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TEORIA Z (WILLIAM OUCHI)

Japn, despus de la devastacin de la 2 guerra mundial, tom una serie de


medidas que los llevaran a salir de su situacin econmica. Entre stas
medidas estuvo la de aceptar la ayuda monetaria de USA y su modelo de
administracin. El sistema convencional de produccin en serie les sirvi y los
sac de la ruina.
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo (1973), tanto
en la industria estadounidense como en la industria japonesa entraron en
decadencia los niveles de productividad, pero por alguna razn las empresas
japonesas en poco tiempo revirtieron su situacin.
Los japoneses se dieron cuenta de que un negocio ya no era rentable
gestionndolo con el sistema convencional de produccin en serie Americano.
Entonces comenzaron a profundizar en un sistema basado en las
caractersticas de su propia cultura
De ah que Estados unidos tuvo que fijarse en el sistema que estaban usando
los japoneses, puesto que ellos haban descubierto la frmula que los estaba
llevando a superar la crisis. La teora Z es por lo tanto, junto con otras, una
respuesta a esa necesidad de entender la frmula del xito que haba
desarrollado Japn.
Es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi, un experto
norteamericano, hijo de padres japoneses, que escribe en 1981 su libro sobre
lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafo japons ES LA RESPUESTA AL DESARROLLO JAPONS.
La teora Z sugiere que los individuos no separan su condicin de seres
humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los
empleados.
al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre,
independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el
organigrama de una empresa.
Ouchi Segn su estudio considera que hay tres tipos de empresas: La del tipo A
que asimil a las empresas americanas. Las del tipo J que asimil a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.
Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la
misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento
organizacional.
TIPO J (Empresas Japonesas)

TIP A (Empresas Americanas)

Empleo de por vida Empleo de por


vida
Proceso lento de evaluacin y
promocin
Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Proceso colectivo de toma de
decisiones
Responsabilidad colectiva
Inters Global

Empleo a corto plazo


Proceso rpido
Carreras especializadas
Mecanismos explcitos de control
Proceso individual de toma
decisiones
Responsabilidad individual
Inters segmentado

de

Empleo de por vida : En el Japn existe la constante aspiracin a que el


empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las
grandes empresas pueden realizar esta aspiracin. Lo normal es que una
empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a
la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que
deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben
entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.
Empleo a corto plazo: Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental,
la prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su
vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las
circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron
que se trataba de un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar.
Proceso lento de evaluacin y promocin: En la empresa japonesa la
evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo es lenta, muy
cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la
"madurez". El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar
hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante
ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y
aumentos de sueldo.
Proceso rpido: La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser
rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al techo del
organigrama.
Carreras no especializadas: Se da ms importancia a la formacin, al estilo,
al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios
universitarios o politcnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en
Derecho puede ser Director de una fbrica y un Ingeniero Industrial estar al
frente de un departamento financiero.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de
una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para

lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en


armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.

relacionar

Carreras especializadas: Se busca la especializacin. La empresa est llena


de especialistas por todas partes, que no suelen entender gran cosa de la
empresa corno conjunto.
Mecanismos implcitos de control El control se ejerce en la empresa
japonesa de una manera informal, se trata de un control "por excepcin".
Mecanismos explcitos de control: Se practica un control formal en todos
los procesos: fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan que la
calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra
dinero.
Proceso colectivo de toma de decisiones: frente al sistema occidental,
siempre individual.
Proceso individual de toma de decisiones: En la toma de decisiones la
empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de tomarlas individualmente.
El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de
la decisin a l slo le corresponde.
Responsabilidad colectiva: De la misma manera que la decisin se toma
colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva.
Responsabilidad individual: Como consecuencia lgica de lo anterior, la
responsabilidad de la decisin recae nicamente en la persona individual de
quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. As como los
japoneses cuando instalan una industria en un pas occidental acceden al estilo
individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los
occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas.
Inters Global: La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin
global de la empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado
trabaja sucesivamente en varias reas.
Inters segmentado: Existe el vicio, muy generalizado, de una visin
departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como
la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir

mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa


empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con
su gente.
Cultura Z. La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita autosuperarse para su propio bien y el de la empresa

Los cinco factores comunes de las empresas Z


1.
2.
3.
4.

Formacin de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.


Existe un plan de capacitacin constante, integral.
Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.
Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin
del personal.
5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin
de la Filosofa Z, han de ser totalmente congruentes.

La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:


CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa
que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se
promueve
el
autocontrol
entre
los
trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de
l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo)
de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de
considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier
nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza
a
nadie.
El
autoritarismo
es
poco
factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

LEALTAD: Equivale a una integracin armnica de la fidelidad y de la nobleza.


Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabidura o filosofa
"Z", se caracteriza por su propiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser
planteada y exigida en una doble direccin: de emplea- do a la empresa y de
la empresa al empleado. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado
mucho ms operativos en el Japn que en el mundo occidental, ha sido
nicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicacin,
con ms seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor ms
firme, ms exigido. Su traicin no ha sido nunca admitida.
EQUIDAD: La equidad es la forma ms alta y ms humana de la Justicia. Ya los
antiguos decan que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en
injusticia. Slo la equidad poda remediar estos extravos, cuando la justicia se
convierte en venganza. La equidad dulcificaba la Justicia hacindola humana.
Para los japoneses la equidad es un valor nuevo, que no figuraba en el cdigo
de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japn ha entrado
definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las
relaciones humanas. La equidad est llamada a suplirle con ventaja.
HUMILDAD: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que
la cortesa, como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen
confundir la grandeza de la humildad con la hipocresa de la modestia, que, en
tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. Para ellos la humildad es
el camino mejor para conocer, no slo sus limitaciones, sino tambin sus
capacidades. Desde la humildad, es posible aprender, perfeccionarse. La
autosuficiencia - que es su contrario- lleva al autoengao y a esa clase especial
de ceguera que conduce a la autodestruccin.
ESPRITU DE GRUPO: el ser humano, que se sabe formando parte de un
grupo, que le acoge y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza,
su actividad, su confianza en proporciones insospechadas. El grupo, sin
embargo, debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada. El
espritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez, va ms all,
lo trasciende.
Metas comunes:

trabajar en equipo
compartir los mismos objetivos
disfrutar lo que se hace
la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z
que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.

CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la


organizacin en una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han
de jugar los participantes en la transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de
transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva
de la nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los
trabajadores.
10.Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.Implementacin final hasta este punto.
12.Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la
organizacin.
13.Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa

tica laboral distintiva ( otros valores )

Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.No solo en


lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
EJEMPLOS DE EMPRESAS
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el
sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son
precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de
la IBM.

I.B.M., la primera empresa mundial de informtica, la Eastman Kodak, cuyo


nacimiento viene prcticamente unido al nacimiento de la fotografa, como
fenmeno artstico y de masas, Procter & Gamble, cuya diversidad de
productos abarca un mundo de catlogos, y la Hewlett Packard, que naci en
un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad
tiene uno de los crecimientos ms espectaculares, sin renunciar a la calidad
humana de los primeros tiempos.
Caracteres comunes Todas estas empresas, adems de su filosofa propia y
original, en la que reside su calidad diferencial, se caracterizan por los
siguientes rasgos comunes:
Empleo a largo plazo: sin llegar al empleo de por vida de los japoneses, estas
empresas se proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio,
tanto de la empresa, como del empleado. As se evita el despilfarro que
criticaban los japoneses a la empresa occidental de las dcadas del 70 y 60.
Inversin en formacin: si se parte honestamente del convencimiento de que
el principal activo de la empresa lo constituyen sus empleados, todas las
inversiones que se realicen en su formacin, en su mejora personal y
profesional, tendrn un efecto multiplicador, potenciando las posibilidades y
eficacia reales de la empresa.
Baja rotacin: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al
empleo a largo plazo, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada
por parte del empleado, es decir, su propsito de permanecer en la empresa
mientras sus circunstancias se mantengan, renunciando a cambios, muchas
veces caprichosas, sin conseguir ventajas realmente apreciables.
Promocin y evaluacin lenta: aqu la empresa occidental ha tenido que
modificar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda
acceder a un cargo realmente importante a los veinticinco aos. Una
evaluacin lenta, reflexiva, favorece la claridad y precisin en el juicio. El
tiempo clarifica y despeja muchas incgnitas. Cuando una serie de datos
dispone de muchos elementos, tanto ms fcil ser analizar su tendencia. Por
otra parte, si una evaluacin con garantas debe ser lenta, la promocin a
cargos ms elevados, ser tambin lenta, como natural consecuencia. As se
evitan errores y se multiplican las posibilidades de observacin y acierto.
Incentivos: este captulo de incentivos entra en otro ms general, que es el de
la motivacin. An admitiendo que el dinero constituye un incentivo de
aceptacin general, hay que precisar que su intensidad es variable. Para un
joven empleado, recin casado, tiene una atraccin superior, que para un
empleado de cincuenta aos, cuya posicin lgicamente debe estar ya ms
consolidada desde el aspecto econmico.

Sistemas de gestin sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy


lgicos y meditados, que no por ello, deben ser complejos ni oscuros. Casi
siempre llegar a un sistema racional y claro requiere esfuerzos y medios
superiores a diseos confusos, alambicados y poco efectivos.

Bibliografa http://www.gestiopolis.com/teoria-z-william-ouchi/

http://itsjr-electronica-ag.blogspot.com.co/2013/03/normal-0-21-false-false-false-es-mxx_8.html

MIRAR ESTA PRESENTACIN http://es.slideshare.net/gueste86fff/teora-z


https://www.youtube.com/watch?v=zeRtSb0flFI
https://www.youtube.com/watch?v=Q0bGHB0tWuw
https://www.youtube.com/watch?v=Q0bGHB0tWuw

http://www.avantpage.es/mediapool/145/1459632/data/TEORIA-Zun_sistema_de_management_peterdrucker.pdf