Nunca interrumpas a un enemigo que

esta cometiendo un error.

Napolen Bonaparte.

CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PROFESOR: DR. PEDRO BARRIENTOS FELIPA

Programacin del curso: Temas

I.

Fundamentos de la estrategia y la competencia

II.

Conocimiento de la competencia y la organizacin

III.

Diseo de la estrategia

IV.

Diseo de los objetivos

V.

Ejecucin de la estrategia

VI.

Evaluacin estratgica

Bibliografa

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. (2011). Planeacin estratgica, fundamentos y

aplicacin. Mxico D. F.: McGraw Hill / Interamericana editores

DRUCKER, P. (1999). Los desafos de la gerencia para el siglo XXI: el decenio de

los noventa y ms all. Editorial Norma: Santaf de Bogot.

HITT, M. ; IRELAND, D.; HOSKISSON, R. (2008). Administracin estratgica,

competitividad y globalizacin: conceptos y casos. Sptima edicin. Mxico
D. F.: International Thomson Editores

JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. 2006). Direccin estratgica.

Sptima edicin. Madrid: Pearson educacin

MAGRETTA, J. (2013). Para entender a Michael Porter: gua esencial hacia la

estrategia y la competencia. Mxico D. F:. Grupo Editorial Patria

PORTER, M. (2009). Ser competitivo. Sexta Edicin. Madrid: Deusto.

PORTER, M. (1996). Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un

desempeo superior. Dcima segunda Reimpresin. Mxico D. F.: Compaa
Editorial Continental S.A. de C.V.

THOMPSON, A. y STRICKLAND, A.J. III (2005). Administracin estratgica. Textos y

casos. Dcimo Tercera Edicin. Mxico D. F.: McGraw-Hill Interamericana
Editores S.A. de C.V.

Peter Drucker
LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO NO SE OCUPA DE LAS DECISIONES
FUTURAS SINO DEL FUTURO CON LAS DECISIONES ACTUALES.

1>J111:

Pn"l!R ,. D
ltUCkl!R

PETER
DRUC F.R
LA GEREICJVECJ
EFEC11VA A

...

TEMA 1:
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA
COMPETENCIA

EN LA PREPARACIN PARA LA BATALLA HE ENCONTRADO QUE LOS PLANES

SON INTILES, PERO LA PLANIFICACIN INDISPENSABLE.
DWIGHT D. EISENHOWER

Los fundamentos de la estrategia

La estrategia es el curso de accin

que la organizacin elige, a partir
de la premisa de que una posicin
futura diferente le proporcionar
ganancias y ventajas en relacin
con su situacin actual.

Estrategia y competencia

La estrategia representa un
planteamiento competitivo, y
la competencia es tan vieja

como la vida en nuestro

planeta.

Planeacin Estratgica

Es el proceso que sirve para

formular y ejecutar las estrategias
de la organizacin con la

finalidad de insertarla, segn su

misin, en el contexto en que se
encuentra.

Los niveles de la planificacin estratgica

Planificacin

Definicin

Horizonte
de
tiempo

Alcance

Contenido

Largo
plazo

Macroorioentada.
Comprende a la
organizacin como
un todo

Genrico

Estratgica

Est en manos de la alta

gerencia de la
organizacin (en el nivel
institucional) y
corresponde al plan
mayor, al que se
subordinan todos lo
dems planes.

Mediano
plazo

Aborda por separado

cada rea o
departamento de la
organizacin

Detallado

Tctica

Est en manos del nivel

intermedio
correspondiente a cada
departamento de la
organizacin.

Corto
plazo

Microorientada.
Aborda
exclusivamente cada
tarea u operacin

Especfico

Operativa

Est en manos del nivel

operativo y se concentra
en cada tarea o
actividad.

Determinantes del xito de la

planeacin estratgica
1.

El concepto principal del proceso de la planeacin es la

visin.

2.

El CEO o director general de la organizacin debe liderar el

proceso visionario de la formulacin de las estrategias.

3.

Debe pensar que el entorno es ms bien un actor, y no un

simple factor, en el juego estratgico.

4.

Los directivos de la organizacin deben saber leer e

interpretar el entorno y garantizar una debida adaptacin,
con la llamada respuesta estratgica.

Visin de
PEUSAC

Consolidarnos como una empresa multinacional

especializada en la industria de alimentos,
innovando constantemente el mercado con
productos nuevos y de calidad que satisfagan los

requerimientos de nuestros consumidores.

Seguir siendo la empresa lder del rubro en el
mercado nacional con nuestra alta
productividad y fuerte cultura empresarial.

Determinantes del xito de la

planeacin estratgica

5.

El diagnostico interno para comprobar las fortalezas y las

debilidades de la organizacin deben ser compatible con el

diagnstico externo.
6.

La organizacin plantea la manera de adecuar su estructura,

cultura, productos , procesos internos, etc.

7.

Es un proceso emergente de aprendizaje que va

incrementando.

8.

Depende de un liderazgo integrado que se base en el valor y

se oriente a las relaciones de colaboracin, entre otros.

Premisas del planeamiento estratgico

El propsito de la planeacin estratgica es formular estrategias
e implementar por medio de planes tcticos y operacionales con
base a algunas premisa. sta debe:
1.

Ser sistemtica.

2.

Enfocarse al
futuro.

3.

Crear valor.

4.

Ser participativa.

5.

Tener continuidad.

6.

Ser implementada.

7.

Ser monitoreada.

Modelo general del proceso estratgico

(Modelo de Chiavenato/Sapiro)

1.

Declaracin de la Misin.

2.

Visin de los negocios.

3.

Diagnstico estratgico externo.

4.

Diagnstico estratgico interno.

5.

Determinantes del xito.

6.

Definicin de los objetivos.

7.

Formulacin de las estrategias.

8.

Desempeo estratgico.

9.

Auditora del desempeo.

Administracin del conocimiento

La organizacin se puede entender como un

organismos social vivo que utiliza las informaciones y sus
conocimientos de la misma manera que los seres vivos.
La administracin del conocimiento es un proceso
integrado que tiene por objeto crear, organizar,
diseminar e intensificar el conocimiento para mejorar el
desempeo global.

La informacin en la planeacin
estratgica

No existe proceso de planeacin estratgica si acceso a

informacin del entorno externo o interno de la organizacin. La
planeacin estratgica requiere al mximo de informacin y
conocimiento del presente y pasado y de la construccin de
escenarios respecto al futuro. La inteligencia organizacional

permite minimizar las incertidumbres y los riesgos en las decisiones

tomadas en el presente, teniendo en mente las inferencias y las
consecuencias para el futuro.

Los factores claves de un Sistema

de Informacin
El buen funcionamiento de un sistema de informacin depende de
cuatro factores:
1.

ndole y calidad de los datos disponibles.

2.

Medios y tcnicas usados para procesar los datos y proporcionar

informacin til.

3.

Habilidades para trabajar con los responsables del funcionamiento

del sistema y los usuarios de los resultados del sistema.

4.

Activacin continua del ciclo informativo, a partir de varios

subsistemas convergentes de informacin

Construccin de un sistema de
informacin
Para construir un SI se debe identificar la informacin necesaria para
el proceso de decisin. Se determina que datos estn disponibles en
la organizacin y cules deben obtenerse del entorno, cmo
deben organizarse y ser presentados, as como la estructura para su
distribucin. El sistema de informacin debe representar la
interseccin entre lo que los directivos piensan que requieren, lo que
necesitan en realidad y lo que es viable en trminos econmicos.
Un SI eficiente debe proveer informacin consolidada a efecto de
minimizar la incertidumbre en la toma de decisiones.

El propsito del Sistema de Informacin

y los subsistemas
El propsito del SI es evaluar las necesidades de informacin,
desarrollar la informacin que se necesita y distribuirla de forma
oportuna por medio de subsistemas de informacin, que conservan
las caractersticas propias de cada tipo de informacin, y adaptarlos
a efecto de extraer el mejor contenido para el conocimiento. En
general los subsistemas de informacin ms importantes son:
1.

Subsistemas de informacin de transacciones.

2.

Subsistemas de inteligencia de los negocios.

3.

Subsistemas de investigacin de mercado

4.

Subsistemas de anlisis y apoyo a las decisiones.

TEMA 2:
CONOCIMIENTO DE LA
COMPETENCIA Y LA ORGANIZACIN
LA SUPERIORIDAD NUMRICA NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.
EN LA BATALLA LA VICTORIA SER PARA EL MEJOR ESTRATEGA.
ROBERT LYNN ASPRIN.

LA INTENCIN ESTRATEGICA

Preguntas bsicas de la
planeacin estratgica

El proceso de la planeacin estratgica tiene por objeto

crear el mapa o el camino que se seguir hasta que se
definan los resultados deseados y, por medio de la

administracin estratgica, se guan los esfuerzos para

concretar esos resultados.
La primera actividad del proceso de la planeacin

estratgica consiste en reflexionar acerca de la intencin

estratgica de la organizacin, a partir de algunas preguntas
bsicas a saber:

Preguntas bsicas de la planeacin

estratgica

1.

Misin organizacional: Cul es el negocio de la organizacin?

2.

Visin organizacional: Cmo ser el negocio de la organizacin en el futuro?

3.

Valores organizacionales: Qu es lo importante para la organizacin?

4.

Stakeholders o grupos de inters: Quin tiene inters en obtener esos resultados?

Cules son los grupos de inters estratgicos de la organizacin?

5.

Propuesta de valor: Quines son los clientes y que consideran valioso de los
productos y servicios de la organizacin?

6.

Objetivos organizacionales: Cules son los resultados que se esperan de la

organizacin?

La Misin organizacional

La misin de la organizacin es la
declaracin de su propsito y alcance en
trminos de productos y mercados, y
responde a la pregunta Cul es el negocio

de la organizacin? Se refiere a su papel en

la sociedad donde acta y explica su razn
de ser o de existir.

Aspectos de la Misin organizacional

La misin organizacional debe considerar los

aspectos siguientes:
1.

La razn de ser de la organizacin.

2.

El papel de la organizacin en la sociedad.

3.

La naturaleza del negocio de la organizacin.

4.

El valor que la organizacin crea para sus grupos de

inters.

5.

Los tipos de actividades en los que la organizacin

debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.

Propsitos competitivos de la organizacin

La declaracin de la misin, adems de considerar el

enfoque de la actuacin general de la organizacin y
de sus productos y servicios, debe puntualizar los
siguientes propsitos competitivos:
1.

Propsito sectorial

2.

Propsito extendido de productos y servicios.

3.

Propsito de las competencias.

4.

Propsito de los segmentos de actuacin.

5.

Propsito de verticalidad.

Importancia de la declaracin de la
Misin
Establecer una misin y formular su declaracin formal tiene muchas
consecuencias importantes:
1.

Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola direccin, porque

presenta los principales compromisos de la organizacin de forma explcita.

2.

Evita el riesgo que se persigan propsitos contradictorios y tambin el desgaste y la

falta de enfoque durante la ejecucin del plan estratgico.

3.

Fundamenta la asignacin de los recursos al tenor de la mira que establece la

misin.

4.

Establece una actitud de responsabilidad en la ejecucin del plan estratgico

porque define las categoras de las tareas que se cumplirn.

5.

Hace coincidir la formulacin de las polticas con la definicin de los objetivos de la

organizacin.

Definicin preliminar del negocio

Al mismo Alfred Hitchcock, clebre
director de cine britnico,
especializado en el cine de terror,
cuando uno de sus admiradores le
pregunt en qu negocio estaba,
dud un momento y luego, como
hbil mercadlogo le contest:
"Estoy en el negocio de la carne
de gallina".

Visin organizacional

La visin de los negocios, la visin organizacional o incluso la

visin del futuro se entiende como el sueo que la organizacin
acaricia. Es la imagen de cmo se ver en el futuro. Es la
explicacin de por qu todos se levantan, todos los das, y
dedican la mayor parte de su existencia al xito de la
organizacin en la que trabajan, invierten o hacen negocios.

Premisas para elaborar la visin de los

negocios

La visin de los negocios debe ser congruente con el

patrn de comportamiento presente de la organizacin y
debe ser enormemente creble. Luego entonces, la visin
de los negocios debe cumplir con estas premisas:

Premisas para elaborar la visin de los

negocios

1.

Adherencia a los hechos reales. Las situaciones soadas

deben ser posibles.

2.

Descripcin concisa, pero potente. La visin debe tener un

enfoque definido.

3.

Equilibrio de todos los grupos de inters. La visin de los

negocios debe favorecer a todos los grupos de inters.

Alineacin de la visin de los negocios

Cuanto ms acorde sea la visin de los negocios con los intereses de los
diferentes grupos de inters, mejor podr cumplir con sus propsitos; esa
coherencia se puede asegurar s:
1.

Esclarece la direccin de los negocios a todos los grupos de inters.

2.

Describe una condicin futura.

3.

Motiva a los grupos de inters involucrados para que ejecuten las acciones

necesarias.
4.

Ofrece un enfoque.

5.

Inspira a las personas para trabajar en pos de un conjunto integrado de objetivos.

Filosofa corporativa de la organizacin

La filosofa corporativa de la organizacin

es una construccin ideada de dentro
hacia afuera de la organizacin,
independiente del entorno externo, y est
compuesta por sus principios y valores
organizacionales y por los objetivos de su
misin.

Grupos de inters (stakeholders)

Se trata de personas, grupos u

organizaciones que con su
participacin, directa o indirecta,
influyen en los resultados estratgicos

obtenidos y en el xito del negocio,

con la esperanza de obtener frutos de
esa contribucin.

Los distintos pblicos de los grupos de inters

(stakeholders)
G.I. en el
mercado de
mercado de
productos /
servicios: clientes,
canales de
distribucin,
mayoristas,
minoristas

G. I. en el
mercado de
capitales:
accionistas,
inversionistas,
fuentes externas
de capital

G. I. en el mercado
de proveedores:
proveedores de
materias primas,
proveedores de
tecnologas,
proveedores de
servicios.

Organizacin
(empresa)

G.I. dentro de la
organizacin:
directores y
gerencia,
ejecutivos,
empleados,
personal
subcontratado

G.I. externos:
entidades
reguladoras,
organizaciones
sindicales,
rganos
gubernamentales
, sociedad,
comunidad,
medios

El potencial de conflictos entre intereses

diferentes

Las organizaciones tratan de privilegiar, de forma simultnea y privilegiada, a todos

los grupos de inters involucrados. Por lo mismo, es conveniente crear las condiciones

necesarias para la satisfaccin de los intereses de cada grupo, a saber:

1.

Identificar y clasificar los grupos de inters importantes para el negocio de la organizacin.

2.

Saber que tiene valor para cada grupo de inters y cunto est dispuesto a invertir cada
uno, porque su inversin le producir rendimientos significativos a lo largo del tiempo.

3.

Alinear todas las perspectivas diferentes e incluir todos los intereses involucrados en un
mismo programa para obtener resultados.

4.

Elaborar polticas especficas para cada grupo de inters.

5.

Dar prioridad a los grupo de inters ms importantes, en caso de que la organizacin no

sea capaz de satisfacerlos a todos.

La propuesta de valor

Todos los grupos de inters procuran

maximizar el valor que reciben de su
relacin con una organizacin. Los
grupos vivencian una expectativa de
valor y actan con base en ella.

Procesos de creacin, desarrollo y

difusin de valor

Los procesos de creacin de valor para los diferentes grupos de

inters de una organizacin pasan por tres etapas:
1.

Creacin e identificacin del valor. Mediante la produccin de

innovaciones estratgicas en los productos, los procesos y los
modelos de negocios.

2.

Desarrollo y entrega del valor. Mediante la captacin de los

resultados estratgicos que se esperan.

3.

Alineacin de las personas. Mediante un liderazgo que motive a los

colaboradores asociados al cambio y propicie un alto desempeo.

Objetivos organizacionales

El objetivo organizacional es una situacin

deseada que la organizacin pretende obtener.
Cuando alcanza un objetivo, este deja de ser el
resultado esperado y la organizacin lo asimila
como algo real y presente. Se vuelve realidad y

deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido,

un objetivo organizacional nunca existe como
algo tangible; es un estado que se procura y no

un estado que se posee.

Funciones de los Objetivos

organizacionales
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones:
1.

Sirven de patrones que utilizan los grupos de inters de la organizacin para

evaluar su xito, eficiencia y rendimiento en relacin con los objetivos trazados.

2.

Sirven de unidad de medida que usan los grupos de inters para medir y
comparar la productividad y el xito de la organizacin, sea en el tiempo, sea
en relacin con los competidores.

3.

Empleados como aglutinantes de esfuerzos; es decir, como elementos de

convergencia de actividades y de direccionamiento de esfuerzos para que los
distintos grupos de inters se puedan integrar de forma coordinada.

Conocimiento
del entorno y
sus
oportunidades

Diagnostico estratgico externo

Entorno dinmico y cambiante

Ninguna organizacin est sola en el

mundo, ni vive completamente sola o
aislada de todos. Toda organizacin
vive y opera en el entorno que la
circunda. ste incluye el conjunto de
todas las organizaciones y de todos los
factores que representan las influencias
externas que operan sobre ella.

Dimensiones del entorno externo

Se distinguen dos dimensiones del entorno externo
1.

Entorno contextual o macroentorno: Es la dimensin del entorno

donde la organizacin ejerce una influencia limitada. Se trata del
mbito ms amplio, general y comprensivo, e interviene de manera
semejante en todas las organizaciones. Sus factores definen los
lmites de lo que puede hacer la organizacin.

2.

Entorno de las relaciones o microambiente: El tambin llamado

contexto transaccional es el ms prximo e inmediato de la

organizacin. Es la dimensin del entorno donde la organizacin es

un participante de hecho, porque interviene en los resultados, pero
tambin est sujeta a su influencia.

El entorno de la organizacin
Entorno contextual
(macroentorno)
Entorno
demogrfico

Entorno de las relaciones

Competidores

Entorno
sociocultural

Entorno
econmico

Proveedores

Entorno
poltico/legal

Organizacin
(intencin
estratgica)

Clientes

Entorno
tecnolgico
Entidades
reguladoras

Entorno de
los recursos
naturales

Indicadores del macroentorno

Entorno
demogrfico

Entorno
econmico

Entorno poltico
y legal

Entorno socio
cultural

Entorno
tecnolgico

Entorno recursos
naturales

Tamao,
densidad y
distribucin
geogrfica de la
poblacin
Tasa de
movilidad de la
poblacin y
proceso
migratorio.
Tasa de
crecimiento y
envejecimiento
de la poblacin.
Tasa de
matrimonios, de
natalidad y de
mortalidad.
Estructura de
edad, familiar y
vivienda.
Nivel de
escolaridad.
Composicin
tnica y
religiosa.

Ingreso real de
la poblacin.
Tasa de
distribucin del
ingreso.
Tasa de
crecimiento del
ingreso.
Patrn de
consumo y
gasto.
Nivel de empleo.
Tasa de inters ,
inflacin y
cambio.
Mercado de
capitales.
Distribucin del
ingreso.
Balanza de
pagos.
Nivel del PBI.
Reservas de
divisas

Poltica
monetaria,
tributaria, fiscal y
de previsin
social.
Legislacin
tributaria,
comercial,
laboral y penal.
Poltica de RR.
Internacionales.
Legislacin para
la proteccin
ambiental.
Polticas de
regulacin,
desregulacin y
privatizacin.
Legislacin
nacional,
regional y
municipal.
Estructura de
poder

Hbitos de las
personas.
Creencias y
aspiraciones
personales.
Relaciones
interpersonales y
estructura social.
Movilidad entre
clases.
Origen urbano o
rural.
Composicin de
la fuerza de
trabajo.
Estructura de la
educacin.
Medios de
comunicacin
de masas.
Preocupacin
por el medio
ambiente, salud
y condicin
fsica.

Avance
tecnolgico.
Proceso de
destruccin
creativa.
Aplicacin en
nuevos campos
de la ciencia.
Programas de
investigacin y
desarrollo.
Identificacin de
patrones
aceptados.
Adquisicin,
desarrollo y
transferencia de
tecnologa.
Proteccin de
marcas y
patentes.
Nivel de
investigacin y
desarrollo.
Incentivos
gubernamentales para el
desarrollo
tecnolgico.

Escasez de las
materias primas.
Costo de la
energa.
Calentamiento
global.
Contaminacin
ambiental.
Amenazas de
nuevas
enfermedades.
Catstrofes
naturales.
Sustentabilidad.

Anlisis sectorial

El anlisis sectorial se entiende como la investigacin, el

monitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de
la organizacin. Al analizar el sector de actuacin, la

organizacin debe tener una percepcin ms definida de

las oportunidades y las amenazas del entorno que pueden
influir en su desempeo competitivo. Se debe elaborar con

base en cuatro dimensiones:

Anlisis sectorial

Turbulencia del entorno

La capacidad de la organizacin para prever la evolucin sectorial aumenta sus
posibilidades de anticipar adaptaciones, de modo que ante la eminencia de un

cambio del entorno, la organizacin ya se ha preparado para los nuevos tiempos.

La turbulencia del entorno tiene una relacin directa con la probabilidad de
cambio de una organizacin y de su capacidad para prever las transformaciones
y la naturaleza de los mismos. As:
La probabilidad del cambio depende:
a)

La complejidad del entorno.

b)

La resistencia de los hechos.

La capacidad de previsin depende de:

a)

La rapidez del cambio.

b)

La incertidumbre del futuro.

Composicin de las fuerzas

competitivas

Segn Porter, la capacidad para generar el margen de

utilidad de una organizacin dentro de un sector no es

cuestin de suerte ni de azar. Todo depende de la
configuracin de las fuerzas de la competencia del sector. La

competencia, en el sentido ms amplio, empuja

sistemticamente la tasa de rendimiento sobre el capital
invertido en un sector hacia una tasa competitiva bsica que
est cerca del rendimiento de los ttulos a largo plazo del
gobierno.

Fuerzas competitivas que determinan la

capacidad de la empresa(Modelo de Porter)

Competidores
potenciales
Poder de
negociacin
de proveedores

Amenaza de nuevos
participantes

Competidores en
el sector

Proveedores

Compradores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Amenaza de
sustitutos

Sustitutos

Poder de
negociacin
de
compradores

Diagnostico
estratgico
Interno
Comprender el
funcionamiento de
la organizacin y sus
potencialidades

La dinmica
de la
creacin de
valor

Competenci
a estratgica

Ventaja
competitiva

Identificacin
de las
competencia
s esenciales
Anlisis de la
cadena de
valor

Capacidade
sy
habilidades
Recursos
organizacionales:
tangibles e
intangibles

Criterios
para
elegirlas

Recursos y competencias
organizacionales
El diagnstico estratgico de la organizacin debe empezar por la
parte ms simple, concreta y visible: sus recursos. Para disear sus
procesos y actividades, toda organizacin necesita de recursos
humanos, financieros, materiales, as como mquinas, informacin,
energa, entre otros. Los recursos son los insumos (inputs) de los
procesos de la organizacin.
Los recursos son activos de la organizacin, bienes que ha
acumulado como resultado de la inversin en escala, plantas,

ubicacin y valor patrimonial de la marca (brand equity).

Clasificacin de los recursos

organizacionales
Recursos
Tangibles

Edificios
Mquinas y equipamientos
Instalaciones
Materias primas

Intangibles

Conocimiento corporativo
Conocimiento tcnico (know how)
Cultura organizacional
Relaciones con clientes y fidelidad de los clientes
Marcas y patentes
Confiabilidad y reputacin
Capacidad de innovacin, etc.

Subcontratado
s

Servicios de marketing: publicidad, merchandising, promocin

de ventas
Servicios de seguros
Servicios de cmputo
Servicios de transportacin, etc.

Arquitectura Organizacional
Para poder funcionar correctamente, las organizaciones
necesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca

un armazn para coordinar e integrar todos los recursos,

las capacidades y las competencias, inclusive a las
personas con sus puestos y jerarqua, y los equipos con sus
tareas y relaciones.
La arquitectura organizacional ofrece este sistema de
coordinacin e integracin de todos los elementos vitales
para la organizacin. Permite definir y describir los

procesos y representa la manera en que se realizan las

actividades en un entorno dado para alcanzar sus
objetivos.

Principios bsicos de la arquitectura

organizacional
La arquitectura organizacional debe considerar que las
contingencias siguientes son principios bsicos:
1.

Factores del entorno: el entorno que envuelve la organizacin, la tecnologa

que utiliza, los asociados involucrados en la tarea organizacional, la misin de
la organizacin, su visin de futuro y la estrategia organizacional adoptada.

2.

Dimensiones de la organizacin: el tamao, la estructura, la dispersin

geogrfica de las unidades y los tipos de combinaciones entre las unidades.

3.

Perfil operacional: la autoridad, los procesos, las tareas, las actividades

cotidianas y los controles.

4.

Consecuencias en el comportamiento: desempeo, satisfaccin, rotacin de

personal, conflicto, ansiedad y patrones informales de relaciones en el
trabajo.

Concepto de competencias esenciales

La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologas
asociado a los recursos y los procesos organizacionales y se aplica de
manera integrada y convergente. Las competencias esenciales son

recursos intangibles que presentan tres condiciones:

Los competidores son difciles de ser imitados.

Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la

empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados.

El proceso de cambio y evolucin de la propia empresa es un factor

fundamental de una mayor flexibilidad que permite explorar mercados
nuevos y diferentes.

Impacto de una competencia

El impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres

aspectos competitivos de la organizacin:
1.

Valor percibido. Las competencias esenciales son las que permiten ofrecer
beneficios fundamentales a los clientes. stos muchas veces no son percibidos
como tales porque el cliente ha dirigido su atencin a beneficios adicionales.

2.

Diferenciacin de los competidores. La competencia singular de los

competidores se considera como una competencia.

3.

Capacidad de expansin. Las competencias que abren las puertas de la

organizacin a nuevos segmentos tambin se consideran competencia
esenciales, stas presentan nuevas oportunidades competitivas, que permiten
ofrecer los nuevos productos y servicios generados con base en esas
competencias.

Construccin de las competencias

esenciales
Las competencias esenciales de una organizacin se formulan
con base en:
1.

Recursos y habilidades valiosas.

2.

Recursos y habilidades raras.

3.

Recursos y habilidades difciles de imitar:

4.

Condiciones histricas nicas.

Imitacin cara y dispendiosa.

Complejidad social.

Recursos y habilidades insustituibles.

CONSTRUCCIN
DE ESCENARIOS
Los escenarios son estudios del
futuro que sirven para construir
diferentes imgenes y visiones
alternativas favorables y
desfavorables del ambiente futuro
de los negocios.

La base de la construccin de escenarios

Diagnostico estratgico externo
Lo que hay en el entorno.
La organizacin identifica las
opciones de lo que podra
hacer.

Construccin
de escenarios

Diagnostico estratgico de la
organizacin
Lo que se tiene en la empresa.
La organizacin identifica lo
que puede hacer.

Las dimensiones de la planeacin

estratgica
Menos
consenso
rea de construccin de escenarios

Zona de

Mas
consenso

Racionalidad

Planeacin formal

Relaciones de
causa y efecto

Pensamiento lineal

Obediencia ciega
de las personas

nfasis de los
recursos

Mas
certeza

Zona de
Ideologa o filosofa
Misin
Visin
nfasis en el
cambio
organizacional

Zona de
Tcnicas
prospectivas
Intuicin
y juicio
Imaginacin y
creatividad
Sntesis y abstraccin
personas
Confianza de las
Complejidad
nfasis en las
competencias

Menos
certeza

Aspectos para abordar escenarios

Para desarrollar escenarios es necesario abordar cuatro aspectos:

1.

Posibilidad: los hechos deben tener potencial para volverse

realidad.
2.

Congruencia: los hechos deben tener una secuencia lgica.

3.

Singularidad: cada escenario debe ser diferente de los dems.

4.

Utilidad: cada escenario debe tener valor para comprobar las

opciones estratgicas.

TEMA 3:
DISEO DE LA ESTRATEGIA

POLITICA DE
NEGOCIOS

Factores crticos del xito

Son los que darn la respuesta para superar las amenazas
del entorno, no obstante las debilidades de la
organizacin, y que permitirn maximizar las oportunidades

derivadas de sus fortalezas.

La eleccin de los factores crticos del xito para actuar en
cada uno de los escenarios identificados es una decisin
de enorme importancia. Cuando se definen
atinadamente, permiten a la organizacin concentrarse
en las actividades claves de su negocio y alcanzar sus
objetivos de forma sostenida.

Lista de posibles factores crticos de xito para

diferentes variables del entorno
Variables del entorno
contextual y el
transaccional

Factores claves de xito

Variables demogrficas

Resistencia
Stewardship (tica y responsabilidad)

Variables econmicas

Calidad de la administracin financiera.

Rentabilidad y utilidad.

Factores poltico - legales

tica en los negocios

Liderazgo en el sector

Variables tecnolgicas

Creatividad
Investigacin y desarrollo
Productividad

Variables de los recursos

naturales

Acceso a los recursos naturales

Responsabilidad socioambiental

Variables socioculturales

Cultura organizacional.
Reputacin e imagen

Fortalezas competitivas

Posicionamiento competitivo
Desarrollo organizacional

Proceso de toma de decisiones basada en

Procedimientos

Podra ser la mejor opcin cuando se

aplica a problemas que surgen de forma

descontinuada, reiterada y sistemtica.
Con el tiempo se pueden definir

respuestas estandarizadas, por lo

general, basadas en un conjunto de
instrucciones explicitas.

Proceso de toma de decisiones basada en

experiencias - Limitaciones

Cuando se enfrenta un problema

diferente o complejo, es difcil saber
cul procedimiento se debe utilizar

1.

sean aplicables a la decisin actual.

o si existe algn procedimiento

aplicable. Lo ms adecuado en
esos casos es confiar en la

Las experiencias pasadas tal vez no

2.

La experiencia puede ser una fuente

de autoestima y autoridad.
3.

El mundo de los negocios cambia

experiencia propia para reconocer

velozmente y la experiencia pasada

las semejanzas del problema

no siempre tiene algo que ver con las

actual con otros vividos en el

pasado.

situaciones nuevas.
4.

Los recuerdos de las experiencias

pasadas podran no ser exactos.

Proceso de toma de decisiones basada en el

anlisis - Limitaciones

1.

El proceso requiere de tiempo para buscar, reunir,

organizar y evaluar la informacin.

2.

Exige contar con informacin clave.

3.

Muchas veces, el uso inflexible de la toma de decisiones

basada en el anlisis puede producir resultados
excesivamente acadmicos.

4.

No es lo indicado cuando la decisin incluye criterios de

juicios de valor, morales o ticos.

Modelo de apoyo a las decisiones

Matriz SWOT
Criterios de evaluacin del modelo SWOT
Fortalezas
Strengths

Debilidades
Weaknesses

Competencias
bsicas en reas
clave
Recursos
financieros
adecuados
Liderazgo e
imagen en el
mercado
Acceso a
economas de
escala
Curva de
experiencia en
investigacin y
desarrollo

Falta de enfoque
en los negocios.
Instalaciones
obsoletas
Ausencia de
competencias
bsicas
Problemas
operacionales
internos
Confiabilidad de
los datos, planes
y previsiones
Sucesin de
liderazgo.

Oportunidades
Opportunities
Cambio de
hbitos del
consumidor.
Surgimiento de
nuevos
mercados.
Diversificacin.
Cada de
barreras
comerciales.

Amenazas
Threats
Cambio de
hbitos del
consumidor
Entrada de
nuevos
competidores.
Aumento de las
ventas de
productos
sustitutivos.
Cambios en la
regulacin.
Nuevas
tecnologas,
servicios, ideas.
Crisis en la
economa

Modelo de apoyo a las decisiones

Matriz General Electric
Mediana

Dbil

Crecer
Buscar el dominio
Maximizar las
inversiones

Evaluar el potencial
Identificar
debilidades
Construir fortalezas

Buscar la
especializacin.
Conseguir nichos de
mercado.
Considerar
adquisiciones

Identificar
segmentos en
crecimiento
Invertir
firmemente
Mantener
posicin en otra
parte

Identificar segmentos
en crecimiento
Especializar
Invertir
selectivamente

Especializar
Conseguir nichos de
mercado.
Considerar salida.

Mantener
posicin en todas
las partes
Buscar flujo de

Cortar productos
superfluos
Minimizar inversiones
Renunciar a posicin

Confiar en la
diplomacia del lder
del mercado.
Generar efectivo.

Media

es del sector

Alta

Posicin de la Fuerte
empresa

Matriz de la integracin estratgica

Matriz de integracin
estratgica

Modelo
estructuralista
de
organizacin
sectorial

Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales

Enfoque

Polticas de
crecimiento

Polticas de
operacin

Polticas de
relaciones

Liderazgo
tecnolgico
Diferenciacin

Innovacin

Agresivo

Liderazgo en
costos
Diversificacin

Terciarizacin
(Outsourcing)

Enfoque

Segmentacin

Internacionaliza
cin
Interiorizacin

Defensivo

Verticalizacin

Seguidora

Alianzas

Statu quo

Complementaria

Reestructuracin
Venta

Desinversin o
blindaje

Estrategias de crecimiento

I.

Liderazgo en costos

II.

Diversificacin

III.

Internacionalizacin

IV.

Interiorizacin

V.

Verticalizacin

VI.

Statu quo

Estrategias de Operaciones

I.

Liderazgo tecnolgico

II.

Diferenciacin

III.

Terciarizacin (outsourcing)

IV.

Seguimiento

V.

Complementacin o sinergia

Estrategias de relaciones

I.

Innovacin

II.

Enfoque

III.

Alianzas

IV.

Reestructuracin

V.

Venta

Renovacin estratgica

Las organizaciones deben considerar la

posibilidad de promover una renovacin
estratgica como respuesta frente a los
cambios disruptivos en el entorno de los
negocios y las organizaciones.

Las cinco elecciones para la

renovacin estratgica
Mas agresiva

Mas pasiva

Provocar que
la
competencia
resulte
irrelevante

Innovar las
reglas de la
competencia

Reinventarse

Sustituirse a si
misma en la
competencia

Colaborar
con la
competencia

Abandonar la
competencia

Riesgo
elevado
Rendimiento
elevado
Crea nuevas
reglas
Obliga a sus
competidores a
cambiar
Define la
posicin en
el mercado.
Crea o
sustenta la
ventaja.

Crea o
capta
participacin
de mercado.
Apalanca los
activos y los
canales
existentes
Obliga a los
competidores a
cambiar.

Crea
asociaciones
Proporciona
contenido y
valor
adicional.
Comparte
los riesgos
Requiere
confianza
Requiere
compromiso.

Competir en
un frente
ms amplio.
Compite por
nueva
participacin
de mercado.
Crea nuevos
segmentos
de mercado

Coexistencia
pacfica.
Complementa los
productos y
los servicios
de los lderes.
Ofrece una
retaguardia
para las
necesidades
y los
requisitos.
Disminuye la
amenaza de
los lderes.

Sale de la
competencia.
Falta en la
actuacin.
Direccin o
necesidad
confusa.
Adquiere
recursos
necesarios
Espera una
seal ms
clara.

Competencia
y cooperacin

El desafo de la evaluacin de la
competitividad de los competidores

Si la organizacin no conoce los

puntos fuertes y dbiles de los
competidores o sus acciones ms
probables, es imposible que pueda
plantear el componente central para
formular su estrategia; es decir,
descubrir un grupo de clientes que le
ofrecen una ventaja competitiva en la
competencia.

Etapas para el anlisis de la

competitividad de los competidores

1.

El diagnstico competitivo (benchmarking)

2.

La inteligencia competitiva (competitive

intelligence CI)

3.

La eleccin de los competidores

4.

Los juegos competitivos

5.

Las redes de negocios

Anlisis de la competencia

1.

El anlisis de la competencia se centra en los

siguientes aspectos:

2.

Cules son los objetivos futuros del competidor

3.

Cules son sus estrategias actuales, qu acciones est

ejecutando y qu ms podra hacer.

4.

Cules son los supuestos de la organizacin

competidora, lo que piensa de si misma y del sector.

5.

Que tanta capacidad competitiva tiene el

competidor.

Los crculos concntricos del anlisis de la

competencia

Organizaciones participantes potenciales y sustitutas

Organizaciones de un sector con

motivos para superar las barreras para
entrar en el grupo estratgico
Competidores directos
en un grupo
estratgico

Organizacin

La eleccin de buenos competidores

La madurez competitiva
1.

Las organizaciones de un sector competitivamente maduro entienden

el mercado en el cual operan y tratan de estabilizar, y no

desestabilizar, el entorno del grupo estratgico.

2.

Exige que las operaciones entre los competidores sean eficientes,

adems de imprimir respetabilidad y normas de actuacin tica, lo
que provoca que la llegada de nuevas organizaciones al sector no

resulte demasiado cmoda.

3.

Las metas de los competidores presionan de forma benfica y

constante a las dems organizaciones del sector.

4.

No es comn que exista un sector donde los competidores sean muy

buenos en todos los aspectos y tampoco hay un sector que sea
enteramente atractivo y consistente con los puntos fuertes de la
organizacin

Juegos competitivos
1.

2.

3.

Estrategias de ataque
1.

Ataque frontal

2.

Ataque de flanco

3.

Ataque en forma de cerco

4.

Flanquear (de desvo)

5.

Guerrilla

Estrategias de defensa
1.

Defensa de la posicin

2.

Defensa del flanco

3.

Defensa anticipada

4.

Contraofensiva

5.

Defensa mvil

6.

Retirada estratgica

Estrategias de cooperacin

Redes de negocios
El surgimiento de redes de negocios, que estn
vinculadas entre s por diversas formas de alianza, se ha
convertido en un desarrollo estratgico que domina en
muchos sectores de la economa y provoca que esas
organizaciones se desintegren en forma vertical; es
decir, las funciones tpicamente englobadas en una
organizacin aislada son desempeadas de forma
fragmentada por las organizaciones asociadas, pero
independientes, a veces en la propia planta de la
organizacin integradora.

TEMA 4:
LOS OBJETIVOS Y EL DISEO DE
LAS ESTRATEGIAS
UN HOMBRE PUEDE PLANTAR UN RBOL POR UN SINNMERO DE
RAZONES. TAL VEZ A L LE GUSTEN LOS RBOLES; TAL VEZ QUIERE
UN REFUGIO; O TAL VEZ L SABE QUE ALGN DA NECESITAR LEA.
JOANNE HARRIS.

Objetivos y estrategias

Los objetivos

Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una

expectativa que se pretende hacer realidad en un perodo
determinado. La importancia de los objetivos est relacionada
con los mensajes internos y externos que se envan hacia el
interior o el exterior de la organizacin. Los objetivos son guas
para:
1.

Legitimar la existencia de la organizacin.

2.

Tomar decisiones.

3.

Dar consistencia a la organizacin.

4.

Hacer que la organizacin sea eficiente.

5.

Evaluar el desempeo.

6.

Mantener la racionalidad.

Requisitos de los objetivos

Los objetivos deben cumplir ciertos objetivos para garantizar
su logro y su capacidad de transformacin. La razn de ser de
la organizacin.
1.

Deben ser especficos y mensurables.

2.

Deben cubrir todas las reas de resultados de la organizacin.

3.

Deben ser desafiantes, pero realistas.

4.

Deben ser definidos para un perodo determinado

5.

Deben estar ligados a recompensas.

6.

Deben ser comunicados de manera correcta.

Interaccin vertical de los objetivos

mbito externo

Misin

Legitimidad frente a los

inversionistas,
consumidores,
proveedores y
comunidad

Objetivos
organizacionales
(organizacin como
un todo)
Objetivos de negocios:
estratgicos
(Cada divisin o unidad de
negocios)

mbito interno
Legitimidad,
motivacin, gua,
racionalidad y normas
frente a las personas de
la organizacin

Objetivos funcionales: tcticos

(cada rea o departamento, por
funcin, produccin, finanzas, marketing,
RH )
Objetivos operacionales
(por equipo o por persona)

Definicin de objetivos
Los objetivos se definen en base a anhelos y expectativas
humanas respecto de una condicin futura ideal. As se
crea una tensin entre el deseo representado por los
valores y las actitudes, y la intencin de los individuos, es
decir, por sus motivaciones y comportamientos, y los
medios disponibles.
Los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:
1.

Enfoque estadstico por extrapolacin.

2.

Enfoque determinstico carismtico.

3.

Enfoque analtico racional.

4.

Enfoque contingente.

Objetivos de diferentes grupos de inters de una

empresa
Grupos de inters
(stakeholders)

Objetivos respectivos

Clientes

Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso,

sustentadas por la innovacin y el desarrollo constantes.

Proveedores

Visin de largo plazo y disposicin a fomentar las asociaciones que

busquen ganancias para las dos partes, por medio del desarrollo y la
innovacin continuos, as como la oferta de bienes y servicios de
calidad con un costo competitivo.

Empleados

Ambiente de trabajo tico, transparente, desafiante, de

oportunidades y que produzca orgullo profesional a todos, con una
remuneracin competitiva basada en los mritos.

Distribuidores

Exclusividad regional y condiciones de venta justas.

Ejecutivos

Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como forma de

apreciar sus competencias.

Comunidad en
general

tica, en razn del respeto al medio ambiente y la responsabilidad

social con la que acta, a travs de la integracin y la garanta de
una presencia de Marca que contribuya en forma positiva a un
desarrollo sustentable.

Diseo de estrategias
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y
las estrategias sealan cmo se debe hacer. Los
objetivos establecen el rumbo. Las estrategias definen
como desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de
forma sistemtica los recursos disponibles de la

organizacin y cmo utilizar las competencias para

aprovechar las oportunidades que surgen en el
entorno y para neutralizarlas posibles amenazas. Las
estrategias su capacidad de maniobra en escenarios
ms cambiantes, dinmicos y complejos.
Luego entonces, los objetivos establecen los fines y
las estrategias definen los medios para alcanzarlos.

Las estrategias y la ventaja competitiva

Para mantener una ventaja competitiva
en un mundo muy competitivo y a lo largo

de su cadena de valor, la organizacin

debe buscar uno de tres diferentes
conjuntos de estrategias, alineados a sus
polticas:
1.

Excelencia operacional

2.

Liderazgo de producto.

3.

Empata con el cliente.

Las estrategias y la poltica del negocio

1.

Excelencia operacional. A ella se asocian las estrategias

desarrolladas para alcanzar la eficiencia y la regularidad, las
cuales llevan a una organizacin a alcanzar la magnificencia en
los procesos administrativos y operacionales esenciales.

2.

Liderazgo de producto. Son estrategias desarrolladas para la

innovacin, que ofrecen productos innovadores y con elevado
desempeo de los servicios.

3.

Empata con el cliente. Son estrategias desarrolladas para la

flexibilidad porque ofrecen a clientes especficos lo que quieren.

Modelos estratgicos

Los modelos estratgicos actan como herramientas

que apoyan la toma de decisiones y estimulan e
inspiran estrategias en razn de sus premisas. Se
presentan cuatro modelos estratgicos:
I.

Matriz de crecimiento del producto/mercado

II.

Modelo del ciclo de vida.

III.

Matriz de participacin de mercado/crecimiento del

mercado.

IV.

Modelo de adopcin.

I. Matriz de crecimiento del

producto/mercado
Productos
actuales

Nuevos
productos

Mercados
actuales

Estrategia de
penetracin

Estrategia de
desarrollo del
producto

Nuevos
mercados

Estrategia de
desarrollo del
mercado

Estrategia de
diversificacin

II. Modelo del ciclo de vida del

producto

El ciclo de vida muestra un producto desde su

nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de
cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo del

producto, introduccin, crecimiento, madurez y

decadencia.
El concepto de la vida de un producto se debe aplicar a

una categora genrica y no a marcas especficas.

Grfica del ciclo de vida del producto

Ventas y
utilidades

Ventas

Ganancias

Desarrollo
Introduccin Crecimiento Madurez
de la
produccin

Descenso
Inversiones
y egresos

III. La Matriz BCG

ALTA

Estrellas

Interrogantes

Alta participacin de
mercado y alto
crecimiento de
mercado

Baja participacin de
mercado y alto
crecimiento de
mercado

Tasa

de
crecimiento
del
mercado
Vacas lecheras

Macotas

Alta participacin de
mercado y bajo
crecimiento de
mercado

Baja participacin de
mercado y bajo
crecimiento de
mercado

BAJA
ALTA

Participaci
n relativa del
mercado

BAJA

Aceptacin y difusin de la adopcin

El proceso de adopcin se refiere al

conjunto de decisiones sucesivas que
toma una persona antes de aceptar
una innovacin, sea un producto, un
concepto o una tecnologa superior.
Por otro lado, la difusin se refiere al
proceso mediante el cual se propaga
una innovacin por todo un sistema
social.

Etapas del proceso de adopcin o

compra
Etapa

Actividad de la etapa

Conciencia

El individuo queda expuesto a la innovacin y se

convierte en un prospecto.

Inters

El prospecto est interesado en obtener informacin.

Evaluacin

El prospecto pondera las ventajas y las desventajas de

un producto y lo compara con otras alternativas.

Prueba

El prospecto adopta la innovacin en cantidad

limitada y se convierte en comprador. El comprador
experimenta la muestra, cuando el producto se puede
entregar en forma de muestras.

Adopcin

El comprador decide si usa la innovacin a escala

completa.

Confirmacin

Despus de adoptar la innovacin, el comprador

cambia a ser el usuario e inmediatamente busca la
confirmacin de que su decisin de comprar el
producto fue correcta.

Categoras de los adoptantes

I.

Revolucionarios

II.

Lderes de opinin

III.

Mayora pionera

IV.

Mayora tarda.

V.

Retardatarios

Factores de la adopcin
1.

Ventaja relativa. La medida en que una innovacin es superior a

los productos actualmente disponibles.

2.

Compatibilidad. La medida en que una innovacin coincide con

los valores y las experiencias culturales de los compradores
prospectivos, pues muchos de ellos quieren ahorrar tiempo y
satisfacer sus deseos ahora y no ms adelante.

3.

Complejidad. El grado de dificultad para entender o usar un

producto innovador.

4.

Posibilidad de experimentar. Corresponde a la medida en que

una innovacin puede ser experimentada antes de su adopcin.

5.

Posibilidad de observacin. Es la medida en que se puede

demostrar que una innovacin es eficiente.

Obsolescencia planeada y moda

La intencin de esta estrategia es provocar que un producto

existente sea superado y, con ello, aumentar el mercado de
productos que lo sustituyan. Los compradores con frecuencia
satisfacen su sed de novedades por medio de la moda. Los
productores de moda confan enormemente en la obsolescencia

planeada.
El trmino obsolescencia planeada se usa para referirse a dos
situaciones:

Obsolescencia tecnolgica. La mejoras tcnicas significativas dan por

resultado un producto ms eficiente.

Obsolescencia de estilo. Las caractersticas superficiales de un producto

son alteradas para que el nuevo modelo se pueda diferenciar fcilmente
del modelo anterior.

TEMA 5:
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA DE MI ENTRENADOR Y MA, CONSISTI EN TOMAR LA MEJOR PARTE

DE TODOS LOS SALTADORES DEL MUNDO Y CREAR UN ATLETA QUE NUNCA HUBIERA
EXISTIDO. A CONTINUACIN, EMPEZAR A TRABAJAR EN SER ESA PERSONA.
SERGEI BUBKA.

El desafo del cambio organizacional

Cmo puede una

organizacin alcanzar el xito y
mantenerlo durante mucho

tiempo en un contexto de
cambio continuo?

La respuesta

No existe una frmula ni un patrn para crear una

organizacin exitosa o una de alto desempeo sostenible.
Sin embargo, es posible planear ciertos aspectos de una

administracin estratgica que permitan que la

organizacin tenga xito, un elevado desempeo
sostenible a largo plazo y supere todas las expectativas de
los pblicos de inters hacia la organizacin.

El desafo del cambio

Existen algunos aspectos que las organizaciones afrontan en
trminos de cambio:
1.

Qu se debe cambiar?

2.

Cmo se puede cambiar?

3.

Cundo se debe cambiar?

4.

A que velocidad se debe cambiar?

5.

Cmo se debe administrar el cambio?

6.

Cmo saber cul es el estado y la calidad del cambio?

7.

Cmo se determinan la capacidad y los requisitos de la

organizacin para cambiar?

Los cambios definen las para la

administracin estratgica
Planeacin estratgica tradicional

Imitar o sustituir.

Los competidores son rivales.

Obtener concesiones y precios bajos de

los proveedores.

Crear estructuras integradas de forma

vertical.

Organizar para conseguir un tamao y

una eficiencia mayores.

Competir para ocupar una posicin en el

mercado.

Aumentar el tamao de la organizacin.

Y las barreras de entrada.

Reducir el poder de negociacin de los

clientes.

Competir en precios y costos bajos.

Crear una especializacin funcional y la

separacin dentro de la organizacin.

Competir con una mxima participacin

de mercado dentro de una industria bien

Planeacin estratgica para un alto

desempeo

Innovar, colaborar o complementar.

Los competidores pueden ser asociados

o colaboradores.

Involucrar a los proveedores como

asociados.

Desagregar y enfocarse en las

competencias esenciales y terciar en
forma selectiva.

Optimizar la agilidad y la adaptabilidad.

Crear un nuevo mercado y definir

nuevas reglas de competencia.

Involucrar al cliente y dejarlo encantado.

Competir en valor y ofrecer una

excelente propuesta de valor.

Crear una experiencia agradable para

el cliente.

Enfatizar la integracin organizacional

selectiva de funciones y de procesos.

Crear mercados virtuales a lo largo de la

industria y optimizar las utilidades.

Las etapas del cambio

Etapas

Caractersticas

I. Etapa incremental

Cambio combinado a reas designadas.

Metas bajas: entre 5 y 15 % de mejoras
Reduccin de costos
Bajo riesgo
Poco efecto en la organizacin

II. Etapa tctica

Proceso de cambio funcional cruzado

Rediseo radical de los procesos
Seleccin de asociados
Riesgo y rendimientos elevados

III. Etapa sistmica

Cambio sistmico significativo

Redefinicin de reglas
Creacin de nueva dinmica del mercado
Vnculo con estrategias de innovacin
Riesgo y rendimiento elevadsimos

Fases del proceso de cambio

(Kotter)

1.

Imprimir un sentido de urgencia.

1.

Desarrollar escenarios

2.

Trabajar con los clientes y las partes interesadas

2.

Formar una alianza fuerte

3.

Crear una visin de futuro clara.

4.

Comunicar la visin compartida.

5.

Otorgar poder a las personas (empowerment)

6.

Obtener triunfos de corto plazo

7.

Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso.

8.

Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura.

Ejecucin de la estrategia

Los aspectos fundamentales de la ejecucin de la

estrategia son:
1.

Liderazgo estratgico

2.

Comunicacin y orientacin

3.

Adecuacin de la estructura organizacional

4.

Ajuste de la cultura organizacional

5.

Apertura en el estilo administrativo

6.

Participacin y compromiso de las personas.

Consideraciones para la ejecucin

de la estrategia
1.

La ejecucin es la llave del xito de toda planeacin estratgica.

2.

Es mucho ms difcil poner en marcha la estrategia que disearla.

3.

Una debida ejecucin es crtica.

4.

Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia, pero no

para ejecutarla.

5.

Se debe propiciar que las personas manejen la ejecucin de la estrategia.

6.

La planeacin y la ejecucin son interdependientes y no solo distintas fases de un

mismo proceso.

7.

La ejecucin de la estrategia toma mucho ms tiempo que su diseo.

8.

La ejecucin es un proceso y no solo una accin o una simple etapa.

9.

La ejecucin de la estrategia involucra a muchas ms personas que su diseo.

10.

Los desafos y los obstculos para una ejecucin exitosa slo se presentan en la
ejecucin.

Desafos en la ejecucin de la
estrategia
1.

Desarrollar un modelo que guie las decisiones y las acciones de la ejecucin.

2.

Comprender cmo el diseo de la estrategia afecta su ejecucin.

3.

Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cambio de la cultura

organizacional.
4.

Comprender el poder o la influencia y utilizarlos adecuadamente para conseguir el

xito de la ejecucin.

5.

Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el compartir la informacin,

la coordinacin y una clara responsabilidad.

6.

Desarrollar mecanismos de control y retroalimentacin eficaces.

7.

Saber cmo crear una cultura organizacional que apoye e impulse la ejecucin de
la estrategia.

8.

Ejercitar un liderazgo enfocado en la ejecucin de la estrategia.

Los secretos de una ejecucin

exitosa de la estrategia

1.

Privilegios de decisin. Las personas deben tener una idea

clara de las decisiones y las acciones que son de su

responsabilidad.
2.

Informacin. Es importante respecto del entorno

competitivo y debe llegar con rapidez a la alta gerencia.

3.

Incentivos. Una vez que se toman las decisiones rara vez

son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse
en compromisos y en incentivos para las personas.

4.

Estructura. La informacin debe fluir libremente entre las

fronteras de la organizacin.

Las barreras para la ejecucin de la

estrategia organizacional

Barreras de
visin

Barreras
personales

Barreras
administrativas

Barreras de
recursos

Solo 5 % de la
fuerza de trabajo
comprende
satisfactoriamente
la estrategia
organizacional.

Solo el 25 % de los
directivos y
ejecutivos recibe
incentivos y
recompensas
ligados a la
estrategia
organizacional.

Ochenta y cinco
por ciento de los
equipos ejecutivos
dedica menos de
una hora al mes
para discutir la
estrategia
organizacional.

Sesenta por ciento

de las
organizaciones no
alinea el
presupuesto con la
estrategia
organizacional.

Planeacin del desempeo

organizacional

El desempeo organizacional no puede

dejarse al azar. Debe seguir la misin
organizacional, la visin de futuro y, sobre
todo la estrategia diseada. Los pasos para
la planeacin del desempeo

organizacional son:

Planeacin del desempeo

organizacional

1.

2.

3.

4.

La planeacin del desempeo, que implica:

1.

Qu hacer

2.

Cmo hacerlo.

La ejecucin del desempeo que implica:

1.

Responsabilidades administrativas

2.

Responsabilidades individuales.

Evaluacin del desempeo, que implica:

1.

Incentivos

2.

Coaching

Revisin del desempeo.

Preguntas
1.

Qu debe hacer una empresa para afrontar el cambio?

2.

Cules son los agentes propulsores del cambio para una empresa que se dedica al negocio de ropa
de verano?

3.

Qu implica la planeacin del desempeo?

4.

En una empresa exportadora de ropa de bebes (de 0 a 1.5 aos de edad) cules seran los desafos en
la ejecucin de la estrategia?

5.

Qu pasos debe dar una empresa para evaluar el desempeo en la ejecucin de la estrategia
organizacional?

6.

Explique por lo menos cinco consideraciones que la empresa debe tomar en cuenta para ejecutar la
estrategia.

7.

Cules seran los aspectos fundamentales a considerar en la ejecucin de la estrategia? Explicar a

travs del caso de una empresa que exporta fruta (mangos, uva y pltanos) al mercado europeo.

8.

Cmo afronta el cambio estratgico una organizacin ?

Iniciativas emprendedoras y liderazgo

estratgico

Liderazgo estratgico
Quien representa el liderazgo
estratgico? Quien debe tomar los hilos

del negocio, evaluar los cursos

alternativos para la accin estratgica,
decidir los rumbos que se seguirn,
encarar los riesgos futuros, encaminar a
toda la organizacin y a sus miembros en
esa direccin y asegurar que se
alcancen los objetivos?

Liderazgo estratgico
El papel le corresponde al

ejecutivo de mayor nivel, sea el

Chief Executive Officer (CEO).
Esto no quiere decir que el CEO
disea personalmente la
estrategia, sino que es quien
toma la decisin final respecto
de su diseo y asume la
responsabilidad de su

implementacin y xito.

Concepto de liderazgo estratgico

El liderazgo estratgico es la capacidad de anticipar,
vislumbrar y mantener la flexibilidad, asi como de saber
delegar facultades para crear el cambio estratgico
cuando sea necesario.
Tambin implica administrar, por medio de las personas, la
totalidad de los recursos de la organizacin y no tan solo
una unidad funcional, y afrontar el cambio, cada vez mas
rapido y profundo que caracteriza el escenario actual de
la competencia.

Aspectos multifuncionales del liderazgo

estratgico
Determinar
la direccin
estratgica
de la
organizacin

Explorar y desarrollar
las competencias
esenciales

Desarrollar el
capital
humano

Liderazgo
estratgico

Establecer
controles
organizacional
es equilibrados

Hacer nfasis
en las prcticas
ticas y en la
responsabilidad
d social

Sustentar una
cultura
organizacional
emprendedor
a

Caractersticas personales generales

del liderazgo
I.

Ser maestro en manejar la ambigedad en situaciones

poco claras.

II.

Inspirar confianza en el futuro.

III.

Sentir pasin por las metas y los resultados.

IV.

Ser dueo de una integridad intachable para ganarse la

confianza de las personas.

V.

Preparar y desarrollar a las personas para el xito.

VI.

Tener un ego enorme y no solo un ego grande.

VII.

Tener valor para tomar decisiones, aunque sean difciles.

Las nuevas competencias del liderazgo

RASGOS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO

Conformidad
Autoritarismo
Heroico, el centro de atencin
Aislado, distante, indiferente
Delegador y jerrquico
Especializacin en reas tradicionales
Conocimiento amplio de la industria
Ocupa un cargo durante mucho tiempo
Alto nivel de control y mando
Enfoque hacia el interior
Propicia consenso cuando se necesita
Conocimiento profundo de la
organizacin
Atencin a los competidores

CUALIDADES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO

Espritu creativo e innovador

Asimilador, aprendiz y coregrafo
Comparte el poder y la atencin
Accesible, cercano, solidario
Conductor, impulsor y creador de redes
Generalista, con experiencia tcnica en
varias reas
Experiencia en muchas industrias
Cartera de conocimientos diversificados
Delega facultades y patrocina
Perspectiva global y sistmica
Crea alianzas y fomenta la colaboracin
Conocimiento estrecho del cliente
Conocimiento de los competidores

La transicin de los liderazgos a lo largo de

la organizacin
Nivel
organizacional

Lder
Estratgico
(dirigentes)

Tener pensamiento global

Es una estrategia
Impulsa el cambio y la renovacin
Es misionero y visionario
Abogado y defensor de talentos (Mentor)
Espritu muy emprendedor
Guardin de negocios
Cautivador

Institucional

Tctico
(gerentes)

Impulsa la ejecucin de la estrategia

Impulsa la consecucin de metas y resultados
Es un tctico
Identifica y selecciona talentos
Lleva a las personas

Gerencial

Operacional
(supervisores)

Conduce a las personas en la ejecucin del trabajo y sus

resultados
Impulsa un desempeo excelente
Es un operador
Establece asociaciones en el interior y a lo largo de los
equipos
Administra el trabajo cotidiano
Influye con su poder personal
Inspira lealtad y confianza

Operacional

Imperativos a los que se enfrenta al lder

1.

Conducir a las personas hacia los resultados.

2.

Impulsar el desempeo.

3.

Formar asociaciones en el interior del equipo y entre equipos.

4.

Administrar el trabajo cotidiano.

5.

Influir por medio de su poder personal.

6.

Tener intuicin para localizar y desarrollar talentos.

7.

Inspirar lealtad y confianza.

Imperativos mas amplios y arriesgados

del lder
1.

Impulsa los cambios

2.

Impulsa la ejecucin

3.

Estratega

4.

Emprendedor

5.

Motor

6.

Cautivador

7.

Abogado de talentos

8.

Guardin del negocio

9.

Pensador global

Elementos bsicos del liderazgo

estratgico
1.

Capacidad para comprender el comportamiento competitivo

como un sistema en el cual los competidores, los clientes, el dinero,
las personas y los recursos interactan continuamente.

2.

Capacidad para emplear esa comprensin para predecir cmo un

movimiento estratgico dado alterar el equilibrio estratgico.

3.

Recursos que se puedan invertir permanentemente en nuevos uso,

an cuando los beneficios resultantes slo se presenten a largo

plazo.
4.

Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza

suficientes como para justificar la inversin correspondiente.

5.

Disposicin para actuar con presteza.

Espritu emprendedor

El emprendedor es la persona que

inicia y/u opera un negocio o una
iniciativa emprendedora para
realizar una idea original o un
proyecto personal y que asume
riesgos y responsabilidades e
innova continuamente.

Espritu emprendedor (Schumpeter)

El emprendedor es la persona que destruye

el orden econmico mediante la

introduccin de nuevos productos y servicios

al mercado, la creacin de nuevas formas
de administracin o la exploracin de nuevos

recursos materiales o tecnologas.

Identificacin del espritu emprendedor

1.

Necesidad de realizacin. Se refiere a la necesidad de

romper el estatus actual, de competir para alcanzar una

norma elevada de excelencia y sentirse personalmente por
las tareas y los objetivos que la persona se atribuye a si
misma.
2.

Disposicin a asumir riesgos. El emprendedor asume riesgos

cuando defiende ideas innovadoras y echa a andar
proyectos nuevos y diferentes.

3.

Confianza en si mismo. Quien confa en si mismo se siente

capaz de encarar los desafos de su entorno y tiene
dominio sobre los problemas que afronta.

Dimensiones de una orientacin

emprendedora
1.

Autonoma. Para que las personas practiquen acciones de iniciativa personal

sin restricciones o limitaciones y que, tanto ellas como los equipos se puedan
autodirigir con plena independencia.

2.

Capacidad de innovacin. Para que las personas apoyen y se involucren en el

desarrollo de nuevas ideas, novedades, experimentacin y procesos creativos.

3.

Asumir riesgos. Para que las personas acepten riesgos en la bsqueda de

oportunidades en el mercado.

4.

Productividad. Para que las personas sean parte de una organizacin lder y no
seguidora de otras.

5.

Agresividad competitiva. Es la propensin de la organizacin a practicar

acciones que le permitan superar a sus rivales de forma consistente y

sustancial.

Preguntas
1.

Si tuviera que evaluar la accin emprendedora de

una empresa, qu dimensiones tomara en cuenta?

2.

Explique los elementos bsicos del liderazgo

estratgico.
3.

Qu caractersticas generales personales tiene un

lder estratgico?

4.

A que imperativos se enfrenta el lder?

5.

Cmo se identifica el espritu emprendedor?

TEMA 6:
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

LA CREATIVIDAD ES EL RESULTADO DE UN DURO Y SISTEMTICO

TRABAJO.
PETER DRUCKER

Evaluacin de la estrategia

La evaluacin de la estrategia se
refiere a la fase del proceso de la
administracin estratgica en la que
los ejecutivos de la alta gerencia
estudian y evalan si la estrategia
elegida, tal como fue
implementada y ejecutada, alcanza
los objetivos propuestos y produce

los resultados esperados.

Proceso de Evaluacin estratgica

1.

Actitud estratgica

2.

Administracin del conocimiento de

la competencia y la organizacin

3.

Concepcin de la estrategia

4.

Formulacin de la estrategia

5.

Ejecucin de la estrategia

6.

Evaluacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia
organizacional
El proceso de evaluacin de la estrategia comienza por
la evaluacin sistemtica de la consistencia del plan

estratgico que va mostrndose a lo largo del proceso de

planeacin estratgica. Para efectuar el anlisis de esa
consistencia se deben considera algunos aspectos.
1.

Consistencia interna

2.

Consistencia externa

3.

Oportunidades y riesgos involucrados

4.

Horizonte de tiempo

5.

Aplicacin de la planeacin estratgica

Aspectos a considerar en
la evaluacin de la
estrategia organizacional
1. Consistencia interna

Garantizar que las condiciones interna de la

organizacin se cian perfectamente a la
planeacin estratgica. Para tal efecto es preciso
tener interaccin respecto de los siguientes
aspectos internos:

Aspectos a considerar en la evaluacin

de la estrategia organizacional
1. Consistencia interna

Capacitacin constante y desarrollo de las personas de la organizacin.

Disponibilidad de los recursos de la organizacin.

Estructura organizacional flexible y orgnica que permita la integracin y las

conexiones de todas las reas, los niveles y las personas que participan.

Escala de valores de los directivos y los empleados para evaluar su

desempeo y la consecucin de los objetivos, a tenor de esos valores.

Cultura organizacional incluyente y dinmica que asegure el compromiso, la

responsabilidad individual y grupal, la motivacin y el entusiasmo.

Estilo de direccin participativo, solidario, estimulante y orientador, basado en

la delegacin de atribuciones a las personas y equipos.

Gobierno corporativo capaz de asegurar buenas relaciones con los

inversionistas en cuanto a la transparencia y la sustentabilidad del negocio a
largo plazo.

Aspectos a considerar en la evaluacin de la

estrategia organizacional
2. Consistencia externa
Garantizar la interaccin del plan estratgico en cuanto a los aspectos
externos siguientes:

Enfoque en el cliente o el consumidor.

Orientacin hacia el mercado.

Garanta de que se obtendrn recursos externos (financieros, materiales,

tecnolgicos, etctera).

Cumplimiento de las leyes vigentes.

Atencin a los competidores y a sus estrategias.

Atencin a la coyuntura econmica y poltica.

Atencin a las expectativas de los grupos de inters.

Aspectos a considerar en la evaluacin

de la estrategia organizacional
3. Oportunidades y riesgos involucrados
Garantizar las condiciones de la organizacin
para que pueda aprovechar las oportunidades
que surjan y neutralizar o evitar las amenazas y los
riesgos respecto a los aspectos siguientes:

Financieros

Econmicos

Sociales

Polticos

Ambientales

Aspectos a considerar en la evaluacin

de la estrategia organizacional
4. Horizonte de tiempo

Considerar la ejecucin estratgica,

bsicamente:

A corto plazo, los impactos recibidos y aplicados

en la ejecucin de la estrategia.

A mediano plazo, en relacin con las metas que

sern alcanzadas.

A largo plazo, en cuanto a la consecucin de los

objetivos globales y los resultados presentados.

Aspectos a considerar en la evaluacin

de la estrategia organizacional
5. Aplicacin de la planeacin
estratgica
En trminos de resultados a largo plazo:

Resultados financieros del negocio y rendimiento

de la inversin.

Resultados de la creacin de valor para los

grupos de inters.

Resultados para la sociedad.

Resultados ambientales y para la sustentabilidad.

Control estratgico

El control es, bsicamente, un proceso que

gua la actividad desempeada hacia un fin
establecido con anterioridad. La esencia del
control es comprobar si la actividad controlada
est alcanzando o no los resultados deseados.
La funcin de control, como etapa del proceso
de la planeacin estratgica, consiste en
asegurar que el desempeo real obtenga los
resultados previamente deseados y planeados.

El proceso de control
El proceso de control se caracteriza porque es cclico y repetitivo. En realidad, el control
debe considerarse como un proceso sistmico, donde cada etapa influye en los dems y es
influido por ellas.
El proceso consta de cuatro etapas o fases:
1.

Establecimiento de los objetivos o los estndares de desempeo

a.

Estndares de cantidad

b.

Estndares de calidad

c.

Estndares de tiempo

d.

Estndares de costo

2.

Evaluacin del desempeo

3.

Comparacin del desempeo con el objetivo o el estndar

4.

Accin correctiva
a.

Corregir las fallas o los errores existentes

b.

Prevencin de nuevas fallas o errores

El proceso bsico de control

1

Establecimiento
de objetivos o
estndares de
desempeo
4

Tomar medidas
correctivas para
enmendar las posibles
desviaciones o
anomalas

Evaluacin o
medicin del
desempeo
actual

3
Comparacin del
desempeo actual
con los objetivos o los
estndares
establecidos

Los tipos bsicos de estndares

utilizados
Tipos de estndares utilizados

Estndares de
calidad
Volumen de
produccin
Total de ventas
ndice de
accidentes
Nmero de
empleados
Volumen de
facturacin

Estndares de
calidad
Calidad del
producto/
servicio
Calidad de la
produccin
ndice de
repeticin de
trabajo
Calidad de la
asistencia
tcnica
ndice de
mantenimiento
de mquinas

Estndares de
tiempo

Estndares de
costo

Ciclo financiero
de las
operaciones
Tiempo de
desarrollo de
productos
Tiempo del ciclo
de produccin
Tiempo estndar
de produccin
Tiempo del
procesamiento
de los pedidos

Costos directos
e indirectos de
produccin
Relacin
costo/beneficio
de un
equipamiento
Costo de
procesamiento
de un pedido
Costo de
inventarios de
materias primas
Costo de una
orden de
servicio

Tipos bsicos de control

Niveles
organizacionales
Estratgico

Controles estratgicos

Tctico

Controles tcticos

Operacional

Balance contables
Estados financieros
Estado de prdidas y ganancias
Rendimiento sobre la inversin (ROI)

Control del presupuesto

Contabilidad de costos
Resultados departamentales
Unidades como centro de utilidad

Controles operacionales

Productividad
Eficiencia
Control individual de la produccin
Desempeo individual o grupal

Eficacia organizacional

El comportamiento de las personas y los

grupos tiene un efecto significativo y
profundo en que tanto la organizacin
conseguir alcanzar sus objetivos y el
xito. Las personas estn en el centro
de eso. La eficacia de la organizacin
est en funcin de las personas

Indicadores de la eficacia
organizacional
1.

Desempeo financiero y creacin de valor para el grupo

de inters

2.

Posicionamiento estratgico

3.

Liderazgo e innovacin

4.

Gobierno corporativo

5.

Reconocimiento de la marca y la calidad de los

productos

Los fundamentos de la excelencia

1.

Pensamiento sistmico

2.

Aprendizaje organizacional

3.

Cultura de la innovacin

4.

Liderazgo y constancia de propsitos

5.

Orientacin por proceso e informacin

6.

Visin de futuro

7.

Generacin de valor

8.

Valoracin de las personas

9.

Conocimiento sobre el cliente y el mercado

10.

Formacin de asociaciones

11.

Responsabilidad social.

Preguntas
1.

Cules son los indicadores de la eficacia

organizacional?

2.

Explique el proceso de control estratgico?

3.

Qu aspectos debe considerar en la estrategia

organizacional en relacin a la consistencia

interna?
4.

Cul es el mbito de accin de la evaluacin

estratgica?