Re"PENSAR la EMPRESA"
“Eramos absolutamente arrogantes, hasta que nos
dimos cuenta que los japoneses vendían productos
de calidad, por lo mismo que nos costaba
fabricarlos” Paul Allaire, ex presidente de Xerox
A menudo las empresas logran una posición en el
mercado, con esfuerzo y dedicación hasta que un
nuevo competidor llega y patea el tablero de las "
reglas establecidas" . Xerox, desde sus comienzos,
fue la marca original de fotocopiadoras. Su
mercado era las ventas por volumen, por lo que
fabricaba fotocopiadoras de alta velocidad,
capaces de procesar muchas copias por minuto.
Los clientes eran las grandes empresas y su forma
de distribución era a través de vendedores directos.
No vendía sus máquinas, sino que las alquilaba.
Los competidores que trataron de entrar ( Kodak e
IBM) buscaron minar su participación con
estrategias semejantes , se diferenciaron por
ofrecer mejores productos / servicios, o menores
precios. Sin embargo apareció un competidor
distinto - Canon - que venía de fabricar cámaras
de fotos y decidió atender un segmento distinto
( pequeño en un comienzo) el de los usuarios
particulares y el de pequeñas empresas, destacar
la calidad y el precio de sus máquinas y venderlas
a través de comercios. En principio Xerox, no le
presto atención a esas empresas que se ocupaban
del mercado de empresas pequeñas y personas
individuales , sin embargo no siempre la demanda
de ese segmento que se elige, permance chico. El
segmento creció tanto que igualo en volumen de
negocios al de las grandes empresas.
La creación de una posición estratégica única en el
rubro implica al menos plantearse tres preguntas
fundamentales y contestarlas adecuadamente:
a) definir en que negocio se esta - que puede
parecer trivial, pero que condiciona el resto de las
tareas para ser exitosos,
b) quienes deben ser los clientes a atender, que
productos / servicios se les va a ofrecer y como se
lograra esto de un modo eficaz y eficiente. Implica
analizar con detenimiento el mercado al cual
dirigirse , que tecnología se precisara adoptar , que
se va a fabricar y que se va a tercerizar,
c) crear un ambiente organizacional propicio para
llevar a cabo lo necesario para alcanzar los
objetivos, determina las grandes diferencias entre
empresas con estrategias semejantes.
La cultura de la empresa, su estructura
organizativa, el personal que llevara adelante las
tareas y la motivación que estos tengan, hara que
la empresa sea exitosa o un gran fracaso.
Canon, no solo ocupo un mercado distinto que el
de Xerox , sino que se ubico en la mente de los
clientes como un fabricante de mejores productos.
Para esto tomo una serie de medidas organizativas
que iban desde el planeamiento y control de la
producción, el aseguramiento de la calidad en
todas las instancias del ciclo de producción ,
pasando por un mejoramiento del ciclo de
desarrollo de sus productos y entrenando a su
personal, además de fomentar su participación con
sugerencias.
Canon considero que ser
considerados excelentes
en la calidad, era crítico para lograr ser respetados
mundialmente. Definió claramente en que negocio
quería estar: cámaras de fotos, máquinas
copiadoras y máquinas de oficina.
Una vez que lidero el pequeño segmento elegido,
la dirección planteo que el crecimiento vendría de
las pequeñas copiadoras, mas que de las grandes.
Surgió del análisis que debían valer menos de U$S
1000 y debían estar libres de mantenimiento. Se
enfocaron entonces en bajar los costos y en
desarrollar un sistema que - al menos- no
requeriera de un técnico especializado. Esto hizo
que surgierá un nuevo concepto: un conjunto de
tambor/toner reemplazable en formato de cartucho
- a bajo costo- por el propio usuario. Tardo cuatro
en desarrollarlo y en tener lista la forma de
fabricación en cada etapa. Pensaron que su
sistema de producción debía tener por política:
una alta calidad, un bajo costo y una entrega
rápida. Sus fábricas serían un lugar donde el
desempeño de sus actividades mejorara
contínuamente. Se harían esfuerzos permanentes
para el desarrollo del personal, habría actividades
Kaizen, para disminuir las actividades que no
agregan valor. Las funciones y metas de las
personas estarían definidas claramente. Las reglas
que se acordaran serían estrictamente obedecidas.
Habría una gestión visual de la planta para una
mejor comprensión de las actividades para todos.
Si se cumplían las actividades de eliminación de
los desperdicios ( entendido como lo que no agrega
valor) se tendría una planta modelo. Mejoraría el
sistema de calidad y por consecuencia esto traería
utilidades. El sistema se vería sustentado por una
estructura de apoyo ( entrenamiento del personal,
actividades de diseño y desarrollo , metodología de
operación del sistema de producción) y otra básica
( sistema de aseguramiento de: la calidad, de la
entrega, del costo). Como complemento a esto se
realizarían actividades de apoyo, como sistemas de
sugerencias y mantenimiento de los lugares de
trabajo y de la planta en sí. En la mente de todos
debía estar eliminar los 9 desperdicios : el trabajo
en proceso, los rechazos en producción, los costos
improductivos, no transportar productos a grandes
distancias, disminuir los tiempos de diseño, no
mas máquinas detenidas sin razón, no invertir más
dinero que el necesario, asignar mejor las tareas al
personal, no tener personal excedente.
El éxito no llega solo, ni es para siempre. Pese a
desventajas competitivas, si se tiene una
adecuada estrategia se conquistan mercados.
Canon lo demostró.
En tu empresa, están
repensado las estrategias?
Debe hacerse. Ya. Es
posible.
ing. daniel maestro sabino
www.cig21.com
mitre1020@gmail.com