio tem seu nome reconhecido no segmento de produo de
tecidos em todo o Brasil h mais de 60 anos.
b) uma empresa privada com fins lucrativos.
c) A principal atividade da empresa a confeco de tecidos para:

Noivas

Festas

Debutantes

Fantasias
Moda Feminina e Masculina
Moda Infantil
Linha de Alfaiataria
Uniformes Profissionais
d) uma empresa nacional de mdio porte.
1.2

Fora de Trabalho

So cinquenta funcionrios no total, apenas dez trabalham em So Paulo


SP,

os

outros

quarenta

trabalham

em

Santa

Brbara

do

Oeste

SP. A maioria dos funcionrios tem como nvel de escolaridade o 2 grau e trs
scios com nvel superior. A empresa tem como vinculo jurdico o contrato de regime
CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).
Grfico 1 - Nmero de funcionarios da empresa
10%
Dez trabalham em So
Paulo - SP

90%

Quarenta trabalham em
Santa Brbara do Oeste
- SP

Grfico 2 - Grau de escoliaridade dos funcionrios


6%
Quarenta e sete possuem 2 grau
Trs possuem nvel superior
94%

1.3

Produtos e Clientes

a) A empresa Tecelagem Chuahy Ltda. possui uma grande variedade de


tecidos que atende as mais diversas necessidades das confeces. Seus
principais produtos so: forros para bolsas; forros para carteiras; forros
para malas; e forros para roupas.
b) A empresa tem como Clientes-alvo a Indstria de Confeces de Moda
Feminina e Masculina e a Indstria de Bolsas.
1.4 Principais Concorrentes da Empresa
A principal concorrente da empresa Tecelagem Chuahy a Indstria txtil
chinesa.
1.5 Principais Insumos
Os principais produtos e matrias-primas usados pela empresa Tecelagem Chuahy
Ltda so:

Maquinas industrial

Lima de agulha

Fios lisos e texturizados 100% polister

Fios lisos e texturizados 100% poliamida

Fios texturizados AR 100% polister

Diversas misturas de fios fiados

Fios de elastano

2 REVISO CONCEITUAL, IDENTIFICAO E DESCRIO DE PRTICAS E


ANLISE.
2.1 Administrao Cientfica
2.1.1 Fundamentos
Perspectiva Histrica
O primeiro perodo que marcou o estabelecimento do capitalismo foi
caracterizado pela resposta no sistemtica aos desafios colocados pelos novos
espaos e relaes de trabalho, presentes, principalmente, na fbrica. O
crescimento acelerado de produo era limitado pela existncia de uma fora de
trabalho desqualificada.
A entrada do capitalismo na fase monopolista teve como consequncia a
adoo de um padro tecnolgico que levava concentrao tcnica e financeira e
a necessidade de desenvolver novas formas de gesto de trabalho. Em pases como
os Estados Unidos, a produo em massa, a reduo de custos de transporte e a
falta de regulao governamental propiciaram o desenvolvimento de grandes
organizaes monopolistas, permitindo a produo em srie e os altos lucros.
No nvel de fabrica a extenso do mercado exigiu a introduo de novos
instrumentos e a redefinio do trabalho para atender a velocidade e ao novo ritmo
de produo.
Os problemas de desperdcio e a falta de eficincia requeriam respostas
sistemticas

coerentes

de

administrao,

abordadas

pelos

principais

representantes da escola clssica de administrao.


O movimento de administrao cientifica responde com eficincia questo
da dependncia do capital em relao ao trabalho na manufatura. A aplicao dos
princpios da administrao cientifica condicionado pela existncia de uma nova
fora de trabalho, desqualificada e barata. Nos Estados Unidos, essa fora
representada pelos emigrantes que ocupam um nmero cada vez maior de vagas na
indstria desde o final do sculo XIX.
O principal representante do movimento de Administrao Cientfica foi o
norte americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A preocupao bsica era
aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel
operacional.

Principal Representante
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao
Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia Quaker de
princpios rgidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoo ao
trabalho e poupana. Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steel Co.,
passando a capataz, contramestre at chegar a engenheiro, quando se formou pelo
Stevens Institute. Na poca vigorava o sistema de pagamento por pea ou por
tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa,
enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o
pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o
problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres
como aos empregados.
Outros representantes da Administrao Cientfica, seguidores de Taylor
foram: Carl Barth (1860-1939); Henry Lawrence Gantt (1861-1919); Harrington
Emerson (1853-1931); Frank Gilbreth (1868-1924); Lilian Gilbreth (1878-1961).
Henry Ford (1863-1924) costuma ser includo entre eles pela aplicao dos
princpios de Administrao Cientifica em seus negcios.
Conceitos Fundamentais
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e
tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.
Taylor procurou aplicar a Administrao Cientfica nos padres de produo:
padronizao de maquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de
tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade.
O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade
ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado, esse
princpios deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma
identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Elementos Essenciais
Taylor chega a propor uma definio operacional da Cincia da Administrao
sob

designao

de

Elementos Essenciais da

Administrao

Cientifica,

resumidamente so:

Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma cincia,


com normas rgidas para o movimento de cada homem, e o
aperfeioamento e a padronizao de todas as ferramentas e
condies de trabalho.

Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o


trabalhador (com a eliminao de todos que se recusam a adotar os
novos mtodos ou so incapazes de segui-los).

Cooperar

cordialmente

com

os

trabalhadores,

remunerando-os

diariamente e articulando todo o trabalho com os princpios da cincia


desenvolvida.

Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidade entre


direo e operrio.

A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos


cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo e tempos e movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise
do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados
enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com
outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
O mtodo padro de produo traz algumas vantagens como:
a) Elimina o desperdcio de esforo humano e movimentos inteis.
b) Racionaliza a seleo dos operrios e melhora a eficincia e
rendimento da produo pela especializao da atividade.
c) Facilita o treinamento dos operrios e melhora a eficincia e
rendimento da produo pela especializao das atividades.
d) Distribui uniformemente o trabalho e evita perodos de falta ou excesso
de trabalho.
e) Define mtodos e estabelece normas para a execuo do trabalho

10

f) Estabelece uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de


produo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou
Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a
produtividade. Ele se preocupou em estudar os movimentos mais adequados para a
realizao de cada atividade. Enquanto Taylor cronometrava o tempo de execuo
de cada tarefa, Gilbreth analisava os movimentos executados pelos trabalhadores a
fim de eliminar aqueles que considerava desnecessrios. Para ele movimentos
desnecessrios eram sinnimos de fadiga e deveriam ser eliminados.
2. Estudo da fadiga humana
A fadiga um redutor de eficincia. A Administrao Cientfica pretendia
racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no esto
diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio
Uma das decorrncias do estudo de tempos e movimentos foi a diviso do
trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso,
cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para
ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo
mtodo.
4. Desenho de cargos e de tarefas
Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira repetitiva.
Desenho de cargo a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado
com outros cargos para a execuo das tarefas. preciso desenvolver mtodos,
analisando cada tarefa detalhadamente, na busca da melhor maneira de executlas. O mtodo deve conter a descrio das tarefas, os passos, os meios e os prazos
para execuo. Com o desenvolvimento de uma descrio completa de tarefas,
facilita o recrutamento, a seleo e o treinamento de novos trabalhadores.
5. Incentivos salariais e prmios de produo
Para

obter

colaborao

do

operrio,

Taylor

seus seguidores

desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A ideia


bsica era a de que a remunerao baseada do tempo no estimula ningum a
trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de
cada operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais,

11

ganha na proporo de sua produo. O estimulo salarial adicional para que os


operrios ultrapassem o tempo-padro o prmio de produo.
6. Conceito de homo economicus
No conceito homo economicus (homem econmico), toda pessoa concebida
como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e
materiais. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade
de dinheiro para viver.
7. Condies ambientais de trabalho
Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e
do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
garantem o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.
8. Padronizao
A Organizao Racional do Trabalho tambm se preocupou com a
padronizao das maquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a
diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia.
Princpios na Busca da Gesto Eficiente do Trabalho
A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta
ao administrador levou os engenheiros da Administrao Cientifica a pensar que tais
princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes possveis. Os princpios de
Administrao Cientfica desenvolvidos por Taylor influenciaram fortemente o mundo
dos negcios. Os princpios da Administrao Cientfica de Taylor:
1. Princpio do Planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual
do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, por
mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a
improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de
trabalho.
2. Princpio de Preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores
de acordo com suas aptides e prepara-los e treina-los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado.
Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e
disposio racional.

12

3. Princpio de Controle. Controlar o trabalho para se certificar de que


est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e
segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os
trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.
4. Princpio de Execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades
para que a execuo do trabalho seja disciplinada.
Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os
mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os
primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de
rendimento de Emerson so os seguintes:
1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.
2. Estabelecer o predomnio do bom-senso.
3. Oferecer orientao e superviso competentes.
4. Manter disciplina.
5. Impor honestidade nos acordos.
6. Manter registros precisos.
7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho.
8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho.
9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.
10. Fixar normas padronizadas para as operaes.
11. Estabelecer instrues precisas.
12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a
eficincia.
Henry Ford (1863-1947) promoveu a grande inovao do sculo XX: a
produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha
de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero
de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e o menor custo possvel.
Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio
de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios
bsicos:
1. Principio de Intensificao se baseava na diminuio do tempo de
durao com a utilizao imediata dos equipamentos e a colocao
dos produtos no mercado.

13

2. Princpio de Economicidade que era reduzir ao mnimo o volume de


estoque da matria prima em transformao, onde a velocidade de
produo deve ser rpida e eficiente.
3. Princpio de Produtividade que tinha como funo, aumentar a
produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao
da linha de montagem. Nesse caso o empregado ganha mais e o
empresrio tem uma maior produo.

2.1.2 Contribuies

da

Administrao

Cientfica

para

as

empresas/organizaes
A Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao nos
seguintes aspectos:
1. o primeiro esforo cientifico para analisar e padronizar os
processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e
a eficincia.
2. Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca.
3. Completou a tecnologia de ento, desenvolvendo tcnicas e
mtodos que racionalizaram a produo logrando forte aumento da
produtividade.
Taylor ainda tem uma grande influncia na vida das empresas atuais. Um
exemplo so os robs de linha de montagem informatizados, mostrando a busca
pela maior produtividade em um menor tempo, com um melhor aproveitamento de
tempo e sem desperdcio.
As maiores evidncias da Administrao Cientfica na atualidade so:

Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

Diviso do trabalho e especializao do operrio;

Desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios de


produo;

Condies ambientais;

Padronizao dos mtodos;

Mesmo com as criticas sobre o trabalho mecnico e repetitivo de Taylor, ele


ainda est presente em muitas organizaes devido ao seu potencial produtivo.

14

Ainda no foi encontrado um modelo que substitua os mtodos da Administrao


Cientfica.
A padronizao das tcnicas, os tempos e movimentos so estudados, o
comportamento dos trabalhadores e at mesmo o sorriso s vezes mecanizado,
conforme estabelecido pelo patro. Ainda no se descobriu uma forma de superar
Taylor.

2.1.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, na empresa


Tecelagem Chuahy Ltda., em relao aplicao da Administrao
Cientfica produo de bens ou servios.

Por ser uma empresa txtil, no foi difcil identificar aspectos da


Administrao Cientfica na empresa Tecelagem Chuahy Ltda., so eles:
1. Analise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: cada operrio
possui um determinado tempo para cumprir suas tarefas, que consiste
em confeccionar uma etapa do processo de montagem do produto.
Existe um controle de produo e supervisores que avaliam os
mtodos de execuo de trabalho de cada operrio de acordo com os
padres da empresa.
2. Diviso do trabalho e especializao: cada empregado possui sua
tarefa definida. Todos recebem treinamento, e com o tempo se tornam
especialistas pela prtica rotineira de suas tarefas.
3. Desenho de cargos e tarefas: a empresa possui um simples desenho
de cargos e tarefas, cada cargo tem suas funes e tarefas
especficas.
4. Incentivos salariais e premis de produo: a empresa oferece salrio
fixo e benefcios como vale transporte, vale sade e cesta bsica. Ao
empregado que ultrapassa o tempo padro, a empresa oferece prmio
de produo.
5. Condies ambientais de trabalho: a ventilao e iluminao do
ambiente de produo da empresa so ideais e propcios para a
reduo da fadiga e aumento da eficincia do empregado.

15

6. Padronizao: todas as mquinas e equipamentos, instrumentos e


matria-prima so padronizados de acordo com as atividades
exercidas na empresa.
Percebemos que as propostas da Administrao Cientfica ainda so muito
presentes nas empresas atuais, principalmente nas industriais. A busca por
eficincia e maior produtividade ainda seguem os princpios de Taylor.

2.1.4 Anlise e sugesto de melhorias


A Administrao Cientfica focada na padronizao do mtodo de trabalho
no nvel operacional. Por ser fazer parte da indstria txtil, no foi difcil identificar
esses mtodos no meio de produo da empresa Tecelagem Chuahy Ltda.
A rea de produo da empresa bem organizada, o ambiente bem
ventilado e iluminado. Os empregados so treinados e especializados em suas
funes, recebem salrio fixo e benefcios como: vale transporte, convenio mdico e
cesta bsica. A empresa possui mquinas e equipamentos padronizados, que
recebem manuteno periodicamente, e acelera a produo.
A empresa no possui um manual, ento para melhoria das operaes,
sugerimos a criao de um manual da empresa com normas padronizadas de
trabalho, descrio de cargos e tarefas e as metas a serem alcanadas.
Quando h uma grande quantidade de demanda, a empresa oferece hora
extra aos empregados. Sugerimos que a empresa oferea comisso por produo
aos funcionrios para incentiva-los a produzir mais quando a demanda for maior.

16

2.2

Gesto Administrativa Clssica

2.2.1 Fundamentos
Perspectiva Histrica
A segunda dcada do sculo XX foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial
(1914-1917) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operaes militares
conjuntas. Em seguida, os meios de transporte tiveram enorme expanso, com a
indstria automobilstica, as ferrovias e o inicio da aviao militar, civil e comercia.
As comunicaes tambm passaram por enorme expanso do jornalismo e do rdio
em ondas mdias e curtas.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos
Estados Unidos, em 1916 surgiu na Europa, a Gesto Administrativa Clssica,
fundada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925), que se caracterizava pela
nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo
das duas teorias era o mesmo: buscar a eficincia das organizaes.
A Gesto Administrativa Clssica partia da organizao como um todo e da
sua estrutura para garantir eficincia a todos s partes envolvidas, fossem elas
rgos (divises e departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executivos
de tarefas). A microabordagem individual da Administrao Cientifica ampliada
para a organizao toda. A preocupao com a estrutura da organizao constitui
substancial ampliao do objeto de estudo da Teoria Geral da Administrao (TGA).
Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analtica e concreta de Taylor.
Principal Representante
Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Gesto Administrativa Clssica,
nasceu em Constantinopla e faleceu em Pars, vivendo as consequncias de
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em
engenharia de minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez
sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo para o
ingls, foi por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.

17

Conceitos Fundamentais
Fayol acreditava em princpios gerais e nicos de uma boa administrao e
no papel que a previso cientifica e os mtodos adequados de administrao
desempenhariam na melhoria dos resultados empresariais. Com base em sua
experincia, divide as operaes empresariais em seis grupos inter-relacionados:
1. Operaes tcnicas: produo, fabricao e transformao de produtos.
2. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas de matria-prima e
produtos.
3. Operaes financeiras: procura e gerencia de capitais.
4. Operaes de segurana: segurana e proteo da propriedade e das
pessoas.
5. Operaes de contabilidade:

inventrios, registros, balanos, custos,

estatsticas etc.
6. Operaes de administrao: previso, organizao, comando, coordenao
e controle.

Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar,


coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da
Administrao, isto , as funes do administrador:
1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos
coletivos.
5. Controlar: verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e ordens.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado
processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer
nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente,
o chefe quanto o supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham
atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle como
atividades administrativas essenciais.

18

Elementos Essenciais
Cada autor clssico define a seu modo os elementos da Gesto
Administrativa Clssica, embora no se afastem muito da concepo fayoliana:
1. Elementos da administrao para Urwick

Investigao

Previso

Planejamento

Organizao

Coordenao

Comando

Controle
Para Urwick, os elementos da Administrao constituem a base da boa
organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de
pessoas, mas de sua organizao.
2. Elementos da administrao para Gulick
a. Planejamento (planning). a tarefa de traar as linhas gerais do que se
deve ser feito e dos mtodos de faz-lo, a fim de atingir os objetivos da
empresa.
b. Organizao (organizing). o estabelecimento da estrutura formal de
autoridade, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c. Assessoria (staffing). a funo de preparar e treinar o pessoal e manter
condies favorveis de trabalho.
d. Direo (directing). a tarefa continua de tomar decises e incorpor-las
em ordens e instrues especificas e gerais.
e. Coordenao (coordinating). o estabelecimento de relaes entre as
vrias partes do trabalho.
f. Informao (reporting). o esforo de manter informado, a respeito do que
se passa, aqueles que o chefe responsvel.
g. Oramento (budgeting). o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

19

Princpios de Administrao
Fayol elaborou o que ele cuidadosamente denominou Princpios Gerais de
Administrao. A atualidade desses princpios, formulados h quase um sculo,
ainda surpreendente. Tudo em Administrao questo de medida, ponderao e
bom senso. Os princpios so universais e maleveis, e adaptam-se a qualquer
tempo, lugar ou circunstanciais. Os 14 princpios gerais da Administrao , segundo
Fayol, so:
1.

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficincia.


2.

Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural


da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3.

Disciplina: depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento

e respeito aos acordos estabelecidos.


4.

Unidade de controle: cada empregado deve receber ordens de apenas

um superior. o principio da autoridade nica.


5.

Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo.


6.

Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses

gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das


pessoas.
7.

Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para

os empregados e para a organizao em termos de retribuio.


8.

Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da

hierarquia da organizao.
9.

Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo em funo do principio do comando.


10.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a

ordem material e humana.


11.

Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

20

12.

Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a

eficincia da organizao. Quando mais tempo uma pessoa permanece no


cargo, melhor para a empresa.
13.

Iniciativa:

capacidade

de

visualizar um plano

e assegurar

pessoalmente o seu sucesso.


14.

Esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes

foras para a organizao.


Os demais autores so menos ambiciosos e propem uma quantidade menor.
Urwick prope quatro princpios de Administrao:
1.

Principio da especializao: Cada pessoa deve preencher uma s

funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Esse


principia d origem organizao de linha, de staff e funcional.
2.

Principio de Autoridade: deve haver uma linha de autoridade

claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da


organizao at cada individuo de base.
3.

Principio da amplitude administrativa (span of control): cada superior

deve ter certo numero de subordinados. O superior tem pessoas para


supervisionar, bem como as relaes entre as pessoas que supervisiona. O
numero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos
cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.
4.

Principio da definio: os deveres, a autoridade e a responsabilidade

de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por
escrito e comunicados a todos.

2.2.2 Contribuies

da

Gesto

Administrativa

Clssica

para

as

empresas/organizaes
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes
antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, regidas
e hierarquizadas. Nesse aspecto. A Teoria Clssica no se desligou do passado.
Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial da confuso inicial que

21

enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou


em termos de uma Teoria da organizao.
A estrutura organizacional uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que interliga as posies da organizao e define quem fica subordinado a
quem.
A cadeia de comando baseia-se no principio da unidade de comando, pelo qual
cada empregado deve se reportar a um s superior. Para Teoria Clssica, a estrutura
organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo
para as partes (da sntese para a anlise), ao contrario da abordagem da
Administrao Cientifica.
As principais contribuies da Gesto Administrativa Clssica so:
1. Diviso do trabalho e especializao.
A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida.
A diviso do trabalho a base da organizao; a prpria razo da organizao. A
diviso do trabalho conduz a especializao e diferenciao das tarefas, ou seja,
heterogeneidade. A ideia era de as organizaes com maior diviso dos trabalhos
serem mais eficientes do que aqueles com pouca diviso do trabalho. Enquanto a
Administrao Cientifica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio,
fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel
dos rgos que compem a organizao, isto , como os departamentos, divises,
seo, unidade, etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode se dar em duas
direes:

Vertical: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os


escales das organizaes que detm diferentes nveis de autoridade. A
autoridade aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. A
hierarquia define a graduao das responsabilidades conforme os graus de
autoridade. Em toda organizao, h uma escala hierrquica de autoridade
(principio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de linha
para designar a autoridade de comando de um superior sobre um
subordinado.

Horizontal: segundo os diferentes tipos de atividade da organizao, no


mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser
responsvel por uma atividade especifica e prpria.

22

A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e


equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da
organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na
mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo
processo,

para

mesma

clientela,

proporciona

respectivamente

departamentalizao por funes, por processo, por clientela organizao, mais ela
seria eficiente.

2. Coordenao.
Fayol inclua a coordenao como um dos elementos da Administrao,
enquanto outra subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao a
distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na
consecuo de um fio comum. A coordenao deve ser baseada em uma real
comunho de interesses e indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve
guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era a de que, quanto maior a
organizao e quando maior a diviso do trabalho, maior seria a necessidade de
coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.

3. Conceito de organizao linear


Fayol dava preferncia organizao linear, que constitui um dos tipos mais
simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de:

Unidade de comando ou superviso nica: cada pessoa tem apenas um nico


e exclusivo chefe.

Unidade de direo: todos os planos devem se integrar a planos maiores que


conduzem aos objetivos da organizao.

Centralizao da autoridade: toda autoridade mxima de uma organizao


deve estar concentrada em seu todo.

Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto e,


em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico est
subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).

4. Princpio escalar
Fayol enfatiza a organizao linear, a estrutura organizacional que apresenta
forma hierrquica. Nela ocorre a autoridade linear, baseada na unidade de comando

23

e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientifica.


Fayol e seus seguidores discordam da superviso funcional por acharem que ela
uma negao da unidade de comando, principio vital para a coordenao das
atividades da organizao. Na organizao linear, os rgos que compem a
organizao so denominados rgos de linha e seguem o principio escalar ou
principio da unidade de comando.

5. Conceito de linha e de staff


Para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas
atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de
servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos
prestadores de servios denominados rgos de staff ou assessoria fornecem
aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria,
que os rgos no tm condies de prover por si prprio. Esses servios e
assessorias no podem ser impostos aos rgos de linha, mas apenas oferecidos.
Os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de
comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade autoridade de staff
autoridade de especialista e no autoridade de comando. Os autores clssicos
distinguem dois tipos de autoridade: de linha e de staff. Autoridade de linha aquela
cujos gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos.
Autoridade de staff a autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas
de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff mais estreita e inclui
o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao
de comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas
de especialidade.

2.2.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, em relao


aplicao dos princpios gerais da Gesto Administrativa Clssica, na
empresa Tecelagem Chuahy Ltda.
A empresa Tecelagem Chuahy Ltda. utiliza em sua organizao alguns
elementos da Gesto Administrativa Clssica. Mesmo no sendo muito claro,
conseguimos identificar algumas evidencias da administrao de Fayol na empresa:

24

A empresa possui um principio escalar, com diferentes nveis de autoridade


dispostos numa hierarquia. dividida por departamentos e possui chefes e
coordenadores que fazem a organizao e o controle para que as metas
sejam alcanadas.

A autoridade mxima da empresa centralizada, os donos esto envolvidos


com todos os setores direta ou indiretamente.

Os empregados recebem remunerao justa de acordo com o cargo exercido,


salrio fixo e benefcios como: vale transporte, convnio mdico e cesta
bsica.

Os funcionrios so leais empresa, e no possui muita rotatividade de


entrada e sada de novos funcionrios.

Conceito de linha: a empresa tambm possui fornecedores de matriasprimas que utilizada na confeco dos produtos em produo. Quando h
uma grande demanda de produo, a empresa trabalha com servios
terceirizados.

2.2.4 Anlise e sugesto de melhorias


Atravs de informaes concedidas pela coordenadora geral da empresa
Tecelagem Chuahy Ltda. podemos perceber que a empresa possui uma estrutura
organizacional sobrecarregada.
A Tecelagem Chuahy Ltda. uma empresa familiar que possui trs scios e
uma coordenadora geral que atuam direta e indiretamente em todos os setores da
empresa.
No existe um chefe perceptvel, um capito que toma a deciso final e a
fora de equipe frgil. Os departamentos no so dispostos claramente e existe
apenas um coordenador, que trabalha com auxiliares, que atua diretamente em
todos os setores da empresa.
Como forma de melhoria na organizao, sugerimos uma reestruturao
organizacional, com a separao e descrio de departamentos (financeiro, RH,
comercial, operao etc.). Cada departamento deve ter um lder ou supervisor para
auxiliar a coordenao da empresa. Tambm sugerimos a definio clara de um
chefe, que toma a deciso final nas prticas da empresa.

25

CONSIDERAES FINAIS

Consideramos que os estudos de Taylor e Fayol foram muitos importantes


para as organizaes da poca, que sofriam com as consequncias da Revoluo
Industrial, e ainda implicam diretamente com os mtodos administrativos atuais.
Para comprovar as teorias apresentadas nesta atividade, estudamos a
empresa Tecelagem Chuahy Ltda., do ramo de confeco txtil, onde constatamos a
presena de aspectos relacionados s teorias de Administrao Cientfica e de
Gesto Administrativa Clssica.
Percebemos que a empresa utiliza mais aspectos da Administrao Cientifica
em sua organizao, e menos aspectos da Gesto Administrativa de Fayol.
No conseguimos obter muitas informaes sobre a gesto administrativa da
empresa, mas percebemos que a mesma sofre com alguns problemas na estrutura
organizacional.
Apesar das inmeras teorias que surgiram ao longo das ultimas dcadas,
ainda so visveis as contribuies de Taylor e Fayol para a Administrao nos dias
atuais. As empresas ainda tm como objetivo a busca pela eficincia, maior
produtividade e maiores lucros.

26

REFERNCIAS

1. Chiavenato, Idalberto: Introduo a Teoria geral da Administrao. 8


edio, So Paulo: Elsevier. 2011.

2. Sobral, Filipe; Peci, Alketa: Administrao: Teoria e Prtica no Contexto


Brasileiro. 1 edio, So Paulo: Person Education, 2008.

27

ANEXOS

Declarao de visita dos alunos empresa Tecelagem Chuahy Ltda.