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01 DE MAIO, 2008

W. EARL SASSER
HEATHER BECKAHM

Thomas Green:
Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise
Outro dia interminvel no escritrio chegava ao fim. Thomas Green podia sentir o pressgio da
enxaqueca no latejar de suas tmporas. Ao deixar o escritrio central da Dynamics Display em
Boston, a sensao do ar gelado o relaxou-o. Estvamos no dia 5 de fevereiro de 2008. Green no
podia acreditar que, em apenas cinco meses, a promoo de seus sonhos havia se transformado em
um desastre. Quando de sua promoo para a nova posio em setembro ltimo, ele era um talento
em rpida ascenso, porm agora teria muita sorte se chegasse a celebrar um ano de companhia. Seu
chefe, Frank Davis, havia enviado vice-presidente, Shannon McDonald, dois e-mails cidos
criticando o desempenho de Green. Davis e Green tiveram ainda se confrontar-se tanto sobre o estilo
de trabalho quanto as tendncias do mercado. A tenso entre ambos aumentou quando Green apenas
manifestou conformar-se com as previses de vendas feitas por Davis, sem comprometer-se. Green
acreditava que as previses ou eram excepcionalmente otimistas ou acima da capacidade
operacional.
Antes de encerrar o dia, Green havia lido a srie de e-mails trocados a respeito de seu
desempenho e tinha certeza de que Davis estava preparando sua demisso. A ltima mensagem de
Davis deixava claro, para Green, que sua posio como especialista snior de Mercado estava
deriva. Ele no tinha muito tempo para mudar a situao. Naquela tarde, McDonald havia enviado,
naquela tarde, uma solicitao formal questionando-o sobre sua avaliao a respeito de seu
desempenho e como planejava tratar a situao. Diante de tudo isto, Green tomou o rumo de casa e
comeou a analisar o que havia sado errado e o que ele poderia fazer para salvar seu emprego.

Histrico da Indstria e da Empresa


A Dynamic Display foi fundada em 1990 como provedora de servios de autoatendimento para
bancos, por meio caixas de autoatendimento (Automated Teller Machines - ATM). Em 1994, a
companhia criou uma nova diviso orientada para o segmento de viagens e hospitalidade (Travel
and Hospitability), disponibilizando seu primeiro quiosque de autoatendimento para a companhia
area Discover Airlines. J em 2007, a diviso de Viagens e Hospitalidade detinha 60% de market
share, com mais de 1500 quiosques ativos em mais de setenta aeroportos. Entre os clientes incluam-se
companhias areas regionais, nacionais e internacionais, assim como vrios hotis e locadoras de
automveis. Oitenta por cento das receitas da diviso em 2007 vinham das companhias areas, 15%
________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC # 210-P03 a verso traduzida para Portugus do caso # 2095 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base para
discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um gerenciamento
eficaz ou ineficaz.
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de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrnico, mecnico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permisso da Harvard Business School.

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dos hotis e 5% das locadoras de automveis. A Dynamic Display oferecia todo o pacote de servios,
como hardware, software, engenharia e suporte na manuteno.
Os quiosques eram uma opo atrativa para as companhias areas, que rpida e facilmente faziam
o check in de seus passageiros, alm de reduzir os custos operacionais. Os quiosques da empresa no
s reduziam os custos, mas tambm melhoravam o atendimento ao cliente, diminuindo o tempo de
espera dos passageiros e oferecendo informaes importantes para os viajantes. Em 2006, a Forrester
Research estimou que o custo mdio para um passageiro fazer seu check in atravs de um funcionrio
era de U$ 3,02, contra um valor entre U$ 0,14 e U$ 0,32 por check in no quiosque1. A impressionante
economia obtida decorria da transferncia para os prprios passageiros de vrias atividades
repetitivas como escolher ou alterar assentos, ou imprimir e distribuir os vouchers das passagens,
para os prprios passageiros. As companhias areas reduziram as equipes ou deslocaram-nas para
atividades de maior valor agregado, como requisies mais especficas dos clientes ou mesmo
garantindo o atendimento das normas de segurana e de conforto. A reduo de custos era
particularmente importante para as companhias areas, principalmente ao se levar em conta o
perodo de reduo das margens de receita e o contnuo aumento no preo dos combustveis.
As empresas areas tambm ofereciam, agressivamente, outras opes de autoatendimento aos
seus passageiros. Pela internet possibilitavam aos passageiros efetuar todo o processo de check in em
quaisquer locais, por meio do acesso pelo computador pessoal ou do escritrio. A reduo dos custos
era ainda maior no check in pela internet, pois a companhia no precisava comprar ou instalar um
quiosque, alm do que os passageiros imprimiam o boleto da passagem, economizando o papel. De
acordo com um relatrio da Forrester em 2006, o uso dos quiosques havia sido assimilado com 75%
dos passageiros nos EUA satisfeitos com o uso desta facilidade. Por outro lado, a facilidade de check
in pela internet ainda estava em fase de consolidao com um crescimento espetacular, subindo de
menos de 45% dos clientes satisfeitos em 2005 para aproximadamente 64% em 2006.2

Thomas Green: a Trajetria para a posio de Especialista Snior de Mercado


Thomas nasceu em 1979 em Brunswick, na Gergia, filho de um carteiro e de uma secretria de
escola. Durante seu curso na Universidade da Gergia, trabalhou em um armazm e lavava carros,
enquanto estudava para obter o ttulo de bacharel em Economia. Seu primeiro trabalho, em tempo
integral, foi como vendedor na National Business Solution em Atlanta. Green obteve um sucesso
impressionante na diviso de bancos, com enfoque na venda de ATM para bancos regionais do
Sudeste. A Dynamic Displays recrutou-o em maro de 2007, para uma posio de gerente de Contas
na regio Sudeste, atendendo o segmento de Viagens e Hospitalidade. Para Green, a companhia
parecia oferecer uma grande oportunidade para que acelerasse seu crescimento para posies
executivas.
Green surpreendeu a todos na empresa. Em seus primeiros quatro meses como gerente de Contas,
fechou um contrato para uma das maiores empresas de transporte areo, Journey Airlines, para

1 Harteveldt and Epps, Self-Service Check-In Clicks with Travelers, Forrester Report, 23 de Fevereiro de 2007

2 Ibid.

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acelerar a instalao de novos quiosques em vinte aeroportos e suprir a maioria dos locais com
verses atualizadas dos softwares.
Green disse a um amigo ntimo, Eu queria chegar e surpreender a todos na Dynamic Displays.
Isto no ser algo simples de conseguir. Mas eu quero mais do que um cargo de gerentes de contas.
Tenho ouvido que h muitas oportunidades para jovens talentosos no escritrio da matriz e esta ser
minha misso: conseguir ser notado imediatamente.
Os executivos seniores da Dymamic Displays rapidamente notaram o desempenho de Green e
estavam ansiosos por conquistar seu comprometimento com a organizao. Em julho de 2007, Green
participou de uma semana inteira de treinamento na matriz. Shannon McDonald, Vice-presidente da
Diviso, e Mary Jacobs, Diretora Nacional de Vendas, organizaram suas agendas a fim de conhec-lo
melhor. Green e McDonald eram conterrneos; frequentaram a mesma universidade (University of
Georgia). Foi uma empatia imediata, e McDonald parecia ter adotado Green. McDonald teve vrios
encontros com Green, e no final da semana Green soube que havia uma vaga para um especialista
snior de mercado e posicionou-se, agressivamente, como candidato posio. No ms seguinte,
Green fez vrias incurses matriz a fim de encontrar-se com McDonald. Discutiu a respeito de
vrios de seus clientes e McDonald concordou que ele havia em pouco tempo conseguido
desenvolver ideias inusitadas sobre o mercado. Aps um jantar, no qual Green apresentou
explicaes detalhadas sobre as oportunidades de negcio que ele observava e sobre as estratgias
para conquist-las, Mcdonald promoveu-o para a posio de especialista snior de Mercado.
Mcdonald disse a Green Tom, voc obviamente um executivo de Contas brilhante e ambicioso.
Voc conquistou a confiana de seus clientes. Construiu um belo posicionamento para sua promoo
e estou apostando em voc. Creio que este grupo precise de novas perspectivas. Entretanto, tenho
algumas restries quanto sua inexperincia como gestor. At agora voc s ocupou posies de
vendas, mas a posio de Especialista Snior de Mercado muito diferente. Esta nova posio exigir
que pense no s estrategicamente mas tambm taticamente, e voc ter que coordenar suas aes em
diferentes reas e nveis da companhia. Eu espero que voc compense sua inexperincia gerencial
buscando orientao de alguns de nossos gestores mais experientes.
Green foi alocado fora da sede de Boston. A estrutura organizacional da diviso apresentada na
Ilustrao 1. A promoo foi um avano significativo para Green; um Gerente de Contas, que
desejasse juntar-se equipe de Marketing, normalmente teria que primeiro ocupar a posio de
especialista de Mercado, para ento, vrios anos depois, alcanar a posio de snior. Os demais
especialistas seniores de Mercado da Diviso estavam na casa dos quarenta anos. Green tinha 28
anos. Seu salrio agora era de U$ 125 mil, uma progresso de 50% sobre seu salrio anterior.
Os especialistas seniores de Mercado eram responsveis por identificar tendncias na indstria,
avaliar novas oportunidades de negcio e definir metas de vendas. Alm disso, os especialistas
desenvolviam estratgias gerais de mercado e especficas para clientes, de forma a ajudar os gerentes
de Conta a obterem suas vendas. Green supervisionava diretamente os dois especialistas de Mercado
da regio. Reportava-se a para Frank Davis, o diretor de Marketing. Recentemente Davis havia
recentemente sido promovido da posio que Green acabara de assumir (veja a Ilustrao 2 para
maiores informaes).

Aps a Promoo de Green


A promoo de Green tornou-se efetiva em 10 de setembro de 2007. McDonald passou pelo
escritrio de Green no primeiro dia e disse-lhe, Tom, voc est lidando com uma situao delicada
com relao ao Frank Davis. Frank esperava poder ter escolhido o novo especialista snior de
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Mercado e este no seria voc. Voc ter que lidar com quaisquer consequncias decorrentes deste
fato. Voc recebeu uma oportunidade nada habitual com esta promoo. No me desaponte.
Green usou quase toda a sua primeira semana para revisar as vendas de 2006 e 2007. Passou a
prxima semana com seu chefe, Frank Davis, fazendo um tour pelas maiores companhias areas do
segmento. No final da semana, Davis disse a Green Ns tivemos excelentes visitas esta semana e os
clientes responderam bem s suas ideias. Entretanto, acredito que poderamos ter sido mais eficazes
se tivssemos sido capazes de oferecer aos nossos clientes alguns dados de mercado. Quando voc
estiver visitando por conta prpria, espero que invista mais tempo preparando-se para as reunies
com os clientes e desenvolvendo detalhes que respaldem suas propostas. Reconheo que voc
precisar de algum tempo para ganhar a velocidade da nova posio contudo, fico na expectativa
que possa comear logo a desenvolver algumas novas estratgias para a sua regio.
Em seguida, Green visitou clientes, especialistas de Mercado, e os Gerentes de Conta em Nova
York, Atlanta e Orlando. Alm destas viagens, a agenda pessoal de Green estava complicada. Ele
estava tentando moradia em Boston, organizando sua mudana para l e procurando manter o
relacionamento com sua namorada em Atlanta.
Em 8 de outubro, Green participou do Plano de Metas de 2008, no qual Davis apresentou as
projees de vendas para o ano seguinte. Esta era a primeira vez que Green participava de um
processo de planejamento e projeo de vendas. J que Davis ocupava a posio de Green quando as
projees foram feitas, os nmeros da regio Leste haviam sido trabalhados sem as consideraes de
Green. Durante a reunio, Davis ratificou o desempenho esperado de todos os especialistas e seus
times. As avaliaes de desempenho seriam baseadas na capacidade de alcanar ou superar os
objetivos. Green ficou surpreso com os nmeros que Davis havia proposto: uma estimativa de 10% de
crescimento para a regio Leste.
De acordo com Green, os nmeros pro froma de Frank Davis estavam sem embasamento. Tenho
discutido com nossos executivos de Conta e no h como alcanar um crescimento de dois dgitos em
2008. As metas de vendas que Frank definiu para a minha regio so completamente irreais. Durante
a reunio, manifestei minha preocupao com minhas metas e que seria impossvel alcan-las. Eu
no podia acreditar que fora o nico com coragem para expressar isso. Depois da reunio, Frank me
parou no corredor e comentou a respeito das grandes oportunidades no mercado. Ouvi
educadamente, entretanto, o tempo que passei com os clientes me deu todos os motivos para duvidar
das expectativas de Frank.
Davis demonstrava visivelmente que estava desgostoso com a manifestao pblica de oposio
de Green durante a reunio. Davis comentou com McDonald: A atitude negativa de Thomas algo
que no precisamos nesta equipe. Os diretores esperam que esta Diviso seja a engrenagem que
move a companhia. Ns temos conseguido um CAGR3 acima de 10% nos ltimos cinco anos. Os
indicadores de mercado so positivos e com a estratgia correta meus nmeros so possveis de
alcanar. Os segmentos hoteleiro e de locadoras de carros esto virtualmente intocados at agora. O
problema de Thomas que ele est com uma perspectiva muito conservadora. Ele pensa como um
gerente de Contas preocupado apenas com a meta de vendas. Em uma posio de especialista snior
de Mercado, ele teria que pensar fora da caixa e desenvolver estratgias que permitissem alcanar
metas agressivas de crescimento.

CAGR (Compound Annual Growth Rate) - Taxa anual de crescimento no perodo.

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Encontro com Frank Davis


Era costume fazer uma avaliao informal dos profissionais da Dynamic Displays no primeiro ou
segundo ms aps uma promoo. Green ficou bem preocupado quando viu que o convite para uma
reunio com Davis sobre seu desempenho aparecera em sua agenda de compromissos do Outlook.
No dia 15 de outubro de 2007, Green encontrou-se com Davis para discutir seu desempenho at
aquele momento. Para surpresa de Green, Davis havia preparado uma lista de problemas
encontrados no seu trabalho em seu primeiro ms na nova posio.
Davis mal olhou nos olhos de Green e comeou. Thomas, voc no tem feito um bom trabalho
quanto a manter-me informado sobre seus compromissos. Por exemplo, nesta ltima quinta-feira,
tentei localiz-lo e seu Outlook indicava que voc estava em Orlando. Eu precisava que voc me
enviasse informaes sobre uma de nossas Contas. Voc no respondia ao telefone. Acabei por ligar
para um dos gerentes de conta em Orlando e ele me disse que voc havia retornado no dia anterior.
Para piorar as coisas, eu havia pedido que voc enviasse um relatrio naquele mesmo dia sobre a
oportunidade de um novo quiosque em Tampa e eu no o recebi.
Completamente surpreso, Green respondeu, Eu decidi ir para Atlanta um dia antes, uma vez que
j havia conquistado uma excelente oportunidade por l (Orlando). Havia a possibilidade de
encontrar-me com o VP de compras de um dos clientes em Atlanta e me pareceu que seria mais
produtivo do que ficar em Orlando, sem qualquer agenda.
Davis continuou, Em 20 de setembro, eu pedi que voc verificasse por que o VIP Group Hotel
no havia comprado quaisquer de nossos quiosques. Depois de trs solicitaes, continuo sem
resposta alguma de voc. Da mesma forma, duas semanas atrs, solicitei a posio sobre a diviso de
jatos da Journey Airlines. Entretanto, no recebi qualquer atualizao sua at o momento. Tambm
solicitei a estrutura organizacional de dois clientes em Charlott e Raleigh. Voc se recorda do que
respondeu? Voc disse, Qual a importncia destas informaes? Esto na minha cabea. Thomas,
ns podemos fazer bom uso destas informaes elas podem auxiliar-nos na elaborao de
estratgias que nos aproximem dos tomadores de deciso daquelas companhias. Quero os quadros na
minha mesa at o final da semana.
Davis e Green ficaram as prximas duas horas discutindo os vrios incidentes e buscando uma
forma de amenizar a situao.
Posteriormente, Green comentou com um gerente de outro grupo, No consigo pensar em outra
razo para as crticas de Davis sobre o meu desempenho, seno como resultado direto dos meus
comentrios sobre a validade das projees feitas durante a reunio de Planejamento de Metas. Eu
desconhecia a percepo negativa dele sobre meu trabalho. Frank ficou duas horas fazendo
comentrios sobre meu estilo de trabalho. Quem podia imaginar que ele se preocuparia com a
atualizao da minha agenda do Outlook, em vez de se preocupar com assuntos realmente
importantes?
Alguns dias depois da reunio, Davis mandou um e-mail a McDonald, aquela que havia
promovido Green, enfatizando os tpicos discutidos na reunio deles e copiando Green na
comunicao (Ilustrao 3).

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Trs Meses Depois: o Problema Continua


Depois do encontro do dia 15 de outubro, Green encontrou-se com o diretor nacional de Vendas e
o diretor de Desenvolvimento de Softwares. Green tinha seu foco no desenvolvimento de um novo
software, que possibilitasse incrementar e promover vendas cruzadase que permitissem aos
passageiros das companhias areas fazer o upgrade de assento; dispor da escolha das refeies, da
entrega de revistas ou de livros no prprio voo; bem como fazer reservas de hotel e locao de carro
no destino. De acordo com Green, S poderemos crescer se formos capazes de convencer as
companhias areas de que nossos produtos criam oportunidades de gerao de receitas e outras
vantagens atravs do check in pela internet. Entretanto, estes programas podem exigir meses de
desenvolvimento e no tero impacto nas vendas de 2008.
Green investiu quase todos os meses de novembro, dezembro e janeiro trabalhando de forma
independente no projeto do software especial e viajando para encontrar-se com especialistas de
mercado e vrios clientes. Conforme um dos especialistas de mercado que acompanhou Green em
vrias das reunies Thomas genial na venda de suas ideias aos clientes. carismtico e pensa
muito rpido. Posso afirmar que ele tem refletido muito sobre as estratgias e eu gosto muito de
trabalhar com ele. No entanto, os clientes j comearam a pressionar por dados que possam garantir a
reduo dos seus custos. Tamb m esto exigindo memorandos e apresentaes que possam ser
encaminhados aos seus superiores, a fim de justificar o investimento. Thomas realmente no
trabalhou este ponto. Ele preferiria discutir estes temas pessoalmente.
Durante este perodo, Green evitou, sempre que possvel, qualquer interao com Davis. Green
continuava a comentar com outras equipes sobre sua discordncia quanto aos nmeros apresentados
por seu chefe em relao a 2008. Green afirmou, Com a contnua dificuldade financeira na indstria
area e a preferncia por solues via internet, no vejo como conseguir um crescimento significativo
nos investimentos deste ano. Davis mantm-se firme nas suas projees inalcanveis. Eu continuo
determinado a discordar de suas projees. Sei que meu humor terrvel. Meu entusiasmo pelo
trabalho acabou. Devo dizer, entretanto, que tenho tido excelentes discusses com gestores de outras
divises da Dynamic Displays e eles tm me apoiado. Eles me dizem para permanecer firme nas
minhas posies.
No dia 28 de janeiro, Davis conduziu outra avaliao de desempenho com Green, concentrando-se
nas contnuas deficincias de Green quanto ao seu trabalho e sua atitude. Aps a reunio, Davis
enviou um e-mail para McDonald, enfatizando os tpicos discutidos com Green (Ilustrao 4). Green
no fra copiado nesta mensagem, mas algum enviou-lhe uma cpia pelo e-mail pessoal. McDonald
reuniu-se com Davis no dia seguinte para esclarecer o problema. Davis disse a McDonald, Estou
verdadeiramente desapontado com o trabalho de Green. Ele um jovem inteligente e capaz, mas no
creio que esteja fazendo seu melhor.
Em resposta s consideraes de Davis, McDonald enviou uma mensagem curta para Green
(Ilustrao 5), solicitando seu ponto de vista sobre a situao.
Green disse a um amigo prximo, notrio que Davis quer se ver livre de min. Ele est se
preparando para isso.

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Prxima Ao de Green
To logo Green pegou a rodovia I-93 em direo sua nova residncia em North Andover,
relembrou a srie de eventos e subsequentes e-mails. Green reconhecia que no havia dedicado muita
ateno s polticas internas da companhia quando aceitou a promoo. Ele havia esteve
pessoalmente com McDonald apenas duas vezes desde que havia sido transferido para o escritrio
central. Havia se preocupado com a atividade em si e em atender s expectativas de McDonald.
Agora parece que no possua mais aliados na empresa. O e-mail de hoje enviado por McDonald
inquietou-o. Uma vez que fora McDonald quem avaliara sua promoo, Green assumiu que teria o
seu apoio. Se realmente Davis estava tentando demiti-lo, Green perguntou-se do lado de quem
McDonald ficaria.
Varias questes permaneciam nos pensamentos de Green. O que faria a seguir? Agendar uma
reunio com McDonald? Enviar para McDonald um memorando detalhado? Fazer o que Davis
mandou e ficar calado, apesar de estar convencido de que as projees estavam inflacionadas? Era
sua a responsabilidade de questionar as projees de Davis? Talvez contatar um head hunter e
comear a procurar outro trabalho? Ele precisava decidir-se antes de responder ao e-mail de
McDonald. Na prxima semana, sua primeira parcela do crdito imobilirio venceria e os mveis que
havia comprado estavam programados para chegar. Este no era certamente o melhor momento para
ficar sem emprego e o ano de 2008 parecia prometer muito estresse para Thomas Green.

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Executivos
de Conta
(3)

(4)

(4)

(3)

Organograma Resumido da Diviso de Viagem e Hospitabilidade da Dynamics Displays em 2007

(3)

(3)

2 H seis especialistas tcnicos (um para cada territrio)

1 H trs especialistas seniores de mercado (um para cada regio) e seis especialistas de mercado (um para cada territrio). Thomas Green o especialista para a regio Leste

Ilustrao 1

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-8-

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(3)

Northwest
US, West
Canada,
Alaska,
Hawaii

(4)

Southwest
US

North American
Western Region
Sales Manager
Kent Walsh

Technical
Specialists2

Service/
Maintenance
Director
John Kofalt

(4)

North East
US, Eastern
Canada

(3)

Southeast
US

North American
Eastern Region Sales
Manager
Mark Washington

National Sales
Director
Mary Jacobs

(3)

North
Central US

(3)

South
Central US

North American
Central Sales
Manager
Christine Raven

Software
Development
Director
Robert Hartley

There were six technical specialists (one for each territory)

There were three senior market specialists (one for each region) and six market specialists (one for each territory). Thomas
Green was the market specialist for Eastern Region

Account
Executives

Market
Specialists1

Senior Market
Specialists1
Thomas Green
Jack Brown
Michelle Jones

Marketing
Director
Frank Davis

Travel Division
Vice President
Shannon
McDonald

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Thomas Green: Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise

Ilustrao 2 Mini-Cvs

Thomas Green (28 anos) Especialista Snior de Mercado


Thomas Green iniciou sua carreira como gerente de contas na National Business Solutions em
Atlanta, Gergia. Permaneceu seis anos como gerente de contas no Banking Division, vendendo
ATMs para bancos regionais em todo o sudeste. Em maro de 2007, ingressou na Dynamic Displays
como gerente de contas na diviso de Travel and Hospitabily (Viagens e Hospitalidade). Atualmente
o especialista snior de mercado para a regio leste da Amrica do Norte. Green formado com
honras (summa cum laude) na University of Georgia, com o ttulo de bacharel em economia obtido em
2001.

Frank Davis (45 anos ) Diretor de Marketing


Frank Davis um veterano com 17 anos na Dynamic Displays. Ingressou na companhia em 1980
como gerentes de contas na Financial Services Solutions Division. Tambm ocupou posies como a
de gerente de contas, especialista de mercado, especialista snior de mercado na diviso de Travel e
Hospitability. Frank Davis atualmente diretor de marketing na diviso de Travel e Hospitability.
Antes da Dynamic Displays, Davis trabalhou como representante de vendas para a Advanced
Telecommunications Services, vendendo sistemas de telefone PABX para grandes corporaes.
formado em Histria pela New York University (1986) e fez um MBA Executivo na Sulfolk
University, Sawyer Business School (2002).

Shannon McDonald (42 anos) Vice-Presidente de Diviso


Com reporte para o Chairman da Dynamic Displays, Chief Executive Officer (CEO) e Presidente,
Sam Costelo, Shannon McDonald foi promovida a VP de Diviso em novembro de 2006 e
responsvel por todos os aspectos relacionados aos negcios da diviso de Viagem e Hospitalidade
(Travel and Hospitability). Anteriormente, McDonald fra a responsvel por conduzir a rea de
autoatendimento da Dynamic Displays para com as maiores companhias areas dos Estados Unidos.
A Sra. McDonald ocupou tambm posies como consultora estratgica na Chicago Consulting Grup
nas prticas de Viagem e Turismo (Travel and Tourism) e como analista de marketing na Quest
Airlines. Detm o ttulo de bacharel em marketing pela University of Georgia (1987) e um MBA na
Northwesterns Kellogg School of Management (1992).

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Thomas Green: Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise

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Ilustrao 3 19/10/2007 E-mail referente ao desempenho de Green


DE: FRANK DAVIS <EDAVIS@dynamicdisplays.com>
PARA: SHANNON MCDONALD SMCDONALD@dynamicdisplays.com
CPIA: THOMAS GREEN TGREEN@dynamicdisplays.com
ENVIADO: SEXTA-FEIRA, 19 OUTUBRO, 2007 - 15:48:32hs
ASSUNTO: THOMAS GREEN
Desde que Thomas assumiu a posio de especialista snior de mercado em 10 de setembro
de 2007, vrios incidentes relativos ao mau julgamento e comportamento questionvel tm-me
preocupado. Thomas e eu conversamos sobre a maioria destes incidentes quando eles ocorreram.
Entretanto, concluo que tenhamos que ter uma discusso geral sobre seu desempenho e assim
desenvolver uma estratgia para melhorar seu estilo de trabalho. Durante a reunio de 15 de outubro
de 2007, revisamos vrios problemas, dentre eles:
1.

Thomas no me informou sobre seus planos e na atualizao de sua agenda.

2.

Ele no d retorno quando lhe pedimos informaes.

3.

A falta de entusiasmo de Thomas problemtica. Ele tem o direito e a obrigao de


questionar aqueles aspectos de nossos planos que acredita ilgicos ou impossveis, contudo,
o tipo de reatividade que ele demonstrou na reunio de Planejamento de Metas no dia 8 de
outubro perigoso para a organizao e inaceitvel para mim.

Thomas parece ter aceito bem as minhas crticas e me garantiu que faria o que fosse necessrio
para ter sucesso na sua funo. Ns acordamos que iremos discutir seu desempenho novamente no
meio de novembro. Neste nterim, espero que ele adote as seguintes medidas corretivas:
1.

Organizar-se para reunies focadas quando negociando com especialistas, gerentes de contas
e clientes. Definir uma estratgia especifica de comunicao quando em uma visita, tendo
consigo todas as informaes e materiais de venda necessrios. Parar de agendar visitas
somente com o propsito de encontrar-se com as pessoas.

2.

Atualizar sua agenda eletrnica do Outlook regularmente e sempre retornar as chamadas do


escritrio imediatamente.

3.

Dar feedback quanto s minhas solicitaes de maneira regular. Thomas afirma agora
reconhecer que minhas solicitaes no so meros lembretes, mas ligaes para solicitar
informaes de que eu realmente preciso.

4.

Demonstrar uma atitude mais positiva, tanto dentro quanto fora da companhia.

Frank R. Davis
Travel and Hospitability Marketing Director
Dynamic Displays
212-314-1420
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Thomas Green: Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise

Ilustrao 4 30/1/2008 E-mail referente ao desempenho de Green


DE: FRANK DAVIS <EDAVIS@dynamicdisplays.com>
PARA: SHANNON MCDONALD SMCDONALD@dynamicdisplays.com
ENVIADO: QUARTA-FEIRA, 30 JANEIRO, 2008 - 16:28:12hs
ASSUNTO: THOMAS GREEN
Em 19 de outubro de 2007, enviei a voc um e-mail comunicando minhas preocupaes quanto s
atitudes e ao desempenho de Thomas. No dia 28 de janeiro de 2007, Thomas e eu tivemos uma outra
reunio sobre este tema. Gostaria de resumir nossa discusso.
Thomas desperdia um tempo significativo reclamando dos problemas de venda para nossos
clientes atuais e para aqueles em prospeco, e quase nenhum tempo desenvolvendo abordagens
estratgicas ou tticas efetivas de vendas. Eu informei-lhe que seu trabalho vender para os clientes e
no concordar com a alegao deles quanto s desvantagens de nossos produtos ou da capacidade
ociosa no mercado.
Disse a Thomas que sua atitude e ausncia de entusiasmo so inconsistentes com os padres da
Dynamic Displays e poderiam culminar em um resultado nada agradvel. Thomas me disse que se
sentia como se eu quisesse gerenciar cada um de seus passos. aqui que acredito tenhamos
desvelado a causa dos problemas. Eu questionei-o sobre qual nova abordagem de marketing, ou
mesmo rascunho, ele tenha documentou nos ltimos cinco meses. Sua resposta foi, Nada est
documentado. Quando percebi que no haviam quaisquer novos clientes em foco e nenhuma
criatividade no marketing, senti que precisava gerenciar os detalhes. E comuniquei isto ao Thomas.
Nesse momento, mostrei-lhe vrias apresentaes em Power Point, planilhas e e-mails que
Michelle Jones, a especialista snior de mercado da Regio Oeste, havia usado para desenhar a
estratgia e dar sustentao aos seus esforos de vendas. medida que analisvamos o material,
Thomas afirmou que todo esses e-mails, apresentaes maravilhosas e planilhas, eram atitudes
polticas e no combinavam com seu estilo pessoal de abordagem. Disse-lhe que no se tratava
apenas de boa poltica, mas que tambm demonstravam ao chefe o quanto efetivamente estava
trabalhando.
Thomas, finalmente, concordou com os erros e deficincias que lhe tenho apresentado. Prometeu
desenvolver uma abordagem criativa de marketing e manter-me informado sobre seu progresso.
Espero que estas promessas se materializem nos prximos 30 dias. Caso contrrio, eu recomendo que
isolemos Thomas e imediatamente procuremos um substituto competente para esta posio de
extrema importncia.

Frank R. Davis
Travel and Hospitability Marketing Director
Dynamic Displays
212-314-1420
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Thomas Green: Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise

210-P03

Ilustrao 5 05/02/2008 E-mail de McDonald para Green


DE: SHANNON MCDONALD SMCDONALD@dynamicdisplays.com
PARA: THOMAS GREEN TGREEN@dynamicdisplays.com
CPIA: FRANK DAVIS <EDAVIS@dynamicdisplays.com>
ENVIADO: TERA-FEIRA, 05 FEVEREIRO, 2008 - 8:38:53hs
ASSUNTO: DESEMPENHO
Frank Davis apresentou-me o ponto de vista dele sobre o seu desempenho. Creio que todos ns
temos que atuar de forma a corrigir esta situao, o que lamentvel. Nesse sentido, gostaria de
receber suas consideraes sobre o seu desempenho atual e saber quais as suas aes, nas reas
especficas, que demandam melhorias.
Espero que possamos resolver isto imediatamente. Apreciaria discutir estes tpicos com voc em
detalhes, entretanto, primeiramente gostaria de receber suas consideraes por escrito.

Sghannon A. McDonald
Travel and Hospitability Group Vice-President
Dynamic Displays
212-314-141

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