Unefa Tesis Gerencia Recursos Humanoa Nivel Del Clima Organizacional Del El Instituto Universitario de Tecnologia "José Antonio Anzoátegui" Sede - Eltigre, Según Su Personal Administrativo PDF

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO

UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO
ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeo Lara

Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
SAN TOM, MARZO DE 2010

NCLEO ANZOTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tom, 20 de Enero del

2010
Seores del Comit Acadmico Evaluador del Programa: Maestra en

Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que
ante la solicitud realizada por la estudiante: CEDEO LARA, YOICE LEINAD C.I:
13753710, acepto la tutora de su trabajo de investigacin, titulado: NIVEL DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN

SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590

NCLEO ANZOTEGUI
APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:

CEDEO LARA,YOICE LEINAD para optar al Grado de Magster Scientiarum en
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de San Tom, a los 20 das del mes de Enero de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
NCLEO ANZOTEGUI

UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO
ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Por: Licda. CEDEO LARA, YOICE LEINAD
Trabajo de Grado de Maestra aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD
NACIONAL
EXPERIMENTAL
POLTECNICA
DE
LAS
FURZAS
ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tom a los XX das del mes
de XXX de 2010.
_____________________
____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
NDICE GENERAL
DEDICATORIA ....................................... .
vi
AGRADECIMIENTO .............................. . ..
vii
NDICE GENERAL ................................. ......................................... ..
viii
LISTA DE GRFICOS ............................
ix
LISTA DE TABLAS/CUADROS .............
LISTA DE FIGURAS ..
xi
RESUMEN ............................................... .
xii
INTRODUCCIN...1
CAPTULO I -El PROBLEMA............4
Planteamiento del Problema...4
Formulacin del
Problema........................................13
Objetivos..14
Justificacin.15
Alcances y Limitaciones..17
CAPTULO II- MARCO TERICO...............18
Antecedentes....................18
Bases Tericas.......24
Bases Legales.................................58
Bases Institucionales .64
Sistema de Variables...66
Glosario de Trminos....................68
CAPTULO III- MARCO METODOLGICO................71
Tipo de Estudio....71
rea de Estudio72
Poblacin y muestra de la investigacin.......................72
Anlisis del Instrumento de recoleccin de datos ..73
Validez y Confiabilidad del instrumento...............77
CAPTULO IV- ANLISIS Y RESULTADOS.................80
CAPTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........94
BIBLIOGRAFA.99
ANEXOS........106
ANEXO A......107
LISTA DE GRFICAS
GRFICAS
Compromiso con la Empresa
Pg.
82
Capacitacin y Entrenamiento
84
Direccin y Liderazgo
Desempeo Laboral
Factores Motivacional
Clima Organizacional del IUTJAA
86
88
90
92
LISTA DE CUADROS
CUADROS
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1
2
3
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Pg.
67
74
80
82
84
85
88
90
92

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
NCLEO ANZOTEGUI

UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI
SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeo Lara
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
Fecha: Marzo, 2010
RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado tiene como propsito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional
del Departamento de Recursos Humanos del IUTJAA, segn la percepcin de su personal
administrativo. El Clima Organizacional es la apreciacin que tienen los integrantes de la universidad
donde trabajan. La atmosfera laboral puede convertirse en un factor favorable o en un obstculo para
el desempeo laboral de la institucin. La disertacin, se sita en una investigacin descriptiva tipo
diseo de campo no experimental. La poblacin estuvo integrada por las 133 personas que trabajan
como personal administrativo y la muestra alcanz el 30% de aquella; como herramienta para la
recaudacin de informacin se utiliz un cuestionario de 25 preguntas y el mismo fue confeccionado
por Vicent (2009), la herramienta de recolectar la informacin se aplic al personal administrativo
elegido para tales efectos. Despus de recolectada la informacin pertinente, los datos se procesaron y
analizaron, con lo que se concluy que la atmosfera laboral era negativo para el desempeo del
personal administrativo de esa casa de estudio, por cuanto el nivel del mismo se sito en la categora
cualitativa DEFICIENTE. En fusin de los resultados obtenidos del diagnostico se recomend que
deberan fortalecerse las cinco (05) dimensiones que presentan debilidad para as intentar lograr un
incremento beneficioso en el clima organizacional de la institucin universitaria, en ese sentido se
propone la implementacin de estrategias de desarrollo organizacional para intentar solventar esa
situacin; con la implementacin de las estrategias antes mencionadas se tratar de perfeccionar el
nivel del clima organizacional del IUTJA, segn la percepcin del personal administrativo.
Descriptores: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Evaluacin del Desempeo, Optimizar,
Percepcin y Satisfaccin.
INTRODUCCIN
Actualmente es comn que los directores de las instituciones educativas
manifiesten un creciente inters por conocer las consecuencias que ejercen sobre los
docentes de su escuela, tanto la estructura como los procesos organizacionales, en
virtud de que perturban fundamentalmente la conducta de los individuos.
De ah que broten concepciones tales como clima organizacional, que no es otra
cosa que el ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de
subvariables objetivas y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de
actitudes, conductas y reacciones en las personas que en ella laboran, y que pueden ir
desde una identificacin plena hasta la frustracin y el perjuicio para el desarrollo del
plantel.
Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos
aspectos del trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior
como de sus circunstancias laborales. Por esta razn, si las maestras perciben los
sistemas, procedimientos, objetivos y prcticas administrativas como algo acorde con
sus propias necesidades, objetivos y aspiraciones, el clima de la organizacin
ser
de
mutua
confianza
y aceptacin de las condiciones necesarias para
permanecer en ella.
Esta exploracin presenta el diagnstico del clima organizacional de la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa del Estado
Anzotegui, segn el personal docente de aula, derivado de las observaciones y
experiencias adquiridas a travs de nuestra experiencia laboral, adems de que
se tom en consideracin que la institucin tiene ms de 50 aos funcionando y hasta
la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo. El estudio se realiz a
travs de una encuesta de opinin, habindose notificado a las autoridades de la
institucin, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigacin y

autorizaran la aplicacin de la encuesta.
Este diagnstico se fundamento en los sistemas de administracin de Likert
(1986), y sirvieron de base para
definir el clima de la institucin. Los resultados
obtenidos permitieron identificar las debilidades de algunas de las dimensiones

que conforman la variable clima organizacional, que este caso fueron calificada como
dbiles
(Deficientes)
las
Motivacionales, Estructura
subvariables
Direccin
Liderazgo,
Factores
Organizacional y Capacitacin y Entrenamiento,
mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categora cualitativa de

ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institucin educativa se
ubico en la categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no est mal pero se puede
hacer un esfuerzo para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboracin
de un plan estratgico de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de
aplicrsele al personal docente y directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertacin pertinente al clima
organizacional de una escuela, como factor fundamental para el desempeo de la eficiencia y
de la eficacia en la funcin docente. La direccin de la Escuela debera desarrollar funciones
que permitan satisfacer las diferentes medidas sociales tal y como la necesidad de
considerarse til y que compensen de forma enrgica las relaciones existentes entre los
componentes del sistema.
En lo que respecta a la modalidad de la investigacin a nivel metodolgico, el diseo fue

de campo y de tipo descriptivo. Asimismo como tcnicas e instrumentos de recoleccin de
informacin
se estil el cuestionario, de la misma forma se determin que el clima
organizacional en esa escuela segn su personal docente es ACEPTABLE.
Ahora bien, para un ptimo anlisis de la investigacin la misma se dividi en cinco

captulos los cuales se detallan brevemente saber:
Captulo I, aqu se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de

desarrollar una investigacin con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del
personal docente que trabaja en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de
San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, y as determinar la verdaderas condiciones

de este centro de enseanza en lo referente a la percepcin del clima laboral. Adems, en
este se puntualiza la justificacin, los alcances o limitaciones de la investigacin y los
objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones problemtica manifestada.
En el Marco Terico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigacin, las

bases tericas que integran el referido anlisis, al mismo tiempo de las bases legales, la
Operacionalizacin de las
variables
que fundamenta la investigacin y los trminos
inherente.
En el Captulo III se trata lo referente a la
Metodolgica utilizado en la investigacin,
donde se fundamenta la lnea de accin que se utiliz para apoyar el cumplimiento a los
objetivos planteados, el tipo de investigacin utilizado y el diseo. Asimismo aqu se
ubica el cuestionario utilizado para el estudio y la poblacin seleccionad, la muestra, la
validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar la informacin, en fin todos los factores
necesario para explicar cmo se realiz el Trabajo de Grado.
En el Captulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado,

en concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnstico. En este apartado de la
investigacin se presentan cuadros resumen con su respectiva grfico que integran las
diferentes subvariables objetos de este estudio,
de donde se obtendr la informacin
general para la conclusin final. A continuacin se presenta el Captulo V, que es el

apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio
realizado, finalmente se presenta la bibliografa y anexos utilizados en la investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Uno de los desarrollos ms transcendentales del pensamiento gerencial del mundo
contemporneo ha sido el cambio en la comprensin del papel de los empleados
dentro de las organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria
transformacin del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de
la sociedad de la informacin y el conocimiento, lo constituye la nueva filosofa de
gestin del Talento Humano, que reflexiona sobre la manera en que el personal ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la organizacin o institucin.
En los primeros aos del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha
experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo
realizado por el Estado para conformar e implementar el Diseo Curricular, propuesta
que surge motivado a la necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis
educativa que atraviesa la familia venezolana, as mismo la modificacin de la Ley
Orgnica de Educacin de 1980 por otra adaptada al momento histrico que vive el
pas y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas exigencias que se demandan para la
ejecucin de la misma juega un rol fundamental la figura del Director como Gerente,
en virtud de que a l le toca conseguir colectivamente con su equipo de trabajo la
prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los
procesos institucionales que permitirn obtener los objetivos y propsitos
establecidos por los fines y principios del Sistema Educativo.
Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para
conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia
que se despliegue en stas lo que permitir construir la calidad del egresado de las
mismas. Con la intencin de que el componente humano, vale decir, los docentes o
maestros, los servicios y los recursos, las metas y los propsitos de las instituciones
educativas interacten sistematizadamente y sta pueda ser designada como una
verdadera comunidad de aprendizaje, la figura del lder, es decir el director, surge
como un componente esencial en el establecimiento de una filosofa exitosa.
Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las
ciencias administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y
Stringer, 1978; Forehand y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; Garca y
Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998; Davis y Newstrom (2000); Goncalves
,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004, entre otros), en diversas

investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la conducta
humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes
organizacionales, y por otra parte a la forma cmo la actitud del lder afecta las
derivaciones esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral,
dependiendo de su perfil profesional y el estilo de liderazgo que se aplique.
El liderazgo no es un componente mgico. Asimismo, no es la nica salida a los

diversos escenarios que inciden en la naturaleza del
servicio que presta toda
estructura educativa. La institucin educativa, como organizacin, no es extraa a

esta circunstancia. En ella se realiza el proceso de enseanza/aprendizaje formal y
florece la figura del maestro como una herramienta fundamental para establecer el
xito educativo. El docente es la parte significativa de la educacin, ya que ser la
calidad de su ejecucin (liderazgo) lo que determine su efectividad y contribucin en
la organizacin de la cual forma parte.
La gerencia o lder debera comprometerse en la satisfaccin de las necesidades de
los miembros de su institucin, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la
existencia de un clima organizacional favorable en las cuales la satisfaccin y la
motivacin en sus diversas manifestaciones como el reconocimientos de los

resultados obtenidos, sueldos y salarios, beneficios en la seguridad social, relaciones
humanas, tipos de direccin y liderazgo, capacitacin y entrenamiento del personal, el
ambiente psicolgico y fsico son factores entre otros, que afectan el desempeo
laboral.
El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye

uno de los factores ms trascendentes dentro de una organizacin, por cuanto la
misma determina un alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud
de que existe una tendencia en el personal de interesarse por aprender las cosas que
para ellos tengan un significado particular y los motiven (sentimientos), as como
adems por aquellas que le permiten satisfacer sus necesidades particulares,
econmicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan satisfechos su
actuacin, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o funcin que realicen,
as como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral
progresivamente aumentar de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto
para la organizacin como para sus personas o grupos que la constituyan.
Cuando el personal de una estructura educativa efecta sus tareas o actividades

bajo los lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente
motivado y satisfecho con su labor dentro de la institucin, en tal sentido se puede
sealar que la motivacin es un factor que determina la conducta del personal.
Considerando estas razones es trascendente conocer el concepto de motivacin, el
cual define Robbins (2004), como los procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta; de esa
cita se considera en trminos generales que el comportamiento en las personas
siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado
momento, en virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de
manera positiva o negativamente segn las ocurrencias en las que se encuentre.
En concordancia con el grado de confusin de la personalidad de los empleados,

las
instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la
pluralidad de comportamientos que concurren dentro de ellas, para as poder

intervenir y operar todas sus desempeos de una manera asertiva y lograr que las
personas procedan con mayor efectividad; de aqu nace la importancia de que la
organizacin conozca al personal El Ser en toda su integridad, tanto en su aspecto
interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones, emociones,
sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones,
actitudes y omisiones.
Para que una institucin educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus
metas y objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para
mejorar los procesos, mtodos de trabajo y la actuacin de cara a los intereses y
necesidades de los usuarios en particular y de la sociedad en general, deben provenir,
cada vez ms, de los empleados/colaboradores de la organizacin, que en este caso
son los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio.
Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una
gran revisin cualitativa de la participacin de los maestros o docentes de la escuela
objeto del estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y
responsabilidad puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de
la estructura educativa.
Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen

labores sistemticas, permanentes, que deben llevar a cabo los
lderes de las
organizaciones, en este caso los directores, para suministrar a los docentes

oportunidad para optimizar sus condiciones de vida y trabajo, para formarse
permanentemente y actualizarse profesionalmente y estar al da en cuanto al
conocimiento y manejo de las innovaciones tecnolgicas, en un ambiente de mayor
confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social para el
docente y su familia.
En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo,
dentro de una visin estratgica, es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral. Si se piensa a corto plazo, una gerencia de corte autocrtico no puede
mantener progresos significativos en los niveles de eficiencia porque el deterioro en
el entorno laboral lleva consigo desmotivacin en el desempeo laboral, falta de
compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el personal se
ausenta psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las labores
con el mnimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo.
Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologas que brotan en
el mercado y que estipulan el impulso de
ms habilidades, destrezas y
conocimientos, las organizaciones y especficamente la educativas se han visto en la

necesidad de incorporar cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos
que se les presentan en la era de la informacin y el conocimiento. Las instituciones
educativas venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de
ndole econmico, poltico y social, que ocurren a nivel mundial, as como,
elementos internos que perturban
los procesos organizacionales y gerenciales,
en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos desarrollen nuevas
tcnicas de atencin
al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la
calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida capacidad de
respuesta los retos organizacionales necesarios en estos casos.
La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha
sido cuestin de perceptible inters desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un
componente perifrico en las instituciones pblicas o privadas para tornarse en un
mecanismo de relevada jerarqua estratgica. El tratamiento de la cultura
organizacional permite a los constituyentes de la organizacin indiscutibles conductas

e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y humana estimula la participacin
de los integrantes de la organizacin, s el personal se comprometen y es responsable,
es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese sentido esta ser una
fortaleza que enfoca y orienta la organizacin hacia la excelencia, hacia el xito.
Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que:
cada organizacin, tiene sus propias caractersticas, convicciones,
valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de sus
integrantes, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento
individual y grupal conocida como Cultura Organizacional, la cual puede
haber sido creada de manera premeditada por sus miembros principales o
fundadores o simplemente haber evolucionado en el tiempo, esta
representa un factor clave en la forma de comportamiento de los
individuos en la realizacin de sus funciones. (p. 111)
De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly,
(2004), precisa la cultura organizacional como:
un patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o
desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los
problemas de adaptacin e interpretacin interna que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerado valido y, por lo tanto, ser
enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es as como la estructura organizacional, las polticas y procedimientos, la
direccin, el liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre
algunos componentes de la cultura, influyen en la percepcin que el personal tengan
de sus organizaciones, originado un ambiente dentro del mbito de sus trabajos,
conocido como clima organizacional.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se

convierten en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinacin,
direccin, motivacin y satisfaccin del personal son
aspectos
cada
vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del

personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto, la percepcin positiva o negativa que
los empleados perciben en relacin con su trabajo interviene en la rotacin de
personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas fundamentales de la
estructura educativa. La interaccin de estos componentes producen patrones de
conductas variadas y especficas que enlazan lo que se ha denominado Clima
Organizacional (Caligiore y Daz, 2003)
El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos

los cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los
objetivos de la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin
y liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y
entrenamiento, entre otros. Asimismo Caligiore y Daz,(2003) asevera que Todos
los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus
propias caractersticas, que en cierto modo presenta, la personalidad de una
organizacin e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo (p. 645)
El CO, es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes de una
institucin acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin; el clima de
una institucin es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en l se
pone atencin a dimensiones y factores internos de la organizacin y no a los
factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Por otra parte, a
pesar que el anlisis del clima organizacional se encuentra orientado a la
comprensin de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento
de las personas en la institucin, su aproximacin a estas dimensiones es por
medio de las percepciones que las personas tienen de ellas.

Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente
fsico,
estructurales, de
comportamiento
ambiente
social, personales y
propias
del
organizacional, etc. Todas esas dimensiones configurarn la
variable clima organizacional de una institucin determinada y que en este caso

corresponde a la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de
Guanipa, a travs de la percepcin que tienen los maestros de aula, de la mencionada
Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de
opinin que los empleados de una determinada institucin tienen acerca de un
conjunto de dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable
clima organizacional.
La importancia de esta concepcin reside en el hecho de que el comportamiento
de un empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que dependen de las percepciones que l posea de esos factores. No obstante,
en gran medida esas apreciaciones posiblemente dependan de las interacciones
y prontitudes, igualmente de otras prcticas de los miembro con la estructura
educacional. Entre ellos el reconocimiento dentro de la institucin y la
satisfaccin de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivacin se
convertir en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta laboral
a la consecucin de las metas que permitirn que la institucin consiga altos niveles
de eficacia y desempeo laboral y los estndares de comunicacin que tienen gran
efecto sobre la forma de cmo los docentes de la escuela perciben el
clima
organizacional de la misma, estos componentes sern objeto de anlisis en la

investigacin como factores que tienen gran influencia en la determinacin del clima
laboral (Caligiore y Daz 2003) En consecuencia el clima organizacional refleje la
interaccin entre las particularidades personales y organizacionales.
En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Fara (2008)

subraya que los resultados de la disertacin realizado por George y Bishop sobre
la estructura organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de
comunicacin y procedimientos, adems del estilo de
liderazgo y recompensa
tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la
organizacin (p. 4)
Del planteamiento presentado referido a la concepcin del trmino clima
organizacional, se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo
propio de la estructura educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En consecuencia, es posible
exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de
la organizacin. En ese sentido es pertinente rotular que el clima organizacional
determina la forma en que el empleado percibe su trabajo,
rendimiento,
productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Al respecto, Chiavenato,

(2000), asevera que el desempeo laboral Es el comportamiento del trabajador en la
bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos (p. 359)
El CO est estipulado por la percepcin o apreciacin que posea el personal de los
componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los
empleados frente a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada
Organizacin exterioriza, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, aspectos que conciben atmosferas laborales originales; en tal sentido
difcilmente las Organizaciones manifestarn culturas anlogas (Phegan, 1998)
Uno de los semblantes ms trascendentes referente a la definicin de un organismo
social como organizacin es el clima organizacional. El CO es un fenmeno donde
interacta los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se convierten en un comportamiento que presenta derivaciones sobre la organizacin

tales como la productividad, satisfaccin laboral, rotacin, etc. (Chiavenato, 2000) El
Clima laboral es un contenido de gran jerarqua actualmente para la mayora de las
organizaciones pblicas y privadas, las cuales requieren de un continuo progreso en el
contexto laboral de su organizacin, para as conseguir un mejor desempeo laboral,
sin perder de vista el capital humano.
El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera
laboral de una institucin. El mismo desempea influencia directo en la conducta y
el proceder de sus constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura ms recndita de la organizacin. Es decir
que, la atmosfera laboral est referida a la manera en que el empleado percibe su
contexto laboral, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la ocupacin que
desempea. Un Clima laboral estable, es una inversin a largo plazo. Una institucin
pblica o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con demasiadas
presiones hacia el personal, slo alcanzar beneficios a corto plazo (Garca
Domnguez, 2001)
El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si
se desarrolla o desempea adecuadamente, de lo contrario, forma una de las bsicas
debilidades organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una
debilidad, la corporacin deber preparar programas y acciones dirigidas a cambiar
los mecanismos organizacionales que entorpecen que el personal consiga identificarse
con la institucin y despliegue un clima laboral altamente motivador (Fernndez
Aguerre, 2004))
En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un
filtro por donde circulan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), al calificarlo, se computa la manera como la institucin es apreciada; en
consecuencia, es oportuno ratificar que es un fenmeno interviniente que media entre

los factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que se
transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la institucin tales como,
productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Por ende, el clima organizacional es un
fenmeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones condicionan
la percepcin del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto,
las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional
es:
La fuerza dinmica que representa la potencialidad interna de la
organizacin. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un
ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a crear
estrategia para el cumplimiento de las normativas de funcionamiento que
tienen relacin con la gerencia, la cual establecer niveles de competencia
y responsabilidades de los miembros de la organizacin, es decir, que la
toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p.
281)
La atmsfera laboral est determinada por la percepcin que tenga el personal
de las organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma
de reaccionar del empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura
organizacional. En consecuencia ese componente organizacional, puede ser vnculo u
impedimento para el desarrollo de un buen desempeo organizacional, pudiendo ser
un factor de distincin e influencia en el desempeo laboral de quienes lo integran.
Concretamente, es la diccin individual de la "opinin" que el personal y gerencia se
crean de la institucin donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento que el
empleado se forma de su cercana o distanciamiento en relacin con su jefe, sus
colaboradores y compaeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en
trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, y
apertura, entre otros factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una
organizacin constituyen otro componente fundamental que ayuda a crear el clima
organizacional que le corresponde. Asimismo existen elementos de naturaleza fsica
que actan sobre la conducta y desempeo del empleado, lo que, igualmente, se

relaciona o incide sobre el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967),
Litwin y Stinger (1978), lvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000),
Robbins (2004), Brunet
apreciacin
(2004),
aseveran que el clima organizacional es una
o percepcin de las personas referente a como
ellos perciben el
ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido Chaparro Espitia (2006)

verifica que el clima organizacional comprende:
principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los
sujetos perciben que existen o conciernen a la institucin en la cual
participa. El clima organizacional es un efecto de la interaccin de los
motivos ntimos del individuo, de los incentivos que le provee la
organizacin y de las expectativas despertadas en la relacin laboral;
est integrado por las caractersticas que describen a esa organizacin y
que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organizacin (pp. 27-28)
Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepcin personal,

ntima, subjetiva, que cada miembro del personal de una institucin tiene sobre el
ambiente de trabajo donde labora.
Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el
clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera
como las polticas y prcticas administrativas, la tecnologa, los procesos de toma de
decisiones, el liderazgo, la direccin, la motivacin, la capacitacin, los valores, etc.,
se traducen en el comportamiento de los equipos y las personas que son influidas por
ellas (p. 10).
El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o

dificultades que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeo
laboral o para encontrar su punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel
del clima organizacional de una institucin educativa permitir a la gerencia
determinar qu tipo de dificultades existen en la escuela a nivel del personal docente
de aula y organizacionales, internos o externos, que actan facilitando o dificultando
los procesos que conducirn al mejor o peor desempeo del personal objeto del
estudio y de todo el sistema organizacional.
Los estudios de clima laboral de una institucin de cualquiera ndole se convierten

en una de las herramientas ms completas y poderosas que le permiten al gerente
evaluar y medir como estn actuando ciertos factores de carcter gerencial sobre el
clima organizacional, lo que facilitar la toma de decisin adecuada en un momento
determinado.
Segn Gonalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra

retroinformacin referente a los procesos que estipulan los comportamientos
organizacionales, permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a
las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en
uno o ms de los subsistemas que la integran. Segn el autor antes citado, La
importancia de esta informacin se fundamenta en la confirmacin de que el Clima
Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los integrantes de una
institucin pblica o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que filtran las
circunstancias y condicionan los niveles de motivacin laboral y desempeo
profesional entre otros.
En consideracin a lo antes planteado,
es pertinente presumir que el clima
organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es

generada y a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institucin, siendo
un agente decisivo en la conducta y motivacin del desempeo de tareas de cada una

de las personas que integran la organizacin. Es trascendente caracterizar, que un
clima laborar en condiciones favorables en una institucin, constituye una gran
fortaleza., mientras que, cuando se establece como una debilidad, la organizacin
tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines de conseguir
identificar al personal con la institucin y desplegar un clima laboral altamente
motivador (Fernndez A., 2004)
En consecuencia,
es preciso destacar que cuando los componentes de una
organizacin se desempean en un clima organizacional favorable anhelan ayudar

al xito comn y se
preocupan por
recurrir a mtodos que consientan
contribucin, consiguiendo como derivacin
un contexto adecuado para que se
tomen las mejores providencias, alta productividad y una mejor

ambiente laboral. De la misma forma,
esa
es trascendente indicar
calidad
del
que el clima
organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar
el funcionamiento interno
de cualquiera institucin,
entre ellas la educativa,
igualmente puede perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en
sta. La variable clima laboral est conformada por un conjunto de elementos y
factores denominados dimensiones,
las
que condicionan el tipo de ambiente
existente y, establecen las relaciones internas entre sus integrantes, asimismo se

hallan elementos externos que de igual forma actan sobre el comportamiento y
desempeo humano e inciden sobre l.
Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institucin

educativa entender que una percepcin favorable del docente conlleva un ambiente
positivo internamente y en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el
nexo del Talento Humano, con las estructuras educativas, por ello la necesidad que
tiene la gerencia de las instituciones, efectuar estudios referidos al clima laboral a los
fines de verificar el perfil del mismo, segn su personal docente.
El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en
el Municipio San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, se evidencia en el
personal de aula, que a medida que sus roles se van tornando ms funcionales
comienzan a surgir problemas de comunicacin y de competencia, debido a las
diferentes formas de asumir algunas situacin y sus diferentes prioridades; las cuales
van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la comunicacin dentro del
plantel. En funcin de lo expuesto puede indicarse que de la interaccin entre los
integrantes de la institucin antes sealada, y el medio laboral, surgen barreras que
incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del
plantel. Por otra parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institucin, ya
que los niveles de informacin no se manejan adecuadamente, y el trabajo es ms
individualizado que cooperativo.
Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermn (1991),

Nieves (1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008),
realizaron estudios relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando
algunas contrariedades negativas que afectan el desempeo laboral de esas
instituciones educativas y la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza no
escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos encontrados como
condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social decoroso
para el docente y su familia, la condicin econmica o remuneracin del pedagogo,
las caractersticas de la planta fsica de la escuela, la poca participacin en la toma de
decisiones de los asuntos referidos a la parte acadmica de la Escuela, la ausencia o
muy poca capacitacin y actualizacin acadmica del docente, la presencia de un
liderazgo rgido, la falta de identificacin del personal docente con la institucin,
vale decir sentido de pertenencia, falta de interaccin y relaciones personales alumnoalumno, alumno-docente, docente-directivo, la
resistencia al cambio y la falta de
innovaciones pedaggicas lo que se observa con el
aferramiento a los viejos
paradigmas educativos, entre otros.
Igualmente se observan otros factores que estn provocando algunas

desavenencias tales como: Deficiencia en la integracin de los grupos. Desunin
entre el personal directivo, docente y administrativo; incrementndose negativamente
las barreras comunicacionales efectiva. Falta de motivacin del personal en general.
Arraigo a los viejos paradigmas educativos. Indiferencia y falta de compromiso con el
trabajo.
Por otra parte, es un denominador comn que los pedagogos que laboran en el
turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la misma atencin de sus
directivos, y sealan que stos tienen preferencias hacia los docentes del turno de la
maana. Indudablemente que esta situacin debe reflejarse y afectar la motivacin
laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del
desempeo laboral y en los resultados de las labores de los mismos.
En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigacin en la

Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, con el
propsito de diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institucin
educativa, segn la percepcin que tienen los docentes de aula que laboran en dicha
institucin.
FORMULACION DEL PROBLEMA
A
los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes
interrogantes:
Cul ser el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de
de aula del turno de la tarde?
Sera pertinente Diagnosticar

Educativa
el nivel el clima organizacional de la Unidad
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa
segn la
percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?
Cules son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad

Educativa
segn la
Cul ser el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un

plan de estrategias
Educativa
a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad
segn la
Ser apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para

mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova
Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del
turno de la tarde?
Las interrogantes formuladas exigen de una indagacin de las dimensiones o
subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, segn la percepcin de sus
docentes de de aula del turno de la tarde. La aludida exploracin se orientar a travs
de los objetivos que seguidamente se formulan.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
General
Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
de aula del turno de la tarde.
Especficos
Diagnosticar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
de aula del turno de la tarde.
Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad

Educativa
segn la
percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.
Determinar el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un

plan de estrategias
Educativa
a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad
segn la
percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.
Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima

organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos
de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
En virtud de la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un
desempeo laboral
que facilite
una alta eficiencia, productividad y ptimos
resultados en la Escuela objeto del estudio para as garantizar el desarrollo humano

sostenible que se plantean los pases, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas
acordadas en las distintas convenciones de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre
el tema, se comprende la relevancia de estudios como el que aqu se propone, puesto
que, sin lugar a dudas, brindarn significativos aportes para mejorar las condiciones
de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivacin de los trabajadores de
la docencia, lo que indudablemente se traducir en beneficio cada vez mayor tanto
para los docentes como para la discpulos que participan en esta y la sociedad en
general.
La presente investigacin contribuir al incremento del conocimiento sobre las
distintas dimensiones (Los objetivos de la institucin, las normas, las funciones
del trabajador, la direccin y
liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de
pertenencia, los factores motivacionales, la
estructura organizacional, el
compromiso, la capacitacin y entrenamiento) que conforman el clima

organizacional de la institucin educativa y cmo influye ste sobre la satisfaccin y
el desempeo laboral de los maestros. El anlisis aportar datos significativos que
pueden servir de base al personal directivo de la Escuela Dr. Jos Manuel Cova
Maza para orientarse en la bsqueda de solucin a los posibles problemas que
posiblemente sern detectados a travs de la indagacin directa que realizar la autora
con los maestros de esa Escuela. Asimismo servir como punto de referencia para los
directivos de otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios anlogos o
muy parecidos a las que pudieran estar oprimiendo a la Escuela Dr. Jos Manuel
Cova Maza.
Igualmente sern favorecidos directos de las derivaciones del estudio,

primeramente, los pedagogos de la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza, por
cuanto con las conclusiones y recomendaciones que salgan de la exploracin se
podrn tomar decisiones pertinentes que ayuden a corregir y superar las limitaciones
que pudieran estar perturbando su desempeo dentro de la Unidad Educativa. La
segunda favorecida seria
la comunidad educativa (estudiantes, padres y
representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que

se adopten para optimizar la atmosfera de trabajo
redundarn positivamente en
beneficios del plantel.

Desde el punto de vista social est justificada la exploracin realizada en esta
escuela, por cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa
en las educadoras, en su comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios
que prestan como maestras, como lo es brindar una buena enseanza a los discpulos
que esperan recibir una educacin de calidad y un buen desempeo de sus maestros
en el saln de clases, lo cual representa una necesidad para la sociedad.
Desde el punto de vista humano se justifica la investigacin, por cuanto el

comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la
persona, componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado
conductual va a trascender en la educacin que se brinde en la Escuela. Desde un
enfoque gerencial es justificable la investigacin, por cuanto el capital humano es
factor determinante en el logro de los objetivos del plantel, por tanto para la gerencia
de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental emprender acciones en
funcin del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima organizacional y as
tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los fines de
evitar que una inadecuada gestin pueda incidir negativamente en el desempeo
laboral de los docentes de la escuela.
El
clima
organizacional
se
encarga
del comportamiento humano; en
consecuencia se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable

estudiarlo, entenderlo y atenderlo para beneficio del personal en este caso el
docente y la escuela como institucin educativa. Estudiar el clima organizacional
en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa
segn la percepcin de los docentes de aula del turno de la tarde, proporcionar
informacin referente a los valores, actitudes y creencias de las maestras que la
componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e
intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del
ambiente laboral del plantel.
Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una
variable fundamental para la comprensin de las lgicas de actuacin de las
organizaciones tanto pblicas como privadas; en consecuencia se asume y comprende
el estado latente de la percepcin subjetiva, inaprensible quiz, sin embargo presente
en toda organizacin y en especial en las instituciones educativas, donde el talento
humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a la escuela, precisamente el CO
se ha considerado elemento de diagnstico, gestin y cambio, que marca un punto de
apoyo medular para lograr una gestin adecuada de los recursos humanos.
ALCANCES Y LIMITACIONES
La investigacin se sita en un rea determinada de la ciudad de San Jos de
Guanipa del Estado Anzotegui, especficamente donde funciona
la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, y en particular a los educadores que
labora en esa escuela; en consecuencia las conclusiones y recomendaciones que de
ese plantel se derive se podrn utilizar como marco de referencias vlidas para
posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones y en cualquier
contexto educativo.
Esta investigacin estara limitada por ciertos imprevistos escolares tales como:
La
falta
de
disposicin
de
los
maestros
para
colaborar
en
la
investigacin.
El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por
temor a
comprometerse.
informacin.
Esto
ocasionara
el
no
obtener
la
suficiente
CAPTULO II
MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN
La revisin bibliogrfica permiti a la autora buscar y analizar varios trabajos
relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes
de investigacin para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relacin de
los mismos.
La primera exploracin referente al clima organizacional, segn Lpez, (2003),
fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como
la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71).
Adems hace nfasis en la relacin del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la
existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relacin con el medio" (p.
91).
Robbins (2004), asevera que para el ao 1968 los investigadores Backman y
Scord desarrollaron una investigacin en una Escuela, donde definieron el Clima a
partir de tres factores:
Las caractersticas de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto
a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos
que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras caractersticas (tales como
el ejercicio
de
autoridad,
la
magnitud,
disponibilidad de medios y la ndole de ambiente) de la escuela misma.
Los valores y las normas de la organizacin informal en la escuela, es
decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una
generacin de factores en opinin estudiantes a otra (p. 239).
Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan

moderadamente; la forma como los discpulos reaccionan dadas sus particularidades
individuales y la receptividad de los mismos, es lo que determinar el grado de
influencia de las particularidades organizacionales de la escuela, las tradiciones y
normas del grupo de estudiantes existentes. Por ende, se puede aseverar, que el clima
organizacional de una institucin educativa no influye de la misma manera en sus
educandos, dada la heterogeneidad de las variables sealadas.
Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organizacin y Administracin

analiza una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey
(1994), estudio que se realiz con 600 empleados de una compaa de seguros,
donde encontr que la "satisfaccin del empleado con su oficio aumentaba al
aumentar su percepcin de las oportunidades de progreso que se le ofreca"
(p.185) Igualmente exterioriza,
el referido autor
otra
investigacin
desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprob que 95

trabajadores de produccin aseveraban
que el "Clima Organizacional era
una
determinante indicadora de la satisfaccin individual con el oficio, pero que los

valores de trabajo que tuvieron los individuos podran influir en esta relacin" (p.
186)
Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los

resultados del trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler
(1997) quienes analizaron el impacto del Clima Organizacional sobre la satisfaccin
de enfermeras y administradoras en un hospital, ellos encontraron que el "clima si
influa en el bienestar, sobre todo en cosas como la satisfaccin con la promocin y
el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997) aseverando que en pocas
recientes se ha manifestado mucho inters por estudiar el Clima Organizacional y
los estudios caen en tres categoras:
Primero, estn los que ven el Clima Organizacional como una

variable independiente-en otros trminos como un factor que influye en
cosas tales como la satisfaccin del empleado. En segundo lugar, el
Clima Organizacional se ha tratado como una variable interpuestapor ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el desempeo o satisfaccin
del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto como una
variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler
(1997), se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l como una
variable independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que
la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfaccin como
en su desempeo laboral.
Brunet (1999), revel en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las
Organizaciones, la presencia de una relacin entre la personalidad de directores de
escuela y el grado de libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo
perciba el personal docente, en tal sentido asevera que:
las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenan a la
cabeza un director con ms confianza en s mismo y ms sociable,
mientras que la escuelas con un clima cerrado y fro tenan directores
ms sumisos ante la direccin general y ms tradicionales en su estilo
de administracin (p. 72)
En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de
una organizacin tiene tendencia a seguir la connotacin del clima y a amoldarse a
este.
Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrtica de la Universidad Catlica de
Colombia, en investigacin titulada Motivacin Laboral y Clima Organizacional en
Empresas de Telecomunicaciones, indica que el trabajo se refiere a un estudio
realizado en el sector de las telecomunicaciones en la ciudad de Bogot, el mismo

tena como propsito describir y comparar los factores motivacionales y su relacin
con el clima organizacional, en empleados de una empresa pblica y una privada. El
anlisis de resultados se hizo con base a un diagnstico comparativo general de
promedios de los diferentes factores motivacionales y de las dimensiones del clima
laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de punto de
comparacin, contraste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el
clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigacin concluy que no
existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los
empleados de una empresa pblica y una privada en el sector de las
telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso
relativamente bajo en las empresas del Estado.
De lo sealado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima

organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los anlisis
citados guardan relacin con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia
el clima laboral, fundamentacin terica del estudio, lo que est en concordancia con
el estudio que se est realizando en la institucin educativa: Unidad Educativa Dr.
Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se present la

investigacin desarrollada por Guerrero,
(2001) en la Universidad Dr.
Rafael
Belloso Chacin en el tema de clima laboral, para obtener el Grado de Magister y

cuyo propsito era investigar el clima e involucramiento organizacional del personal
docente y administrativo que labora en dicha institucin. Los resultados obtenidos
en esta investigacin indican que tanto el personal docente como el administrativo
poseen la misma percepcin del clima organizacional. Siendo este para ellos
satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento
organizacional del personal docente y administrativo de
esa universidad. Se
evidencia en los resultados obtenidos por el tesista que el clima organizacional de la

mencionada universidad segn la percepcin del personal docente como en el
administrativo poseen la misma apreciacin, as como tambin, que la correlacin
entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y muy
significativa.
En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no

publicado, denominado Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. Tomas
Alfaro Calatrava del Municipio Urbaneja; Estado Anzotegui en el Ao Escolar
2006 2007, la investigacin estuvo orientada a determinar el perfil del clima
organizacional de la institucin educativa segn la percepcin del personal docente y
administrativo. Para ello tom en consideracin el manejo de la terminologa en el
contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestin,
los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la
determinacin de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realizacin
del estudio de manera confiable; realiz un arqueo bibliogrfico y una seleccin
detallada de la informacin; para lo cual aplic una encuesta dirigida a la poblacin
en estudio; la investigacin fue de campo, a nivel descriptivo. Concluy que el clima
organizacional es relevante en todas las organizaciones ya que de sus caractersticas
depende en gran medida la eficiencia y productividad de las mismas; los datos
revelaron que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben que
existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando como nica debilidad el
relacionado con el Factor Higinico; es decir el deterioro de la Planta Fsica.
Asimismo Hernndez (2008), en Trabajo de Grado, denominado El Clima
Organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales del Municipio Simn Rodrguez del
Estado Anzotegui, realiz una
investigacin que se plante como objetivo
determinar el perfil del clima organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales de El

Tigre, Municipio Simn Rodrguez, del Estado Anzotegui, donde se tom como
muestra las Escuelas Bsicas Estadales Doa Menca de Leoni, Diego Bautista
Urbaneja, Simn Rodrguez y Jos Antonio Anzotegui. Su desarrollo se bas
en un estudio descriptivo con diseo de campo, el cual abarc la totalidad de los
docentes y administrativos de las escuelas sealadas, constituida por una poblacin de
ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la
informacin, el autor utiliz un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50
preguntas, que antes de su aplicacin fue sometido a la validez de juicio de expertos
y a su confiabilidad a travs de una prueba piloto. El investigador concluy que las
escuelas objeto de estudio presentan como fortaleza un clima organizacional
favorables; en cuanto a las debilidades, ubic variadas limitaciones en todas las
escuelas en la dimensin Factores Higinicos y motivacionales. La institucin que
present un clima organizacional favorable pero con porcentajes bajo fue la Diego
Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda fortalecerla para
lograr un clima organizacional favorable al desempeo de los docentes.
De la misma manera y refirindose al clima organizacional, Guzmn (2008)
Defendi
Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magster en Gerencia
Educativa en la UGMA
el mismo se denomin: PERFIL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE

QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NCLEO EL TIGRE del
Estado
Anzotegui, el tesista verificaba en esa investigacin que:

El clima organizacional es el acumulado de caractersticas indisolubles
que detallan una organizacin, la diferencian de otras, e intervienen en la
actuacin de las personas que la constituyen, las caractersticas elegidas
para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de direccin,
sentido de pertenencia, retribucin, disponibilidad de recursos,
estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y valores colectivos, y
todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo
en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El
Clima Organizacional. La metodologa manipulada se bas en un Estudio
Descriptivo, que comprendi una muestra de los docentes de la UGMA
sede El Tigre. Para recabar la informacin se construy un cuestionario

del tipo Likert de 40 tems, Posteriormente se aplic el instrumento a
los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas segn
la dimensin de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones
siguientes: en trminos generales la UGMA presenta un clima
organizacional BUENO comprendido en el rango 90 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo
observar en la dimensin sentido de pertenencia la cual se ubic en el
rango 30 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se
recomend que debera fortalecer esa dimensin para lograr un
incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) present un

Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la
UGMA sede Barcelona donde el mencionado tesista aseveraba que la:
investigacin tiene como propsito fundamental Determinar los Factores
que
Inciden en la Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educacin

Inicial Paraso, Unidades I y II y Luisa Cceres de Arismendi, Adscritos a la
Unidad Territorial Educativa Bolivariana N. 2 de
Puerto La Cruz-Estado
Anzotegui. Se realiz un estudio enmarcado en una investigacin de campo de tipo

descriptivo, con una poblacin de treinta (30) sujetos, adscritos a los Centros de
Educacin Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utiliz la tcnica de la
encuesta, elaborndose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados,
mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calcul mediante la aplicacin de
una prueba piloto, los resultados de la investigacin fueron analizados en forma
descriptiva segn la tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la
variable en estudio, concluyndose que hay deficiencias significativas en la ejecucin
de los procesos administrativos de recursos de personal, los cuales influyen
negativamente en el clima organizacional de la institucin, detectndose la necesidad
de elaborar un Plan Estratgico Gerencial para Optimizar la calidad de vida y el clima
organizacional en los C.E.I.N. Paraso Unidades I y II y Luisa Cceres de

Arismendi (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos tericos de esas Tesis de Grado antes

analizadas estn en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el
Trabajo de Grado que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendi su Trabajo de

Grado para alcanzar el titulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos en la
UNEFA
el
mismo
ORGANIZACIONAL
llevaba
el
nombre
de:
DEL
DEPARTAMENTO
PERFIL
DE
DEL
CLIMA
TECNOLOGA
ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA

JOS ANTONIO ANZOTEGUI DE EL TIGRE
(IUTJAA), MUNICIPIO
SIMN RODRGUEZ DEL ESTADO ANZOTEGUI, en done la tesista aseveraba

que:
el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnologa
Administrativa del IUTJA Sede El Tigre segn el personal docente En
el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima
organizacional del Departamento de Tecnologa Administrativa del
Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui de El
Tigre (IUTJAA), Municipio Simn Rodrguez del Estado Anzotegui,
segn su personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente
Laboral, Capacitacin y desarrollo, Gerencia y Liderazgo, Sentido de
Pertenencia y motivacin Laboral. La investigacin se fundament en el
anlisis
de
la variable Clima Organizacional. La metodologa
manipulada se instituy en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que
involucr al personal docente del Departamento de Tecnologa
Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una
poblacin de profesores. Para recolectar la informacin se elabor un
cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas Posteriormente se aplic el
cuestionario a los docentes Se elaboraron las conclusiones
determinndose que ms del 80% de los encuesta manifest que nunca
reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el clima
organizacional del IUTJAA segn sus docentes es catalogado de
Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnolgico; asimismo,

se recomend una serie de estrategias organizacionales para tratar de
solventar las debilidades presentes (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos tericos de esa tesis estn en coherencia con el
trabajo que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza
del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado

denominada: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO; esa investigacin fue presentado por
Vicent (2009) para
alcanzar el Grado de Magster en Gerencia Educativa en la UGMA, en esa se

reafirmaba que:
La investigacin tiene como propsito determinar el Perfil del clima

organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El
Tigre segn el personal administrativo segn su personal
administrativo se analizaron las dimensiones Compromiso con la
empresa, Capacitacin y entrenamiento, Direccin y liderazgo, Sentido
de pertenencia y factores motivacionales. La metodologa utilizada se
fund en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr a los
empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre. Finalmente se
elaboraron las conclusiones determinndose que ms del 80% de los
encuesta manifest que nunca reciben cursos de capacitacin, adems se
comprob que el clima organizacional de la UGMA segn sus
empleados es catalogado de BUENO, lo cual es favorables para la
universidad; no obstante, se recomend una propuestas de estrategias
organizacionales para tratar de solventar algunas debilidades presentes
(p. xi)
El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista
con los
planteamientos que se tratan de realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel

Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al ttulo
de Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, present un Trabajo
de Grado
denominado el Perfil del Clima Organizacional de la empresa
telefnica Movistar Oficina El Tigre del Estado Anzotegui, segn su personal.

En el caso de Movistar Oficina El Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y
bienestar en todos los procesos que se adelantan en la organizacin telefnica. En
este sentido el trabajo de investigacin se plante proponer un conjunto de
lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la empresa telefnica
de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzotegui. La variable analizada fue el
Clima Organizacional. La metodologa utilizada fue un Estudio de campo tipo
descriptivo, la poblacin objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco
(35) personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para
recolectar la informacin se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert
contentivo de 30 preguntas. El cuestionario se aplico al personal administrativo y los
datos recabados
se organizaron en cuadros y graficas
segn
las dimensiones
analizadas. Del anlisis, se concluy que: la Empresa Movistar Oficina El Tigre

presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular; en relacin con
las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o
dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas
en la categora cualitativa de regular y una (01) en la categora de buena la cual es
una fortaleza para la telefnica. En funcin de los resultados se recomend fortalecer
las siete (07) subvariables que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora
en el clima organizacional de la empresa, por lo que se propuso la implementacin de
un conjunto de estrategias organizacionales a los fines de intentar solventar esa
situacin.
La Tesis analizada esta en conexin con los planteamientos que se intentan

realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio
Guanipa del Estado Anzotegui.
Finalmente refirindose a la investigacin es pertinente afirmar que, los trabajos

investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el
clima laboral y las cuantificaciones bsicas que consienten mediciones precisas de las
dimensiones conforman la variable clima organizacional tales como: los objetivos de
la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin y
liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y
entrenamiento, que conllevan a la consumacin del proceso de toma de decisiones
efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que
las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las
planteles educativos intervienen especficamente en el proceso y fundamentalmente
constituye una relacin dinmica en el contexto, Clima Organizacional, actores
(directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y las labores acadmica
administrativa consumadas.
BASES TERICAS
Teora Organizacional
Una organizacin es un proceso estructurado en donde interactan las personas
para conseguir sus objetivos. Esta definicin, segn Gibson, (2004), est fundada en
cinco hechos comunes a las organizaciones:
- Una organizacin siempre incluye personas.
- Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera,
es decir, interactan.
- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de
ciertas clases de estructuras.
- Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los

cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la
organizacin le ayude a alcanzar sus objetivos.
Estas interacciones tambin pueden ayudar a
alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus

objetivos personales (p. 71).
Una organizacin se puede conceptualizar tomando en consideracin los diversos

aspectos aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesin de orientaciones
trascendentales para conceptualizar una organizacin, entre las cuales, segn el autor
antes citado, son:
Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen

principios generales de administracin, particulares de la misma y que,
para su estudio y aplicacin, se demanda una sistematizacin. En
esa orientacin son clsicos los componentes de la administracin:
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control.
Enfoque Cientfico. ste componente surgi a partir de la existencia de
un inters por averiguar cientficamente los problemas que presentaban la
industria. En este
caso
se manipulan concepciones tales como:
divisin del trabajo, especializacin, modelos y mtodos de trabajo,

rendimiento y otros.
Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientacin de las relaciones
humanas; se percibe el trabajo como las actividades ms apreciables del
hombre. Se subraya la importancia de la psicologa y la fisiologa del
trabajo como factores fundamentales para optimizar las condiciones de
los trabajadores. En este se estudia la actividad humana dentro de la
escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta conocer al
trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera

de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo.
Enfoque Burocrtico o Estructuralista. Se fundamenta en la sntesis
del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos
formales e informales de la institucin, las compensaciones sociales y
materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo estudia las
organizaciones desde la orientacin sociolgica.
Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualizacin del enfoque
humano-relacionista. Toma algunos componentes del
enfoque
estructuralista, como la relacin entre la organizacin productiva y el

medio social y su vnculo con la empresa. Desarrolla tcnicas y procesos
ms artificiales para el control de las relaciones humanas a los fines de
aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal.
Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o
intentar soluciones
prcticas,
sino
producir
teora y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin

a la realidad emprica. Se considera a la organizacin como un sistema
socio/tcnico, compuesto por cierto nmero de subsistemas (pp. 32-36).
Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo

expuesto, se observa que existen numerosas orientaciones para precisar su
conceptualizacin y aplicacin, por lo que escoger un solo modelo o paradigma sera
limitarse como consultores en el uso de una teora exclusiva, lo cual no es ms
conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional.
Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, segn lvarez

(1992) citado por De Barros (2009) corresponde a que:
Los procesos humanos de la organizacin, estn dirigidos a lograr

cambios que permitan un desarrollo integral de la misma. Es una
concepcin de desarrollo centrado en el grupo que tiende a globalizar
la actividad del mismo; donde cada miembro de la organizacin
interacciona con los dems y su conducta responde a la conducta del
grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y
la efectividad de la organizacin en general (p. 89).
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se d el
proceso de evolucin, donde todos los miembros brindan su apoyo en direccin hacia
el cambio viendo a la organizacin bajo un enfoque sistemtico. En este sentido,
se observa en los planteamientos de lvarez (1998), que los fundamenta en el valor
que se le da al grupo con miras a reforzar, a modificar el comportamiento de sus
miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de
la organizacin. Una organizacin puede considerarse como un grupo de personas
que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.
LA ORGANIZACIN ESCOLAR
La Organizacin Escolar, puede concebirse
desde diversos
sentidos,
de
mayor a menor grado de extensin, son sintetizados por varios autores de diferentes
puntos de vista. Por ejemplo, Garca Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su
acepcin ms amplia, valora dicho aspecto como "el sistema de elementos y factores
reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento de la accin educativa" (p. 81).
En ese orden de ideas, comprendera en su contorno la poltica educativa, la
administracin, la legislacin escolar y la organizacin escolar propiamente dicha.
En su segunda acepcin, la organizacin se entiende, segn Garca Hoz (1997),

citado por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus
implicaciones sociales y pedaggicas" (p. 98). En su acepcin ms frecuente, la
Organizacin Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela:
"en investigar metdicamente la coherencia mxima en el funcionamiento de los

diversos elementos para lograr los objetivos fijados con la institucin escolar" (p.
101).
En ese sentido se
percibe que la Organizacin Escolar, es situada en un marco
cultural/institucional y la conciben como ordenacin y disposicin de varios factores

y componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr
los objetivos de educacin en una comunidad escolar y social, que constituyen el
principio y el trmino de esa accin organizadora,.
Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organizacin Escolar,
como disciplina pedaggicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la
escuela en
sus
consideraciones tericas-esttico-analtica-dinmico-sinttica y
proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la

educacin integral de los escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la
Organizacin Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y por ello
emparentada al menos indirectamente a sus coordenadas.
Una cuarta acepcin de Organizacin Escolar segn Muoz y Romn, 1998,

citados en Andrade (2008) la aprecia como: la estructura y conjunto de relaciones
jerrquicas y funcionales (rganos staff and line) entre los diversos rganos de una
institucin. Y tambin como el conjunto de grupos y roles de una institucin (p. 47)
En ese orden de ideas puede decirse que la organizacin escolar no es ms que la

jerarquizacin de actividades y funciones para que el proceso de enseanza y
aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organizacin Escolar, segn
Fernndez (1998), citado por Hernndez (2008) asegura que tiene por objeto
proporcionar normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y

personas en un proceso secuencial y convergente a fin de que orientacin,
pedaggicas y didctica sean eficaces (p. 71). El referido autor considera a la
Organizacin Escolar en el mismo nivel que la orientacin, la pedagoga y la
didctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educacin, configuradora
del ncleo fundamental formativo de las ciencias, tcnicas y artificios de la
educacin.
En consecuencia es pertinente aseverar que la Organizacin Escolar estudia las

dimensiones funcionales de la escuela como organizacin, y por tanto, los elementos
bsicos, que se incluyen en cualquier tipo de organizacin deben ser analizados por
ello. As constituye actualmente un conjunto cientfico de principios tericos y
normas de aplicacin prctica, que cumplen la finalidad de optimizar el mbito donde
se realiza la educacin institucionalizada.
Acerca del tpico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales de

teora sobre Organizacin Escolar. Esta son: Racionalistas, Fenomenolgicas y de
Inspiracin Humanstica. En relacin a estos enfoques, segn Hernndez (2008), en la
prctica escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino ms bien
plasmaciones en las que, junto al predominio de rasgos propios de determinados
modelos, aparecen componentes de otros diferentes.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clsicos de este enfoque citados por
Dessler, (1997) conciben la educacin "como un servicio que se presta a un supuesto
cliente" (p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto
eficiencia,
mejor
relacin
inversin/resultados
mediante
la adecuada
tecnificacin de los procesos que implican funcionalidad. En ese sentido, el objetivo

ltimo que la configuracin organizativa que resulte es el control tcnico de las
instituciones y sistemas educativos.
Este modelo terico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerrquicas

burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semi-cerrados, en los que se
permiten configuraciones mviles, siempre que se acepten determinadas exigencias
de productividad y eficacia, adems de un soporte esencial en el que el elemento
empresarial propietario, jefe, queda a cubierto.
En las empresas o instituciones de corte fenomenolgico, existen segn sus

representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las teoras
organizativas que se han
denominado: Organizacin Cientfica del Trabajo. En
este sentido, los esquemas Taylorista de Organizacin del Proceso Industrial

encuentran una traslacin directa en la organizacin didctica del proceso
enseanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los esquemas de diseo y desarrollo
curricular. No obstante, existen ltimamente impulsos renovadores que estn tratando
de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones
basadas en la Teora General de Sistemas.
Teoras Humansticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda

institucin y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena
medida de las aportaciones de la Psicologa y la Sociologa, dedican su atencin
prioritaria a los individuos y los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento,
no
porque este ltimo no
tenga inters, sino porque entienden que el mejor
funcionamiento de los recursos humanos incrementan la rentabilidad de la institucin

a que pertenece.
El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teoras da origen a

frmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen
sistemas abiertos de organizacin flexible inmvil. De acuerdo a los representantes de
esta teora Sperb, Bradfield y Douglas (1986), citados por segn Hall (1998),
los
entre
rasgos caractersticos de las Organizaciones Educativas inspirados en este
modelo terico cabe referirse a la prevalencia del elemento humano en especial

educador-educando sobre los recursos y materiales didcticos (p. 96).
Se otorga prioridad a la persona, preocupndose por atender a sus exigencias y
necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de
las relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra
particular
importancia. Sus representantes, sealan que a esta inspiracin
humanstica conceden gran importancia a la promocin, participacin y cooperacin,

por encima de relaciones simplemente jerarquizadas.
La puerta de la institucin reposa en la confianza y responsabilidad de los
individuos, ms que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia
basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrtico antes
que la configuracin de estructuras formales autoritarias. Los objetivos y la estructura
organizativa se ponen al servicio de los individuos, particularmente, profesores y
alumnos, y no al revs.
ACTITUDES
La actitud es la disposicin de una persona a comportarse de una determinada

forma considerando las caractersticas de su personalidad. La actitud laboral es la
tendencia personal en relacin con el trabajo condicionada por un conjunto de
factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes
laborales positivas o negativas, as tambin causadas por factores tanto laborales
como ajenos a la organizacin (Chiavenato, 2000)
Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos Enunciados o
juicios de evaluacin respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres
componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento (p. 140).
De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que Las actitudes son
los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
ltima instancia su comportamiento (p. 275)
Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras
sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus
sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de
que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes
estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un
cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando estos componentes
son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad.
Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder
positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto,
ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente,
la posesin de una actitud induce al individuo a reaccionar de una forma determinada.
El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el
trabajo como en otros aspectos de la vida.
Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y
supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de
su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su
comportamiento... Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado por
medio de la experiencia, que realiza una influencia directriz o dinmica sobre la
respuesta de la persona ante todos los objetos y escenarios a que se enfrenta. Vale
decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido
definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin

abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas en
que la gente responde a su ambiente.
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los

motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas
siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto
individual; generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor
simpata. Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a
determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia,
disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la
actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos,
entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el
estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos
positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos
estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes (Davis y
Newstrom, 2000)
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para

actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados
con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que
tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.
TIPOS DE ACTITUDES
Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones

favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la
actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece
actitudes muy positivas y benficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen
en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte
central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a
travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica
con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se
refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est
metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a
identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo
a identificarse con su labor especfica.
Mrquez (2001), citado Guzmn (2008) asevera que:
La satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que <<deberan ser>>. (p. 208)
Davis y Newstrom (2000) definen satisfaccin laboral como: El conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo. (p. 276)
Robbins (2004) a su vez establece que: La satisfaccin en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad

que ellos creen que deberan recibir. (p. 25)
Haciendo una aplicacin en Mxico, Palafox (1995) citado por Ortega (2008)
comenta que: La miopa empresarial ha llevado a un crculo vicioso la relacin
satisfaccin productividad debido al descuido en los factores de satisfaccin en el
trabajo y a la manipulacin de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y
otros satisfactores. (p. 42)
Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos
tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere:
Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a

las distintas facetas de su trabajo.
Satisfaccin por Facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos
especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,

supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa (p s/n)
Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que:

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad,
negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente
podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activopasivo, destructivo
constructivo de acuerdo a su orientacin (p. s/n)
Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Palafox (1995) citado Ortega (2008)
hace el siguiente comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo
que el personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin
de la empresa con al conocida frase como hacen que me pagan, hago que
trabajo. Entonces se inicia ese crculo de insatisfaccin y baja
productividad; el personal est mal remunerado y por lo tanto se siente
insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su
vez insatisfaccin. (p. 42)
FACTORES DETERMINANTES EN LA SATISFACCIN
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Mrquez

citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la
satisfaccin laboral son:
-
Reto del trabajo.
Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
INVOLUCRAMIENTO
Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: Entre los avances ms
significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos tiempos,
destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado;
asimismo, la concepcin del empleado como factor humano y no como recurso
humano. (p. 7)
En el mismo orden de ideas contina l citado autor, aseverando que:
Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse
exclusivamente en una cuestin filosfica, pues llevan explcitos dos
compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane

ms de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el
potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la
organizacin con base en sus propias capacidades; y dos, existe una
necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educacin,
formacin, especializacin en la toma de conciencia de su papel como
actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compaa
(pp. 7- 8)
Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: Durante
aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que
un colaborador satisfecho es un empleado productivo. (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) sostienen que: Algunos administradores se aferran al
viejo mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de los
empleados, supuesto que sin embargo es falso. (p. 281)
Robbins (2004) seala que:
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una
persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado
en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular
y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
(p. 142)
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, segn
Arciniega (2002) citado en Andrade (2008):
La bsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad
satisfactoria el buen desempeo laboral de un colaborador, es, ha sido, y
ser, una de las principales lneas de investigacin. Desde la perspectiva
empresarial, sta bsqueda se transforma en la meta de todo director o
gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la camiseta y que
den todo por su empresa. (p.21).
Para este autor el trmino ponerse la camiseta puede sonar un tanto coloquial,
pero la realidad es que en el terreno de la psicologa organizacional, este estrecho
vnculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde
mediados de los aos ochenta.
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (2000) como: El grado en el que un empleado se identifica con la
organizacin y desea seguir participando activamente en ella (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como:
El grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y
energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias (p. 279)
Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por supuesto, qu factores o variables influyen en el
desarrollo de estos vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado Compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso
organizacional s ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de
un colaborador (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms
estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto
haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el
compromiso con la organizacin suele ser un mejor predictor de la rotacin y de la
puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; de hecho Arciniega (2002.) citado en
Andrade (2008) sostiene que Existen evidencias de que las organizaciones cuyos
integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos
niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) mencionan que
El grado de compromiso suele
reflejar el acuerdo del empleado con la misin y las metas de la empresa, su

disposicin a empear su esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus
intenciones de seguir trabajando ah (p. 280).
De igual manera los citados autores sostienen que
El compromiso es
habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una

organizacin, aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y
quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos (p. 297-298)
EFECTOS DE LAS ACTITUDES EN LOS EMPLEADOS
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen

indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera
(positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en
sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable
que de ellos se desprendan ciertas consecuencias (Blum y Naylor, 1985)
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata
de una fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos
preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al
lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas
relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares
excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos
infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los
compaeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un

alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores
retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas
justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito:
desempeo - satisfaccin - esfuerzo
Davis y Newstrom (2000) mencionan que: Entre los efectos positivos se podran
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfaccin personal y
grupal, entre otros (p. 374).
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en
una organizacin o institucin; comportamiento este que determina la productividad
de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces.
La eficiencia consisten en determinar cmo se hacen las actividades dentro de la
institucin o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se
hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
institucin o empresa se han logrado.
Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es
preciso trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con
un personal altamente motivado e identificado con la organizacin o institucin, en
tal sentido el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas,
por lo que los directivos o gerentes le corresponde tener presente continuamente la
complejidad de la naturaleza humana para poder conseguir ndices de eficacia y
desempeo laboral elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos

factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, definida
por Dessler (1997) como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades.
EMPOWERMENT
Davis y Newstrom (2000) mencionan que:
En las organizaciones existe una sensacin de carencia de que los
individuos no pueden desempear exitosamente sus labores o hacer
contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado
una tcnica para eliminar esa sensacin de frustracin ya que las
percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden
ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244)
Segn los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es Un
proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos
informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su
desempeo laboral (p. 244-245)
Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que:
El trmino empowerment significa habilitar, conceder, permitir una

iniciativa a cierta persona para actuar por s misma y permitir la iniciativa
a otros. Debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o
colaboradores:
Se puede entender que el empowerment es un sinnimo de cultura de
participacin donde se requiere del concurso de todos para alcanzar
objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y
paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en
la utilidad-beneficio dentro del eje patrn-trabajador, planeacin de vida y
carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicacin e
integracin de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la
cultura organizacional. (p. 33-34)
Para Johnson (2002) empowerment se refiere al Potenciacin o empoderamiento

que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
(p. 36) En ingls
empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero

en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan empowerment con
potenciacin y to empower con potenciar, mientras que caen en desuso
expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
El autor antes citado contina aseverando que:

Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales
deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
- Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
- Autoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre de la
empresa.
- Nuevo esquema de evolucin por logros (p. s/n)
Jonson (2002) hace mencin de una premisa que dice que La gente hace lo que
usted espera que haga. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de
ellos, evidentemente, la gente no har nada; pero si usted espera todo, entonces har
muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (p. s/n).
Davis y Newstrom (2000) sealan que:
Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para
enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los
problemas que se les presenten a travs de:
- La obtencin del dominio de sus labores y experiencia guiada.
- Un mayor control sobre su desempeo laboral y responsabilidad sobre
su trabajo.
- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados

observen a sus compaeros que se desempean con dominio pleno de sus
actividades.
- Hacer uso de un reforzamiento y persuasin, a travs de elogios, aliento
y retroalimentacin verbal diseada para fortalecer la seguridad de los
empleados en s mismos.
- Brindar apoyo emocional, mediante la reduccin de tensin y angustia
gracias a una mejor definicin de funciones, ayuda en las tareas y
atencin honesta. (p. 245)
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres,
tradiciones, conocimientos, polticas, reglas, normas y expectativas que tienen la
peculiaridad de ser compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus
integrantes de generacin en generacin; tienen un singular significado e
interpretacin para los miembros de la organizacin; estn muy arraigados y son
relativamente duraderos; y cuya funcin esencial es la de guiar, moldear, dirigir y
hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros del grupo hacia el
logro de los objetivos institucionales.
Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como:
Un patrn de suposiciones bsicas compartidas, que el grupo

aprende en la medida que da solucin a sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna, que han funcionado lo suficientemente
bien para ser consideradas vlidas, y por lo tanto, ensearse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin con esos Problemas(p.12)
De manera similar Antonio Leal Milln (1991) formula que:

la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios
fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin.
Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que
configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la

organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (p. 19) En
este sentido, tambin el autor cita en su obra la definicin proporcionada por
Ouchi quien asevera que:
la cultura de la organizacin consta de una serie de smbolos,
ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores
y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin. Estos rituales
concretan lo que seran ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren
vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su
influencia (p. 20)
Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un

Sistema simblico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organizacin,
con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su
misin.(p. 262)
En lo que respecta a Garca de la Torre (2001) exterioriza que cultura
organizacional es Un sistema de valores compartidos y de creencias en interaccin
con la poblacin de una empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de
control para producir normas de comportamiento (2001)
Tomando en consideracin los planteamientos antes mencionados se puede
aseverar que la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes; en consecuencia las definiciones de cultura estn
identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden
ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le
dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinacin

de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por
los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los
integrantes que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que los integrantes
tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y
valores que forman la cultura de la organizacin.
Las apreciaciones y derivaciones
que incluyen el clima organizacional se
producen en una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de

liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc.
Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones
remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)
VALORES
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, stos
constituyen la base, el alma, esencia y mdula de la cultura. Los valores estn
enfocados hacia lo que se considera como lo ms importante, por lo tanto son
muy especficos, claros
y ricos en su contenido. Estn constituidos por las
creencias primordiales o metas de tipo cualitativo de rango superior, permanecen

intactos an en las situaciones ms difciles y crticas. Tienen un gran alcance,
afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida organizacional y con
frecuencia no estn expresados por escrito. (Robbins, 2004)
La organizacin hace suyos los valores con los que est de acuerdo,
defendindolos a capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes tambin
sean afines con ellos y por lo tanto los compartan. Los valores tienen una funcin
crucial de orientacin, regulacin y facilitador de las relaciones humanas, dado que
guan en forma comn e indistinta a todos los empleados en su comportamiento
diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y Kennedy citado por
Pariente (2001) los valores proporcionan un sentido de direccin comn para
todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.(p.
21)
De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los
pensamientos, el no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y
castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido
primeramente deben de ser considerados como lo ms importante por los miembros
de la organizacin, adems de ser conocidos, compartidos y practicados por
stos. Cabe mencionar que los valores no son simplemente palabras o frases que
suenan bien, requieren atencin, concentracin y sobre todo que se pongan en
prctica o en accin, de nada servir tener un sistema rico en valores si stos se
quedan nicamente en el tintero. De igual manera no es suficiente que nicamente
se den a conocer a travs de tableros, boletines, camisetas, gorras e incluso de
manera verbal o a travs de cursos de capacitacin, lo verdaderamente importante
es ponerlos en accin, en operacin (Chiavenato, 2000)
Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideologa, o tambin

denominado por algunos autores como filosofa. La filosofa fundamental de la
organizacin da origen a la misin y sta define la razn de ser de la organizacin su tarea principal - y refleja lo que una organizacin se dice capaz de hacer o de
proporcionar o bien lo que se puede esperar de ella. La misin es un importante

elemento que apoya en gran medida a que la organizacin sobreviva, en la medida
que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad.
Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superacin
continua, respeto, justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la
produccin, bajo ausentismo, alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el
servicio al cliente.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
La concepcin de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios

de la organizacin. Se podra decir que se trata de un concepto multidimensional; a
diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la
organizacin, como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima
organizacional es entendido normalmente como medio interno, vale decir, en l se
pone atencin a subvariables o dimensiones y factores internos de la organizacin y
no a los factores del entorno en que la organizacin se desenvuelve.
Adems, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la
comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de
los trabajadores/colaboradores en la organizacin, su aproximacin a estas variables
es a travs de las percepciones que los mismos tienen de ellas.
Al respecto, Goncalvez (2000a) refirindose al contenido, precisa:
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En

base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacinproductividad, satisfaccin, rotacin, etc.- (p.18)
Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a
las percepciones compartidas por los miembros de una institucin respecto al trabajo,
el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La trascendencia de esta orientacin radica en el hecho de que el comportamiento

de un trabajador no es una derivacin de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No
obstante, estas percepciones dependen en buena parte de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada integrante tenga dentro de la
institucin en este caso la educativa. En consecuencia el Clima Organizacional refleje
la interaccin entre particularidades personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en
funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de
la escuela objeto del estudio. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y
por consiguiente, en el clima laboral.
El Clima Organizacional tiene una trascendental analoga en la determinacin de

la cultura organizacional de una empresa o institucin educativa, se entiende aqu
por Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por los integrantes de una organizacin o institucin educativa. La
mencionada
cultura est conformada por los integrantes que conforman
la
organizacin o institucin, aqu el Clima laboral tiene una ocurrencia directa, por
cuanto las percepciones que los integrantes asuman respecto a las subvariables o
dimensiones del clima laboral de la organizacin, estipulan las creencias, mitos,
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin (Robbins, 2004)
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente inters por parte de los
investigadores y especialistas en educacin y otros sectores organizacionales. En lo
que se refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusin sobre el
Clima Organizacional tiene sus orgenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para
quien el comportamiento humano es una funcin de la interaccin de la persona y el
ambiente" (p. 122). En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay
que pensar en la persona y en el contexto organizacional como parte complementaria
e inseparables de unas circunstancias.
Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como el Contexto interno
caracterstico de cada organizacin, que resulta de la percepcin que tienen los
integrantes de los atributos y particularidades del sistema donde determina sus
actividades y conducta.
En funcin de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su
Trabajo de Grado que en La Escuela como Organizacin, el clima escolar es una
cualidad perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus
miembros. La
manera como
es percibida, es una
variable
importante a
considerar, ya que puede afectar la satisfaccin, el rendimiento, el proceso de

investigacin y de enseanza en general (p. 76).
Lo anterior conlleva
a pensar que el alcance de las metas educacionales,
depende en gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal

sentido, el referido autor seala varios vocablos y que se utilizan para referir el
concepto de Clima Organizacional, entre estos: sentimiento, atmsfera, cultura,

ambiente interno, genio o tono del ambiente psicolgico interno de una organizacin.
Segn Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que
"el Clima
Organizacional es un patrn de caractersticas organizativas en relacin con la calidad

del ambiente interno de la organizacin, el cual es percibido por sus miembros,
influyendo de manera directa en sus conductas y con una duracin relativa" (p. 96).
Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es
la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo
relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un
buen clima puede reducir la rotacin y el ausentismo del trabajador, igualmente
minimizar accidentes y elevar la produccin" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el
resultado de la interaccin de los individuos y los grupos
en el
funcionamiento general de la organizacin, dando as, forma a
caractersticas estructurales y de comportamiento que son propios de la
misma" (p. 227).
Desde esta perspectiva se considera la conducta de las personas, las estrategias de
liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura, normas y
procedimientos en la organizacin, que son componentes fundamentales que
intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y
resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como
caractersticas del ambiente de trabajo. Sobre esta base, el trmino de
clima est conformado por la percepcin de las variables de
comportamiento, estructura y procesos; es decir, que la percepcin que
los participantes tienen de todas las partes de la organizacin, es lo que
se considera como Clima Organizacional (p. 65)
El Clima Organizacional en este mbito, es una descripcin hecha por el empleado

partiendo de la percepcin que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la
organizacin. El clima en este contexto, es una descripcin de la organizacin hecha
por
el empleado desde su posicin.
Por
su
parte Robbins
(2004)
conceptualiza el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las

instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo (p. 45). Y
Goncalves (2000a) lo define como el elemento fundamental de las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral
(p. 63)
La dilucidacin dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de

los planteamientos esgrimidos por de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente,
como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.
En trminos generales se puede decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la
organizacin influyen sobre el desempeo de
los
miembros
dentro
de
la
organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Esos

factores no inciden segn Goncalves (2000b) directamente sobre la organizacin,
sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores (p. 69).
Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de Clima
Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre estas resaltan las
siguientes:
-El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la
organizacin en que se
desempean los
miembros
de
esta, estas caractersticas pueden ser externas o internas.
-Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempean en este medio ambiente, esto ltimo
determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene
una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre
anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los
salarios y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivacin se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar,

y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
-Estas caractersticas de
la
organizacin son
relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de
una seccin a otra dentro de una misma empresa.
-El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y
los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico (p. 92).
En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un
ambiente ptimo para el recurso humano se pueda desempear eficientemente en sus
funciones dentro de la organizacin. Por lo tanto el Clima Organizacional es
determinante en la forma que toma una institucin educativa, en las decisiones que en
el interior de ellas se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organizacin.
El clima laboral reside en una evolucin continua de sus componentes,

comportamiento personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en
donde estn sumergidos los individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera
el ambiente laboral como el patrn de expectativas, valores e incentivos que existen
en cualquiera atmosfera de trabajo.
Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que
el sistema presenta, de esto intervendr la aceptacin o rechazo, de actividades segun
las reas comunicacionales, motivacin y toma de decisiones que existen en la
institucin.
Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como

El conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos
directivos, administrativos y operativos estn relacionados con sus clientes con una
variedad de caractersticas organizacionales que les afecte y que modifican el

ambiente generado en el cual interactan (p. 277)
Los gerentes o directores
deben ofrecer un buen clima organizacional a su
personal motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superacin, resolver

situaciones presentadas, mantener en armona las relaciones interpersonales entre
todos los miembros.
El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la

institucin, dando origen a una estructura psicolgica que trae como resultado
aspectos positivos o negativos de acuerdo a su percepcin; es una fuerza de
optimismo que representa, la potencialidad interna de la escuela y establece
estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de
las normas
establecidas por la institucin educativa.
En ese sentido Villegas (1991), contina haciendo nfasis en la motivacin y el

contexto de trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente
laboral agresivo y era difcil lograr la integracin, hoy da las relaciones laborales
buscan el anlisis de comportamiento; esfuerzo, integracin y sobre todo crear un
ambiente humano. En lo que respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser
flexible, tomar decisiones apropiadas de acuerdo a los procesos motivacionales
existentes para ese momento y no afectar el comportamiento de las personas.
Al respecto, Stoner (1998), considera el clima organizacional como una serie de

subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de
optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institucin. En
las instituciones y especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por
las subvariables o dimensiones sociales, econmicas, polticas y tcnicas influyendo
en la organizacin de manera indirecta ante el descontento de los trabajadores.
El propsito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores
que perturban el funcionamiento del plantel, tales como:
1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela.
2. Evaluar el desempeo de los miembros de la organizacin, en especial el
personal docente.
3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados.
4. Detectar las subvariables que presentan debilidades.
5. Determinar la percepcin del personal referente al ambiente laboral.
El anlisis de esos factores permitira definir criterios de un clima organizacional
basado en unas estructuras modernas que den ms preeminencia a la gerencia de la
escuela.
En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados

sobre clima organizacional se sustentaron de la teora de las relaciones humanas a
travs de Hawhorne llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores
quienes llegaron a la conclusin de que el pago o retribucin salarial no es el nico
factor decisivo en la satisfaccin del trabojo, y que el hombre puede ser motivado por
recompensas sociales. De acuerdo con esos planteamientos es pertinente deducir que
el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta relacin persona-ambiente para
prestar atencin a los niveles de satisfaccin, entendido como una parte de sus metas,
que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita aumente su
capacidad de fuerza de trabajo.
En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para

casi todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales
deberan buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para
as alcanzar
un
aumento
del desempeo del personal docente, componente
fundamental para la consecucin de los objetivos educativos.
Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definicin de clima

organizacional como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin el cual est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus
miembros. En esta conceptualizacin se observa que el clima laboral est integrado
por un grupo de personas que integran una estructura y naturaleza de organizacin
(reglas, procedimientos, mtodos de trabajo), etapa de la vida de la organizacin,
responsabilidad, recompensas, caractersticas de las personas (relaciones humanas),
valores, conflictos, motivaciones entre otras.
En este sentido, cada organizacin posee una atmosfera laboral exclusiva que
define su estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o
impidiendo el logro de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicolgicamente
antagnico puede efectuar la armona interna de la organizacin, desarrollando una
actitud negativa frente al trabajo por parte de sus miembros. En consecuencia, el xito
de una organizacin depende de la percepcin de un clima abierto y participativo por
parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de trabajo. Al respecto,
Brown (1990), citado en Hernndez (2008) considera el clima organizacional como:
El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su

conjunto de caractersticas que son percibidas por los miembros de la
organizacin que describen la empresa y la distinguen de otras, siendo
relativamente duradero en el transcurso del tiempo y ejerciendo
influencia sobre las personas orientndose hacia ella (p. 441)
Esta nocin de ambiente laboral involucra una serie de factores que
inherentes:
1. El grado de autonoma personal que se le permita a los integrantes.
son
2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a

los fines de comunicar los objetivos, reglas y mtodos.
3. El apoyo, consideracin y simpata que manifiesten los directivos
escolares con los docentes y viceversa.
4. Conducta que la institucin educativa recompensa y tipo de premios
ofrecidos.
5. El alcance del conflicto y cmo se maneja.
Es fundamental sealar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernndez

(2008) segn la cual
esos factores del clima sealados anteriormente estn
ntimamente relacionados con el estilo de direccin y liderazgo que se desarrolla en la

escuela, las instituciones grandes se componen de diferentes climas. Igualmente, es
significativo recalcar que el clima laboral de una organizacin tiene un efecto
determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliacin de las
necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con
el funcionamiento interno de la escuela, as como tomar en cuenta y premiar o mejor
dicho motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias.
En definitiva, Brunet, (1999), indica como resultado de dos grandes escuelas del
pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional
puede ser definido de tres formas diferentes: por la medida mltiple de los
atributos organizacionales, por la medida perceptiva de los atributos
individuales y por la medida perceptiva de los atributos organizacionales. No
obstante, se observa que la mayora de los anlisis referentes al tema se precisan
segn la medida perceptiva de los atributos organizacionales, as la percepcin del
contexto laboral sirve de marco de referencia a travs del cual el empleado interpreta
las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar.
Igualmente, la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes
subvariables que conforman el clima laboral y que definen todas y cada una de sus
dimensiones. Por lo tanto, el clima organizacional constituye la persona de una

organizacin y favorece a la imagen que sta proyecta a sus empleados e incluso al
exterior, por lo cual puede haber variaciones en la percepcin del clima en funcin
del tipo de profesin del nivel jerrquico que se ocupe.
En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los

directivos dentro de la jerarqua organizacional, como puede ser los gerentes y
supervisores que perciben el clima de su organizacin abierto, flexible y dinmico,
mientras que el personal docente, percibe el clima organizacional como rgido,
esttico y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima laboral de una escuela o
plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros, que son los
indicados para dar una apreciacin del clima laboral del lugar de trabajo o la
institucin donde trabajan.
ELEMENTOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE
Gordn (1998), citado en Hernndez (2008) asevera
que existen varios
componentes bsicos que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal
razn, se consider importante plantear algunos de ellos:
La comunicacin: En toda institucin, este proceso est constantemente en

accin, lo que permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente,
conducida por una red de informacin que responda a ciertos estmulos dando como
resultado, la compenetracin de los grupos, los cuales generan sentimientos de
cooperacin, participacin, integracin, afecto, responsabilidad, superacin y de
identificacin entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos interactan y
obtienen un grado de comprensin mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en
Andrade (2007) considera la comunicacin como: El arte de desarrollar y lograr
entendimiento entre las personas (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente
una transaccin-humana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se
enfrenta a la influencia e importancia de ese comportamiento. Por lo tanto,
la
comunicacin permite al Director, dentro de una escuela o institucin educativa,

identificar los problemas y obtener informacin de manera directa con su personal.
En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera:
Que es uno de los ms importantes procesos en las organizaciones y
uno de los ms fciles de observar es la comunicacin de los miembros
de las organizaciones entre s, particularmente en situaciones directa.
Muchas veces se ha descrito la comunicacin como un sencillo
problema de transmitir informacin de una persona a otra. Este proceso
no es de ningn modo sencillo y la formacin trasmitida es muy
variable
y
compleja.
Comunicamos
hechos,
sentimientos, percepciones, no slo por medio de la palabra hablada y
escrita, sino tambin por medio de gestos, posturas fsicas, tono de
voz, de los momentos que elegimos para hablar de lo que no decimos (p.
17).
En consecuencia un buen sistema de comunicacin requiere fundamentalmente de
tres elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: quin comunica?, qu
comunica? y a quin comunica? Todos estos componentes que intervienen en este
proceso
pueden sufrir
perturbaciones
que
entorpecen o
imposibilitan
la
comunicacin. La buena comunicacin es esencial para el funcionamiento efectivo de

cualquier organizacin. Debido a su naturaleza, se suele designar a la comunicacin
como la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organizacin.
Mediante la transmisin de la informacin pueden ser coordinadas las ideas, los
sentimientos y las actitudes, as como el personal y sus actividades en la bsqueda de
los objetivos organizacionales y de la satisfaccin individual. Por ende, uno de los
problemas urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas.
Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener ms contacto con la gente
por lo que es necesario buscar "la manera de motivar al personal para que ponga
ms empeo en sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en el trabajo" (p.
76). De ah, que la efectividad de la administracin, e incluso la de la organizacin

total, depende de la comunicacin. La informacin y las decisiones deben ser
transmitidas a los centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo
que est pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones
deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
En tal sentido, los directores se encuentran en una posicin estratgica en cuanto a

la escuela y a la comunicacin escolar se refiere. La mayor parte de la informacin
que proviene de la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a travs
del director. De manera similar, las comunicaciones y la informacin que vienen de
estas fuentes, dirigidas a la escuela en general, pasan a travs del director. Esto no
slo le da acceso a mucha informacin, sino que adems le coloca la responsabilidad
de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad a todo el personal
que el gerencia. Por lo tanto, la comunicacin se constituye en un componente
fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo
formula Werther y Davis (1998) citado en Hernndez (2008), cuando asevera que
"la falta de comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin en el personal" (p.
196). Esta necesidad que experimentan prcticamente todas las personas de
comunicarse se satisface en la organizacin mediante un sistema de comunicaciones,
sea este formal o informal.
La comunicacin formal suele estar alineada a la jerarqua de la organizacin

y las cadenas de autoridad y mando. Al respecto Cordn, (1998) citado en Hernndez
(2008) sostiene que este patrn de comunicacin comprende tres formas distintas de
transmisin
de informacin " descendente-instrucciones para el trabajo...,
retroalimentacin del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y

ascendente, de los empleados hacia los niveles superiores de la organizacin..." (p.
120).
La comunicacin informal est referida a la que se origina de forma espontnea y

se presenta entre los miembros de una organizacin. El medio utilizado por esta
comunicacin informal es el rumor. La informacin que se transmite mediante
rumores complementa las oficiales o formales de comunicacin. Es bueno destacar
que el rumor puede ser una fuente de informacin inexacta, funciona positivamente
como seal temprana de aviso de cambios en la organizacin, como medio para la
creacin de la cultura de la organizacin, como mecanismo para fomentar la cohesin
del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es tambin una fuente de
informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da salida a las
emociones de los trabajadores (Robbins, 2004)
Gordn, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se
interesan en los mecanismos de la comunicacin informal y el rumor por varias
razones, constituye una fuente de comunicacin ascendente; afecta los niveles de
satisfaccin y motivacin en el empleo; proporciona valiosa retroalimentacin sobre
varios aspectos (p. 148)
Por lo tanto, la comunicacin en las organizaciones puede ser formal e informal.
Esta ltima, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual
debe ser canalizada a travs de reuniones con el personal para evitar suposiciones y
malos entendidos que puedan afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales.
De la habilidad para dirigir estar el xito de la gestin del director, Koontz y
Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de influir sobre las personas
para qu se esfuercen en voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo" (p. 490). Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar
principios democrticos en su gestin rectora que le permitir dirigir y crear en su
personal un ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su

vinculacin con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propsitos de la
presente investigacin, es conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente
educacional, desde el punto de vista del liderazgo, de manera que la informacin
obtenida pueda aportar datos tiles respecto a los criterios o caractersticas que
definen a un lder en funcin de garantizar el logro de los objetivos y metas de las
organizaciones. Un lder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernndez
(2008) es aquel en el que los:
subordinados reconocen en l la autoridad que emana de su puesto,
as como la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades
y cualidades, de manera tal que genera un clima de confianza y respeto
que permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de
las metas de la organizacin (p. 120)
Del referido planteamiento, se deduce que el lder deber crear aptitudes y equipos
de trabajo, enseando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su
responsabilidad. Asimismo, debera seleccionar a las gentes ms capacitadas para el
trabajo y para la cultura de la institucin, dirigindola hacia su mejor esfuerzo. En
consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al grupo a la
consecucin de sus objetivos y satisfaccin de necesidades. De ah que el liderazgo se
considere como una accin que conlleva a minimizar la incertidumbre del grupo, por
medio de la eleccin, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstculos
internos o externos.
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial
de poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del lder, para
escoger el mejor cargo de accin e influir sobre los subalternos, en bsqueda de la
efectividad de la organizacin. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que la
organizacin no podr funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance
algn standard mnimo de efectividad (p. 100). Por tanto, el liderazgo puede tener
una repercusin significativa en el mbito educativo ya que su ejercicio sera

determinante en todos los procesos de la institucin, en el comportamiento del
personal y de los alumnos, as como la planificacin y el control de las tareas.
Tomando en consideracin los planteamientos anteriores se hace necesario
hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante
herramienta para mantener un Clima Organizacional armnico que genere en los
trabajadores un alto nivel de satisfaccin laboral. En este sentido, Werther y Davis
(1998) consideran el estilo de liderazgo como un "conjunto total de acciones de
liderazgo
tal como
es percibido por
105 empleados, stas varan segn la
motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas"
(p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina
que dicho aspectos se puede valorar como la capacidad que tiene cualquier miembro
de la organizacin para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos
propuestos, bien sea a beneficio de la organizacin o personales (p. 205)
Ambos
autores coinciden
que
el
estilo de
liderazgo
es el
comportamiento que asumen los lderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros
individuos, a travs de las relaciones directas con el grupo, al igual que es
considerado como un medio para intervencin y autogestin en las organizaciones de
Educacin Bsica. Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento
gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto que el
comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de expresin e
inters a travs de canales de comunicacin, tales como concentracin, reuniones de
personal, crculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los
directivos de las organizaciones educativas refiere Snchez, Ruiz y Marcano (1999),
que "no existe un comportamiento ideal del director, si no estilos ms o menos
eficientes segn la situacin en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que
el estilo adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes

mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las instituciones.
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan
su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo
siguiente:
a) Lderes Autocrticos: stos centralizan en s mismo el poder y la toma
de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan
informacin, es decir, el proceso de comunicacin no se da entre l y la
persona influenciada, se limita a dar estrictas rdenes al grupo de
medidas inmediatas a tomar.
b) Lder Democrtico: es un lder participativo, toma decisiones
colectivas, da rdenes despus de consultar al grupo, nunca pide accin
sin antes dar explicacin de los planes en los cuales se trabaja.
c) Lder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias
inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p.
148).
El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un gerente puede ser en
extremo autcrata en una emergencia. Tambin pueden ser autcratas cuando
slo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un lder puede obtener mucho
conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas involucradas
consultando con los subordinados.
En la mayora de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo
desde la direccin. Por tal motivo, Herrera y Lpez (1999), establecen que este
liderazgo se entiende en dos sentidos:
1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de
manera manifiesta y que introduce y en algunos casos
promueve
y
acepta iniciativa
de
los
docentes,
combinando estos con altos niveles de control
y
de
exigencia.
2. El de liderazgo ms participativo, ms relacionado con la promocin

y la coordinacin de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p.
64).
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en
una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de
liderazgo genera un tipo de clima institucional que, an cuando no favorezca siempre
el trabajo en equipo, mantiene una organizacin rigurosa, controles estrictos y cierto
nivel de calidad y de constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento
a los problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes proponiendo
actividades o sugiriendo estrategias para la solucin de problemas pedaggicos.
Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es
valorada como una de las actividades ms crtica que enfrenta el gerente ya que sus
decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera desempee
como lder entre otras; definicin de objetivos, determinacin de medios para
alcanzar los fines, defensa de la organizacin de ataques externos solucin de
conflictos internos. En este sentido
Hall (1998), define la toma de decisiones como:
Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el

anlisis del tipo de problema y sus dimensiones bsicas, la bsqueda
de soluciones alternativas y la consideracin de la consecuencia de
esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de
conflictos postdecisiones y la seleccin final (p. 172).
De esta manera se considera que bsicamente la toma de decisiones implica
seleccionar un mtodo de accin dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr
un resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernndez
(2008) que tomar decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente
como la lgica que es esencial, as como la emocin, tambin se debe
escoger entre varias alternativas para qu se tome una decisin as como
tambin debe existir un propsito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En funcin a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma

de decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situacin y est en conocimiento de los factores
que deben ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3. Comienza la bsqueda y el anlisis de alternativas disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisin es aceptada por la organizacin (p. 102)
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual vara
segn las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos ms
comunes, los de iniciacin, donde quien toma la decisin reciba recomendaciones, y
apruebe su puesta en prctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientacin que
tenga el gerente, as ser el tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente
orientado hacia el recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede
recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente manejar muy bien las
decisiones de tipo iniciacin; por el contrario, un gerente confiado y decidido tendr
mayor xito con las decisiones de aprobacin.
Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), seala la importancia de
analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente
planificar, evaluar y ajustar las estrategias de accin ante los problemas que se
presentan en el ejercicio de la gerencia (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos
tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raz de las
innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo Venezolano;
mbito en el cual es necesario desarrollar una prctica gerencial donde no basta
hablar de reforma curricular ni de proyectos pedaggicos, dejando a un lado aspectos
importantes del proceso educativo que guardan relacin con la prctica de toma de
decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformacin de la supervisin
tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a travs

de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitucin del estilo de direccin autoritaria,
burocrtica y centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se
considera la opinin en colectivo y por conservar y el desarrollo de la
identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema.
Motivacin:
En el
contexto
organizacional
la
motivacin
segn
los
planteamientos de Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que:

aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la
direccin y la persistencias de
acciones voluntarias dirigidas
a
los objetivos organizacionales. Este aspecto se emplea para explicar
las diferencias en la intensidad de comportamiento, considerando que
comportamientos ms intensos son resultados de niveles ms altos de
motivacin, y tambin para indicar la direccin del comportamiento ( p.
210)
La mayora de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas
muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado
en Guzmn (2008) asevera que la esencia de una fuerza laboral motivada est en la
calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y
en la confianza, el respeto y la consideracin que sus jefes les prodigan diariamente
(p. 65).
Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la
gerencia (cmo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo ptimo)
y del apoyo, los recursos y la orientacin que brindan los gerentes para que el
desempeo excepcional de los trabajadores sea una realidad. Cabe sealar que para
contribuir a mantener la moral del trabajador en alto es una labor de motivacin que
debe emprender la gerencia; porque los trabajadores buscan mucho ms que un
sueldo. Esperan que los traten como seres humanos. Segn Celis y Hernndez (2000)
el gerente deber en su sitio de trabajo aplicar actividades donde es necesario:
- Que los gerentes estn conectados con sus trabajadores, y sobre todo
que stos lo perciban as. Cuando los gerentes estn conectados, los
empleados se sienten en libertad de hablar, confan en que recibirn
oportunamente la informacin que concierne a su rea y a la institucin
en general y se sienten comprometidos con su jefe.
- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los
empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a
los trabajadores. Difundir los xitos logrados por los trabajadores
aumenta su autoestima.
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para
motivar a los empleados y mantener una moral excelente.
- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas
de desempeo.
- Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las opiniones
de los trabajadores (p. 123)
Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideracin
para mantener la
moral de
los
trabajadores
en
alto.
Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores,
los gerentes deben hacer uso de su imaginacin y dejar fluir sus ideas, porque es
mucho lo que se puede hacer al respecto.
TEORAS QUE FUNDAMENTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualizacin

de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del
pensamiento filosfico: la gestalt y la funcionalista.
La Escuela de la Gestalt, se centra en la organizacin de la percepcin, entendida
como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios
de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas
existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a
nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la
forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo
y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona
dependen del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un
papel trascendental en la adaptacin de la persona a su medio. En ese sentido es
pertinente indicar que la Escuela Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a
su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que
labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al
estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin
donde trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su
medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin
y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por
ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr
tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con
su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999)
Por su parte, Martn (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las
siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopoltica y crtica. Para los
estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo,
tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la
toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de
tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del individual. Aunque,
con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del
individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que
se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los

humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas
personales del individuo y las de la organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una
organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los
sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin.
Despus de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima
organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teora de clima
organizacional o de los sistemas de organizacin propuesta por Likert (1967). Su
teora permite estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y
adems permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se
observa.
Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepcin del clima
laboral intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales
referidas a: estructuras de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones,
competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene
que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen
los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivacin,
actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el
resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en la
productividad, ganancias y prdida (Brunet, 1999)
DIMENSIONES Y CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las
dimensiones que conforman la variable clima organizacional:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la

organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a

personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la

organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la

conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos,
innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la gerencia se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y

responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros

traten abiertamente sus contradicciones y crticas.
DESCRIPCIN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS

PARA
MEDIR
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
EN
LA
UNIDAD
EDUCATIVA DR, JOSE MANUEL COVA MAZA DE SAN JOS DE

GUANIPA
Objetivos: Esta dimensin est referida al grado en que el personal que labora en
la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa
tiene conocimiento de los objetivos o metas a lograr.
Normas: Esta dimensin Mide la claridad que posee el personal en relacin a lo
que se espera que hagan en determinadas circunstancias; as como las consecuencias
de sus comportamiento.
Funciones: Esta subvariable
Mide la percepcin que tiene le personal con
respecto a la claridad de sus roles en el desempeo de su trabajo.

Liderazgo: Esta dimensin Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empata del jefe hacia el
personal.
Innovacin y Cambio: Esta dimensin Se refiere a la percepcin del personal

cobre el nfasis y disponibilidad existente tanto en sus reas de trabajo, como en toda
la organizacin, Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
Factores Higinicos: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene el personal
que labora en la organizacin en relacin a los sueldos, las prestaciones, el status y las
condiciones de trabajo.
Factores Motivacionales: Esta dimensin Mide la percepcin del personal con
respecto a factores como logro y reconocimiento, satisfaccin laboral, relevancia de
la empresa y oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Estructura Organizacional: Esta subvariable Se refiere a cmo es percibida la
estructura jerrquica organizacional y su relacin con la efectividad y funcionalidad
de la misma.
Compromiso: Esta dimensin
Mide el grado en que el trabajador se siente
identificado con la organizacin, as como su lealtad y solidaridad

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En cualquiera organizacin, y tomando en cuenta los autores consultados, la

autora considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones:
Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido,
consustanciado, con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso.
Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se
vuelvan tiles.
Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.
Acercar: Alcanzar una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradera que debe
prevalecer en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno;
la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Autonoma: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN LIKERT
Likert (1967) en su teora de clima organizacional sugiere que el comportamiento

de los subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores. Por ende, la reaccin est determinada por la percepcin.
El citado autor
indica que hay tres tipos de variables que determinan las
particularidades propias de una institucin educativa, las cuales intervienen en la

percepcin personal del clima organizacional: variables causales, variables
intermedias y variables finales.
Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Las Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de
la Organizacin.
Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque
la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est
definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa
en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la
participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y
IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima
Organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un
instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima
ideal.
Likert (1967) diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo
de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a
los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de
comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran
presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de
influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para
establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las
decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los
procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y
distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de

rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional,

a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el
instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por
cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la
organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y
participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2,
3, 4, que a continuacin se explican brevemente:
1.- Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de
la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2.- Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder,
donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno uno (supervisor supervisado).
3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag
Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos
crticos de la organizacin.
El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organizacin que cuentan con un
punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el
que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
Organizacional deseado.
MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Medir el clima organizacional es la evaluacin de lo que opinan los miembros de

una organizacin determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima
organizacional se mide porque ese proceso permite conocer, en forma cientfica, las
opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y sus condiciones de trabajo,
con el fin de elaborar planes que permitan disminuir la insatisfaccin que afecta el
compromiso y la productividad. En tal sentido, es importante realizar una evaluacin
sistemtica del clima laboral, ms an cuando se percibe insatisfaccin laboral, bajas
calificaciones en las evaluaciones de desempeo, conflictos organizacionales, entre
otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la
esencia, el tono, la atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una
organizacin o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es
posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones
de los miembros, de tal manera que constituya una autntica descripcin del ambiente
interno.
El Objetivo de un diagnstico de clima organizacional es detectar el nivel de

impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los
individuos. Estas variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que
podemos entender como Clima Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de
Clima Organizacional son: Conocer la percepcin del personal sobre el actual Clima
Organizacional Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia
positiva o negativa sobre el clima actual Proponer sugerencias para mejorar los
niveles de motivacin del personal Disponer de informacin relevante para la
elaboracin de planes estratgicos.
Algunos investigadores acentan que las percepciones son objetivamente

evaluaciones y que estn intervenidas por los atributos personales y circunstanciales
de los integrantes de la organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el
clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organizacin. Al respecto Alvarez (1992), citado Ortega (2008)
los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados
en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms frecuentes
utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las
investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye
sobre..." (Variable independiente); en la segunda categora se encuentran las
investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..."
(Variable interviniente); y la tercera categora ubica a las investigaciones que
analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable dependiente).
Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la
manera como el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede
influir tanto en su satisfaccin como en su rendimiento. Cuando es tomada como
variable interviniente, acta como un puente, un conector de cosas tales como la
estructura con la satisfaccin o el rendimiento. Cuando es tomada como variable
dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de

comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera
como los miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El
grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin.
As mismo la naturaleza de la tecnologa del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima

organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la

organizacin, la orientacin y polticas organizacionales presentan indicios, aunque
indirectos, que influyen en la percepcin del clima organizacional.
- Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms retroalimentacin (feedback),
autonoma e identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado
significativo a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros
se sienten ms responsables por la organizacin y por los objetivos del grupo.
- La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prcticas
administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto
del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se
infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la
organizacin total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todava no
existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo
clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una
variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que
pueden comportarse como una u otra categora (Brunet, 1999)
Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o unidad de la misma. Esto
involucra la consideracin de las opiniones de sus integrantes con respecto a los
numerosos atributos y componentes de la institucin.
Dentro de las medidas de clima organizacional, segn los planteamientos de
Brunet (1999), se pueden identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos
organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida

perceptiva de los atributos organizacionales.
En lo referente a las medida mltiples de atributos organizacionales, se considera

el clima laboral como un conjunto de particularidades que describe a una
organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e
intervienen en el comportamiento del personal dentro de una organizacin o
institucin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo
que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los
comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de
su situacin en el trabajo.
En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa
una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la apreciacin del
clima respecto de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera su grado de satisfaccin. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios, tambin se recomienda utilizar entrevistas y grupo focal.
En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas
segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad.
Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo
para producir las percepciones.
Rodrguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una
institucin educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar
cambios por escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima laboral de una organizacin, con cambios relativamente
graduales, no obstante, una situacin de conflicto no resuelto, puede empeorar el

clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a
contaminar la rendimiento de la organizacin o empresa educativa.
En ese sentido, Gairn (1996) manifiesta que para conocer cmo marcha una
institucin escolar, se necesita informacin referente a su estructura formal, cada una
de de las funciones a desempear y las competencias que corresponden a cada una de
las personas que forman parte de la misma, que en este caso son las maestras de la
escuela. Todos los aspectos sealados como componentes del clima laboral (tanto los
componentes objetivos y reales de la institucin como la percepcin que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a perturbar
el funcionamiento de la escuela en cuestin. Todas ellas van a construir esa atmsfera
institucional que afectar en un sentido u otro el funcionamiento de la institucin
educativa.
De acuerdo con los planteamientos de Martn (1999), citado en Ortega (2008),
asevera que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:
* Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
* Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a
aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
En ese orden de ideas,
Gairn (1996), manifiesta que
se pueden medir las
siguientes dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las

organizaciones:
a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organizacin.
b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideracin a ttulo individual o
como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin.
En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas
variables viene dada porque al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el
clima escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales
obtenidos por los estudiantes. Y adems, el propio clima constituye parte de los
aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte
del currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn,
1998).
Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairn, (1996), sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima en una institucin educativa:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y
espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la institucin.

Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora
de la organizacin.
Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideracin que para evaluar el clima
organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institucin
educativa o de cualquier ndole. Una salida seria la aplicacin de encuestas la cual si
se hace un muestreo adecuado puede ser representativa del grupo.
Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima
organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrn de una
organizacin o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la
organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la
organizacin o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactan para formar un Clima Organizacional.
Gibson (2004), seala que hay un grupo de propiedades que interactan para
constituir un clima laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo,
pero se han efectuado muchas investigaciones con el propsito de identificar tales
propiedades. As, investigadores como Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson,
(2004), aislaron y defendieron diferentes dimensiones del Clima Organizacional que
influye en la conducta motivada. Estos autores proponen ocho dimensiones para
medirlo. Ellas son:
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restriccin de la

organizacin.
DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensacin de ser su propio jefe.
RECOMPENSAS: La sensacin de recibir una recompensa adecuada y
equitativa por parte de la organizacin.
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensacin de utilidad, apoyo y
compaerismo en el ambiente de trabajo.
RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafos y
riesgos en el ambiente de trabajo.
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de
trabajo puede tolerar diferentes opiniones.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido
por sus miembros.
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEO: La importancia
percibida de desempeo y la claridad de las expectativas relacionadas con el
desempeo (p.531)
De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un
estudio sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compaas de seguros y las
propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:
APOYO A LA GERENCIA: El inters del gerente en el desarrollo y

adelanto de los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La prctica de los gerentes
consisten exigir a los agentes que acten de acuerdo con los procedimientos
expresos.
PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de
inters de los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532)
El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan
las seis dimensiones que se enumera anteriormente. Segn los autores, se puede
utilizar este cuestionario como un instrumento de seleccin que permite elegir
individuos cuya percepcin del trabajo para realizar y de la organizacin sea
pertinente con la percepcin que tienen los empleados de su organizacin.
Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que

presenta seguidamente Hernndez (2008):
AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensin se refiere al nivel
de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su
organizacin.
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmsfera
social y de amistad que se observa dentro de la organizacin.
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las
polticas que pueden emitir una organizacin.
REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se
remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
RENDIMIENTO: Aqu se trata de la contingencia rendimiento
remuneracin o en otros trminos de la relacin que existe entre la
remuneracin y el trabajo bien hecho.
MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organizacin en sus empleados.
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas superiores
subordinados y a la importancia que la organizacin le da a estas
diferencias.
FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se
analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de
desiciones entre los niveles jerrquicos.
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta
gerencia a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo (pp. 17-18)
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004)
elaboraron un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela
pblica. Ellos identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan
seguidamente:
SOLIDARIDAD: La percepcin por parte de los empleados de que se

estn satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,
disfrutando de una sensacin de cumplimiento de las tareas.
CONSIDERACION: La percepcin, por parte de los empleados, de
una atmsfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres
humanos.
PRODUCCIN: La percepcin de que los supervisores saben dirigir
en alto grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente
y subordinados.
DESINTERES: Percibir que solo hay que llenar el expediente para
completar una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensacin de que usted se le carga de trabajo
para que no est ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran
en toda la organizacin.
CONFIANZA: Cuando la administracin manifiesta una conducta
orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de
trabajo para tener en marcha la organizacin (p.531)
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta
para medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseo
un cuestionario que comprende los siguientes aspectos: Mtodos de Mando, Fuerzas
Motivacionales, Procesos de Comunicacin, Procesos de Influencia, Procesos de
Tomas de Decisiones, Procesos de Planificacin, Procesos de control y los objetivos
de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas dimensiones sern explicadas, con ms
detalle, en la descripcin de la Teora.
OTROS INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por

Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como
la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo
y tolerancia al conflicto. Las caractersticas del sistema organizacional, generan un
determinado Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este

comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la organizacin,
incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfaccin, rotacin
y la adaptacin, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a travs del modelo
desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber:
Estructura
Responsabilidad
Calor Humano
Soporte
Recompensa
Conflicto
Estndares
Identidad
Riesgo
La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer
(1978) en su estudio de Motivacin y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha
sido identificada a travs de 9 dimensiones segn ese autor, las cuales fueron medidas
a travs de los indicadores.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler,
(1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones
sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin
de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.
De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las
dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varan de un
autor a otro y en algunos casos se ratifican entendindose que existen dimensiones
comunes para la medicin del clima organizacional. No obstante, lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que
las dimensiones que incluyan en su instrumento estn acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las particularidades de los miembros que la componen,
para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se delimitar
de una manera precisa.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Litwin y Stinger (1978) citados por Hernndez (2008) fueron los pioneros en
determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: la
Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa
recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros,
los estndares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificacin con la
organizacin.
RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNSTICO
DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO)
1.Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno

mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede
ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La
retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de
las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo
sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las
actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y

comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios
en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de
"autismo". La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e
interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso
que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar
en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el
aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.
La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin
de terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el

conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia
el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la
organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho
tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo
de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin
en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el
principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones

colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de
equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de
Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte
de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de
qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis
del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la
vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los
equipos autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y
alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos
de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el
sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos
autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIN IDEAL PARA EL CLIMA

ORGANIZACIONAL?
El ndice de satisfaccin global demuestra ser contingencial. Qu significa esto?

ste vara de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar
este punto, vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente
sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus
empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de
instruccin de los empleados es ms reducido y el conjunto de beneficios que stos
reciben es restringido (McGregor, 2001)
Entonces, se podra suponer que la empresa A alcanzara un ndice de satisfaccin

muy bueno, mientras que en la empresa B ese ndice sera regular o psimo. Aunque,
en la prctica, no se tiene esa garanta. Tambin puede ocurrir lo contrario. Por qu?
Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfaccin de las
personas. Y las ms significativas se relacionan con la forma en cmo las jefaturas
administran el factor humano. Y en este caso surge una duda: Cmo saber que
determinado ndice es adecuado y cul es el ndice de satisfaccin ideal? Es preciso
analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian
las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los
empleados (Davis y Newstrom, 2000)
Adems, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de

caractersticas semejantes, en que se minimice la influencia de factores
contingenciales especficos. Es ms: se cree que es imposible (y de costo beneficio
inviable) alcanzar un nivel de satisfaccin prximo al 100%. Y en el caso de que esto
llegue cerca del 80%, se recomienda un anlisis ms profundo en cuanto a los dems
sistemas que componen la organizacin para descubrir si no se est dando excesiva
prioridad a la gestin del clima laboral, e importancia de menos a los dems sistemas
(como satisfaccin del cliente externo, mejora de procesos, reduccin de prdidas,

resultados financieros, etc.).
Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir

considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus caractersticas
especficas. Sin descuidar factores vinculados a la organizacin (estructura, sistemas,
procesos) e individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.)
Cules son las variables o factores que causan ms impacto sobre la
satisfaccin de los empleados?
Uno de los factores que exhibe relacin de dependencia ms fuerte con la
satisfaccin global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el
jefe. Vale decir: cuanto ms reconocido y valorizado el empleado se sienta, ms l
tender a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del clima
organizacional. Tambin hay otros factores que presentan relacin de dependencia
relativamente fuerte con la satisfaccin global del encuestado, a pesar de que, al
mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado (McClelland,
1975)
De esa forma, podemos concluir - con aproximacin - que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinin,
Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar crticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participacin de todo el equipo.
Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el

empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa.
En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un
clima organizacional satisfactorio.
REALIZAR ENCUESTA DE CLIMA ES REALMENTE NECESARIO,
MARCA UNA DIFERENCIA?
Es preciso recordar que nicamente hemos conseguido avances en alguna cosa
cuando se ha evaluado y acompaado el desempeo de la misma de forma
persistente. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo, una de las
recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Consiguientemente, se
hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de indicadores que sean
vlidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a la gestin
de la atmosfera laboral, no podra ser diferente. Y una evaluacin peridica que
englobe toda la institucin permite que se descubran diferencias entre reas y
oportunidades trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la
encuesta de clima laboral no representa una solucin por s misma. sta es un
instrumento de gestin del clima organizacional como un todo. La gestin en s
tendr que ser llevada a cabo en el da a da. Vale decir: estar mejor la organizacin
o institucin que se preocupae constantemente por mejorar el clima organizacional y
jams hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se preocupan
por sus empleados o no toma en consideracin los resultados de las encuestas para
tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organizacin o institucin
que realiza ambas cosas - gestin del clima en el da a da y encuestas peridicas con
acciones consecuentes - tendr una considerable ventaja competitiva.
BASES LEGALES
Adems del cuerpo terico desglosado en esta investigacin, la temtica gerencial

y el clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la
problemtica seleccionada en este estudio.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Captulo I. Disposiciones Generales.
Artculo 19: El Estado organizar a toda persona, conforme al principio

de progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio
irrenunciable, indivisible e independiente de los derechos humanos. Su
respeto y garanta son obligatorios para los rganos del Poder Pblico de
conformidad con la Constitucin, los tratados sobre derechos humanos
suscritos y ratificados por la Repblica y las leyes que los desarrollen.
Artculo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin ms limitaciones que las que derivan del derecho de
las dems y del orden pblico y social.
Captulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias
Artculo 80: El estado con la participacin solidaria de la familia y la
sociedad est obligado a respetar su dignidad humana, su autonoma y
les garantiza atencin integral y los beneficios de la seguridad social que
eleven y aseguren su calidad de vida. (p. 12)
Artculo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El Estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no ser
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono
o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar
medidas y crear instituciones que permitan el control y la promocin de

estas condiciones.
Este artculo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente
laboral favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las
instituciones educativas.
Artculo 89: El trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del
Estado. La ley dispondr de lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras. (p.33)
Considerando los fundamentos bsicos
de
La Constitucin Nacional de la
Repblica Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser

humano y asimismo debe proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo
de las personas. En consecuencia es fundamental proporcionar lo que contribuya a
generar un clima laboral que facilite a los empleados para que desarrollen sus
potencialidades, lo que consentira la consecucin eficiente de los objetivos tanto
personales como de la organizacin a la que pertenezca.
Artculo 102. La Educacin es un derecho humano y un deber social

fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir
como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y
modalidades como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico
y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio
pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de casa
ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformacin social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visin
latinoamericana y universal. El Estado, con la participacin de las
familias y la sociedad, promover el proceso de educacin ciudadana de
acuerdo con los principios contenidos de esta Constitucin y en la ley.
El artculo establece claramente el rol destacado que le otorga el Estado a la
participacin que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo.
Asimismo respalda el papel protagnico de estos en la accin formadora de nuestra

educacin.
Artculo 103. Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones.
La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta
el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado
es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar
una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la
Organizacin de las Naciones Unidas. El Estado crear y sostendr
instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso,
permanencia y culminacin en el sistema educativo. La ley garantizar
igual atencin a las personas con necesidades especiales o con
discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan
de condiciones bsicas para su incorporacin y permanencia en el sistema
educativo.
Aqu se puede observar que queda claramente establecida las caractersticas de la

educacin, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y
obligatoria. Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las
instituciones educativas exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales
objetivos.
Ms adelante, indica la Carta Magna:
Artculo 104. La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular
su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio
de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta
Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde
con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el
sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de
evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
acadmica.
Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes
deben reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales
para poder ejercer la altsima misin de educar y formar a las nuevas generaciones.
Captulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos
Artculo 110: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la
tecnologa, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los
servicios de informacin necesarios por ser instrumentos fundamentales
para el desarrollo econmico, social y poltico del pas, as como para la
seguridad y soberana nacional. Para el fomento y desarrollo de esas
actividades, el Estado destinar recursos suficientes y crear el sistema
nacional de ciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado
deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar el
cumplimiento de los principios ticos y legales que deben regir las
actividades de investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica. La
ley determinar los modos y medios para dar cumplimiento a esta
garanta
En correspondencia con el contenido de los artculos analizados primeramente se
perciben los deberes, derechos y garantas que deben amparar y proteger a los
empleados subordinados del Poder Pblico, propios de la condicin laboral; y que
puedan desempearse en contextos ambientales dignos, donde sean respetados;
proveyndoles condiciones adecuadas de seguridad e higiene; y suministrndoles los
recursos precisos para ampliar continuamente sus conocimientos laborales y poder ir
a la par con las nuevas primicias tecnolgicas y poder as aportar con el desarrollo
econmico, social y poltico del pas.
Ley Orgnica del Trabajo:
Articulo 185. El trabajo deber prestarse en condiciones que:

a. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual
y para la recreacin y expansin licita;
c. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra

enfermedades y accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Artculo 186. Los trabajadores y patronos podrn convenir libremente las
condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse
entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la
Ley, y en ningn caso sern inferiores a las fijadas por esta Ley o por la
convencin colectiva.
Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta funcin que
tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano
para la realizacin de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si
no que sus labores en cualquier organizacin debera estar avalado por l.
De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener

buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de
cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar propiciar un buen trabajo
y un rendimiento productivo.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo:
CAPITULO I. Disposiciones Generales:

Artculo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar,
en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de
sus facultades fsicas y mentales.
Artculo 2. El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1
ser responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o
agentes.
Artculo 3. El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones
con l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental
de esta Ley.
Artculo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta

Ley:
1.
Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza
la ejecucin de las tareas.
2.
Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los mtodos, sistemas o procedimientos
empleados en la ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos
prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de
trabajo que tienen influencias sobre l.
Artculo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de
esta Ley:
1.
Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a
empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales,
agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, pblicos o
privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2.
Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura
fsica que de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo,
condicionando la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3.
Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los
mismos.
Artculo 6. A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las
empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en
condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y
en consecuencia:
1.
Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2.
Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida
de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
4.
Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud
fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a
personas naturales en condiciones especiales.
5.
Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
6.
Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las
comodidades necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y
recreacin, as como para la capacitacin tcnica y profesional.
7.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de
agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes

qumicos, biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por
escrito y por cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos,
de los daos que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren
con las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o
tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de
seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la
inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas
con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin
de lucro.
Esto
explica
que
todo
trabajador
tiene
derecho
poseer
un buen
acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo

productivo eficaz para la organizacin.
LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA.
La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta

Oficial de la Repblica de Venezuela N 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece
los siguientes artculos:
Ttulo III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los

Funcionarios Pblicos
Captulo II. De los Deberes

Artculo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y
reglamentos especiales, los funcionarios pblicos estn obligados a:
1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para
el cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las
modalidades que determinen los reglamentos;
2. Acatar las rdenes e instrucciones emanadas de los superiores
jerrquicos que dirijan o supervisen la actividad del servicio
correspondiente, de conformidad con las especificaciones del cargo que

desempeen;
3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus
relaciones con sus subordinados y con el pblico, toda la consideracin
y cortesa debidos;
4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados
con su trabajo;
5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses
de la administracin confiados a su guarda, uso o administracin;
6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y
perfeccionamiento destinados a mejorar su capacitacin;
7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen
tiles para la conservacin del patrimonio nacional o el mejoramiento de
los servicios;
8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitucin, las leyes, los
reglamentos y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.
Ttulo IV. Del Sistema de Administracin de Personal
Captulo IV. De la Calificacin de Servicio

Artculo 45: El sistema de calificacin de los servicios comprende el
conjunto de normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la
eficiencia y conducta de los funcionarios pblicos, y se regir por lo
establecido en los reglamentos de la presente Ley.
Captulo V. Del Sistema del Adiestramiento
Artculo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al

mejoramiento tcnico profesional, moral y cultural de los funcionarios,
se realizar por la Oficina Central de Personal y las Oficinas de
Personal, conforme a lo establecido en los artculos 10 y 13 de la
presente Ley.
Artculo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina
Central de Personal los programas o cursos de adiestramiento que el
organismo respectivo considere conveniente realizar, con vista de los
servicios y funciones que le son propios. La Oficina Central cuidar de
que exista la debida coordinacin entre estos programas o cursos

especiales y los generales que ella elabore.
En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y
precisa las facultades, derechos y deberes de los empleados pblicos; quienes deben
desempearse eficazmente en la consecucin de las labores que tengan confiadas;
obedeciendo las ordenes de sus superiores en el cargo que desempeen,
desarrollando conductas respetables con el pblico, adiestrndose y perfeccionndose
para mejorar sus capacidades.
Ley Orgnica Para La Proteccin del Nio y del Adolescente:
Artculo 53. Todos los nios y adolescentes tienen derecho a la

educacin. Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educacin
en una escuela, plantel o institucin oficial, de carcter gratuito y cercano
a su residencia.
Este artculo ratifica el derecho de la poblacin venezolana a la educacin, el
cual est establecido en la Carta Magna de la Repblica.
Artculo 54. Obligacin de los padres, representantes o responsables en
materia de Educacin menciona la obligacin y derecho que tienen los
padres de garantizar la educacin a sus hijos y de participar activamente
en ellas: Los Padres, representantes o responsables tiene la obligacin
inmediata de garantizar la educacin de los nios y adolescentes." En
consecuencia, deben inscribirlos oportunamente en una escuela, plantel o
instituto de educacin, de conformidad con la Ley, as como exigirles su
asistencia regular a clases y participar activamente en su proceso
educativo.
Artculo 55. Todos los nios y adolescentes tienen el derecho a ser
informados y participar activamente en su proceso educativo. El mismo
derecho tienen los padres, representantes o responsables en relacin al
proceso educativo de los nios y adolescentes que se encuentren bajo su
patria potestad, representacin o responsabilidad.
La relevancia del artculo sobre el derecho de participacin de los nios, nia y

adolescente debe ser promovido en los hogares desde el nivel inicial, as garantizar
lo establecido en la presente ley.
SISTEMA DE VARIABLES
Una variable
es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una
investigacin determinada.
La capacidad para medir, controlar o estudiar una
variable viene expresado por el hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y
los cuales son observables, medibles y estudiables. En consecuencia, es trascendental,
antes de comenzar una investigacin, que se determinen las variables que se quieren
medir y la forma como se har. Vale decir, las variables deben ser susceptibles de
medicin. En tal sentido una variable es todo aquello que puede adjudicarse mltiples
valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables pueden ser
definidas conceptual y operacionalmente.
La definicin conceptual es de ndole
terica, mientras que la operacional se fundamenta en la medicin y la definicin de

los indicadores (Hernndez Sampieri y otros, 2006)
Es fundamental enfatizar que las variables son construcciones hipotticas o

propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y
adems son susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este estudio se
examinaron las dimensiones o subescalas que evalan las peculiaridades especficas
de la variable clima organizacional, entonces, las dimensiones vendran a ser
subclases o subvariables con un nivel ms cercano al indicador. Para el caso de
definir a la variable clima organizacional, nos encontramos con diferentes
subvariables o dimensiones que en esta investigacin
est compuesta por las
dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y

liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
La Variable utilizada, para esta investigacin fue:
Clima Organizacional.
Al respecto, Sabino (2002) cuenta que
la
dimensin es un componente
significativo de una variable que posee una relativa autonoma las dimensiones
pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de
ciertos lmites de congruencia (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar
la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran la variable clima
organizacional de la presente investigacin realizada en.
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
La Operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al tipo de

tcnica o metodologa empleadas para la recoleccin de datos. Estas deben ser
compatibles con los objetivos de la investigacin, a la vez que responden al enfoque
empleado, al tipo de investigacin que se realiza. Estas tcnicas, en lneas generales,
pueden ser cualitativas o cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables
complejas, donde el pasaje de la definicin conceptual a su operacionalizacin
requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer una distincin entre
variables, dimensiones e indicadores. A modo de sntesis, puede afirmarse que el
pasaje de la dimensin al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del
plano de lo terico al plano de lo empricamente contrastable (Litwin y Stringer,
1978) En este estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a travs
de diez (10) dimensiones o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del
cuestionario de Andrade (2008) el cual dio respuestas a las diez (10) dimensiones
que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin
y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE
DIMENSIN
OBJETIVOS DEL
TRABAJO
ORGANIZACIONAL
CLIMA
NORMAS
FUNCIONES DEL
TRABAJADOR
DIRECCIN Y
LIDERAZGO
INDICADORES
Valores del equipo de trabajo.
Responsabilidad del equipo
de trabajo. Rechazo del
equipo. Opiniones del equipo
de trabajo.
Es aquella que mide la
claridad que posee el personal
en relacin a lo que se espera
que haga en determinadas
circunstancias, as como las
consecuencias
de
sus
comportamientos.
Confianza con el equipo de
trabajo.
Actividades
y
delegacin de funciones.
Comunicacin del jefe.
Relacin del jefe con el
equipo. Tipo de liderazgo.
Las herramientas para ejercer
un rol de coordinador, de
animador y de apoyo al
docente, que sea compatible
con la libertad de actuar de
cada docente. Es aquella que
mide la capacidad de dirigir a
otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con
que delega y el apoyo y
empata del jefe hacia el
personal.
ITEMS
1, 2, 3,
4 y 5.
6, 7, 8,
9 y 10
11,12,13,
14 y 15
16,17,18,
19 y 20.
INNOVACIN
Y CAMBIO,
SENTIDO DE
PERTENENCIA
FACTORES
MOTIVACIONALES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
COMPROMISO
CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO
Fuente: La autora (2009)
Es la percepcin del personal

sobre
el
nfasis
y
disponibilidad existente tanto
en sus reas de trabajo, como
en toda la organizacin, hacia
el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
21,22,23,
Agrado por el trabajo.

Satisfecho por los beneficios
econmicos y
de salud.
Sentido de pertenencia alto.
Seguridad de conservar mi
trabajo.
Reconocer
logros.
Considerado y admirado por
la organizacin. Complacido
por ser integrante de la
Compaia.
Es la percepcin de la
estructura
jerrquica,
organizacional y su relacin
con
la
efectividad
y
funcionalidad de la misma.
Mide el grado en que el
trabajador
se
siente
identificado
con
la
organizacin, as como su
lealtad y solidaridad hacia
esta.
Plan de capacitacin o
desarrollo. Induccin del
Personal. Reclutamiento.
26,27,28,
24 y 25.
29 y 30.
31,32,33
34 y 35
36,37,38
39 y 40
41,42,43
44 y 45
46,47,48
49 y 50
GLOSARIO DE TRMINOS
ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vnculo existente entre el

conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en l, con la
accin que realizar en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente
de la informacin que llevamos grabada en nuestra mente. De ah que nuestra actitud
cambiar si tambin lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias.
ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables

de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a
actuar de cierta manera (positiva o negativa). El desempeo de los empleados tiene
que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo, contribuye a una alta
satisfaccin laboral, deriva usualmente en mayores retribuciones econmicas,
sociolgicas y psicolgicas, si stas son consideradas justas y equitativas ello da lugar
a una mayor satisfaccin.
AMBIENTE DE TRABAJO: Se concibe como el medio que integra la

organizacin donde sus miembros interaccionan entre s, evolucionando en beneficio
de la eficiencia y de la productividad.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es
la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno

o externo, mediante el aprendizaje.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto

por sus miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una
variedad de caractersticas organizacionales que les afectan y que modifican el
ambiente general en que laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el

ambiento interno propio de cada organizacin, sea esta de carcter pblico o privado.
COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a

otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados.
CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre

alguna alteracin en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.
CONFLICTO: Hace referencia a una situacin difcil, que conlleva un

enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condicin
angustiosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras
personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escasos,...)
CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad

determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la
manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de
creencias.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las
caractersticas, convicciones,
valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una
organizacin, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y
grupal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para

mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin de la empresa,
sobre todo por medio de una cultura organizacional ms eficaz y con mayor grado
de colaboracin.
EMPOWERMENT: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios

entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
ESTRATEGIA: Es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la

formulacin y despliegue de recursos de produccin.
ESTRS: Condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una

oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para
lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante.
GERENCIA: es la parte de una organizacin o institucin, encargada de dirigirla

de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de
decisiones.
GESTIN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento

tratan de lograr un objetivo.
ORGANIZACIN: manera en que un estado, una administracin o servicio estn

constituidas.
ORGANIZACIN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por

objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones
tericas, esttico- analtico, dinmico-sinttico y proyectiva para establecer un orden
en dicha realidad orden al servicio de la educacin integral de los educadores
PERCEPCIN: La percepcin es un proceso por medio del cual le damos un

significado particular a lo que captamos.
RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organizacin encargado de

asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a
cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa.
SATISFACCIN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas

sus necesidades estn cubiertas.
SATISFACCIN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables

o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.
SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de

determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesin y unidad de propsito.
TECNOLOGA: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las

diferentes ramas de la industria.
VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en
general, los habitantes de un
pas consideran como cualidades
provechosas; ejemplo de ello
son: el sentido de cooperacin, la amistad, la
responsabilidad, el compaerismo y la honestidad.
estimables y
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
TIPO DE INVESTIGACION
El marco metodolgico de la Tesis de Grado denominada
CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS MANUEL

COVA MAZA
DOCENTE,
DE SAN JOS
DE GUANIPA, SEGN SU PERSONAL
en donde se ubicar el nmero de procedimientos, tcnicas y
formalidades e instrumentos que se utilizaron en el proceso de recoleccin de los

datos necesarios para la investigacin emprendida.
DISENO DE LA INVESTIGACIN
Esta investigacin se apoy en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese
sentido Kerlinger y Lee (2002) verifican que un experimento de campo consiste en
un estudio de investigacin realizado en una situacin real, donde una o ms variables
independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan
cuidadosamente controladas como la situacin lo permita (p. 525) De la misma
forma, el Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y tesis
Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que:
Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de
problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de
inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios (p. 18)
Del mismo modo, Hernndez Sampieri y Otros, (2006), precisan que las
disertaciones descriptivas tienen como propsito puntualizar situaciones, eventos y
hechos; es decir, como se presentan determinados fenmeno y plantean que la

Investigacin descriptiva Busca especificar las propiedades, las caractersticas y
rasgos importantes de cualquier fenmeno que se someta a un analice. Describe
tendencia de un grupo o poblacin (p. 103) En el mismo orden de ideas los citados
investigadores continan aseverando que un diseo no experimental, el aquel donde
los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables
(p.184)
Asimismo Arias (2006), define la investigacin de campo como aquella que

consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p. 48) igualmente el citado autor
continua aseverando que de acuerdo al diseo de la investigacin y el nivel de
conocimientos que se pretende alcanzar con el anlisis, se trata de una investigacin
de carcter
descriptiva,
la que segn l, es aquella que consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, o grupo con el fin de establecer su estructura

o comportamiento. (p. 54). De la misma forma Bsquerra (1996), seala que la
investigacin descriptiva es aquella que comprende como descripcin, registro,
anlisis e interpretacin existente en el contraste y puede intentar describir el grado en
que las variables que intervienen en un fenmeno, se relacionan entre s. (p.139)
En este caso
se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al
conocimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel

Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal docente.
En ese sentido, el estudio propuesto tendr un diseo de campo en virtud de la

forma como se obtuvieron los datos o la informacin necesaria, pues los mismos se
recogern en forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la informacin
emitida por cada uno de los maestros de esa escuela en el turno de la tarde.
POBLACIN Y MUESTRA
Poblacin: Considerando los planteamientos
de Mata Mata (S/F), quien
exterioriza que: la poblacin se define como la totalidad de los valores posibles

(mediciones o conteos) de una caracterstica particular de un grupo especificado de
personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado (p.
3). En ese sentido la poblacin utilizada en esta exploracin estuvo conformada por
los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la Unidad Educativa Dr.
Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa.
Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernndez Sampieri y Otros,
(2006) quienes la definen como la Muestra subgrupo de la poblacin del cual se
recolectan los datos y debe ser representativo de dicha poblacin (p.236)
La
muestra utilizada en el diagnstico de la investigacin fue igual a la poblacin en

virtud de que la poblacin era relativamente pequea y se poda manipular en su
totalidad, es bueno destacar que la poblacin objeto del estudio era de 24 maestros,
pero el caso fue que da que se aplic la encuesta solamente asistieron 20 maestro por
cuanto 4 estaban de reposo.
En este sentido, Ramrez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se

quiere tomar una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la
poblacin lo cual es suficiente segn el autor,
por cuanto con esa cantidad se
asegura la representatividad de la poblacin objeto del estudio, sin embargo cuando la

poblacin es menor de cincuenta miembros es preciso utilizar la poblacin por lo cual
no habr muestro. En consecuencia, la muestra para este caso correspondi al treinta
por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra fue igual a
la poblacin equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la
mencionada escuela.
Para recaudar la informacin necesario para el estudio se utiliz la tcnica de la

encuesta (Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que:
El diseo encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la
premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de
las personas, lo mejor, lo ms directo y simple, es preguntrselo a
ellaspor tanto, de requerir informacin a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego,
mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que
correspondan con los datos recogidos (p.71).
En reciprocidad con ese fundamento terico, se utilizo un cuestionario al
personal docente de aula de la escuela para recoger la informacin necesaria para la
investigacin, el cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicacin
del cuestionario, se realizaron todos los preparativos necesarios para aplicar el
instrumento al personal docente de aula objeto del estudio para recabar la
informacin requerida en el trabajo.
TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), segn la cual, las

tcnicas de recoleccin de datos son aquellas que permiten obtener todos los datos
necesarios para realizar la investigacin del problema que est en estudio mediante la
utilizacin de instrumentos que se disearn de acuerdo a la tcnica a seguir (p. 86)
El mismo autor asevera que, existen dos mtodos fundamentales para la recoleccin
de datos: el directo, que se da cuando el investigador recolecta la informacin
directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando los datos llegan al
investigador a travs de personas o medios cercanos a la fuente primaria.
Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: es un instrumento de
recoleccin de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una
temtica determinada (p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la
informacin que se obtuvo de la muestra definida que en este caso fue igual a la
poblacin. En la recoleccin de la informacin para esta investigacin se considera
conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se aplic a la muestra
seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio.
La determinacin del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa Dr.
Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, fue para
diagnosticar a nivel
general sobre la percepcin que los docentes de aula tienen del clima organizacional
de esa escuela. De la misma forma recolectar informacin pertinente a los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales del personal docente que la
componen.
El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la
variable clima organizacional tomando en cuenta para tales efectos las subvariables
o dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y
liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
Para la medicin del clima organizacional la autora exhibi una escala de medida
ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala
de cinco categoras tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagacin se
utiliz el cuestionario de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta
para cada una de las diez (10) dimensiones analizadas, con el propsito de
comprobar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal docente de aula. Las
derivaciones que los educadores participantes de la investigacin pueden formular
ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi
Nunca y Nunca con su respectiva valoracin cuantitativa (Ver cuadro 2)
Algunas veces
Negativo
Muy Negativo
Valor
Positivo
tems
Muy positivo
CUADRO 2
Fuente: La autora 2009

Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una
valoracin que vara entre Excelente y muy baja de acuerdo al nmero de preguntas
o afirmaciones respondidas por cada uno de los participantes. La puntuacin mnima
que es posible alcanzar con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la mxima
corresponde a 250 = (5x50), lo que exterioriza que cada items tiene una valoracin
que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuacin Excelente exterioriza una alta
frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una puntuacin bajo indica
una baja frecuencia, apropiado con dificultades dentro de la organizacin por cuanto
presenta un clima organizacin desfavorable.
La tesista manej unas cuantificaciones que oscilan entre Excelente, Aceptable,
Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo,
Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio,
Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional,
Compromiso y Capacidad y entrenamiento) que integran la variable clima
organizacional objeto de esta investigacin, en consecuencia,
distribucin de frecuencia de Clase de
fundamento las puntuaciones
confeccion una
cuatro (04) intervalos manejando como
tolerable de cada items, las que presentan una
puntuacin que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensin para su anlisis

presentas cinco (05) preguntas, por ende, la puntuacin de una dimensin oscilar
entre 5 = (1x5) puntos que correspondera a la mnimo calificacin permitida y 25 =
(5x5) que correspondera a la mxima puntuacin obtenida en una dimensin, pero

como fueron veinte (20) los maestros contribuyentes de la investigacin, en tal
sentido la puntuacin
mnima lograda ser de 100 = (5x20) y el valor mximo
obtenido correspondera a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones convenientes a

cada dimensin del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto,
la
distribucin de frecuencia quedara as:

IC
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI
NC
Limite Inferior de Clase y NC = Nmero de Clase. Entonces la frmula para calcular

la distribucin de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la
distribucin de frecuencia ser:
IC
500 100 400
100 . En consecuencia,
4
4
100 es el intervalo de clase, en
consecuencias la distribucin de frecuencia quedara formada as:

100 199
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN MUY DEFICIENTE
200 299
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN DEFICIENTE
300 399
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN ACEPTABLE
400 500
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN EXCELENTE
Un NIVEL DE DIMENSIN MUY DEFICIENTE

, es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuacin de 100 y 199,
en este caso, las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy
mal, existe extremada desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela.
Un NIVEL DE DIMENSIN DEFICIENTE, es aquel en el que el intervalo
flucta entre una puntuacin de 200 y 299, en ese rango situacional las relaciones
de los maestros no son
tan perjudiciales aunque siguen siendo malas en esa
dimensin, por lo que el desempea es moderadamente malo.

Un NIVEL DE DIMENSIN ACEPTABLE, aqu se presenta el intervalo
comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo existe un contexto laboral
apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el
CO sin sobresalir en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del

intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo mximo, en este nivel no hay problema
alguna en lo que respecta a esa dimensin, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo
superior para cualquier institucin.
De la misma forma, para calcular el
Clima Organizacional en la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, utilizando para
ello las 10 dimensiones, la tesista dise una distribucin de frecuencia de Clase de
cuatro (04) rangos o intervalos utilizando
las calificaciones derivadas de cada
pregunta, las cuales pueden tomar valores comprendidos entre 1 y 5 puntos. En

consecuencia,
en virtud de que son cincuenta
(50) preguntas,
entonces
la
puntuacin de un maestro que responda los 50 preguntas oscilar entre (1x50) =

50 que pertenecera a la mnima calificacin
esperada y
(5x50) = 250
que
correspondera a la mxima puntuacin conseguida al responder un maestro con

respecto a las 50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuara entre (50 250)
puntos, pero el caso es que participaron veinte (20) maestros en la investigacin, por
lo que las puntuacin oscilara en el intervalo 20 (50 250) = 1000 5000. En
ese rango (1000 5000) oscilar la valoracin concerniente a las 50 preguntas
esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima Organizacional y respondido
por 50 maestros. Por lo tanto, la distribucin de frecuencia quedara establecida as:
IC
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI
NC
Limite Inferior de Clase y NC = Nmero de Clase. Luego la frmula para calcular la

distribucin de frecuencia en donde L S = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la
distribucin de frecuencia quedara conformada as:
IC
5000 1000 4000
1000 . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la

4
4
distribucin estara integrada de la siguiente forma:

1000 1999
DEFICIENTE
2000 2999
DEFICIENTE
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY
puntos = NIVEL
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3000 3999
ACEPTABLE
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL
4000 5000
EXCELENTE
puntos = NIVEL
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que

flucta entre una puntuacin de 1000 y 1999 puntos, aqu las relaciones del
personal docente, de forma general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y
disconformidad entre los maestros de la escuela, en consecuencia, la gran mayora de
las subvariables que conforman el clima organizacional funcionan mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que flucta

entre la puntuacin de 2000 y 2999, ah las relaciones de los maestros no son tan
toscas, por lo que el desempeo de esta dimensin es
habitualmente un
prudentemente BAJO,
50% de las subvariables son moderadamente bajas, sin embargo,
las restantes transitan muy mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la

puntuacin se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran
mayora de las subvariables marchan adecuadamente bien, en definitiva no hay
dimensin que se desempee mal, en este nivel el Clima Organizacional es ms
cordial, es un contexto laboral apropiadamente
satisfactorio
sin llegar a la
excelencia.
En ltimo lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es

aquel en donde las puntuaciones fluctan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo mximo,
en este rango todas las dimensiones se desempean perfectamente no hay dificultad
alguna pertinente al contexto laboral es lo ideal para cualquiera institucin educativa
y lo que los directores quisieran tener en sus plantel educativo.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
La Validez de cuestionario se efecta
esgrimiendo para ello la tcnica de
juicio de expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se Trata de determinar
hasta donde los tems del instrumento son representativos del dominio o universo del
contenido de la propiedad que desea medir el cual no puede ser expresado
cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para ello se emple el procedimiento
denominado juicio de expertos (p. 51) Considerando que el cuestionario utilizado
para recabar la informacin
en esta investigacin fue el mismo
utilizado por
Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magster en

Gerencia Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en
consecuencia, ese instrumento no necesita de validacin, por cuanto ese cuestionario
ahora es un instrumento de evaluacin que ahora esta estandarizado. En ese sentido
en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:
Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o

normatizada; es decir que sta ha sido probada en una poblacin con
distribucin normal para la caracterstica a estudiar, ya sea el cociente
intelectual, la glucosa en la sangre, conocimientos de historia, etctera,
puesto que un test estandarizado es una herramienta empleada por
diversas reas de estudio, como algunas que pertenecen por ejemplo a
las ciencias de la salud (p. s/n)
En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel
que se ha
uniformizado sus condiciones de gestin y de correccin segn las
pautas
establecidas para tales efectos, en consecuencia no requiere de validacin para su

aplicacin.
La confiabilidad de un instrumento de evaluacin o medicin est referida, de
acuerdo a los planteamientos de Hernndez Sampieri y otros (2006) al aseverar que
el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados (p.346). Esto exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias
oportunidades a un conjunto de personas por diferentes investigadores, se obtendrn
resultados anlogas. En consecuencia, se admite por confiabilidad de un instrumento
de evaluacin la capacidad de ese para prometer anlogos deducciones, cuando se
manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En consecuencia, un
cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas
aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernndez Sampieri y otros, 2006)
Para los efectos de la presente investigacin no fue preciso determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medicin
utilizado estaba estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese
cuestionario segn Andrade (2008) se calcul
aplicando el Spss13.0 con el que se
determin el ndice Alfa de Cronbach el cual fue de 0.884. El ndice de Alfa de

Cronbach conseguido es indicador de que el cuestionario utilizado para recabar la
informacin presento un ndice de confiablidad suficiente.
TCNICA PARA TABULACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
Existen muchas maneras de presentar los resultados conseguidos en un anlisis

diagnostico, en ese sentido, Mndez (2006) expresa que se pueden emplearse tablas,
cuadros, grficos, histogramas de frecuencia de distribucin de resultados (p. 215).
La manera como fueron exhibidos los resultados de esta investigacin fue por medio
de cuadros y grficos circulares, producto de la estadstica de frecuencia absoluta y
relativa de cada subclase o dimensin, a los fines de formular el comportamiento de
la variable clima organizacional.
TABULACIN
En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Mndez

(2006), quien afirma que la tabulacin implica el ordenamiento de la informacin
que al ser procesada y cuantificada por tems y agrupada por variables, permite la
presentacin en tablas (p.206).
La tabulacin de esta investigacin se realiz,
elaborando una matriz de doble entrada, donde se reflejaron los datos derivados
segn los indicadores de la variable.
ANLISIS DE DATOS
En lo referente a este apartado de la investigacin, Tamayo y Tamayo (2005),

verifica que el anlisis de la informacin o datos es el procedimiento prctico que
permite confirmar las relaciones establecidas en la hiptesis, as como sus propias
caractersticas (p. 307). Para el anlisis de
la informacin se maniobr el
procesamiento de datos de la estadstica descriptiva de frecuencia absoluta referente a

cada subvariable, manipulando para ello el programa computacional Spss 15.0 en
espaol, en consecuencia esa informacin
cualitativa.
fue interpretada en forma cuantitativa y
TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS
Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las tcnicas
de procesamiento y anlisis de datos son el punto donde se describen las distintas
operaciones a la que sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin,
registro, tabulacin y codificacin si fuese el caso (p. 53). En este punto de la
investigacin
se manej
las pericias del la investigadora para procesar la
informacin derivadas a lo largo del desarrollo de la investigacin.

Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la poblacin objeto
del estudio; se manipul la tcnica de grficas circulares; el anlisis se proces en
forma computarizada, manipulando para ello el programa
computacional de
estadstica SPSS 15.0 en espaol, con el que se sintetiz parte de la informacin

recolectada. De la misma forma, los datos se presentaron en cuadros simples, en los
que se trataron nmeros absolutos y porcentuales de las derivaciones conseguidas,
dimensin por dimensin; en correspondencia con la apreciacin de los veinte
maestros encuestados.
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
En este captulo de la investigacin se realiz el
razonamiento e
interpretacin de los resultados conseguidos del cuestionario aplicado para obtener la

informacin adecuada al trabajo en cuestin. Los datos originados se dispusieron en
tablas estadsticas con su respectivo grafico circular simplificando as la informacin
obtenida.
ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNSTICO
DESPUS DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA
RECOLECCIN DE LA INFORMACIN DEL TRABAJO DE GRADO
El anlisis estadstica se elabor operando para ello el software estadstico
SPSS 15.0 en espaol. Despus se presentaron los cuadros resumen del anlisis de
las diez dimensiones analizadas, con su respectivo grfico circular. En el trabajo se
investigaron las dimensiones
o subescalas que evalan las
caractersticas
determinadas del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel

Cova Maza de San Jos de Guanipa, como lo son: los Objetivos del trabajo, las
Normas, las Funciones del trabajador, la Direccin y liderazgo, la Innovacin y
cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura
organizacional, el Compromiso y la Capacidad y entrenamiento.
Posteriormente
se exteriorizaron los cuadros resumen del anlisis de las
diversas dimensiones
estudiadas, con su pertinente grfico circular. En la
investigacin
se analizaron las subvariables que califican las
particularidades
especficas del variable clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos

Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn la percepcin del personal
docente,
CUADRO 3 y GRAFICO 1
RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIN: OBJETIVOS DEL TRABAJO (TEMS: 1, 2, 3, 4 y
5)
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Frecuencia
Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje
acumulado
20
20
20,0
20,0
1 Nunca
15
30
15,0
35,0
2 Casi Nunca
21
63
21,0
56,0
3 Algunas Veces
19
76
19,0
75,0
4 Casi Siempre
25
125
25,0
100,0
5 Siempre
Total
100
314
100,0
Fuente: La Autora (2010)
25
25,00%
20
20,00%
15
15,00%
19
19,00%
21
21,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados conseguidas en esta dimensin considerando lo que indica el

cuadro resumen, permiten indicar que la dimensin del clima laboral en la Escuela
objeto del estudio es ACEPTABLE en lo referente a los
OBJETIVOS DEL
TRABAJO, lo que exterioriza que el personal docente conoce los objetivo del
trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 60%
del personal docente que segn su apreciacin
permiten que el nivel de esta
dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.

Esta subvariable analizada es favorable para la Escuela, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza
para la institucin educativa; la puntuacin lograda en la misma fue de 314 puntos,
en consecuencia sita la DIMENSIN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el
intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es valorado
cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO 4 Y GRFICO 2
CON LA DIMENSIN: NORMAS (TEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
NORMAS
Frecuencia
14
14
14,0
26
52
26,0
16
48
16,0
24
96
24,0
20
100
20,0
100
310
100,0
NORMAS
14
20
26
24
16
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
14,0
40,0
56,0
80,0
100,0
Las
derivaciones
conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que
exterioriza el cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la

Escuela objeto del estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual
exterioriza que el personal docente conoce las normas por las cuales se rige su
Escuela. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms
docentes de aula, lo
del 55% de de los
que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique
cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.
Esta dimensin analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen

para el plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo
que ubica la DIMENSIN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que flucta
entre 300 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO 5 Y GRFICO 3
CON LA DIMENSIN: FUNCIONES DEL TRABAJADOR (TEMS: 11, 12,
13,1 4 y 15)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FUNCIONES DEL TRABAJADOR

Frecuencia
15
15
15,0
21
42
21,0
26
78
26,0
22
88
22,0
16
80
16,0
100
303
100,0
16
16,00%
15
15,00%
21
21,00%
22
22,00%
26
26,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
36,0
62,0
84,0
100,0
Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el

cuadro resumen, admite marcar que el clima laboral en la Escuela objeto del
estudio es
ACEPTABLE en lo que respecta a las
FUNCIONES DEL
TRABAJADOR, lo cual expresa que el personal docente est internalizado con su

Escuela, tiene confianza con el grupo de trabajo, conoce las funciones de su trabajo,
tiene buena comunicacin con su supervisor
inmediato, existe unas relacin
aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la opinin positiva del
55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se
ubique
cualitativamente en la categora de ACEPTABLE, segn descripcin
realizada con anterioridad.

Esta dimensin analizada es favorable para la institucin, por cuanto el buen
para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia
se ubica la SUBVARIABLE O DIMENSIN FUNCIONES DEL TRABAJADOR,
en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual
considerado cualitativamente como ACEPTABLE.
es
CUADRO 6 Y GRFICO 4
CON LA DIMENSIN: DIRECCIN Y LIDERAZGO (TEMS: 16, 17, 18,
19 y 20)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
34
102
34,0
24
96
24,0
10
50
10,0
100
297
100
DIRECCION Y LIDERAZGO
10
10,00%
15
15,00%
24
24,00%
17
17,00%
34
34,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
66,0
90,0
100,0
De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensin del
clima organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la
percepcin que poseen los maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo
y Direccin, dejando ver que ms del
55% de los maestros de aula tiene una
afirmacin negativa en lo que respecta a la direccin y liderazgo de esa Escuela. En

tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima Organizacional
rgido, inflexible, autocrtico y con poca adaptabilidad a los cambios que en nuestros
das se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo
globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco
comunicativo, inflexible, autocrtico donde no se considerar la parte humana del
personal
docentes, lo que indiscutiblemente est creando
desmotivacin en el
desempeo del personal docente.
La dimensin estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el

desconocimiento de esta dimensin del Clima Organizacional se convierte en una
debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuacin
alcanzada en ella fue de 297 puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLE
DIRECCIN Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200
299 el cual presenta una nominacin cualitativa de DEFICIENTE. La Direccin del
plantel debera en lo posible intentar resolver esta debilidad.
CUADRO 7 Y GRFICO 5
CON LA DIMENSIN: INNOVACION Y CAMBIO (TEMS: 21, 22, 23, 24
y 25)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
INNOVACION Y CAMBIO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
29
87
29,0
29
116
29,0
10
50
10,0
100
302
100,0
INNOVACION Y CAMBIO
10
10,00%
15
15,00%
17
17,00%
29
29,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
61,0
90,0
100,0
Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el

cuadro resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa
objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y
CAMBIO, lo cual expresa que el personal directivo se adapta a la innovacin y
cambios Tecnolgico que actualmente ocurren en este mundo globalizado. Lo que
se demuestra con la opinin positiva de ms del 65% de los maestros de aula, lo
que origin que el nivel de esta dimensin se ubique
cualitativamente en la
categora de ACEPTABLE.
Esa dimensin analizada es favorable para la institucin, en virtud de que el buen
funcionamiento de esa dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza
para el plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo
tanto ubica la SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente
como ACEPTABLE. La gerencia de la Escuela debera proponerse mantener el
nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para beneficio de la Escuela.
CUADRO 8 Y GRFICO 6
CON LA DIMENSIN: SENTIDO DE PEERTENENCIA (TEMS: 26, 27,
28, 29 y 30)
1
2
3
4
5
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Frecuencia
Nunca
10
10,0
10,0
Casi Nunca
17
34
17,0
Algunas Veces
29
87
29,0
Casi Siempre
24
96
24,0
Siempre
20
100
20,0
Total
100
327
100,0
SENTIDO DEPERTENENCIA
10
10,00%
20
20,00%
17
17,00%
24
24,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
10,0
27,0
56,0
80,0
100,0
De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensin se puede

percibir que la percepcin de los maestros con respecto a la subvariable sentido de
pertenencia de la variable clima organizacional, dejando ver que ms del 55 %
aproximadamente de los maestros de aula tiene una afirmacin positiva en lo
referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela. La dimensin
estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de
esta dimensin del Clima organizacional se convertira en una fortaleza para el
plantel educativo, esta dimensin de la variable clima organizacional fue otra de las
subvariables que fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que
alcanz una puntuacin que la ubica en esa categora. La puntuacin conseguida en
la misma fue de 327 puntos en tal sentido ubica la DIMENSIN SENTIDO DE
PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 el
cual es considerado cualitativamente
como ACEPTABLE. La Direccin de la
institucin debera en lo permitido intentar mantener esa subvariables que presenta

una fortaleza y tratar de mejorarla.
CUADRO 9 Y GRFICO 7
CON LA DIMENSIN: FACTORES MOTIVACIONALES (TEMS: 31, 32,
33., 34 y 35)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FACTORES MOTIVACIONALES
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
FACTORES MOTIVACIONALES
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que indica el

cuadro
resumen,
admite
acentuar
que
la
dimensin
FACTORES
MOTIVACIONALES de la variable clima organizacional del plantel objeto del

estudio es deficiente en lo que respecta a esa dimensin, lo cual se expresa cuando
el personal docente afirma que no conoce la estructura organizacional del plantel
donde labora. Lo que se demuestra con la opinin negativa de ms
del 65% de de
los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique
cualitativamente en la categora de DEFICIENTE.
Esta subclase o dimensin considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto
el mal funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convierte en
una debilidad para la escuela; la puntuacin alcanzada en esa fue de 296 puntos, en
tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el
intervalo de frecuencia que flucta entre 200 299 puntos, el cual es estimado
cualitativamente como DEFICIENTE La Direccin
de la organizacin en lo
permisible debera proponerse el optimizar el nivel de esta dimensin.
CUADRO 10 Y GRFICO 8
CON LA DIMENSIN: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEMS: 36,
37, 38., 39 y 40)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que

indica el cuadro resumen, admite subrayar
que la subvariable ESTRUCTURA
ORGANIZACIONA de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del

estudio es deficiente en lo referente a esa dimensin, lo cual se exterioriza cuando
el personal docente asevera que no conoce la estructura organizacional del plantel
donde labora. Lo que se demuestra con la opinin negativa de ms
del 65% de de
los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique
cualitativamente en la categora de DEFICIENTE.
Esta subvariable o dimensin considerada es desfavorable para la Escuela,
por cuanto el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se
convierte en una debilidad para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de
296
puntos,
en tal
sentido
ubica
la
SUBVARIABLE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que flucta entre 200 299

puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Direccin de
la organizacin en lo permisible debera proponerse el optimizar el nivel de esta
dimensin.
CON LA DIMENSIN: COMPROMISO (TEMS: 41, 42, 43., 44 y 45)
1 Nunca
2 Casi Nunca
3 Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
COMPROMISO
Frecuencia
5
5
5,0
20
40
20,0
30
90
30,0
25
100
25,0
20
100
20,0
100
335
100,0
COMPROMISO
5
5,00%
20
20,00%
20
20,00%
25
25,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
30
30,00%
Porcentaje
acumulado
5,0
25,0
55,0
80,0
100,0
Las derivaciones conseguidos en esta dimensin segn lo que se exterioriza en

el cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la
institucin educativa objeto del estudio es
deficiente en lo que respecta al
COMPROMISO, lo cual expresa que la percepcin del personal docente es

positiva en esta dimensin en virtud de que el 45 asevero estar comprometido con la
Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba comprometido, en tal sentido esta
dimensin del clima laboral se ubica en la categora cualitativa de ACEPTABLE.
Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 70% de de los docentes de
aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en
la categora de ACEPTABLE.
Esta subvariable o dimensin considerada es favorable para la institucin, por
cuanto el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se
convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de
335 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el
intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es considerado
cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin del plantel en lo tolerable
debera proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo posible el
optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela.
CON LA DIMENSIN: CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO (TEMS:
46, 47, 48., 49 y 50)
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
17
17
17,0
17,0
1 Nunca
25
50
25,0
42,0
2 Casi Nunca
35
105
35,0
77,0
3 Algunas Veces
16
64
16,0
93,0
4 Casi Siempre
7
35
7,0
100,0
5 Siempre
Total
100
271
100,0
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
7
7,00%
17
17,00%
16
16,00%
25
25,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas obtenidas en esta dimensin ms del 42% de los encuestados

afirm
que la Direccin de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL
COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo

profesional de sus educadores, por cuanto ellos afirman que son muy pocos los
cursos de capacitacin y desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula
de la institucin, mientras que un 23 asevero que siempre y casi siempre se realizan
cursos de capacitacin y desarrollo, por otro lado un 35 % de los docentes asevero
que algunas veces se realiza la capacitacin. Las respuestas emanadas en las
incgnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el
desarrollo de un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias,
sera conveniente que los directivos tomara en consideracin estos resultados
tratara de solventar en la brevedad posible esos acontecimientos para as intentar

optimizar los resultados de esa dimensin los cuales son contraproducentes para la
Escuela.
Esta dimensin analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el

mal funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en
una debilidad para el plantel educativo; la ponderacin alcanzada en la misma fue de
271 puntos por lo que ubica la DIMENSIN
CAPACITACIN
DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 299 puntos, el

cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La Direccin de esa casa
de estudio debera en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la dimensin
del clima organizacional del plantel.
RESUMEN Y GRFICA DE LAS DIEZ DIMENSIN QUE CONFORMAN
LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
"Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA SEGN
SU PERSONAL DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS,
FUNCIONES DEL TRABAJADOR, DIRECCIN Y LIDERAZGO, INNOVACIN
Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA, FACTORES MOTIVACIONALES,
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO.
1
2
3
4
5
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA

"Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
Nunca
135
135
13,5
13,5
Casi Nunca
198
396
19,8
33,3
Algunas veces
290
870
29,0
62,3
Casi siempre
235
940
23,5
85,8
Siempre
142
710
14,2
100,0
Total
1000
3051
100,0
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS

MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA
142
14,20%
135
13,50%
198
19,80%
235
23,50%
290
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre
Despus de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima
Organizacional de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA
MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA, segn su personal docente, se pudo
determinar que el Clima Organizacional en esa Escuela es aceptable aunque presente
cuatro dimensiones con debilidades, por cuanto
de las diez dimensiones que
conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se ubicaron en la

categora cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas, Funciones
del Trabajador, Innovacin y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y
cuatro dimensiones se ubicaron en la categora cualitativa de DEFICIENTE
(Direccin y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional
Capacitacin y Entrenamiento)
La ponderacin obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman
la variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderacin
se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 3999 puntos, el
cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que ms
del 50% de los encuestados segn su apreciacin aseveraron que el clima laboral de
La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS
DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Direccin de esa Escuela debera en lo
posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro dimensiones
antes mencionadas de esa escuela. En funcin de los resultados obtenidos
es
adecuado proponer una serie de estrategias organizacional referentes al desarrollo

organizacional para aplicrsele el personal docente del plantel, con el objeto de
mejorar las debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la
variable clima organizacional de esa Escuela. En trminos generales
constatar
se puedo
que el Clima Organizacional imperante en la institucin educativa de
acuerdo con la percepcin del personal docente que labora en el turno de la tarde, es
cualitativamente ACEPTABLE.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Despus de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr.
Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es fundamental para la gerencia
educativa, incorporar como parte de su plan de gestin, un diagnostico del clima
organizacional, para determinar la apreciacin de la atmsfera laboral donde se
realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexin, con el firme propsito de
alcanzar la mejora de la organizacin como sistema social, en virtud de la
informacin que se consiga del diagnostico del clima laboral. El diagnostico del clima
organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes institucionales salir de
sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de
toda la poblacin o de una muestra representativa de la misma y esto,
indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin
(Martnez, 2006).
Asimismo, es indispensable que la gerencia educativa tome conciencia de que las

mejoras en la organizacin deben disearse e implementarse bajo un enfoque
ecolgico. Vale decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la
forma en que cada individuo organiza la informacin, obtenida sta como resultado
de su interaccin con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar,
sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeo armnico.
Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una
valoracin similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran
inadecuado, siendo una de las razones de esta situacin la estructura existente, que no
estara favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podra estar relacionado con el
estilo gerencial, la calidad de la supervisin y las relaciones interpersonales existentes

en la misma, lo que estara generando un clima rgido y poco productivo que influye
en el comportamiento de los miembros del personal docente.
Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos

sobre el proceso gerencial, a objeto de llevar a la prctica las diferentes funciones
administrativas con plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisin, pero
con flexibilidad, la participacin de todos los actores de la comunidad educativa y as
controlar el funcionamiento organizacional de la escuela. Asimismo, esto permitir
optimizar las funciones gerenciales de los docentes, cuyo propsito contribuir a
desarrollar sus destrezas y habilidades y as mejorar su labor profesional, elevando la
calidad de la educacin universitaria de nuestro pas.
El diagnstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos

Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es pertinente aseverar que las diez
dimensiones estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del
trabajador, direccin y liderazgo, innovacin y cambio, sentido de pertenencia,
factores motivacionales, estructura organizacional, compromiso y capacitacin y
entrenamiento, estn afectando el Clima Organizacional en la mencionada institucin.
Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto
el personal docente no se encuentra
conforman el
satisfecho en cuatro dimensiones de las que
clima organizacional para el desempeo del trabajo dentro de la
organizacin educativa. La insatisfaccin de estas cuatro
dimensiones (Direccin y
liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y

entrenamiento) dentro de la institucin contribuye a que los docentes de aula no se
sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la consecucin de los
objetivos de la misma. Sin embargo, ddespus de analizadas las diez
(10)
dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.
Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, segn su personal docente, se
puede concluir que:
De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del

plantel segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional
en esa institucin Escuela
es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones
analizadas de la variable Clima Organizacional cuatro subvariables (Direccin y

entrenamiento) se ubicarn en la categora cualitativa de DEFICIENTE y las otras
seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador,
Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la
categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permiti que el clima organizacional
de la mencionada Escuela se ubicara en la categora cualitativa de ACEPTABLE.
Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas,

Funciones del trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y
Compromiso, del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel
Cova Maza" de San Jos de Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se
ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE con una puntuacin
respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo que se les ubica en el
intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 puntos.
De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Direccin y

entrenamiento) del clima organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271
lo cual es muy desfavorable para la Escuela en virtud de que esa puntacin ubicada
en el intervalo que oscila entre 200/299 es considerada
muy desventajoso para la
Escuela, en virtud de que la apreciacin
correspondiente para ese
cualitativa
intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el clima

organizacional del plantel.
Finalmente, despus de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las

dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad
Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, esta ubicado en la
categora cualitativa de ACEPTABLE, en virtud de que la puntuacin conseguida
en el estudio diagnostico fue de 3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima
organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San
Jos de Guanipa en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 3999
puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin del
plantel debera en lo permisible tratar solventar las debilidades presentes en cuatro
(04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En consecuencia es pertinente
proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional
para que se apliquen de forma
permanente al personal docente de en La Unidad
Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, a los fines de tratar
de optimizar su actuacin en la organizacin. En trminos generales
clima
organizacional imperante en la Escuela en relacin con el personal docente se puede

afirmar que se cataloga cualitativamente como ACEPTABLE.
RECOMENDACIONES
Deliberando en funcin de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad

Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa es adecuado y
conveniente desarrollar en la institucin educativa, un sistema de reconocimientos
intrnsecos que envuelva el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia,
logro, capacitacin, afiliacin y autorrealizacin, as como un liderazgo democrtico,
lo que se podra alcanzar
a travs de la elaboracin de talleres de crecimiento
personal, con la finalidad de motivar el desempeo en el trabajo y otras actividades, y
en definitiva conseguir la satisfaccin del personal docente para as tratar de obtener

un
clima organizacional ms optimista para el plantel.
planteamientos
destacados
en
el
estudio,
se
En funcin
exteriorizan
las
de los
siguientes
recomendaciones:
Que el gerente educativo incluya la evaluacin del clima organizacional. Esto

involucra el carcter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organizacin
un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se
plantea como una percepcin colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen
en un momento determinado. No es una descripcin normativa, y forma parte de los
estados actuales de la organizacin. Por lo tanto, el principio de actualidad es
elemental en la descripcin del clima (Toro, 1996; Prez, 2004) y cobra vital
importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal y
con la organizacin.
Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de

evaluar y analizar las clarividencias de estos ltimos en lo que concierne a su medio
de trabajo por medio de programas, charlas y talleres con el propsito de optimizar
el Clima Organizacional que se tiene en dicha casa de estudio.
El tren directivo debe establecer una sucesin de lineamientos que permitan un

clima organizacional adecuado para as fortalecer la motivacin del docente, donde se
incluyan aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y
organizativo dentro de la institucin. Sin dejar de lado los factores generadores de
satisfaccin, vale decir, motivacin al logro, realizacin personal y progreso
apoyados en salarios justos, ambiente fsico armnico, capacitacin y desarrollo del
personal docente, direccin ms democrtica.
Establecer estrategias organizacionales
que toleren mantener las relaciones
interpersonales y el estilo de direccin, con lo cual
se pudiera
minimizar las
debilidades presentes en la organizacin.
Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva
comunicacin interna ptima y fluida.
Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al

personal docente referente a la ventaja de su desempeo positivo y fiel cumplimiento
de sus obligaciones.
Brindar al personal docente cursos de capacitacin y formacin constante.
Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misin,

visin, polticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de
San Jos de Guanipa.
Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de

optimar y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. Jos
Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa.
.
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ANEXOS
ANEXO A
REPBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIDAD EDUCATIVA JOS MANUEL COVA MAZA
SAN JOS DE GUANIPA- ESTADO ANZOTEGUI
APRECIADAS COLEGAS
Seguidamente les presento un cuestionario con el propsito de obtener informacin
referente al Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente.
La informacin ser de vital importancia para la elaboracin de un estudio el cual
lleva por ttulo CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
DR. JOS MANUEL COVA MAZA
DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN
SU PERSONAL DOCENTE.
Considerando
su razonada respuesta
se le agradece altamente su valiosa
colaboracin para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la

informacin ser tratada en forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrars una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos
laborales que pueden ocurrir en una institucin educativa como esta. Para cada una de
ellas tendrs cinco (5) posibles respuestas:
1.- SIEMPRE
(S) =
2.- CASI SIEMPRE
(P) =
3.- ALGUNAS VECES (AV) =
4.- CASI NUNCA
(CN) =
5.- NUNCA
(N) =
5 Puntos
4
,,
3 ,,
2 ,,
1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo

afirmado, segn tu criterio.
GRACIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Los objetivos relacionados con mi trabajo estn
claramente definidos?
Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son
alcanzables?
En la organizacin se hace seguimiento al cumplimiento
de los objetivos laborales?
Cmo miembro de la empresa ests comprometido con
el logro de sus objetivos?
Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden
ser modificados cuando se considere necesario?
NORMAS
Las autoridades de esta institucin son modelos que
alimentan al personal al cumplimiento de las normas.
Percibo, sin ambigedad, cules son los comportamientos
esperados y aceptados de m en esta escuela.
Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento
en este instituto son apropiadas.
En esta escuela, las autoridades nos informan cuando
nuestro comportamiento est o no ajustado a las normas
establecidas.
Las personas que aqu trabajamos hemos tenido la
oportunidad de conocer las normas de la institucin.
Las funciones correspondientes a tu trabajo estn
claramente definidas?
Las funciones asignadas a los trabajadores de tu rea de
labor estn claramente definidas?
En la empresa, la gerencia comparte los mismos
criterios cuando le
asignan las funciones a los
trabajadores?
En la empresa se especifica con claridad quien debe
Algunas Veces
Negativo
Muy Negativo
Positivo
DIMENSIN
Muy positivo
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
realizar la tarea?
Las relaciones laborales entre personas de diferentes
departamentos estn bien definidas?
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito
plantearle alguna situacin?
Cuando no compartes la misma opinin con tu jefe se lo
puedo decir libremente?
Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega
responsabilidades?
Sientes agrado y satisfaccin cuando compartes una
actividad laboral con tu jefe?
Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
oportunas y apropiadas?
INNOVACION Y CAMBIO
En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias
para resolver problemas laborales.
Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la
forma de hacer mi trabajo.
En este instituto estamos atentos de hacer los cambios
para funcionar mejor.
En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de
ponerlo en prctica.
Las autoridades de este instituto propician la exposicin e
implementacin de planes y acciones para mejorar en el
desempeo del trabajo.
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Ests
de acuerdo con la asignacin salarial que
perciben de la empresa?
El ambiente fsico donde realizas tu trabajo es cmodo,
confortable?
Los beneficios laborales que recibes de la empresa son
satisfactorios?
Las protecciones de salud que recibes de la empresa
remedian tus necesidades?
Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
empresa?
FACTORES MOTIVACIONALES.
Los gerentes de la empresa reconocen tus logros
laborales?
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y

admirado por la comunidad?
Sientes orgullo y satisfaccin por ser trabajador de esta
empresa?
Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para
realizar estudios de
mejoramiento profesional o
actualizacin?
Sientes complacencia y satisfaccin al realizar tu trabajo
en la empresa?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita
su funcionamiento.
Considero que la forma como est estructurada esta
organizacin es la adecuada.
La forma como estn organizadas las interacciones
laborales de quienes aqu trabajamos, nos ayuda a ser ms
eficientes.
Las polticas y procedimientos administrativos utilizados
en este instituto son apropiados.
Considero que la estructura organizacional de esta
institucin posee una adecuada flexibilidad.
COMPROMISO
Siento gran lealtad hacia este instituto.
Me siento comprometido con el presente y futuro de esta
escuela.
Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este
instituto.
Pienso que me quedara en esta escuela aunque me
ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institucin.
Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un
trabajador de esta escuela.
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Las personas que laboran aqu son las adecuadas para
estos cargos?
En la empresa se realizan programas de capacitacin o
desarrollo para el personal?
La estrategia de seleccin y reclutamiento del personal
de la empresa es adecuado?
Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la induccin
o entrenamiento necesario?
50
El personal que labora en la empresa sabe desempear

bien sus funciones?

Unefa Tesis Gerencia Recursos Humanoa Nivel Del Clima Organizacional Del El Instituto Universitario de Tecnologia "José Antonio Anzoátegui" Sede - Eltigre, Según Su Personal Administrativo PDF

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO

Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeo Lara

SAN TOM, MARZO DE 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

San Tom, 20 de Enero del

Seores del Comit Acadmico Evaluador del Programa: Maestra en

TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:

En la Ciudad de San Tom, a los 20 das del mes de Enero de 2010.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO

NDICE GENERAL ................................. ......................................... ..

LISTA DE GRFICOS ............................

LISTA DE TABLAS/CUADROS .............

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO

y aceptacin de las condiciones necesarias para

institucin, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigacin y

definir el clima de la institucin. Los resultados

obtenidos permitieron identificar las debilidades de algunas de las dimensiones

Organizacional y Capacitacin y Entrenamiento,

mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categora cualitativa de

En lo que respecta a la modalidad de la investigacin a nivel metodolgico, el diseo fue

se estil el cuestionario, de la misma forma se determin que el clima

organizacional en esa escuela segn su personal docente es ACEPTABLE.

Ahora bien, para un ptimo anlisis de la investigacin la misma se dividi en cinco

Captulo I, aqu se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de

San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, y as determinar la verdaderas condiciones

En el Marco Terico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigacin, las

que fundamenta la investigacin y los trminos

En el Captulo III se trata lo referente a la

Metodolgica utilizado en la investigacin,

En el Captulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado,

de donde se obtendr la informacin

general para la conclusin final. A continuacin se presenta el Captulo V, que es el

,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004, entre otros), en diversas

El liderazgo no es un componente mgico. Asimismo, no es la nica salida a los

servicio que presta toda

estructura educativa. La institucin educativa, como organizacin, no es extraa a

motivacin en sus diversas manifestaciones como el reconocimientos de los

El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye

Cuando el personal de una estructura educativa efecta sus tareas o actividades

En concordancia con el grado de confusin de la personalidad de los empleados,

instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la

pluralidad de comportamientos que concurren dentro de ellas, para as poder

Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen

organizaciones, en este caso los directores, para suministrar a los docentes

conocimientos, las organizaciones y especficamente la educativas se han visto en la

los procesos organizacionales y gerenciales,

al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la

organizacional permite a los constituyentes de la organizacin indiscutibles conductas

La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se

vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del

El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos

medio de las percepciones que las personas tienen de ellas.

organizacional, etc. Todas esas dimensiones configurarn la

variable clima organizacional de una institucin determinada y que en este caso

organizacional de la misma, estos componentes sern objeto de anlisis en la