CAPITULO II

MARCO TEORICO

CAPTULO II MARCO TERICO

CAPITULO II
MARCO
TEORICO

1.LA FUNDAMENTACIN TERICA

La Fundamentacin Terica es la descripcin de las bases
tericas que sustentan el estudio en cuestin, en ella se describen los
elementos tericos que permiten al investigador fundamentar su
proceso de conocimientos. El marco terico tiene dos aspectos
diferentes, por una parte, permite ubicar el tema objeto de la
investigacin dentro del conjunto de las teoras existentes, con el
propsito de precisar en cul corriente de pensamiento se inscribe y
en qu medida significa algo nuevo o complementario; por otra parte,
es una descripcin detallada de cada uno de los elementos de la teora
que sern directamente utilizados en el desarrollo de la investigacin.
Por lo tanto, el marco terico es un factor determinante de la
investigacin pues sus diferentes fases estn

condicionadas

por

aquel.
Tal como seala Mndez, (1995, p.93), algunas funciones que
cumple el marco terico son: permite decidir sobre que datos sern
captados, y cules son las tcnicas de recoleccin mas apropiadas;
orienta al investigador en la descripcin de la realidad observada y su
anlisis; impide que pasen inadvertidos al investigador algunos
aspectos sutiles que no pueden ser captados a partir del sentido
17

CAPITULO II
MARCO
TEORICO

comn; homogeneiza mas el lenguaje tcnico empleado y unifica

criterios.

17

1.1. ORGANIZACIN
Para Chiavenato (1.989, p.360), las organizaciones son una
forma dominante de institucin en la sociedad, es la manifestacin de
una sociedad altamente especializada, en la cual se compromete la
atencin, tiempo y energa de numerosas personas.
Segn Terry (1.980, p.303), la organizacin es un ente

que

rene a las personas dentro de un ambiente aceptable para realizar

actividades interrelacionadas de forma cooperativa y hacia el logro de
objetivos especficos.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede decir que las
organizaciones

son

una

forma

abierta

de

estructuracin

administracin de recursos diversos, tanto materiales como humanos,

los cuales se encuentran interrelacionados para el logro de una meta
o un conjunto de metas especficas.

1.1.2.

ELEMENTOS

QUE

ORGANIZACIONES

1
8

CONFORMAN

LAS

Segn

hace

referencia

Chiavenato

(1989,

p.362),

existen

elementos bsicos que son el hombre organizacional y los elementos

de trabajo.
El hombre organizacional es el elemento bsico para
desarrollo de las organizaciones, en tanto que ste, refleja

1
9

el
una

disposicin eminentemente cooperativa y colectiva orientado hacia la

bsqueda

de

propiedad,

laboriosidad,

sacrificio,

puntualidad

integridad, donde se presenta la competencia para obtener la riqueza

y

el

progreso.

Es

importante

hacer

referencia

acerca

de

las

caractersticas que debe presentar el recurso humano dentro de una

organizacin de xito, las cuales son:

Flexibilidad para la adaptacin a diversas variaciones o cambios

organizacionales.

Tolerancia a las frustraciones, que permiten evitar el desequilibrio

emocional ocasionado por diversos conflictos tanto individuales como
organizacionales.

Capacidad de diferir las recompensas para poder compensar el trabajo

rutinario dentro de la organizacin.

Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y

cooperacin con las normas que controlan y aseguran
posiciones de carrera de la organizacin.

el acceso a las

De esta manera, la cooperacin de los esfuerzos y estmulos de

las

personas

conllevan

al

desarrollo

de

los

propsitos

organizacionales.
Otros elementos que cobran valor en el desarrollo de

las

organizaciones son los recursos de trabajo que se utilizan y pueden

determinar su futura eficiencia a saber: recursos materiales

recursos conceptuales, que son administrados y coordinados por el

recurso humano, pero sin los cuales no se pudiera llevar a cabo la
actividad objeto de la empresa.
Es importante sealar de acuerdo a lo planteado por el autor
que dentro de las organizaciones existen elementos

determinantes

para la ejecucin de sus funciones y los cuales coordinan sus

actividades de manera eficiente con el objeto de alcanzar

los

propsitos organizacionales.

1.1.3.

CLASES DE ORGANIZACIN

Segn el mismo autor (p.206) las organizaciones segn sus

clases se clasifican en:

LA ORGANIZACIN FORM AL
Es el medio por el cual se sirve una organizacin cualquiera
para alcanzar de una manera eficiente el logro de sus objetivos, en tal
sentido se conoce como la determinacin de pautas

parmetros

entre los departamentos y los cargos, los cuales se encuentran bien

definidos por sus normas, directrices y reglamentos que establece la
organizacin para el logro general de sus objetivos.

Bajo este planteamiento una organizacin formal conlleva a

establecer cuatro (4) principales caractersticas que las distinguen,
entre ellas se pueden mencionar las siguientes:

Divisin del Trabajo: Esta estructura est basada especficamente en

descomponer un proceso o degradarlo, desde uno grande hasta otros
ms pequeos, el cual se observa a travs de que una tarea total sea
dividida en varias tareas especficas o menores, las cuales conllevan a
distribuir a varias personas de

las

actividades dadas de un solo

rengln para que estas sean mejores desempeadas y se obtenga una

mejor eficiencia organizacional, lo cual arroja una serie de factores que
les conllevan a ser mas productivas, estas son:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los operarios del

personal del nivel mas elevado.
Mayor especializacin y parcelacin de las tareas.
Mayor aprovechamiento del trabajo especializado a travs de la
departamentalizacin.

 Especializacin: presentacin de las estructuras de la organizacin como

divisiones, bajo las cuales se distribuye su composicin por territorios,
funciones, productos, clientes, entre otros. La especializacin realiza
la asignacin de tareas o cargos para

realizar funciones especficas y especializadas, los cuales ayudan al

rendimiento productivo de la organizacin y por lo tanto disminuye
los costos de produccin, simplificando de esta manera las tareas y
atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas
que requieran poca experiencia de ejecucin.

Jerarqua:

la

determinacin

de

las

bases

apropiadas

para

la

departamentalizacin establece la definicin de las clases de puestos

que se designen agrupar. Esta determinacin no limita el nmero de
puestos a incluir en un grupo especfico. En tal sentido, la
determinacin de reas o jerarqua dentro de la organizacin se refiere
al nmero de subordinados inmediatos que dependen de una
gerencia.

Autoridad: En este aspecto estructural de la organizacin persigue la

relacin con los beneficios relativos de la descentralizacin, es decir,
la definicin de la delegacin de autoridad hasta el nivel ms bajo
posible de la jerarqua Gerencial.

De acuerdo al criterio expresado por el autor, se puede decir

que las organizaciones formales son aquellas que tienen

una

estructura

organizacional

bien

definida,

donde

los

autoridad, jerarqua y delimitacin de funciones estn

niveles

de

claramente

identificados.

LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Considera Melinkoff (1.990, p.17), que las organizaciones
informales son el producto de las relaciones de los grupos en las
empresas y se desarrollan como una estructura de personalidades en
lugar de girar alrededor de la autoridad o de las funciones.
Dentro de otra perspectiva, las

organizaciones

informales

surgen como las relaciones que se obtienen dondequiera que las

personas trabajen juntas, y donde los grupos informales estn unidos
por varios intereses.
Dentro de las funciones que se destacan en las organizaciones
informales, se tienen las siguientes:

Perpetuar los valores culturales y sociales que aprecia el grupo. Ciertos

valores, por lo general, se conservan en comn entre los miembros del
grupo informal. La interaccin diaria los refuerza, dando lugar a un
estilo de vida en particular, conservando la integridad del grupo.

 Proporcionar condicin social y satisfaccin en la organizacin formal.

Dentro de la empresa, los trabajadores pueden sentirse como
miembros de los grupos informales, comparten bromas

y agravios, recreaciones y trabajos en conjunto, lo que contribuye a la

estima personal, a la satisfaccin y a una sensacin de valor.

Promover la comunicacin entre los miembros. El grupo informal crea

canales o sistemas de comunicacin para mantener informados a sus
miembros respecto a las acciones administrativas que los afectarn de
mltiples maneras.

Proporcionar

control

social

influyendo

regulando

comportamientos dentro y fuera del grupo. El control

los

interno

persuade a los miembros del grupo a conformarse a un estilo de vida.

Las caractersticas ms sobresalientes de la organizacin

informal son:
Tienden a ser voluntarias, y por lo tanto, no tienen carcter oficial.
Sus actividades tienden a desaparecer cuando sus miembros se
desintegran.
Sus tareas y propsitos no son conocidos, o al menos no estn claros
para las personas que estn fuera de ellas.
Comnmen te, no tienen asignados status jerrquico.

 Las personas que pertenecen a una organizacin formal pertenecen al

mismo tiempo a los grupos informales que forman a sta.

Tomando en consideracin el planteamiento del autor, es propio

decir, que las organizaciones informales manejan criterios totalmente
opuestos a las organizaciones formales, puesto que
presentan

el

carcter

oficial

que

identifica

la

ellas

formalidad

no
del

funcionamiento. Por lo tanto las organizaciones informales surgen de

forma voluntaria, espontnea y sin ningn tipo de

bases

ni

p.375),

las

parmetros preestablecidos.

1.1.4.

OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Como

hace

referencia

Chiavenato

(1989,

organizaciones son unidades sociales que buscan el logro de objetivos

especficos, por lo tanto un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la organizacin busca alcanzar.
Los objetivos determinan la eficiencia real de una organizacin
debido a que son unidades simblicas que sta pretende transformar
en realidad.
Una

organizacin

debe

establecer

intencionalmente

sus

objetivos, es decir de forma planificada y no necesariamente racional,

ya que es un proceso de interaccin entre la organizacin y el

ambiente.
Cabe destacar las cinco categoras que existen de objetivos
organizacionales:

 Objetivos de la Sociedad: Buscar satisfacer las necesidades de la

sociedad.

Objetivos de Produccin: definir tipos de produccin en relacin con

las funciones del consumidor.

Objetivos de Sistema: la manera como funciona la organizacin

independientemente de los bienes y servicios que produce y que puede
convertirse en un objetivo de los participantes de la organizacin.

Objetivos de Productos: se debe tomar como punto de referencia las

caractersticas de los bienes y servicios producidos: originalidad,
disponibilidad, entre otros.

Objetivos derivados: se debe tomar como punto de referencia el poder

considerable que crean las organizaciones utilizadas para influenciar
sus propios miembros y el ambiente.

De acuerdo a lo anteriormente planteado, cabe decir que las

organizaciones son unidades sociales planificadas y orientadas hacia
el logro de objetivos especficos, estos pueden establecerse a travs de

bases para la relacin entre ella y sus integrantes y a su vez con el

medio ambiente.

1.1.5

ORGANIGRAMAS

Segn Terry (1980, p.326), los organigramas son herramientas

tiles para organizar, permiten visualizar la organizacin formal, pero
su uso no garantiza una buena estructura organizacional.
Segn Stoner (1994, p.750), los organigramas son un diagrama
de la estructura de una organizacin, que muestra las funciones,
departamentos o puestos de la organizacin y la forma en que se
relacionan.
De acuerdo a lo expresado por estos autores, una definicin
sencilla de organigramas es que estos son el diseo

de

una

estructura organizacional, donde se delimitan funciones, autoridad y

las relaciones departamentales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Segn Terry (1980, p.326), los organigramas se pueden dividir

en:
Organigramas Maestros: que muestran toda la estructura de la
organizacin formal.

 Organigramas Complementarios: que se dedican exclusivamente a

ver el departamento o un componente principal, y dedica mas detalles
respecto a las relaciones, autoridad y obligaciones

dentro de dicha rea

Segn Reyes (1987, p.228), los organigramas se clasifican en:
Organigramas Verticales: que son

una

representacin grfica

vertical, donde los puestos subordinados entre s se ilustran por

niveles inferiores vinculados o relacionados a travs de lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

Organigramas

Horizontales:

son

representaciones

horizontales

mediante los cuales los puestos subordinados se ilustran bajo una

posicin similar a la vertical pero diferente direccin, comenzando por
el nivel jerrquico de mxima autoridad a

la

izquierda y

distribuyndose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Organigramas Circulares: son diagramas circulares que describen un

rea central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a
cuyo

alrededor se trazan crculos concntricos, cada

uno de los

cuales constituye un nivel sucesivo de menor autoridad de la

organizacin. En cada uno de los crculos se coloca a los jefes
inmediatos y las lneas que los vinculan, representan canales de
mando y responsabilidad.

 Organigramas Escalares:

Son una representacin grfica

escalada que seala con diversas sangras en el margen izquierdo, los

distintos niveles jerrquicos de la organizacin, apoyados en lneas
que los definen.
En funcin de los tipos de organigramas y basado en lo
expuesto

por

el

autor,

se

puede

decir,

que

modalidades de reflejar grficamente la estructura

existen

diversas

organizativa

de

una empresa, el uso de un tipo de organigrama en particular

depender de los propsitos de la organizacin y de la magnitud de la
informacin que en l se quiera representar.

USOS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los Organigramas tienen diversos propsitos dentro de la
organizacin para lo cual se destinar su uso, entre otros permite la
reorganizacin,

adiestramiento

del

personal,

emisin

de

instrucciones, inspeccin de una empresa, programas de induccin,

ilustracin de los niveles jerrquicos y de responsabilidad.
Segn Terry (1980, p. 370) el organigrama permite visualizar las
diversas funciones y el personal comprometido con cada

una,

as

como tambin se puede observar claramente la interrelacin de

actividades dentro de la organizacin.

En consecuencia, los organigramas se utilizan para:

Comunicar al personal la estructura de la organizacin y donde

encaja cada uno dentro de ella.

Reflejar las lneas formales de comunicacin

Indicar las relaciones de trabajo

Indicar las lneas formales de autoridad.

Complementar el anlisis de la estructura organizacional.

Conocer las necesidades de formacin del personal.

Conocer los cambios histricos llevados a cabo en la organizacin.

Fundamentar la expansin de la planificacin.

Determinar puntos dbiles existentes en la organizacin.

1.1.6.

DEPARTAMENTALIZACIN

Segn Chiavenato (1989, p.241), la departamentalizacin es un

medio por el cual se distribuyen y se agrupan actividades diferentes a
travs de la especializacin de los rganos, con la finalidad de obtener
mejores resultados en conjunto, que el que se podra tener si se
dispersaran todas las actividades y tareas

posibles.

Esta

puede

ocurrir a cualquier nivel jerrquico.

Segn Terry (1980, p.384), la departamentalizacin es

la

divisin de autoridad y responsabilidad entre los gerentes del mismo

nivel organizacional, para aprovechar la especializacin del trabajo y

para obtener unidades de trabajos manejables. Para la gerencia el

efecto neto de la departamentalizacin es fijar la autoridad y

responsabilidad de los gerentes junto con las actividades de operacin

para cada unidad organizacional.
Por lo tanto, basado en lo anteriormente expuesto, se puede
decir que la departamentalizacin es la forma ms evidente

de

divisin

las

de

trabajo,

funciones

autoridad

dentro

de

organizaciones, permitiendo de esta manera un mayor control de los

procesos y situaciones tanto internas como externas, as como una
mejor forma de gerenciar y coordinar los esfuerzos hacia el logro del
objetivo comn de la empresa.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:

Para

Chiavenato

(1989,

p.245),

los

tipos

de

departamentalizacin ms mencionados son los siguientes:

Departamentalizacin por Funciones: es el criterio ms empleado

para organizar actividades empresariales, consiste en agrupar las
tareas y actividades de acuerdo a

las

funciones principales de la

empresa. La departamentalizacin funcional es ms utilizada en

circunstancias estables de poco cambio que requieran desempeo

constante de tareas rutinarias, se recomienda en

empresas que

tengan pocas lneas de productos o de servicios. Refleja uno de los

ms altos niveles de auto-orientacin e

introversin

administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su

propia estructura interna.

Departamentalizacin por Producto: consiste en el agrupamiento de

las actividades por productos o lneas de productos que produzcan la
organizacin, de tal manera que facilite el empleo de la tecnologa, de
las mquinas y equipos, del conocimiento, mano de obra, permitiendo
una intensificacin de esfuerzos que permita el aumento de la
eficiencia de la organizacin. Si el objeto de la empresa es la
produccin de un grupo de artculos habr especial inters en este tipo
de departamentalizacin, con el fin de obtener ventajas econmicas en
la

produccin.

En

general,

la

departamentalizacin

por

productos/servicios es recomendada en circunstancias ambientales

inestables

cambiantes,

pues

induce

la

cooperacin

entre

especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor

desempeo del producto/servicio.

Departamentalizacin Geogrfica: consiste en el agrupamiento de las

actividades de acuerdo con la localizacin donde

el trabajo ser

desempeado o en un rea del mercado a ser servida por la empresa,

de tal modo, que los productos/servicios sean similares, los cuales

deben ser agrupados con base en los intereses geogrficos.
de departamentalizacin

es generalmente

Este

tipo

utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos

mercados son extensos, y cuando la empresa pretende dar efectiva
cobertura a un mercado de consumidores o usuarios o a un mercado
de proveedores de recursos de produccin.

Departamentalizacin por Clientela: Consiste en el agrupamiento de

actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes
el trabajo es ejecutado, refleja un inters fundamental por el
consumidor del producto o servicio ejecutado por la organizacin.

Departamentalizacin por Procesos: Consiste en el agrupamiento

por actividades a travs de las secuencias del proceso productivo u
operacional, o a travs de la distribucin y disposicin racional del
equipo utilizado, es decir que el agrupamiento de actividades va a estar
determinada por el proceso de produccin de los bienes o servicios.
Adems de estar intensamente relacionados en la tecnologa, este tipo
de departamentalizacin est adems ligado al producto/servicio
producido a travs del proceso, por lo que se recomienda que los
productos como la tecnologa aplicada sean estables y duraderas.

Departamentalizacin

por

Proyectos:

Consiste

en

el

agrupamiento de actividades de acuerdo con las salidas y resultados

relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia
utilizada en empresas de gran tamao que producen productos que
involucran la concentracin de recursos y prolongado tiempo para su
produccin.

Departamentalizacin por ajuste personal o funcional: Se escoge el

departamento, que por su menor carga de trabajo o por su mayor
afinidad con el sector a ser subordinado, est en condiciones
funcionales de absorverlo.

De acuerdo a los tipos de departamentalizacin planteados

por los autores investigados, es conveniente sealar que dependiendo
de la razn social que posea una organizacin determinada sern
delimitadas

las

unidades

internas

de

la

misma,

es

decir,

la

clasificacin por departamentos encierra aspectos asociados con la

amplitud de las funcione s que desempee la empresa.

IMPORTANCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN:

La departamentalizacin permite la distribucin del trabajo,

aprovechando la especializacin del mismo, en unidades de tamao
manejable y utilizando la habilidad Gerencial. Por otra parte ayuda a
dar forma significativa a la estructura de la organizacin y

se

encuentra ntimamente ligada a la descentralizacin de funciones,

permitiendo as el fomento de buenas relaciones humanas entre los
empleados y los ayuda en su condicin, les da la libertad y
oportunidad de administrar y lograr ascensos.
Con la departamentalizacin se logra eliminar el gobierno de la
empresa por un solo hombre o grupo pequeo, permitiendo as que se
considere la participacin tanto de los niveles ms bajos hasta los
ms altos y es la forma ms efectiva, de que la gente trabaje junta
hacia el logro de un mismo objetivo.

1.2. FINANZAS
Tal como seala Weston / Copeland (1988, p.3) a principios de
la dcada de 1900 surgen las Finanzas como un campo de estudio
separado del resto de las reas de la administracin, su

enfoque

estaba determinado por aspectos legales relacionados con

las

fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y diversos

tipos de valores emitidos por las corporaciones. En esta poca cuando
la industrializacin se apoderaba del Pas las empresas deban
enfrentar el crtico problema de la obtencin de capital para su

expansin. Las principales razones por las cuales las finanzas se

concentraron tanto en los aspectos legales relacionados con la
emisin de valores son:

 Los Mercados de Capitales eran relativamente primitivos.

Las transferencias de fondos de los ahorradores individuales

a los

negocios tenan grandes dificultades.

Los Estados Contables de utilidades y de valores de los

activos no

eran confiables.
Durante la dcada de 1930, la depresin que viva la economa
para la poca, origin que las Finanzas se centraran en la quiebra y
reorganizacin, en la liquidez corporativa y en la reglamentacin
gubernamental de los mercados de valores, por lo que se concentr
ms en la supervivencia que en la expansin.
Posteriormente en forma creciente, el foco de atencin de las
finanzas cambia del punto de vista del analista externo al del analista
interno, por lo que se reconoce que las decisiones financieras tomadas
dentro

de

la

empresa

son

aspectos

crticos

de

las

Finanzas

Corporativas, esta toma de decisiones estn orientadas hacia las

inversiones slidas que requieren de medicin exacta del costo de
capital, por lo que este factor ahora desempe a un papel fundamental
en las Finanzas, al igual que el hecho de que el capital ha estado muy
escaso, lo que ha desencadenado un especial inters en los mtodos
de obtencin de fondos. Por otro lado, la creciente consistencia de los

problemas sociales como la contaminacin del aire y del agua, la

seguridad en el trabajo, la estrechez urbana y el desempleo de las

minoras ha exigido una mayor proporcin del tiempo de los

administradores financieros en sus esfuerzos por determinar la
posicin apropiada de la empresa con relacin a estos problemas.
Actualmente, la funcin Financiera dentro de la estructura
organizativa de una empresa, esta dirigida o enfocada hacia la
administracin eficiente del flujo de fondos y hacia la toma

de

decisin de acuerdo con algn estndar; por consiguiente el objetivo

principal esta orientado hacia la maximizacin de las riquezas de sus
accionistas.
Efectivamente, se ha observado la trascendencia de

las

Finanzas para llegar a la funcin que actualmente cumple dentro de

cada organizacin. Es por lo que se dice que una Unidad de Finanzas
acta como un ente controlador de las decisiones de inversin,
financiamiento y administracin de activos y Pasivos, cuyo propsito
es el xito de una decisin de negocios que ser juzgado por el efecto
que tiene sobre el precio valor de las acciones de la empresa.

LA

UNIDAD

DE

FINANZAS

DENTRO

DE

LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Segn Weston / Copeland (1988, p.4), la Unidad de Finanzas se

encuentra ms cerca de la parte ms alta de la estructura
organizacional con respecto a otras unidades dentro de

la

organizacin, ya que sta es una de las reas ms importantes para la

toma de decisiones y para la supervivencia y el xito de la empresa, el
autor expresa la unidad como la base de la toma de decisiones para
cualquier actividad relevante que realice, tales como: la adiccin de
una nueva lnea de productos o la reduccin de la participacin de
una antigua, la expansin o adiccin de una planta o el cambio de su
ubicacin, la venta de nuevos valores adicionales, la aceptacin de
contratos de arrendamientos, el pago de dividendos y la readquisicin
de acciones. La Unidad de Finanzas, en tal sentido, desde una visin
global, se encuentra en el organigrama funcional de una organizacin
en posicin horizontal y bajo una lnea de mando directa, lo cual
informa a la alta gerencia sobre su desenvolvimiento.
De acuerdo a diversos planteamientos, la Unidad de Finanzas
representa el centro motor controlador de las actividades financieras
de la organizacin en funcin de un mayor rendimiento de su capital
y una mejor distribucin de los recursos.

FUNCIN DE LA UNIDAD DE FINANZAS

Segn Weston / Copeland (1988, p3), las funciones principales

de la Unidad de Finanzas en s son la inversin, el financiamiento y
las relaciones de dividendos de una organizacin, los

cuales

garanticen el rendimiento del capital con que cuenta la organizacin.

En cuanto a la inversin, es importante recalcar que es la ms

importante de las tres (3) funciones principales, ya que sus inicios se
determinan por la cantidad de activos totales que necesita para
mantenerse en buen pie la misma organizacin. Otra de las funciones
primordiales es la de financiamiento, ya que es aqu donde el
encargado de la Unidad de Finanzas est interesado en la bsqueda
de emprstitos para la movilizacin de la empresa, y en cuanto a las
relaciones de dividendos son imprescindibles, ya que debe verse como
parte integral de la decisin financiera de la empresa, puesto que al
retener una cantidad de utilidades circulantes dentro de la misma
implicara,

menos

dinero

para

cancelar

los

dividendos

sus

accionistas, en tal sentido la unidad de finanzas es manejada

por

tres personas que presenta el autor, las cuales se detallan a

continuacin:

Funcin del Administrador Financiero: El Administrador Financiero

est relacionado con las decisiones de inversin y de financiamiento de
las empresas, en tal sentido, sus funciones principales se encuentran
enmarcada de la siguiente manera: planear, obtener y utiliz ar, todas
los fondos para lograr la maximizacin del valor de una empresa y por

su puesto de sus acciones, l particularmente debe determinar una

slida utilizacin de

los recursos con que cuenta la organizacin, el anlisis de las

alternativas de inversin y las formas que surgen para obtener los
fondos necesarios para financiar estas inversiones. Adems el
Administrador Financiero de la Unidad Empresarial ayudar a la
misma a operar en la forma ms eficiente posible, en tal sentido ste
forma parte fundamental de la Unidad de Finanzas para la toma de
decisiones y el logro de los objetivos.

Funcin del Tesorero: segn plantea Vanhorne (1994, p.7),

la

funcin primordial del Tesorero es la adquisicin y la custodia de todos

aquellos

fondos

monetarios

que

posee

una

organizacin

se

responsabiliza por la adquisicin del efectivo y por lo tanto de la

relacin con las bases comerciales y con los

banqueros

de

inversiones, prepara reportes sobre la posicin diaria del efectivo de

la empresa y sobre la posicin del capital de trabajo, adems formula
los presupuestos de efectivo, en tal sentido se prepara una lista de
tareas o funciones especficas del encargado de la Unidad de
Finanzas, en este caso se plantea el tesorero una serie de actividades
a desarrollar de manera eficiente, la cual se detalla a continuacin:

Elaboracin del presupuesto de capital.

Administracin del efectivo

Relaciones bancarias y comerciales

Administracin de los crditos

Desembolsos de dividendo

Planeacin y anlisis financiero.

Relaciones de inversionistas.

Administracin de pensiones.

Seguro de administracin del riesgo.

Planeacin y anlisis fiscal.

Sus responsabilidades recaen dentro de las reas de decisin

ms asociadas a la administracin financiera.

Funciones

del

Contralor:

estas

funciones

estn

dirigidas

especficamente en la realizacin de la contabilidad, la informacin y

el control, la cual cumple las actividades de registro y la presentacin
de

informacin

financiera,

lo

que

incluye

la

preparacin

de

presupuestos y de los estados financieros, los cuales ayudan al

desenvolvimiento

del

departamento

en

todos

sus

niveles

ms

aceptados, por lo tanto, se muestran una serie de funciones o tareas

especificas que debe ejecutar el contralor dentro de la organizacin,
las cuales son:

Contabilidad de Costo.

Administracin de los Costos.

Procesamiento de datos.

Libros Mayor General (nmina, cuentas por pagar, cuentas por

cobrar).

Repostes al Gobierno, (I.S.L.R, I.V.A., entre otros).

Control interno.

Preparacin de Estados Financieros.

Preparacin de Presupuestos.

Preparacin de Proyecciones.

LA UNIDAD DE

FINANZAS

Y LA MAXIMIZACIN

DEL VALOR DE LA EMPRESA

Segn Weston / Copeland (1993, p.8), La

maximizacin

del

valor de la empresa es la meta fundamental de la funcin financiera,

reconociendo

que

esta

maximizacin

es

ms

amplia

maximizacin de la utilidad. Esta afirmacin obedece a

que

la

varias

razones:

La maximizacin del valor de la empresa toma en cuenta el valor del

dinero a travs del tiempo.
La maximizacin del valor de la empresa considera el grado de riesgo
de la corriente de ingresos.
La calidad de los flujos de fondos esperados en el futuro puede variar,
pero la maximizacin del valor de la empresa evita alguno de estos
problemas, destacando los flujos de fondo o efectivo

en lugar de

depender de la forma en que son medidos la utilidad o el ingreso neto.

Por

lo

anteriormente

expuesto,

se

puede

decir

que

la

maximizacin del valor de la empresa proporciona una slida base

para la toma de decisiones financieras, donde el administrador
financiero juega un papel importante en el desarrollo de las mismas,
ya que no slo se limitar a reunir los fondos y administrar
posicin en efectivo de la empresa, sino a la
proyectos

de

inversin

de

capital,

as

seleccin

como

la

de

decisin

la
los
de

financiamiento y de administracin de activos.

Todas estas decisiones son llevadas a cabo por el administrador

financiero conjuntamente en una Unidad de Finanzas y relacionado
con el resto de las reas de la empresa. Las caractersticas principales
de estas decisiones son:

Decisin de Inversin: mide la cantidad de activos necesarias en la

empresa, y como estarn compuestos en proporcin

al efectivo y al

inventario.

Decisin de Financiamiento: mide bsicamente la composicin del

pasivo, es decir, la mezcla de financiamiento que es la mayor manera
de adquirir los fondos necesitados. La Unidad de Finanzas medir los
procedimientos para obtener un prstamo a corto plazo, un acuerdo de

arrendamiento a largo plazo, o la negociacin de una venta de bonos o

de acciones.

 Decisin de Administracin de Activos: luego de haber adquirido los

activos por medio de la inversin y se ha suministrado
financiamiento

apropiado,

se

deben

determinar

responsabilidad sobre los activos existentes,

el

el

grado

reflejndose

de

mayor

nfasis en la administracin de activos circulantes que en la de los

activos fijos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL.
Seala Van Horne, (1992, p.505). La estructura del capital, es
la estructura general de la empresa para medir la tasa de rendimiento
requerida, tratando de determinar el costo de oportunidad de un
proyecto de inversin, as como el riesgo financiero.
Por lo que se puede decir que la estructura de capital esta
determinada por diversos factores que se explican a continuacin:

COSTO DE CAPITAL
Segn Weston / Copeland, (1.988, p.608), para determinar el
costo de capital se deben analizar como determinantes fundamental,
el costo de la deuda y del capital contable, los cuales se ven

influenciados por el grado de apalancamiento empleado, es decir que

el valor de cualquier empresa est dado mediante la capitalizacin de
su rendimiento esperado a la tasa de inters apropiada para su

clase

de riesgo. Por lo tanto existen varios tipos de apalancamiento, tal

como seala Van Horne, (1.992, p.507).
Apalancamiento de Operacin: es aquel que se presenta en una
empresa que tenga gastos fijos de operacin, sin considerar el
volumen, el grado de apalancamiento operativo de la empresa que gira
en torno al nivel de produccin, el cual viene dado de la siguiente
manera:
Cambio porcentual en la utilidad de operacin CEBIT
Cambio porcentual en la produccin

Cabe destacar que el grado de apalancamiento operativo es solo

un componente del riesgo de negocios, ya que los otros factores tales
como variabilidad y costos de produccin no se ven alterados por el
apalancamiento operativo, por lo que el grado de apalancamiento
operativo debe ser considerado como una medida de

riesgo

potencial.

Apalancamiento Financiero: est ntimamente relacionado con el

uso de financiamientos de costo fijo, ste siempre es una partida de

eleccin y se utiliza con la esperanza de incrementar el rendimiento de

los socios o propietarios de acciones comunes.
Cabe destacar que el apalancamiento Financiero puede ser
calculado de la siguiente forma:

(EBIT I) (1-T) PD
NS
Donde:
EBIT :

Cambio porcentual

Intereses pagados cada ao

Tasa de impuesto corporativo

PD

Dividendos preferentes pagados anualmente

NS

Nmero de acciones comunes pendiente

Apalancamiento Total: Resulta de la combinacin del apalancamiento

financiero y operativo, es una secuencia de dos pasos en una variacin
en las ventas en un cambio relativo en las utilidades por accin ms
grande.

El grado de apalancamiento total se calcula as:

Cambio porcentual en las utilidades por accin
Cambio porcentual en la produccin o ventas
Por lo tanto el apalancamiento total es el uso por parte de la
empresa

de

financiamiento.

costos

fijos

de

operaciones

costos

fijos

de

 Estados Financieros Bsicos: se utilizan durante la planeacin

financiera para la elaboracin de presupuesto y pronstico de capital:

 Balance General:

es la representacin contable del valor

de los activos de la empresa y de los derechos sobre estos activos en un

periodo determinado.

Estado de Resultado: es la representacin contable de los

ingresos netos de la empresa que permiten determinar la utilidad por
accin.

Estado de Utilidades Retenidas: se puede considerar las

utilidades como dividendos que perciben los accionistas o que se
reinvierten en el negocio. Este estado financiero indica la forma en la
cuenta de utilidades retenidas del Balance General se ajusta entre
Balances distintos periodos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL VS. RENTABILIDAD

Como es bien sabido, los capitales permanentes comprometidos

en una empresa se componen de diversos elementos tales
seala Moisson (1980, p.15).

como

 Capital Social:

que son los fondos puestos a disposicin de

la

empresa por el propietario y sus socios, los cuales permanecen

bloqueados y no pueden retirarse.

 Capitales Propios: comprenden, adems del capital social otros

fondos del propietario tales como: Reservas Legales

voluntarias,

resultados anteriores y fondos de renovacin.

Capitales ajenos a largo y medio plazo: resultan del financiamiento a

largo y medio plazo.

El propsito fundamental de reconocer como esta estructurado

el capital de la empresa es hacerlos trabajar en

conjunto

para

obtener de ellos un rendimiento que ser distribuido entre los

propietarios.
Las posibilidades de actividad de la empresa se ven reforzadas
cuando la totalidad o parte de estos rendimientos no se distribuyen
completamente sino que quedan a disposicin de la propia empresa.
Segn Brealy (1993, p.226), la rentabilidad del capital

va

estar determinada por el costo de oportunidad de capital para los

activos existentes de la empresa, ya que se utilizar para

valorar

nuevos activos que tienen el mismo riesgo que los antiguos. As

mismo, la rentabilidad est ntimamente relacionada con el flujo de

tesorera, entonces la rentabilidad de las inversiones determinar la

rentabilidad de los activos de la empresa.
Es

propio

decir,

que

la

rentabilidad

de

las operaciones

financieras dentro de la organizacin depender en gran medida de la

buena

disposicin

de

los

activos

existentes

de

la

eficiente

distribucin de los recursos de inversin con los que se cuente, ya

que la liquidez de la empresa es producto de las buenas decisiones en
el mbito administrativo.

RELACIN RIESGO RENDIMIENTO

Tal como seala Weston / Copeland (1993, p.10),

Las

decisiones financieras afectan el nivel de los precios de las acciones

de una empresa por medio de su influencia en la corriente de flujo de
efectivo y el grado de riesgo de la empresa.
Cabe destacar, que tanto la rentabilidad como el rendimiento se
ven sujetas a factores externos como: las decisiones polticas y las
restricciones de gobierno, los cuales determinan conjuntamente

el

valor de la empresa. As mismo se ven influidas por las decisiones

relacionadas con el tamao de la empresa,

con su tasa

de

crecimiento, los tipos y las cantidades de equipos usados, el grado

hasta el cual se emplea la deuda y la posicin de liquidez de la
empresa, ya que un incremento en la posicin de efectivo reduce el
riesgo, y convertir otros activos en efectivo reduce la rentabilidad.

La eficiente relacin entre el riesgo y el rendimiento es obtenida

acertadamente por el Administrador Financiero mediante el equilibrio
o intercompensacin entre ambos factores, ya que todas

las

decisiones financieras implican tomar en cuenta tal relacin, puesto

que es la base para la valuacin de la empresa.

INFLUENCIA DE LA INFLACIN
Evidentemente la inflacin se ha convertido en parte importante
del medio ambiente econmico, ya que influye determinantemente en
las decisiones financieras produciendo ciertos efectos tales como:

Las tasas de inters: que significa que al haber una elevacin en la

tasa inflacionaria implica una alta o incremento en los costos de
obtencin de fondos por parte de la empresa.

Dificultades de planeacin: se refiere a las decisiones a largo plazo

sobre las que operan las empresas y que se ven amenazadas por la
inflacin, puesto que el cambio en el valor de los costos no permite
mantener pronsticos exactos.

Demanda de capital: es el monto del capital requerido para realizar

las inversiones, por lo tanto, cuando se vendan los inventarios se

reemplazarn con bienes ms costosos lo que ejerce presin sobre los

administradores para obtener capital adicional.

Problemas contables: las altas tasas de inflacin influyen sobre las

utilidades reportadas, siendo stas mas altas que las ventas

de

los

inventarios

bajos

costos,

originando

una

valuacin

inadecuada de los inventarios y los cargos de depreciacin, dando

como resultado impuestos sobre ingre sos mas altos y flujos de
efectivos reducidos.
En consecuencia la inflacin es un molesto y desafiante factor
para los administradores financieros.

OPTIMIZACIN DEL RENDIMIENTO DEL

CAPITAL

En efecto, tal como seala Van Horne (1992, p.844), el

rendimiento sobre el capital, es la tasa de descuento que iguala el
valor actual de la corriente de intereses futuros esperados; por lo
tanto sern todas las utilidades anuales promedio dividido entre el
capital en trminos del valor en libros.
Cabe decir entonces, de acuerdo a lo que expresa el autor que
la optimizacin de este rendimiento del capital radica en buscar la
factibilidad de la realizacin tanto del efectivo como de los valores de
la empresa, para lo cual se hace necesario tomar en cuenta ciertos
aspe ctos de relevancia dentro del rea financiera de la empresa como:

Presupuesto de Capital
Segn Weston / Copeland (1988, p.107), no es mas que el

proceso de gastos a efectuarse durante el transcurso del ao o ms

all de ello.
Por consiguiente, el presupuesto de capital pudiramos definirlo
como el conjunto de partidas de egresos de los cuales dispondr la
empresa en un perodo determinado. Por lo tanto, en ste se deben
tomar decisiones de inversin para as dividir las tcnicas empleadas
por la empresa y los componentes principales del mercado para su
elaboracin, adems el presupuesto de capital deber ser algo
complejo para que de esta manera se garantice la existencia de la
produccin anual dentro de la administracin financiera.

Inversiones
Segn Weston /

Copeland

(1988,

inversiones como un proceso de anlisis y

p.107),

define

las

es el camino a recorrer

para llegar al presupuesto de capital, lo que conlleva a realizar una

lista de posibles inversiones que se deben efectuar para conseguir el
efectivo necesario para la realizacin de cualquier tarea, ste a su vez
debe efectuarse de una manera rpida para que de esta manera el
desenvolvimiento de la organizacin sea efectivo.

Se puede decir de acuerdo a lo anteriormente expuesto, que las

inversiones son una adecuada colocacin del capital excedente, una
vez cubiertos los gastos y egresos pertinentes para as obtener una
elevacin en la liquidez de la empresa y un mejor manejo del flujo de

efectivo.

2.

REVISIN LITERARIA

REDISEO DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA GERENCIA

DE FINANZAS DEL CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACIN Y
DESARROLLO (CIED) REGIN COL/MARACAIBO, elaborada por
Romero y Severeyn, estudiantes de la URBE (1.997), ellos realizaron
una investigacin donde su objetivo fundamental era redisear los
procesos

operacionales de la gerencia de finanzas, lo

representar para la Gerencia de Finanzas el inicio de un plan

cual
de

mejoramiento que permita el logro de las metas operacionales y el

efectivo

manejo

de

los

recursos

disponibles,

satisfaciendo

las

especificaciones y exigencias requeridas. La metodologa fue de tipo

aplicada y de carcter descriptivo-analtico, considerndose el diseo
de la investigacin como no experimental, descriptivo transaccional.
La poblacin estuvo conformada por un supervisor y siete analistas
que integran la Unidad de Finanzas, mientras que la recoleccin de
datos se llev a cabo mediante observaciones directas, estudios

documentales y un formato de entrevistas estructurales, dirigidas a la

poblacin en cuestin.

Linares y Mavarez, (1997),

realizaron una investigacin

basada

en

una

PROPUESTA

PARA

LA

CREACIN

DEL

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL DE LA C.A.

METRO DE MARACAIBO (METROMARA), cuyos objetivos estuvieron
enmarcados en el propsito fundamental de instrumentar una unidad
estructurada y organizadamente funcional que ejecute todas las
actividades inherentes al Recurso Humano. El estudio fue de tipo
descriptivo, la metodologa utilizada para la medicin de la variable
fue la aplicacin de un cuestionario de 19 tems contentivo de 12
preguntas de opcin mltiple y 7 de tipo dicotmico y fue aplicado a
una poblacin representada por 7 jefes de la Gerencia existente. La
propuesta final fue de una Unidad
Gerencia de administracin

administrativa adscrita a la

que contar con: 1

coordinador de

personal, 1 asistente, 1 secretaria y un asesor staff. Durante la

investigacin se pudo detectar: fallas en el manejo de los recursos
humanos existentes, debido a la falta de una unidad organizativa
dentro de toda la estructura que se encargar nicamente del
personal, as mismo se establecieron prioritariamente las funciones
polticas y normas que regirn el departamento de administracin de
personal, ya que se detect que los trabajadores no gozan de buenos
beneficios socioeconmicos en contraprestacin de sus servicios.

Otros estudios investigados acerca del tema que se est

tratando, los seores Pineda Zukeydy y Romero Tamara (1996),

estudiaron

trabajaron

ADMINISTRADOR

sobre

FINANCIERO

el

DISEO

INTEGRAL

DEL

PERFIL

REQUERIDO

DEL
PARA

MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIN FINANCIERA DE

LAS

GERENCIAS DE MARAVEN, S.A., la investigacin tuvo como objeto

primordial el diseo del perfil del cargo del Administrador Financiero
Integral

requerido

para

mejorar

la

gestin

financiera

de

las

administraciones en las diferentes gerencias de la Divisin de

Operaciones de Produccin de Maraven, S.A., en trminos de
competencia. La realizacin de esta investigacin permitir solicitar
un profesional con conocimiento y habilidad para actuar en calidad
de asesor y controlador de un rea especfica dentro de la empresa,
garantizando as el xito de las administraciones.
El proyecto tuvo una poblacin de 261 administradores y una
muestra de 168. Los resultados obtenidos demostraron lo siguiente:
personas que ocupaban cargos administrativos de ndole financiero se
distribuyeron de la siguiente manera: 40% profesionales de las
Ciencias Econmicas y Administrativas, 23% tcnicos Superiores
universitarios en reas afines a la industria, 20% Bachilleres y 17%
profesionales del ramo de la ingeniera, donde

se

obtuvo

los

resultados siguientes: el administrador financiero integral se define

como un profesional de las ciencias econmicas y sociales, con 5 a 10

aos de en el rea financiera, con conocimientos

habilidad

contable, manejo del mayor financiero y sistemas presupuestarios de

Maraven,

S.A.

conocimientos

de

los

niveles

de

delegacin

documentacin financiera, entre otras.

La investigacin realizada por el Seor: Prez Sarmiento, Ramn

Segundo (1.993) basada en un estudio sobre el DISEO DEL
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE FONDOS DE AVANCES PARA LA
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO ZULIA. Los resultados
obtenidos

y trasladada

a una tabla de datos concluyen con un

Diseo del Departamento de Control de Fondos para la Contralora

General del Estado Zulia, la cual estuvo basada en disear el
departamento para la distribucin efectiva y eficaz de los fondos del
Estado. La metodologa en que se basaron estuvo compuesta por las
entrevistas personales y la observacin directa, consulta bibliogrfica
y la asesora de expertos en la materia de estructuracin del
Departamento, la cual tiene como objetivo el de ayudar al desarrollo
de la Institucin y lograr l optimizacin de los procesos de las
actividades de desarrollo en la seccin de control de fondos de
avances. Esta busca satisfacer una serie de necesidades con la

finalidad de obtener un mayor control y fiscalizacin de los ingresos

pblicos y su distribucin, asumiendo la Contralora General

del

Estado, nuevas polticas y funciones que amplen a su vez estudio y

anlisis de nuevas leyes y sus reglamentos.

Perdomo Bencomo Douglas A. (1.993) en su trabajo titulado DISEO

DE UNA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE L A EMPRESA PINTURAS
INTERNACIONAL,

C.A.

para

optar

al

ttulo

de

Administracin Pblica de la Universidad del Zulia,

resultados obtenidos arrojaron la inexistencia

Licenciado

en

los

del departamento en

s, lo cual genera un adecuado lineamiento de los procedimientos, al

igual que un deficiente registro de todas las actividades que se realiza
con las transacciones. La metodologa utilizada en la investigacin es
la observacin directa y las entrevistas, la conversacin directa y la
recoleccin de informacin mediante textos y folletos. Uno de los
beneficios relevantes que tiene este diseo es que se lleva una mejor
clasificacin,

verificacin,

registro,

control,

identificacin

contabilizacin de todas las actividades que se realizan en el

departamento de administracin, generando para la empresa mayores
beneficios de manejo de dinero.

3.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

CAPITAL DE TRABAJO:

Se considera la cantidad de activos

circulantes que representan la porcin de la inversin

disponible

para las operaciones normales

del negocio. Vanhorne / Wachowicz,

(1.992, p.250).

DEPARTAMENTO: Area, divisin o rama de una empresa sobre

la cual un administrador tiene autoridad respecto al desempeo de
actividades o resultados especficos. Mrquez / Prado (1.995, p.72).

DESCRIPCIN
administrativo

de

DE

presentar

CARGOS:
con

Comprende

formalidad

el

por

proceso

escrito

las

especificaciones y caractersticas tcnicas, laborales y personales que

requieren ser satisfechas para garantizar el desempeo del personal
en sus respectivos puestos y seguir los cargos asignados. Suarez
(1.993, p.104).

FONDOS

EQUILIBRADOS:

Son

los

montos

de

financiamientos externos que se necesitan para el equilibrio del

Balance General proforma en el estado Financiero, segn el mtodo
de clculo de estimacin. Vanhorne / Wachowicz, (1.992, p.320).

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL:

Es

representada

generalmente con el organigrama, a travs de ella son asignadas las

tareas a los empleados, delegando suficiente autoridad, estableciendo

relaciones y responsabilidades entre los grupos. Santander, (1994, p.
356).

INVERSIN: Formacin o incremento neto del capital. La

inversin de un determinado perodo de tiempo viene dada por la
diferencia entre el capital existente al final y al consumo de dicho
perodo, expresado por Suarez (1992 p. 160).

MAXIMIZACIN DE UTIIDADES:

Se

considera

una

alternativa de la maximizacin del patrimonio del accionista, la cual

consiste en aumentar hasta donde sea posible el monto de las
ganancias en el lapso ms corto. Bolten, (1990, p. 38).

MISIN: Sentido bsico de direccin de la organizacin, que

incluye su propsito social, as como los objetivos de su sistema
productivo, operativo y administrativo vigente. Consiste en su razn
de existencia que la distingue de todas las dems. Quigley (1.995,
p.28).

NORMA: Gua o propsito que conduce las actividades en la

direccin deseada, a travs de contenidos especficos y correctos.
Melinkoff (1.990, p.28).

POLITCAS: Conceptos o afirmaciones de carcter general que

guan el pensamiento en la toma de decisiones; la esencia de las
polticas es la existencia de discrecin, dentro de ciertos lmites en la
toma de decisiones. Koonts/Odonnell, (1.991. p. 98).

RIESGO FINANCIERO: Se considera la posibilidad de que la

empresa no pueda cubrir los costos financieros. Weston / Copeland
(1993, p.446).

OPTIMIZACIN:

Es

el

proceso

sistemtico

de

resolucin

seguido para alcanzar la solucin optima (mximo y mnimo) de la

funcin objetivo y verificar las restricciones de todo tipo

la

cual

limitan la consecucin del objetivo. Snchez, (1990, p. 49).

VISIN: Orientacin y pronstico de la organizacin en el

futuro, con respecto al desarrollo, alcance y crecimiento de su sistema
en general, con el firme propsito de hacer realidad los objetivos
planificados por la gerencia. La visin consiste en la proyeccin de la
existencia de la empresa a largo plazo y como se pretende distinguir
de las dems de su tipo. Quigley (1.995, p.32).

4.

SISTEMA DE VARIABLES
La investigacin presentada tiene como objeto fundamental el

Diseo de una Unidad de Finanzas para la Empresa Inversora El

Tringulo, C.A., en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo

descriptivo, existiendo de esta manera una sola variable, la cual es:
UNIDAD DE FINANZAS

4.1. DEFINICIN CONCEPTUAL

Finanzas: Segn Guitman (1992, p.5), las finanzas son el arte
y la ciencia de administrar dinero.

Unidad: Segn Guitman (1992, p.280), es la parte de un

negocio, es decir un rea en especfica que cumple con determinadas
funciones y que contribuye a las operaciones reales de la empresa.

Segn el mismo autor, la Unidad de Finanzas es el rea dentro

de las empresas que se ocupa de los procesos y aspectos relacionados
con la transferencia de dinero, as como la

coordinacin

de

actividades tan variadas, como la presupuestacin, los pronsticos

financieros, la administracin de efectivo, la administracin

de

crdito, el anlisis de las inversiones y la obtencin de fondos.

Segn Bolten (1993, p.52), la Unidad de Finanzas es el
coordinador

principal

del plan de

utilidades,

incluyndose

las

decisiones relativas en que se debe invertir y como se van a financiar

las inversiones, con el fin de lograr al mximo los objetivos fijados, y
se pueda reflejar esta unidad como una funcin de asesora.

4.2. DEFINICIN OPERACIONAL

Es el rea o departamento encargado de administrar los
recursos, el flujo de efectivo, as como de todas las

funciones

relacionadas con el financiamiento, inversin y rendimiento del

capital, de una organizacin existente. La Unidad de

Finanzas

es

parte importante para la empresa, ya que controla todos los procesos

que involucran la actividad econmica de la misma, tales como
procesos de cobranza y cuentas por pagar, adems que en ella se
toman decisiones determinantes para las negociaciones y correcta
administracin de los recursos que dispone la empresa. Esta Unidad
debe ser manejada preferiblemente por un Administrador, ya que se
considera la persona idnea, poseedora de los conocimientos y
destrezas que se requieren en esta rea.

4.3. INDICADORES

Estructura organizacional.
Delimitacin de funciones.
Polticas internas.
Perfiles de cargos.
Departamento.
Manejo de Capital.
Capital.

Situacin Financiera.
Polticas de inversin.
Lneas de Autoridad.

Estructura de Cargos.
Criterios Organizacionales.
Criterios Gerenciales para la toma de decisiones.